Perspectiva de los 4 marcos

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Dinámica Organizacional: 
Perspectiva de los 4 marcos 
Ignacio Pavez, PhD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Basado en el libro “Reframing Organizations” de Lee G. Bolman y Terrence E. Deal. Este libro se ha convertido en 
uno de los textos más utilizados en la formación de ejecutivos en USA, pues favorece una compresión integral del 
funcionamiento de las organizaciones basado en 4 marcos conceptuales que las personas frecuentemente utilizan 
para hacer sentido de la realidad organizacional. 
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Dinámica Organizacional: Perspectiva 
de los 4 marcos 
Ignacio Pavez, PhD 
¿Qué es un marco conceptual? 
“El mundo no puede entenderse y los hechos no pueden organizarse, a menos que poseas un 
marco conceptual. Este marco puede no ser el correcto, pero no se puede comenzar a aprender sin 
algún concepto que brinde expectativas o hipótesis.” 
Charles Hampden-Turner 
Un marco conceptual (también llamado modelo mental) es una mezcla de ideas y/o supuestos que las 
personas utilizamos para comprender determinados fenómenos. Un buen marco conceptual hace que 
sea más fácil saber a qué te enfrentas y, en última instancia, qué puedes hacer al respecto. Los marcos 
conceptuales son vitales en el mundo de las organizaciones porque éstas no cuentan con sistemas de 
navegación computarizados que puedan guiarlas paso a paso hacia su destino. Por el contrario, los 
ejecutivos necesitan desarrollar marcos conceptuales que les permitan orientar los esfuerzos de la 
organización para asegurar el desempeño de corto y mediano plazo y la subsistencia de la empresa en el 
largo plazo. Jeff Bezos (Amazon) y Larry Page (Google), por ejemplo, son ejecutivos que han podido 
elaborar marcos conceptuales potentes para crear y desarrollar negocios exitosos dado los cambios y 
oportunidades que trajo consigo la era de internet. Por el contrario, John Antoco (CEO de Bolckbuster 
en 2000), fue incapaz de anticipar el éxito de Netflix y rechazó comprarlo cuando le fue ofrecido en el 
año 2000… El resto de la historia ya es conocida. 
Los marcos conceptuales permiten registrar y convertir datos perceptuales en un patrón coherente o 
imagen holística de lo que está sucediendo. Cuando este proceso funciona de manera fluida se conoce 
como “cognición rápida”, que consiste en leer de forma rápida y profunda los aspectos más sutiles de 
nuestra experiencia. En el fútbol, por ejemplo, se dice que un jugador que puede asimilar y comprender 
todo lo que sucede a su alrededor posee un “sentido de la cancha”, el cual le permite crear jugadas 
efectivas que anticipan los movimientos de todos los jugadores del campo. Existen 4 características 
clave que describen este proceso: 
1. Es inconsciente: Lo realizas sin pensar y sin saber cómo lo hiciste. 
2. Es rápido: A menudo ocurre casi instantáneamente. 
3. Es holístico: Se ve como un patrón coherente y significativo. 
4. Deriva en “juicios afectivos”: El pensamiento y la emoción trabajan juntos para hacerte sentir 
seguro/a de que sabes lo que está sucediendo y lo que debe hacerse. 
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La esencia de la construcción de marcos conceptuales es vincular señales situacionales y de contexto, 
aparentemente difusas o desconectadas, con un marco conceptual bien integrado. Un ejemplo de este 
proceso es cuando un médico realiza un diagnóstico basándose en una serie de síntomas e información 
provista de distintas fuentes. En este caso, la opinión experta del médico se basa en un conjunto de 
categorías y patrones que han sido perfeccionados por la formación y la experiencia; es decir, en un 
marco conceptual que ha sido mejorado o pulido a lo largo del tiempo. 
Si bien tratar a pacientes individuales es difícil, los ejecutivos actuales tienen un desafío aún mayor, 
pues las organizaciones son más complejas y las categorías de diagnóstico están menos definidas. Eso 
significa que la calidad de los juicios que elaboran los ejecutivos depende de la información que tengan 
a mano, de sus marcos conceptuales y de lo bien que hayan aprendido a usarlos. Los buenos marcos 
proveen un mapa adecuado del terreno y permiten navegar de un punto A un punto B sin 
contratiempos (Ej. Mapa de una ciudad. El mapa de la Región Metropolitana sirve para moverse en 
Santiago, pero no para moverse en Curicó). Por el contrario, un marco conceptual errado o incompleto 
hará que la empresa desperdicie recursos y baje su desempeño. Tener el mapa correcto, sin embargo, no 
es suficiente para navegar con éxito en el contexto empresarial, pues siempre existen imprevistos que 
nos obligan a tomar decisiones de forma rápida y adaptar nuestros marcos conceptuales “sobre la 
marcha” según las señales o la información que provee el contexto. 
Si bien esto suena complejo es algo que hacemos todos los días, pero sin ser conscientes de los modelos 
mentales que utilizamos para tomar las decisiones que guían nuestras acciones. Dado esto, el objetivo 
del presente documento es proveer distinciones claves para elaborar un marco conceptual más 
completo y acabado del funcionamiento organizacional. Esto requiere cuestionar, modificar e incluso 
romper ciertos modelos mentales que hemos adquirido en el tiempo, los cuales se han formado a partir 
de nuestra formación profesional y nuestra historia de vida. 
Redefinir o modificar un marco conceptual 
Redefinir o modificar un marco conceptual significa cambiar mi punto de vista sobre una situación o 
fenómeno. Para ello, primero necesitamos ser conscientes de los marcos conceptuales (o modelos 
mentales) que elaboramos para comprender el mundo y, luego, analizar sus fortalezas y limitaciones 
según las demandas del contexto y/o la situación que nos toca vivir. Por ejemplo, tener una 
comprensión acabada de la anatomía humana es un marco conceptual muy útil para realizar una 
intervención quirúrgica, pero sirve poco para tratar de explicar por qué los clientes de mi empresa están 
prefiriendo los servicios de la competencia. Si tomamos la metáfora de los marcos conceptuales (o 
modelos mentales) como las herramientas que tenemos para navegar sobre un determinado territorio, 
podríamos aseverar que poseer las herramientas apropiadas harían nuestro trabajo más fácil, mientras 
que contar con las herramientas erradas podría desencadenar sucesos poco favorables e incluso 
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desastrosos. También podríamos decir que contar con una o dos herramientas sería suficiente para un 
trabajo de navegación sencillo y estructurado, pero no para desafíos más complejos y/o cambiantes. 
Desafortunadamente, el mundo de las organizaciones es complejo y cambiante. De esta forma, es muy 
probable que ejecutivos que poseen marcos simples, reducidos o estrictos se encuentren confundidos y 
frustrados al no lograr los resultados esperados. De hecho, las investigaciones sugieren que los 
ejecutivos que han desarrollado una carrera exitosa en organizaciones han logrado desarrollar y 
manejar con sabiduría mapas conceptuales complejos y flexibles. Su forma de trabajar se asemeja a la de 
un carpintero calificado; es decir, una persona que maneja una serie de implementos o herramientas de 
alta calidad y las utiliza según el tipo de tarea que debe realizar. 
Para llegar a este nivel de maestría en la administración o dirección de organizaciones, los ejecutivos 
exitosos han desarrollado la capacidad de actualizar sus marcos conceptuales, lo cual requiere adquirir 
conocimientos nuevos y profundos sobre cómo funcionan las organizaciones. Sólo a partir de ahí se 
pueden redefinir o modificar nuestros marcos conceptuales, para luego ajustarlos a los desafíos que 
plantea nuestro trabajo. En la siguiente sección se presentan cuatro marcos conceptuales que dan cuentade los avances científicos en el estudio de las organizaciones, los cuales pueden convertirse en 
herramientas muy útiles y versátiles para gestionar y/o dirigir organizaciones en la actualidad. 
Cuatro marcos conceptuales para hacer sentido de la realidad 
organizacional 
El estudio de las organizaciones se inicia recién a mediados del siglo pasado cuando las empresas con 
fines de lucro comienzan a convertirse, a partir de la revolución industrial, en el motor de nuestra 
sociedad. Desde sus inicios, científicos del comportamiento humano han tratado de responder 
preguntas como: ¿Qué son las organizaciones?, ¿Cómo funcionan?, ¿Cómo deberían funcionar?, ¿Por 
qué es común que fallen o no logren sus objetivos? Las respuestas a estas preguntas han dado origen a 
importantes escuelas de pensamiento, las cuales han evolucionado y consolidado sus conocimientos a lo 
largo del tiempo. Cada una de ellas tiene sus propios conceptos y supuestos, elaborando una visión 
particular de cómo poner bajo control a los colectivos sociales para alcanzar determinadas metas. Cada 
tradición reclama una base científica (es decir, conocimiento basado en evidencia), pero muchas veces 
estas teorías se han convertido en teologías que predican una sola forma correcta de explicar la realidad 
organizacional. Dado esto, los ejecutivos contemporáneos deben ser capaces de navegar entre una 
cacofonía de voces y visiones, escogiendo la(s) que mejor se aplica(n) a los desafíos que presenta la 
gestión y dirección de organizaciones. 
El modelo de los cuatro marcos de Bolman y Deal, tiene por objetivo examinar las voces en competencia 
que se aplican al estudio de las organizaciones, para así otorgar un panorama más completo y flexible 
de cómo funcionan en realidad. No busca establecer la mejor teoría o forma de comprender las 
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organizaciones, sino más bien consolidar las principales escuelas de pensamiento organizacional en un 
marco integral que abarca cuatro perspectivas. Su objetivo es proveer conocimiento útil que destila los 
principales avances en las ciencias sociales, especialmente en la sociología, la psicología, las ciencias 
políticas y la antropología. Miles de ejecutivos y decenas de organizaciones han colaborado en este 
trabajo, del cual se desprenden cuatro marcos conceptuales para hacer sentido de la realidad 
organizacional: (1) estructural, (2) político, (3) simbólico/cultural y (4) recursos humanos (o personas). 
Cada uno de estos marcos es utilizado por académicos y profesionales por igual y se encuentra en las 
estanterías de las principales bibliotecas y librerías. 
Para ilustrar la idea de los cuatro marcos imagine a Paula, una alta ejecutiva agobiada por alcanzar los 
resultados esperados, quién recurre a la biblioteca de la universidad donde actualmente cursa un MBA. 
Su principal preocupación es el desempeño global de su empresa y los temores de que su trabajo 
desaparezca en el corto plazo. El primer libro que llama su atención es: “The Last Link: Closing the Gap 
That Is Sabotaging Your Business” de Gregg Crawford. Hojeando el libro, puede ver títulos de capítulos 
como “Datos”, “Disciplina” y “Vincularlo juntos”. Se siente atraída por frases como “Todo se reduce a 
una cosa, ¿no es así?” “¿Estás haciendo tus números?” y “Una nueva fórmula para el éxito empresarial 
del siglo XXI”. “Esto puede ser bueno”, dice Paula, “pero parece un poco rígido”. 
Luego, encuentra “La Velocidad de la Confianza: El Valor que lo Cambia Todo” de Stephen M. R. 
Covey y Rebecca R. Merrill. Echando un vistazo al interior, lee: “Toma la comunicación. En una relación 
de alta confianza puedes decir algo incorrecto y la gente aún entenderá su significado. En una relación 
de baja confianza puedes ser muy medido, incluso preciso, y aun así te malinterpretarán”. “Suena 
bien”, murmura Paula, “pero parece un poco delicado y emocional… Busquemos algo que tenga los 
pies más puestos en la tierra”. 
Continuando con su búsqueda, recoge “Secrets to Winning at Office Politics: How to Achieve Your 
Goals and Increase Your Influence at Work” de Marie G. McIntyre. Mirando los títulos de los capítulos 
encuentra: “Olvídate de la justicia, busca el apalancamiento”, “Juegos políticos: movimientos y 
contramovimientos”, “Poder, poder, quién tiene el poder”. El mensaje clave del libro es que en el 
trabajo todos nos involucramos en la política, todos los días, aunque no nos guste admitirlo. Paula 
piensa: “¿Realmente todo se reduce a la política?” Y se pregunta. “Parece demasiado maquiavélico. ¿No 
hay algo más positivo?” 
Luego descubre “La Experiencia Starbucks: 5 Principios Para Convertir lo Ordinario en Extraordinario” 
de Joseph Michelli. Paula revisa rápidamente los cinco principios básicos que el libro plantea sobre el 
éxito de Starbucks (Hazlo tuyo. Todo importa. Sorpresa y deleite. Aceptar la resistencia. Deja huella) y 
lee que estos principios “nos recuerdan a todos nosotros, desde el conserje al gerente general, que 
somos responsables de desatar una pasión que surge desde el backstage de la empresa, fluye a través de 
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la experiencia del cliente y, finalmente, se traspasa a nuestras comunidades” (p. 1). Luego, se pregunta 
si tal nivel de fervor puede ser mantenido por mucho tiempo. 
En la biblioteca de la universidad, Paula ha descubierto las cuatro perspectivas en el corazón de cada 
libro. Cuatro metáforas distintas capturan la esencia de cada uno de los libros que revisó: las 
organizaciones como fábricas, familias, junglas y templos o carnavales. 
Marco estructural: Metáfora de la fábrica 
El primer libro, “The Last Link”, ofrece consejos sobre cómo pensar con claridad y organizarse, 
ilustrando una corriente tradicional que mira a las organizaciones como fábricas. Con bases en la 
sociología, la economía y la ciencia de la administración, este marco representa un mundo racional y 
pone énfasis en la arquitectura organizacional, lo que incluye los objetivos, la estructura, la tecnología, 
los roles especializados, la coordinación y las relaciones formales. Las estructuras, representadas 
comúnmente por los organigramas, están diseñadas para adaptarse al entorno y la tecnología de una 
organización. Las organizaciones asignan responsabilidades (división del trabajo). Luego crean reglas, 
procedimientos, sistemas y jerarquías para coordinar diversas actividades en un esfuerzo unificado. Los 
problemas surgen cuando la estructura no se alinea bien con las circunstancias actuales. En ese 
momento, se necesita alguna forma de reorganización o rediseño para remediar el desajuste. 
Marco de recursos humanos o personas: Metáfora de la familia 
Luego, Paula se encuentra con “La Velocidad de la Confianza”, que ofrece un fuerte enfoque en las 
relaciones interpersonales. La perspectiva de los recursos humanos o de las personas, arraigada en la 
psicología, ve a la organización como una familia extendida, formada por individuos con necesidades, 
sentimientos, prejuicios, habilidades y limitaciones. Desde el punto de vista de las personas, el desafío 
clave es adaptar la organización a los individuos; es decir, encontrar una forma de trabajar donde las 
personas se sientan bien con ellos mismos y con su trabajo. 
Marco político: Metáfora de la jungla 
“Secrets to Winning at Office Politics” es una aplicación contemporánea del marco político, el cual se 
arraiga en el trabajo de los cientistas políticos. Este marco ve a las organizaciones como arenas de lucha, 
contiendas o selvas. Aquí, los intereses personales compiten por el poder y los recursos escasos. El 
conflicto está muy extendido debido a diferencias permanentes entre las necesidades, perspectivas y 
estilos de vida de los individuos y grupos en conflicto. La negociación, el regateo, la coerción y la lealtad 
forman partede la vida cotidiana. Las coaliciones se forman alrededor de intereses específicos y 
cambian a medida que diferentes asuntos van y vienen. Los problemas surgen cuando el poder se 
concentra en lugares equivocados o está tan disperso que no se hace nada. Las soluciones surgen de la 
habilidad política y la perspicacia, como sugirió Maquiavelo hace siglos atrás. 
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Marco simbólico/cultural: Metáfora del templo o carnaval 
Finalmente, Paula encontró “La Experiencia Starbucks”, cuyo énfasis está puesto en la cultura, los 
símbolos y el espíritu como claves del funcionamiento organizacional. El marco simbólico o cultural, 
basándose en la antropología social y cultural, trata a las organizaciones como templos, tribus, teatros o 
carnavales. Abandona los supuestos de racionalidad que son prominentes en otros marcos y describe a 
las organizaciones como culturas, impulsadas por rituales, ceremonias, historias, héroes y mitos, en 
lugar de reglas, procedimientos y autoridad administrativa. Bajo este marco, la organización también es 
un teatro, donde los actores (empleados) juegan su papel en el drama y las audiencias se forman 
impresiones de lo que ven en el escenario. Los problemas surgen cuando los actores no desempeñan su 
papel de manera adecuada, los símbolos pierden su significado o las ceremonias y los rituales pierden 
su potencia. El marco simbólico/cultural revive el lado expresivo o espiritual de las organizaciones 
mediante el uso de símbolos, mitos y magia. 
Pensando desde una perspectiva integral 
En la Tabla 1 se presenta un resumen del modelo de los cuatro marcos, donde se puede apreciar que 
cada perspectiva posee su propia imagen de la realidad. De forma natural, cada uno de nosotros se 
puede sentir más atraído por alguno(s) e incluso puede sentir rechazo por otro(s). Así mismo, algunas 
perspectivas pueden parecer claras y directas, mientras que otras pueden parecer desconcertantes o 
ambiguas. Lo esencial de conocer estas perspectivas es que aprender a aplicar los cuatro marcos permite 
apreciar y comprender mejor el funcionamiento real de las organizaciones. 
Tabla 1. Resumen del modelo de los 4 marcos de Bolman y Deal. 
 Estructura Poder/política Cultura Personas 
Metáfora de la 
organización 
Fábrica o máquina Jungla o selva Carnaval, templo, 
teatro 
Familia 
Conceptos 
centrales 
Reglas, roles, 
objetivos, 
procedimientos, 
tecnología, ambiente 
Poder, conflicto, 
competencia, 
política 
organizacional 
Cultura, significado, 
metáfora, ritual, 
ceremonia, 
cuentos, héroes 
Necesidades, 
habilidades, 
relaciones 
Imagen de 
liderazgo 
Arquitectura social Abogacía e 
inteligencia política 
Inspiración Empoderamiento 
Desafío de 
liderazgo 
básico 
Armonizar la 
estructura con la 
tarea, la tecnología y 
el ambiente 
Desarrollar una 
agenda clara y 
bases sólidas de 
poder 
Crear fe/esperanza, 
belleza y significado 
Alinear las 
necesidades 
organizacionales y 
humanas/personales 
 
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Como se mencionó anteriormente, los ejecutivos exitosos usan más de una perspectiva para desarrollar 
un diagnóstico respecto de los desafíos que enfrentan y cómo avanzar. Dado esto, la ventaja de utilizar 
múltiples perspectivas o marcos conceptuales ha estimulado un creciente cuerpo de investigación. Por 
ejemplo, los académicos Dunford y Palmer descubrieron que los cursos de administración que enseñan 
múltiples marcos tuvieron efectos positivos tanto a corto como a largo plazo. En este estudio, el 98% de 
los encuestados calificó como útil o muy útil el modelo y, sobre todo, la capacidad de reformular sus 
propios marcos conceptuales. Adicionalmente, un 90% consideró que su uso podía ser considerado una 
ventaja competitiva. Otros estudios han demostrado que la capacidad de usar múltiples marcos se 
asocia con una mayor efectividad en el logro de sus tareas en el caso de gerentes y líderes. 
Pensar utilizando múltiples marcos o perspectivas requiere ir más allá de los enfoques estrechos y 
mecánicos que usualmente se emplean (y enseñan en las escuelas de administración) para comprender 
el funcionamiento de las organizaciones. Posiblemente ha escuchado en repetidas ocasiones a algún 
colega plantear que el y/o su equipo manejó algún problema de la “única manera” en que se podía 
hacer. Este tipo de declaraciones traicionan tanto nuestra imaginación como nuestro coraje y revelan un 
miedo paralizante frente a la incertidumbre. Puede ser reconfortante pensar que el fracaso fue inevitable 
e hicimos todo lo que pudimos, pero también puede ser liberador darse cuenta de que siempre hay más 
de una forma de responder a cualquier problema o dilema. Aquellos ejecutivos que dominan la 
capacidad de re-enmarcar (es decir, reformular, ajustar o cambiar de marco conceptual) reportan un 
mayor sentido de elección y poder personal, lo cual es muy relevante para el desarrollo de un liderazgo 
potente y efectivo. 
A continuación, se presentan dos tablas que ilustran la aplicación de los cuatro marcos en dos ámbitos 
relevantes para el desarrollo organizacional: procesos organizacionales claves (Tabla 1) y cambio 
organizacional (Tabla 2). Ahora que ya conoces estas cuatro perspectivas, te invito a explorar tus 
desafíos o experiencias organizacionales desde una mirada más amplia; es decir, encuadrando dichos 
fenómenos desde lo estructural, lo político, lo simbólico/cultural y las personas. 
 
“Cuando el mundo organizacional parece irremediablemente confuso y nada funciona, el re-
encuadre (o utilización de los cuatro marcos) es una herramienta poderosa para ganar claridad, 
recuperar el equilibrio, generar nuevas opciones y encontrar estrategias que marquen la diferencia”. 
Lee G. Bolman & Terrence E. Deal 
 
 
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Tabla 2. Cuatro interpretaciones de procesos organizacionales claves. 
Proceso Estructura Poder/política Cultura/símbolos Personas 
Planificación 
estratégica 
Estrategias para 
establecer objetivos y 
coordinar los recursos 
Espacio para ventilar 
los conflictos y 
realinear el poder 
Ritual para producir 
símbolos, reafirmar 
valores y negociar 
significados 
Reuniones para 
promover la 
participación 
Toma de 
decisiones 
Secuencia racional para 
producir la decisión 
correcta 
Oportunidad para 
ganar o ejercer el 
poder 
Ritual para confirmar 
los valores y 
proporcionar 
oportunidades para la 
unión 
Proceso abierto para 
favorecer el 
compromiso de las 
personas 
Reorganización Realinear roles y 
responsabilidades para 
que encajen con las 
tareas y el entorno 
Oportunidad para 
redistribuir el poder 
y formar nuevas 
coaliciones 
Oportunidad para 
negociar un nuevo 
orden social; mantener 
una imagen de la 
rendición de cuentas y 
capacidad de respuesta 
Mantener un equilibrio 
entre las necesidades 
humanas y las 
necesidades de los 
roles formales 
Evaluación Manera de distribuir 
recompensas o 
sanciones y el 
rendimiento de 
control 
Oportunidad para 
ejercer el poder 
Ocasión de jugar un 
papel en un ritual 
compartido 
Retroalimentación para 
ayudar a las personas 
crecer y mejorar 
Acercamiento 
al conflicto 
Mantener las metas 
organizacionales 
mediante autoridades 
que resuelvan los 
conflictos 
Desarrollar o 
desplegar el poder 
negociando, forzando 
o manipulando a 
otros para ganar 
Desarrollar valores 
compartidos y utilizar 
el conflicto para 
negociar significados 
compartidos 
Desarrollar relaciones 
haciendo que los 
individuos enfrenten el 
conflicto 
Establecimiento 
de metas 
Mantener a la 
organización en la 
dirección correcta 
Brindar 
oportunidades para 
que individuos y 
grupos den a 
conocer sus intereses 
Desarrollar símbolos y 
valores compartidosMantener a las 
personas involucradas 
y una comunicación 
abierta 
Comunicación Transmitir hechos e 
información 
Influir o manipular a 
otros 
Contar historias Intercambiar 
información, 
necesidades y 
sentimientos 
Reuniones Ocasiones formales 
para tomar decisiones 
Ocasiones 
competitivas para 
ganar puntos 
Ocasiones sagradas 
para celebrar y 
transformar la cultura 
Ocasiones informales 
para involucrarse y 
compartir sentimientos 
Motivación Incentivos económicos Coerción, 
manipulación y 
seducción 
Los símbolos y 
celebraciones 
El crecimiento y la 
autorrealización 
 
 
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Tabla 3. Cuatro interpretaciones sobre el cambio organizacional. 
Marco conceptual Barreras para el cambio Estrategias clave 
Estructura 
 
Pérdida de dirección, claridad y 
estabilidad; confusión y caos 
Comunicación, realineación y 
renegociación de patrones y políticas 
formales 
Poder/política 
 
Pérdida de poder; conflicto entre 
ganadores y perdedores 
Crear espacios donde los problemas 
pueden ser renegociados y se puedan 
formar nuevas coaliciones 
Cultura 
 
Pérdida de sentido y propósito; 
aferrarse al pasado 
Crear rituales de transición; llorar el 
pasado y celebrar el futuro 
Personas 
 
Ansiedad e incertidumbre; las personas 
se sienten incompetentes y necesitadas 
Capacitación para desarrollar nuevas 
habilidades; participación e 
involucramiento; apoyo psicológico 
 
Preguntas para reflexionar 
1. ¿Con qué marco conceptual te identificas más? ¿Por qué? 
2. ¿Qué marco conceptual te hace más sentido basándote en a experiencia de ser parte o interactuar 
con organizaciones? 
3. ¿Es posible que hasta ahora hayas estado teniendo una interpretación del fenómeno 
organizacional, basándote en una mirada sesgada o parcial? Si es así, ¿qué tipo de sesgo has 
tenido?, ¿Qué consecuencias, ya sea positivas o negativas, te ha traído este sesgo? 
4. ¿Qué podrías hacer para mejorar tu capacidad de re-enmarcar o expandir tu mirada del 
fenómeno organizacional?