UPN - Programación de obras Sesión 4

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PROGRAMACIÓN DE
OBRAS
• SEMANA 4
Ing. Civil, Msc, PMP®
Interés
La ley de Murphy: “Si algo puede salir mal, 
saldrá mal”
https://www.youtube.com/watch?v=yMnZZ3K
VjGo
https://www.youtube.com/watch?v=yMnZZ3KVjGo
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AGENDA
Aspectos Clave 
Procesos de la Gestión del Cronograma
Importancia de la Gestión del Cronograma
Al término la sesión, el estudiante entiende los procesos de la 
gestión del cronograma y elabora una infografía con orden y 
entendimiento.
LOGRO DE LA SESIÓN
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Determina qué actividades se 
necesitan realizar para el 
proyecto y la forma de 
secuenciar las mismas.
Permite distinguir si se puede 
cumplir con la fecha de 
finalización requerida para un 
proyecto y analizar las 
alternativas para cumplir el plazo.
Define los recursos que se 
requieren y el tiempo a utilizar 
para desarrollar las actividades 
del proyecto.
Determina las herramientas 
necesarias para controlar el 
proyecto en función del tiempo.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
SEGÚN EL PMI
Inicio Planificación
• Planificar 
cronograma
• Definir 
actividades
• Secuenciar 
actividades
• Estimar 
duración
• Desarrollar 
cronograma
Ejecución
Monitoreo y 
control
• Controlar el 
cronograma
Cierre
Planificar la Gestión del Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL 
CRONOGRAMA
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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL 
CRONOGRAMA
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del
proyecto a lo largo del mismo.
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción 
Nombre del Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma
Código
Página
Descripción de la metodología
Proceso de definición y secuenciamiento de actividades
Proceso de estimación de recursos de las actividades
Proceso para estimación de duración de las actividades
Proceso para desarrollar el cronograma
Proceso para controlar el cronograma
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Proceso para estimar 
los recursos, criterios 
para unidades de 
medidas y cantidades
Proceso para definir 
las actividades y el 
secuenciamiento a 
partir del enunciado 
del alcance, la EDT y 
diccionario de la EDT.
Proceso para realizar 
estimaciones 
realistas pata la 
duración de las 
actividades, criterios 
para establecer 
rangos y fuentes de 
información
Proceso de monitoreo 
del desempeño del 
cronograma
Procesos para 
registrar el avance del 
proyecto
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES 
Es el proceso de identificar y documentar las acciones especificas que se
deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en
actividades del cronograma que proporciona una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control de trabajo del proyecto.
HITOS
Son eventos 
significativos
No son
actividades
de trabajo
No tienen
duración
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EJEMPLO: HITOS
Hitos en un proyecto de construcción
Diseño CodificaciónInicio
Implementación y 
lanzamiento
Aprobación del 
expediente 
técnico
Inicio de obra Fin casco estructuras
Presentación del 
caso de negocio
Presentación de 
perfil de proyecto
Aprobación Licencia 
de obra
Cimentación
Fin 
construcción
SECUENCIAR LAS 
ACTIVIDADES 
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES 
Consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Asimismo, el beneficio clave de este
proceso es la definición de la secuencia lógica de trabajo para
obtener la máxima eficacia teniendo en cuenta todas las
restricciones del proyecto.
EJEMPLO: TIPOS DE LAS DEPENDENCIAS
Las dependencias tienen cuatro atributos (obligatoria o discrecional, interna o externa),
pero solo se pueden aplicar dos simultáneamente: dependencias obligatorias externas,
dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o
dependencias discrecionales internas.
Dependencias obligatorias o lógica
dura: Son las requeridas mediante
contrato o son inherentes a la naturaleza
del trabajo. Ej. Aprobación del diseño
antes de construir el prototipo
Dependencias discrecionales o lógica
blanda: Se establece a partir de la base
de conocimiento de las mejores
practicas que tenga la organización.
Ej. Analizar de que forma se reduce la
duración del proyecto.
Dependencias externas: Se establece a
partir de la necesidad externa del proyecto
y no es posible controlar.
Ej. Aprobación de la licencia de
construcción.
Dependencias internas: Este tipo de
dependencia esta bajo el control del
equipo del proyecto, parte de las
necesidades propias del proyecto. Ej.
No se puede probar una maquina sin
antes haberla ensamblado
EJEMPLO: DIAGRAMA DE RED
El diagrama de red del cronograma es una representación gráfica de las dependencias,
entre las actividades del cronograma del proyecto.
ESTIMAR LA DURACIÓN 
DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de
periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este
proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para
finalizar cada una de las actividades.
La estimación análoga se aplica para las estimaciones de duración y
costo mediante la revisión de datos históricos reales teniendo en
cuenta el juicio de expertos.
Se caracteriza por ser accesible por sus bajos costos, y por el uso
de un nivel básico en técnicas, pero también es menos precisa, por
lo cual se utiliza en la iniciación.
Ejemplos
• Los últimos cinco proyectos de instalación de redes de gas en la
zona sur se han llevado a cabo en tres meses cada uno, por lo
tanto podemos estimar que un proyecto de similares magnitudes
en la zona norte, también puede llevarse a cabo en tres meses.
EJEMPLO: ESTIMACIÓN ANÁLOGA
La estimación paramétrica analiza las relaciones entre variables de
una actividad para estimar el tiempo y costo, a través de datos
históricos y otras variables.
Ejemplo
Proyecto de instalación de suministro de gas doméstico (360 metros
de red):
• Corte: Se ha determinado que en una hora de trabajo se
avanzan 12 metros de corte. La duración requerida para
cortar 360 metros sería de 30 horas.
• Vaciado de Asfalto: En una hora se vacían y distribuyen
uniformemente 9 metros de asfalto. La duración requerida
para vaciar 360 metros de asfalto, sería de 40 horas.
EJEMPLO: ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
Distribución triangular
 Distribución triangular 
(promedio simple) le otorga el 
mismo valor a cada uno de los 
estimados por tres valores.
Distribución beta
 Distribución beta (promedio 
ponderado) le brinda mayor 
consideración al estimado 
mas probable.
ESTIMACIÓN POR TRES VALORES
Desviación estándar de la actividad, es el posible rango estimado. 
TAMBIÉN CONSIDERA LA ESTIMACIÓN POR JUICIO DE 
EXPERTOS
REQUERIMIENTOS PARA LA 
PROGRAMACIÓN DE OBRA
• Requerimientos de duración establecidos en el contrato.
• Duración total del proyecto u obra
• Plazos intermedios de terminación
• Limitaciones de recursos.
• Disponibilidad de recursos de Mano de Obra, 
Materiales, Equipo y Subcontratos.
DESARROLLAR EL 
CRONOGRAMA
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA 
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del
proyecto. El beneficios clave deeste proceso es que genera un modelo
de programación con fechas planificadas para completar las actividades
del proyecto.
Determina la ruta mas larga
de duración y el tiempo más
corto que podría llevar
cumplir con el proyecto.
Permite calcular las fechas
de inicio y finalización,
tempranas y tardías para las
actividades. No tiene en
cuenta las limitaciones de
recursos.
Dentro de la ruta critica las
actividades tienen holgura
cero.
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MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Intensificación (crashing)
 Es una técnica que consiste
en agregar recursos a
aquellas actividades de la ruta
critica, donde recursos
adicionales permiten acortar la
duración.
 Ej. Aprobación de horas
extras, contratación de
maquinaria adicional para
realizar el mismo proceso en
un único momento,
Ejecución rápida (fast-
tracking)
 Considera las actividades de la
ruta crítica que fueron
planificadas en series, para
que se recen en paralelo.
 Ej. Iniciar con el diseño de los
planos de la obra, mientras se
gestiona la obtención de la
licencia de construcción.
La comprensión del cronograma ayuda a determinar si se puede 
cumplir o no con las fechas propuestas, acortando el calendario del 
proyecto sin modificar el alcance del mismo.
COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL 
CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA 
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea del cronograma.
El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma
es mantenida a lo largo del proyecto.
ESTRUCTURA PPTExperiencia
RESPONDE
¿Cómo se hace la gestión del cronograma 
en los proyectos?
ESTRUCTURA PPTAprendizaje evidenciado
ENTREGABLE 4
Desarrolla las actividades del proyecto y determina las
duraciones.
http://www.ofifacil.com/ofifacil-infografias-que-es-definicion-como-se-hacen.php
http://www.ofifacil.com/ofifacil-infografias-que-es-definicion-como-se-hacen.php
ESTRUCTURA PPTInstrumento de evaluación
Instrumento de evaluación 
CRITERIO DESCRIPCIÓN PESO
Trabajo en equipo
Participación activa de todos 
los integrantes
20%
Alcance del trabajo
Se completa cada ítem 
solicitado del trabajo
20%
Coherencia de los 
entregables (Fondo)
Los entregables están 
relacionados unos con otros 
20%
Orden y limpieza (Forma) El trabajo presenta pulcritud 20%
Entrega oportuna del 
trabajo
El trabajo se presenta en la 
fecha y hora pactada
20%
TOTAL
100%
Referencias
• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (6º edición). A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
• Lledó, Pablo. Director de proyectos ¿Cómo pasar el examen PMP sin morir en el
intento?. 2018