Valor Ganado1

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VALOR GANADO
Conoceremos las diferencias entre la reserva de contingencia y la reserva de gestión,
aprenderemos sus características principales y como realizar el cálculo de las mismas.
Cual es la diferencia entre la reserva de contingencia y la
reserva de gestión del proyecto.
La reserva de contingencia del Proyecto
La reserva de contingencia del Proyecto se usa para manejar o mitigar los riesgos
identificados en la planificación del Proyecto
Definición: La reserva de contingencias del Proyecto es el presupuesto, dentro de la línea
base de costos del Proyecto, que se destina a los riesgos identificados para los que se
desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Se contemplan a menudo como la
parte del presupuesto destinada a cubrir los “conocidos-desconocidos” susceptibles de
afectar al proyecto. La reserva de contingencias del Proyecto pueden cubrir una actividad
específica, la totalidad del Proyecto, o ambas.
VALOR GANADO
La reserva de contingencia del Proyecto
Alcance:
Las reservas para contingencias son costes reservados a eventos probables pero no seguros dentro del
Proyecto. Con esto se evita asignar un coste exagerado, incluyendo un colchón o padding ante la posibilidad
de algún riesgo del Proyecto. Esta reserva se comparte con el equipo del proyecto, tratándose de una
estimación de coste determinado, pública y acotada.
Calculo:
La reserva para contingencias puede definirse como un porcentaje del costo estimado, como un monto fijo, o
puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. Debe identificarse claramente la contingencia
en la documentación de costos. Las reservas para contingencias forman parte de la línea base de costos y
de los requisitos generales de financiamiento del proyecto.
Estimación de Costos:
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas de contingencias para tener en cuenta la incertidumbre
del costo.
Uso de la Reserva de Contingencia:
A medida que se dispone de información más precisa sobre el Proyecto la reserva para contingencias puede
utilizarse, reducirse o eliminarse.
VALOR GANADO
Las reservas de gestión del Proyecto
La reserva de gestión se planifica para afrontar los riesgos que nos vayamos encontrando a 
lo largo de la ejecución del Proyecto
Cual es la diferencia entre la reserva de contingencia y la reserva de gestión del
proyecto. La reservas de contingencia del Proyecto solo se utilizan si los riesgos
identificados (Unknown-Known) se producen. Cuando los riesgos son (Unknown-Unknown),
es decir, que son desconocidos, el patrocinador del proyecto establece una reserva de
gestión para cubrir eventos inesperados que generen impacto en el proyecto.
Las reservas de gestión del Proyecto son: Cantidades específicas del presupuesto del
Proyecto que se retienen por razones de control de gestión del Proyecto. Se reservan para
cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del Proyecto.
VALOR GANADO
Las reservas de gestión del Proyecto
Objetivo: El objetivo de las reservas de gestión del Proyecto es contemplar las variables
“desconocidas-desconocidas” susceptibles de afectar a un Proyecto.
Definición: Forma parte de la línea base del coste y el director del proyecto puede hacer
uso cuando lo considere. Las reservas de gestión del Proyecto tiene en cuenta los costes
derivados de las respuestas a los riesgos detectados en el proceso de Identificar riesgos.
Línea Base del Coste: Las reservas de gestión del Proyecto no se incluye en la línea base
de costos del Proyecto pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos de
financiamiento del proyecto. Cuando se utiliza una cantidad determinada de las reservas de
gestión del Proyecto para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de
gestión utilizada se suma a la línea base de costos, dando lugar a la necesidad de aprobar
un cambio de la línea base de costos del Proyecto.
VALOR GANADO
Las reservas de gestión del Proyecto
El costo de las actividades más el costo por riesgo: determina los costos directos del
EDT del Proyecto.
Los costos directos de la EDT más los costos indirectos: determinan el costo del
proyecto.
Los costos del Proyecto más las reservas por contingencia: determinan la línea base
del costo del Proyecto.
La linea base del costo más la reserva de gestión: determinan el presupuesto total del
Proyecto.
VALOR GANADO
Las reservas de gestión del Proyecto
Riesgos conocidos: Es habitual que se tenga una reserva de gestión destinada a cubrir
aquellos cambios derivados de riesgos desconocidos. Dicha reserva no forma parte de la
línea base del coste y se debe solicitar aprobación al patrocinador para su utilización,
aunque debe estar incluida en el presupuesto del proyecto.
Cálculos económicos: Las reservas de gestión es una reserva de gestión que el Director
de Proyecto puede determinar para aquellos riesgos que se desconocen. Es por la
naturaleza de este tipo de riesgos del Proyecto que esta reserva no puede ser gestionada
porque no forma parte de la línea base del costo.
VALOR GANADO
La diferencia entre las reservas de Proyecto y colchones de 
Proyecto.
Los colchones del Proyecto son estimaciones de coste del Proyecto que oculta el estimador
con el fin de protegerse contra amenazas.
El colchón del Proyecto no se basa en una estimación para un riesgo detectado
previamente: consiste en un simple seguro ante imprevistos que no se ha sido capaz de
preveer y del que no se puede argumentar una razón profesional ante el cliente o
patrocinado del Proyector.
En el caso de las reservas del Proyecto: estas estimaciones son conocidas por todo el
equipo del Proyecto y son usadas en el momento en el que se presenta un riesgo identificado
con anterioridad.
Los colchones del Proyecto son establecidos: por los miembros del equipo de proyecto
para protegerse frente a amenazas y posibles penalizaciones permaneciendo oculto.
VALOR GANADO
La diferencia entre las reservas de Proyecto y colchones de 
Proyecto.
Las reservas son establecidas, conocidas y compartidas por todo el equipo de
proyecto: mientras que los colchones son ocultos e individuales y son utilizados para
protegerse de algunas amenazas.
Transformar los colchones del Proyecto en reservas del Proyecto: ya que el colchón del
Proyecto es ocultado por los estimadores para justificar un aumento de coste del Proyecto. Al
identificar el colchón del Proyecto y convertirlo en reserva del Proyecto, entra a formar parte
de la línea base del coste del Proyecto.
Las reservas del Proyecto son establecidas, compartidas y conocidas por todo el
equipo de proyecto: están asociadas a los riesgos de un conjunto de actividades del
Proyecto. Suelen establecerse para eliminar los colchones, que no son deseados y deben
ser eliminados de la estimación de los costes del proyecto.
VALOR GANADO
Controlar el cronograma tiene como propósito detectar desviaciones en el cronograma y
establecer acciones correctivas y/o preventivas para minimizar el riesgo en el proyecto.
Se utilizan dos métricas de valor ganado (EVM) para medir objetivamente el desempeño del
cronograma:
Índice de desempeño del cronograma (SPI) y la varianza del cronograma (SV)
En resumen, el objetivo es 
determinar el estado actual del 
cronograma del proyecto.
VALOR GANADO
Una de las herramientas más importantes que se utilizan en este proceso es la Gestión del
valor ganado EVM (Earned Value Management) y sirve para saber:
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Si hemos gastado más o menos de lo planeado en un momento determinado.
Si vamos adelantados en cronograma o atrasados.
Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes.
Pronosticar el costo total al finalizar el proyecto teniendo como referencia el trabajo ya
realizado hasta cierta fecha.
Conocer la cantidad de trabajo que me falta y cuánto presupuesto tenemos disponible.
VALOR GANADO
¿QUÉ SE NECESITA PARA LLEVAR 
A CABO LA GESTIÓN DEL VALOR 
GANADO?
VALOR GANADO
Seleccionar un momento (fecha) del proyecto en ejecución.
Conocer el valor planificado (PV: Plan Value), el cronogramaplanificado y
formalmente aprobado del proyecto en términos del costo presupuestado por periodo.
Conocer el costo real (AC: Actual Cost), es el costo real o actual del trabajo
completado en determinado momento.
Conocer el porcentaje de avance del proyecto en un momento determinado.
Convertir el porcentaje en un valor monetario multiplicando el porcentaje y el
presupuesto, esto se conoce como Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del
trabajo realizado.
Antes de ver la explicación paso a paso de cómo se lleva a cabo la gestión del valor
ganado, veamos que es la curva s y las formulas para calcular variaciones y
proyecciones.
VALOR GANADO
Antes de ver la explicación paso a paso de cómo se lleva a cabo la gestión del valor
ganado, veamos que es la curva s y las formulas para calcular variaciones y
proyecciones.
¿QUÉ ES LA CURVA S?
VALOR GANADO
Las curvas S se utilizan para
informar el desempeño de los tres
parámetros de la gestión de valor
ganado, son una representación
gráfica de los costos acumulativos,
las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras
cantidades, trazados en relación
con el tiempo.
LA CURVA S
VALOR GANADO
Las curvas S se utilizan para informar el desempeño de los tres parámetros de la gestión de
valor ganado, son una representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de mano
de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo.
FÓRMULAS PARA LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
Variación del costo / Cost Variance CV = EV – AC
Variación del cronograma / Schedule Variance SV = EV – PV
Índice del desempeño del costo CPI = EV / AC
Cost Perfomance Index
Índice del desempeño del cronograma SPI = EV / PV
Schedule Perfomance Index
VALOR GANADO
Estimación a la conclusión.- cuánto costará el proyecto al finalizar
EAC ( Estimate at Completion)
PROYECCIONES EN COSTOS Y TIEMPOS
Si consideramos que no habrá imprevistos:
EAC = AC + (BAC – EV)
Si consideramos que pueden seguir ocurriendo imprevistos:
EAC = BAC / CPI
EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI)
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI * SPI))
EAC = AC / ETC
VALOR GANADO
PROYECCIONES EN COSTOS Y TIEMPOS
Estimación hasta la conclusión.- ¿cuánto más se necesita para terminar el 
proyecto?
ETC ( Estimate to Complete) ETC = EAC – AC
Índice del desempeño del trabajo por completar
TCPI ( To complete Perfomance Index)
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI > 1: No es bueno, significa que hay que mejorar la eficiencia para no
exceder el presupuesto original.
TCPI < 1: Es bueno. significa que tenemos holgura para gastar más sin que esto
genere un exceso en el costo total del proyecto.
VALOR GANADO
PROYECCIONES EN COSTOS Y TIEMPOS
Variación a la conclusión, VAC ( Variance at Completion)
Diferencia entre el presupuesto y lo que esperamos gastar.
VAC = BAC – EAC
VALOR GANADO
Controlar los costos es detectar desviaciones a la línea base de costos para que el equipo
de trabajo pueda implementar acciones correctivas y minimizar el riesgo del proyecto.
Implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado
a cambio de tales gastos.
GESTIÓN DEL VALOR 
GANADO 
PASO A PASO
VALOR GANADO
Eres director de un proyecto que tiene una sola actividad que dura 4 días y en cada uno de
los días se necesitan $10 dólares para poder concluir con el trabajo.
Con estos datos y en un escenario ideal (sin imprevistos y cumpliendo con los objetivos cada
uno de los días): ¿Cuánto debería costar el proyecto?
Figura, datos del Proyecto.
VALOR GANADO
Si no ocurren imprevistos sabemos que el presupuesto del proyecto será
de $40 dólares a esto le llamaremos presupuesto hasta la conclusión BAC:
BAC = $10 * 4 días = $40 dólares.
BAC es el presupuesto que se ha planeado para este proyecto.
VALOR GANADO
Se necesitan $40 dólares en un escenario ideal, 
sin embargo, en la vida real esto no sucede, 
tenemos riesgos e imprevistos que afectan los 
alcances de los proyectos y hacen que tengamos 
retrasos y gastos extras.
VALOR GANADO
Continuando con el ejemplo, de la primera figura podemos observar los valores
planificados (PV) para cada unos de los días:
VALOR GANADO
Ahora bien, vamos a realizar unas suposiciones que afectarán la planeación del
proyecto:
“Hemos finalizado el segundo día de trabajo (Día 2) y sólo se ha realizado el 49% 
del trabajo (idealmente debería haberse terminado el 50% del trabajo ya que 
estamos a la mitad de lo planificado).
Al finalizar el día 2 se han gastado $19 dólares (de los datos iniciales sabíamos 
que al día 2 teníamos que haber gastado $20 dólares)”
VALOR GANADO
Por lo tanto, si nos ubicamos en el día 2 y miramos hacia atrás en el tiempo,
podemos observar que hemos generado un costo real AC de $19 dólares:
VALOR GANADO
Además, hemos realizado un trabajo del 49% (este porcentaje después se
deberá convertir a unidades monetarias):
El valor ganado o valor del trabajo realizado.
VALOR GANADO
Estimación hasta la conclusión.- ¿cuánto más se 
necesita para terminar el proyecto?
De la misma manera, si seguimos situados en el día 2, pero ahora miramos hacia
adelante (lo que nos falta por trabajar) podemos ver que todavía tenemos gastos
por realizar, a eso le llamaremos Estimación hasta la conclusión (ETC), es
decir, ¿cuánto dinero más se necesita para terminar el proyecto?
VALOR GANADO
Estimación a la conclusión EAC: ¿cuánto costará el 
proyecto al finalizar ?
Ahora en la siguiente figura, si miramos todo lo que hemos hecho y lo
que nos falta por realizar al finalizar el día 2, podemos estimar cuánto
costará el proyecto al finalizar a lo que llamaremos Estimación a la
conclusión EAC:
VALOR GANADO
Variación a la conclusión VAC: diferencia entre 
el presupuesto y lo que esperamos gastar.
Para concluir, de las figuras podemos observar que podemos calcular
la diferencia entre el presupuesto y lo que esperamos gastar, a lo que
llamaremos Variación a la conclusión VAC:
VALOR GANADO
A manera de resumen, lo que hemos realizado hasta el momento, es 
visualizar todas aquellas variables que se verán afectadas por diferentes 
circunstancias cuando se este ejecutando el proyecto:
Resumen:
1.El proyecto ha concluido con el segundo día de trabajo.
2.Se ha terminado solamente el 49% del trabajo del proyecto.
3.Se han gastado $19 dólares del presupuesto total.
VALOR GANADO
¿Y esto para que me sirve?
Sirve para saber si hemos gastado de más o si hemos ahorrado.
Sirve para saber si vamos adelantados o atrasados en el cronograma.
VALOR GANADO
Por lo tanto, a partir de ahora podemos realizar la siguientes estimaciones:
¿Hasta el día 2, se ha gastado de más o se ha gastado menos que lo
planificado?
¿Cuánto costará realmente el proyecto con lo que hasta el momento se ha
gastado y considerando que aun hay trabajo pendiente?
¿El proyecto va adelantado en cronograma o va atrasado?
VALOR GANADO
VALOR GANADO
Para responder a las preguntas anterioes lo primero que se tiene que hacer
es calcular EV, para lo cual se tiene que convertir el trabajo realizado a un valor
monetario.
Convertir el porcentaje en un valor monetario multiplicando el porcentaje y el
presupuesto, esto se conoce como Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del
trabajo realizado.
EV = 49% * $40 = $19.6 dólares
Ahora realizamos las sustituciones en las fórmulas que mencionamos en el
proceso de Controlar el Cronograma, podremos confirmar lo que habíamos visto
gráficamente, el proyecto esta retrasado y se ha gastado menos de lo planeado:
VALOR GANADO
Ahora realizamos las sustituciones en las fórmulas que mencionamos en el
proceso de Controlar el Cronograma, podremos confirmar lo que habíamos visto
gráficamente, el proyecto esta retrasado y se ha gastado menos de lo planeado:Formulas para la gestión del valor ganado
Variaciones en Costos y Tiempos
Variación del costo
CV = EV – AC = $19.6 – $19 = 0.6
Índice del desempeño del costo
CPI = EV / AC = $19.6 / $19 = 1.03
Variación del cronograma
SV = EV – PV = $19.6 – $20 = -0.4
Índice del desempeño del cronograma
SPI = EV / PV = $19.6 / $20 = 0.98
VALOR GANADO
Proyecciones en Costos y Tiempos
Estimación a la conclusión.- cuánto costará el proyecto al finalizar
Se utiliza esta fórmula cuando consideramos que no habrá imprevistos que nos
afectaron en el pasado:
EAC = AC + (BAC – EV) = $19 + ($40 – $19.6) = $39.4
INTERPRETACION
Si todo continua como lo planeado y no se repiten los errores del pasado, el
proyecto costará $39.4 dólares
VALOR GANADO
Proyecciones en Costos y Tiempos
Estimación a la conclusión.- cuánto costará el proyecto al finalizar
Se utiliza esta fórmula cuando consideramos que pueden seguir ocurriendo
imprevistos que nos afectaron en el pasado:
EAC = BAC / CPI = $40 / 1.03 = $38.8
EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI) = $19 + (($40 – $19.6) / 1.03) = $38.8
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI * SPI)) = $19 + (($40 – $19.6) / (1.03 * 0.98)) = $39.21
Interpretación:
Si todo continua como lo planeado y se repiten los errores del pasado, el proyecto
costará $39.21 dólares
VALOR GANADO
Proyecciones en Costos y Tiempos
Estimación hasta la conclusión.- ¿cuánto más se necesita para terminar el proyecto?
ETC = EAC – AC = $39.4 – $19 = $20.4
Interpretación:
Al finalizar el día 2, sabemos que será necesario un gasto de $20.4 dólares para terminar con el
proyecto.
VALOR GANADO
Proyecciones en Costos y Tiempos
Índice del desempeño del trabajo por completar
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) = ($40 – $19.6) / ($40 – $19) = $20.4 / 21 = 0.97
Interpretación:
TCPI < 1: Significa que tenemos holgura para gastar más sin que esto genere un exceso en el costo
total del proyecto.
Variación a la conclusión.- Diferencia entre el presupuesto y lo que esperamos gastar.
VAC = BAC – EAC = $40 – $39.4 = 0.6
Interpretación: Hemos ahorrado $0.6 centavos de dólar.
VALOR GANADO
Proyecciones en Costos y Tiempos
VALOR GANADO
Ejemplo
Elemento de la EDT Plan 
Value
Earned 
Value
Actual
 Cost
Shedule
 Variance
Cost 
Variance
Shedule 
Perfomance
 Index
Cost 
Perfomance
 Index
MOVIMIENTO DE TIERRAS
LIMPIEZA Y DESBROCE CON MAQUINARIA 11,550.00 12,500.00 10,000.00
CORTE PARA CONFORMACION DE PLATAFORMA DE 
CANAL 214,785.00 214,000.00 220,000.00
MATERIAL SELECCIONADO EN CANTERA PARA 
RELLENO 60,060.00 50,022.00 49,000.00
CONCRETO
CONCRETO f´c=175 kg/cm2 REVESTIMIENTO DE 
CANALES e=6.50cm 171,750.00 171,750.00 18,000.00
CONCRETO f´c=210 kg/cm2 CON TRANSPORTE DE 
AGREGADOS 16.95km 30,485.00 29,485.00 25,000.00
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE CANAL 
RECTANTULAR 17,500.00 17,500.00 17,500.00
ACERO CORRUGADO fy= 4200kg/cm2 GRADO 60 20,565.00 20,500.00 15,000.00
TOTALES 526,695.00 515,757.00 354,500.00
Values Variance Performance Index
VALOR GANADO
Ejemplo
Elemento de la EDT Plan 
Value
Earned 
Value
Actual
 Cost
Shedule
 Variance
Cost 
Variance
Shedule 
Perfomance
 Index
Cost 
Perfomance
 Index
MOVIMIENTO DE TIERRAS
LIMPIEZA Y DESBROCE CON MAQUINARIA 11,550.00 12,500.00 10,000.00 950.00 2,500.00 1.08 1.25
CORTE PARA CONFORMACION DE PLATAFORMA DE 
CANAL 214,785.00 214,000.00 220,000.00 -785.00 -6,000.00 1.00 0.97
MATERIAL SELECCIONADO EN CANTERA PARA 
RELLENO 60,060.00 50,022.00 49,000.00 -10,038.00 1,022.00 0.83 1.02
CONCRETO
CONCRETO f´c=175 kg/cm2 REVESTIMIENTO DE 
CANALES e=6.50cm 171,750.00 171,750.00 18,000.00 0.00 153,750.00 1.00 9.54
CONCRETO f´c=210 kg/cm2 CON TRANSPORTE DE 
AGREGADOS 16.95km 30,485.00 29,485.00 25,000.00 -1,000.00 4,485.00 0.97 1.18
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE CANAL 
RECTANTULAR 17,500.00 17,500.00 17,500.00 0.00 0.00 1.00 1.00
ACERO CORRUGADO fy= 4200kg/cm2 GRADO 60 20,565.00 20,500.00 15,000.00 -65.00 5,500.00 1.00 1.37
TOTALES 526,695.00 515,757.00 354,500.00 -10,938.00 161,257.00 0.98 1.45
Values Variance Performance Index
VALOR GANADO
Ejemplo
Un proyecto tiene un presupuesto inicial de US$100,000 y luego de 3 meses se tiene que de acuerdo
a la planificación inicial debería haber tenido un avance de 50%, sin embargo solo ha tenido un
avance real de 20% y el costo incurrido hasta el momento es de US$40,000.
1.- Calcular: BAC
2.- Calcular: EV, AC y PV. 
3.- Calcular: SPI y CPI
4.- Calcular cual debería ser el nuevo índice de rendimiento en costos para poder terminar el
proyecto en el presupuesto.
VALOR GANADO
Ejemplo
Dado un proyecto para desarrollar e instalar 11 drivers de impresoras en
22 semanas (1 driver cada 2 semanas) con un presupuesto de
$99 000.00 ($9 000 por driver), cuando se ha finalizado la instalación
del 6 driver, se llevan gastados $60 000.00, y la partida presupuestaria
correspondiente es de $63 000.00
¿Qué conclusiones saca del estado del proyecto?
¿De continuar la performance observada, cuanto tiempo se prolongará el
proyecto después de la duración planificada y cuál será el costo
excedente?
VALOR GANADO
Ejemplo
Tiempo total: 22 semanas 11 drivers
BAC = $ 9 9000.00 $9 000.00 por driver, $9 000.00 cada 2 semanas,
aproximadamente.
Al finalizar la instalación del 6 driver:
PV = $63 000.00
AC = $60 000.00 (Valor gastado)
EV = 6 drivers * $ 9 000.00 = $ 54 000.00 (Valor de lo ganado)
54.5% del trabajo realizado.
VALOR GANADO
Ejemplo
SV = EV - PV = $54 000.00 - $63 000.00 = -$9000.00 < 0
SPI = EV / PV = $54 000.00 / $63 000.00 = 0.86 < 1
Esto quiere decir, que estamos retrasados en calendario. SV representa
el Schedule Variance por lo que un valor negativo, nos indica que
estamos retrasados. Así mismo, el valor del SPI, Schedule performance
index también indica retraso.
VALOR GANADO
Ejemplo
CV = EV - AC = $54 000.00 - $60 000.00 = - $6 000.00 < 0
CPI = EV / AC = $54 000.00 / $60 000.00 = 0.9 < 1
Los valores de CV < 0 y CPI < 1 también indican que la situación
presupuestaria es negativa.
VALOR GANADO
Ejemplo
Además analizando el PV:
PV / costo por semana = $63 000.00 / ($4 500.00) = 14 semanas
Según lo planeado, deberíamos estar terminando la semana 14, con 7
drivers realizados.
CONCLUSIÓN: El proyecto está retrasado en tiempo y costo.
VALOR GANADO
Ejemplo
EAC = BAC / CPI = $99 000.00 / 0.9 =$ 110 000.00
Costo total del proyecto cuando se complete, según el índice de
performace de costo.
ETC = EAC - AC =$ 110 000.00 - $60 000.00 = $50 000.00
Costo faltante para finalizar el proyecto.
En tiempo, sería ETC / costo x semana = $50 000.00 / $4 500.00 = 11.1
semanas.
VALOR GANADO
Ejemplo
Por el dato del PV, estamos en la semana 14 22 - 14 = 8 semanas
disponibles
Conclusión:
El proyecto lleva de retraso 3.10 semanas aproximadamente, y el costo
excedente sería de $11 000.00 (EAC - BAC)