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Informe final de práctica profesional 
 
 
 
 
Implementación de la Psicología Organizacional en el Colegio Saint Andrews 
 
Sandra Milena López López 
 
Tutor 
Lucí Soto Correa 
Psicóloga Universidad Católica de Bogotá 
 
 
 
 
Universidad Católica Popular del Risaralda 
Programa de Psicología 
Prácticas Profesionales 
Pereira 
2010 
2 
 
Página Dedicatoria 
 
Los últimos pasos en la culminación de mi carrera y toda ella, esta basada en la 
personita que más vivió mis ausencias, mi hija hermosa, que siempre me despidió 
con una gran sonrisa haciendo menos triste tener que partir diariamente, que 
siempre me dijo cuan orgullosa estaba de mi y siempre me entendió a pesar de su 
corta edad. Agradezco a Dios por tenerte con migo y darme fuerzas en los 
momentos mas difíciles y te agradezco a ti vida mía, esperando que en el mañana 
comprendas aun mejor que aunque tu mami no estuviera con tígo todo el tiempo, 
siempre te tuvo en su corazón. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 Página de Agradecimientos 
 
Pensar en agradecimientos es confuso, cuando estas rodeada de personas tan especiales que te 
apoyan, pero aun así indudablemente quisiera agradecer a mi padre, por brindarme la 
oportunidad de estudiar y por confiar siempre en mis capacidades. 
A mi esposo por estar siempre a mi lado, escucharme en mis momentos de mayor angustia y 
sobre todo por ser un excelente padre y estar al pendiente de mi hija permitiéndome estudiar 
tranquilamente. 
A mi madre por ser un motorcito en mi vida y un gran ejemplo de mujer y superación. 
A mi tía Aleyda por cuidar de los dos tesoros más importantes de mi vida con paciencia y 
dedicación. 
Y a las personas que sin tener obligaciones con migo me apoyaron y aportaron mucho en mi 
vida Eliza y María C. 
Lucy Soto mi asesora, por compartir sus conocimientos, velar por mi bienestar en la 
realización de la practica y enseñarme muchas cosas no solo laborales sino de la vida. 
Finalmente gracias al Saint Andrews por brindarme la oportunidad de aprender y practicar, 
sabiendo que siempre confiaron en mi. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Contenido 
 
Introducción 13 
1. Presentación del Sitio de Práctica 14 
1.1. Historia 14-15 
1.2. Misión 15 
1.3. Visión 15 
2. Diagnostico o Identificación de Necesidades 16-17 
3. Ejes de Intervención 17-18 
4. Justificación de los ejes de Intervención 18 
4.1 Construcción de perfiles según competencias 18 
4.2 Selección de personal 18-19 
4.3 Clima organizacional 19 
5. Marco Teórico 19 
5.1 La psicología organizacional en el Saint Andrews 19-21 
5.2 Perfiles y selección por competencias 21 
5.2.1 Competencias 21-23 
5.2.2 Selección de personal basada en perfiles de cargo 23-25 
5.3 Clima organizacional 25-27 
5.3.1 Liderazgo 27 
5.3.2 Bienestar laboral 27-28 
5 
 
5.3.3 Carga laboral 28 
5.3.4 Relaciones interpersonales 29 
5.3.5 Sentido de pertenencia 29 
6. Propuesta de Intervención 29 
6.1. Primer Eje: Perfiles de cargo basados en competencias 29 
 6.1.1. Objetivo General 29 
6.1.2. Objetivos Específicos 30 
6.1.3. Estrategias de Acción 30 
6.1.4. Procedimiento Desarrollado 30 
6.1.5. Población 30-31 
6.1.6. Resultados 31 
6.1.7. Dificultades 32 
 6.2. Segundo Eje: Selección de personal 32 
6.2.1. Objetivo General 32 
6.2.2. Objetivos Específicos 32 
6.2.3. Estrategia de Acción 32 
6.2.4. Procedimiento Desarrollado 33 
6.2.5. Población 33 
6.2.6. Resultados 33 
6.2.7. Dificultades 33 
 6.3. Tercer Eje: Clima organizacional 34 
6 
 
6.3.1. Objetivo General 34 
6.3.2. Objetivos Específicos 34 
6.3.3. Estrategias de Acción 34 
6.3.4. Procedimiento Desarrollado 34 
6.3.5. Población 35 
6.3.6. Resultados 35 
6.3.7. Dificultades 35 
 7. Cronograma de actividades 35-37 
 8. Presentación y Análisis de los Resultados 37 
 8.1 Resultados de eje 1 37-39 
 8.2 Resultados eje 2 39 
 8.3 Resultados y análisis de encuesta de clima organizacional en el Saint Andrews 
 39-53 
 8.3.1 Consideraciones de las variables a evaluar 40-41 
 8.3.2 Resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta de clima organizacional 
 41-45 
 8.3.2.1 Variable 1 liderazgo 45-47 
 8.3.2.2 Variable 2 Bienestar laboral 47-48 
 8.3.2.3 Variable 3 Carga laboral 48-50 
 8.3.2.4 Variable 4 Relaciones interpersonales 50-51 
 8.3.2.5 Variable 5 Sentido de pertenencia 51-53 
7 
 
 
 
Conclusiones 54 
Recomendaciones 55 
Referencias 56 
Apéndices 57 
Apéndice A. Procedimiento de gestión humana 58-64 
Apéndice B. Formato de selección de personal 65-69 
Apéndice C. Encuesta de clima organizacional 70-74 
Anexos 76 
Anexo A. Requisición de empleado 77 
 Anexo B. Competencias compiladas en la evaluación de desempeño 78-80 
Anexo C. Perfiles de cargo basados en competencias 81-90 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Lista de Tablas 
 
Tabla 1. Cronograma de actividades 35 
Tabla 2. Convención de puntuación 40 
Tabla 3. Variables evaluadas 40-41 
Tabla 4. Encuestados de clima organizacional área administrativa 41-43 
Tabla 5. Encuestados de clima organizacional área académica 43-45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Lista de Figuras 
 
Figura 1. Resultados de liderazgo en administrativos. 46 
Figura 2. Resultados de liderazgo en académicos. 46 
Figura 3. Resultados de Bienestar laboral en administrativos 47 
Figura 4. Resultados de Bienestar laboral en académicos. 48 
Figura 5. Resultados de Carga laboral en administrativos 49 
Figura 6. Resultados de Carga laboral en académicos. 49 
Figura 7. Resultados de Relaciones interpersonales en administrativos. 50 
Figura 8. Resultados relaciones interpersonales en académicos. 51 
Figura 9. Resultados de Sentido de pertenencia en administrativos. 52 
Figura 10. Resultados de Sentido de pertenencia en académicos. 52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
Lista de Apéndices 
 
 
Apéndice A. Procedimiento de gestión humana 58-64 
 
Apéndice B. Formato de selección de personal 65-69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
Lista de anexos 
 
Anexo A. Formato de requisición de personal. 77 
Anexo B. Evaluación de desempeño. 78-80 
Anexo C. Perfiles de cargo. 81-90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 Resumen 
 
La práctica realizada en el Colegio Saint Andrews se baso inicialmente en la identificación y 
análisis de necesidades de la organización, para luego realizar una intervención de acuerdo a 
lo hallado. Según esto se implemento una metodología de entrevista de selección por 
competencias, habiendo previamente escogido las más acordes con el perfil del colegio, de 
manera que permita identificar la persona más idónea y con mayores probabilidades de ser 
exitosa en su desempeño dentro de la institución. En línea con lo anterior se construyeron los 
perfiles de los cargos encontrados, buscando dar cuenta del servicio prestado a sus clientes y 
de igual forma el requerido para su vinculación o mantenimiento. Finalmente se realizo un 
encuesta de clima organizacional basada el la prueba IMCOES que da cuenta de las 
percepciones de las persona en relación a el ambiente de trabajo que los rodea. 
Palabras claves: organización, selección, institución, competencias, perfiles. 
 
Abstract 
 
The practice held at the Saint Andrews School was initially based on the identification 
and analysis of organizational needs, then perform an audit in accordance with what was 
found. According to this methodology implemented a selection interview skills, having 
previously chosen the most relevant to the profile of the school, so identifying the best person 
and most likely to be successful in their performance within the institution. In line with the 
above were constructed profiles of the charges found,seeking to account for the service 
provided to its customers and the same way that required for their association or maintenance. 
Finally, place an organizational climate survey base on the IMCOES test that accounts for 
perceptions of the person in relation to the work environment that surrounds them. 
 Keywords: organization, selection, organization, skills, profiles. 
 
13 
 
 
 
Introducción 
 
La psicología a través de los años ha ido en busca de respuestas a grandes interrogantes 
planteados por el hombre que le permita conocerse y comprender esa particularidad de los 
seres humanos, la cual caracteriza su forma de actuar, pensar y hasta de relacionarse, de allí 
que se encuentren variedad de propuestas y teorías que busque dar cuenta de esto. En esta 
búsqueda surge, una variable en la cual era necesario ubicar parte de la vida del sujeto, el 
contexto laboral, donde obtiene su sustento y donde pasa gran parte de su vida, razón por la 
cual nace un interés de parte de las organizaciones por sus empleados. 
 
 Así, surge la psicología organizacional aportando y acompañando los distintos 
procesos que se dan en las organizaciones, sin embargo parte de un interés propio de la 
empresa, el buscar este tipo de apoyo e incorporarlo como parte de su funcionamiento. De esta 
manera el Colegio Saint Andrews implementa este enfoque, iniciando con la práctica 
profesional de la psicología organizacional con una estudiante de la Universidad Católica 
Popular del Risaralda por un periodo de 10 meses. 
 
Las actividades se centran en una identificación de necesidades que traiga beneficios para 
la comunidad académica. Además se abordaran aspectos como perfiles y funciones, selección 
de personal por competencias y clima organizacional, que aporta a la institución una 
optimización en los procesos de Gestión del Talento Humano en busca de aportar elementos 
para el control de calidad de la misma. 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
1. Presentación del Sitio de Práctica 
 
1.1. Historia 
El lugar en cual se desarrollo la práctica profesional es el Colegio Saint Andrews, que fue 
creado y fundado por un grupo de personas que compartían un interés común, el cual fue 
brindar una alternativa diferente de educación. 
 
 Esta institución es de carácter privado y está ubicada en la Ciudad de Pereira, en el 
Kilometro 10 vía Cerritos; actualmente cuenta con 54 colaboradores que acompañan su labor. 
 
 Todo surge a comienzos del año 2002 cuando los docentes Cesar Aguilar, Sandra 
Piedrahita y Alicia Candamil, se reunieron para dialogar sobre ciertas inconformidades frente 
a las políticas de educación establecidas en la institución en la que trabajaban y sobre sus 
ideales en esa materia, para posteriormente, empezar a gestar una nueva alternativa educativa 
para el eje cafetero. 
 
 En Julio de ese año al encontrarse uno de los docentes con Claudia Zamora de Uribe, 
madre de familia, se dieron cuenta que compartían las mismas ideas y que de hecho se sentía 
identificada con sus puntos de vista en relación a la educación. Esa misma semana, Claudia 
Zamora se reunió con varios amigos para comentarles sobre el proyecto, y manifestaron 
interés en conocer más detalles del mismo. Así, en un próximo encuentro expusieron la 
propuesta educativa que traían en mente. Posteriormente se firma A partir de ese momento, 
muchos fueron los encuentros que se concretaron con la firma de la Escritura de Constitución 
de la sociedad, que próximamente daría origen al COLEGIO SAINT ANDREWS, sociedad en 
la se incluirían también Julio R. Gálvez y Rolando Gamboa. 
 
15 
 
 El nombre del colegio se debe al prestigio de dichos colegios en todo el mundo y la 
posibilidad de vincularse con ellos y la ubicación a la gestión de Alonso Uribe quien ubico el 
dueño de la propiedad que alquilaron para la sede. Mientras tanto Sandra Piedrahita, Cesar 
Aguilar y Alicia Candamil, estructuraron todo el andamiaje pedagógico y académico para la 
adaptación en Secretaria de Educación y puesta en marcha. Claudia Zamora de Uribe asumió 
la administración y adecuación de las instalaciones, acompañada en esa tarea ardua e infalible 
por los demás socios, familiares y amigos, quienes hicieron aportes para dar a luz este gran 
proyecto. 
 
Finalmente, el 13 de Enero del 2003 el Colegio abrió sus puertas siendo bendecido por 
Monseñor Tulio Duque, acto en el que participaron los estudiantes y padres de familia que 
confiaron y apoyaron este proyecto, el cual tiene como misión ofrecer a la comunidad de 
Pereira y Ciudades aledañas una alternativa educativa bilingüe fundamentada en los principios 
de la ética y la excelencia académica, desarrollando un aprendizaje escolar basado en la 
pedagogía conceptual y en la promoción de las competencias educativas. Además de esto se 
propone preparar bachilleres con excelente dominio de su lengua materna y un adecuado nivel 
de ingles como segunda lengua, en las cinco habilidades básicas (comunicativa, auditiva, 
gramatical, lecto-escritura e introspectiva), con el apoyo de personal altamente calificado, 
comprometido en afrontar los cambios tecnológicos y científicos asumiéndolos con criterios 
de investigación y buenos hábitos de estudio. 
 
1.2. Misión 
El Colegio Saint Andrews tiene como misión, ofrecer a la comunidad de Pereira y ciudades 
aledañas, una alternativa educativa bilingüe con énfasis en Deportes, fundamentada en los 
principios de ética y excelencia académica, desarrollando un aprendizaje escolar basado en la 
Pedagogía Conceptual y en la promoción de las competencias educativas. 
 
1.3. Visión 
16 
 
Para el 2015, queremos Posicionarnos como una Institución educativa, líder en el ámbito 
nacional, como lo somos en el ámbito regional, reconocidos por nuestras propuestas 
innovadoras, procesos certificados, altos resultados académicos y deportivos y un avanzado 
nivel de inglés, que den renombre a nuestra comunidad educativa y por ende a sus egresados, 
afrontando los cambios Tecnológicos y Científicos, apoyados por docentes altamente 
calificados. 
1.4 Filosofía 
Forjamos ciudadanos autónomos, con principios de Ética y Excelencia, responsables frente a 
la toma de decisiones, sensibles a la problemática social, propositivos y líderes íntegros, 
educándolos con Pedagogía Conceptual, lo cual les permite en su formación superior y su vida 
laboral, tener los instrumentos suficientes para dirigir y desempeñarse de manera eficiente 
frente a las situaciones que una sociedad requiera. 
 
2. Diagnostico o Identificación de Necesidades 
 
El Colegio Saint Andrews tiene un estilo de dirección jerárquica, distribuida en diferentes 
comités que permiten el adecuado funcionamiento de la organización educativa, posee una 
cabeza visible que se encarga de dirigir, ya sea individual o colectivamente, dependiendo de la 
flexibilidad y estilo de liderazgo o dirección que se maneje en cada situación. 
 Así “El papel desempeñado por las organizaciones como agentes claves en el proceso 
de estratificación (...) Determinan en gran medida las oportunidades de movilidad social, 
económica y cultural, al mismo tiempo que clasifican a sus miembros en diferentes niveles 
según los lugares que ocupan en la estructura organizacional” (Alcover. C 2003 P 87), de 
alguna manera estos sistemas sociales condicionan el actuar de los sujetos, puesto que al estar 
inmerso dentro de un grupo, este le brinda las herramientas que influyen directamente en su 
pensamiento y comportamiento, determinando el rol que debe seguir en su participación 
dentro de la organización y por ende dentro de la sociedad. 
17 
 
 A través de la observación y revisión de documentos en el Colegio Saint Andrews, se 
encuentra que las funciones se repiten, fallan los canales de comunicación, lo cual evidencia 
la necesidad de reestructurarlas y evitar duplicidad en las mismasy optimizar la efectividad de 
la organización. 
 Además de esto se pudo observar que en el proceso de selección se presentan dificultades, 
desde el momento que surge una vacante, dado que los perfiles están desactualizados y no 
cumplen con las condiciones para la certificación del Colegio, proceso que se está realizando 
por medio de una asesoría externa. 
 
También se puede observar que existe un formato de entrevista estructurado, que aplica 
generalmente para cualquier cargo, lo cual no se considera pertinente, pues en cada uno se 
exploran aspectos particulares, según la función a realizar y el rol que cumpla dentro de la 
organización. 
Otra de las necesidades percibidas fue en relación al ambiente de trabajo, el cual se identifico 
por medio de observaciones y exposición de algunos puntos de vista de los colaboradores, en 
ocasiones es tenso, distante ; respecto a la comunicación se observa que no se están respetando 
los conductos regulares, generando dificultad para la efectividad de las funciones. 
 Finalmente después de analizar lo observado y corroborado por algunos de sus empleados, 
se hace necesaria la intervención del practicante de Psicología organizacional y acorde con la 
solicitud del Colegio, se propone que se actualicen los perfiles e identifiquen las 
competencias de los mismos, lo cual será útil pues se va trabajar con cada uno de los 
comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una organización, teniendo en 
cuenta que cada organización es única y posee características individuales al igual que cada 
trabajo que allí se desarrolle. 
 
3. Ejes de Intervención 
 
Según lo propuesto por la institución y el posterior diagnóstico realizado para la ejecución de 
la práctica se proponen los siguientes ejes de intervención: 
 
18 
 
Identificación de competencias, estas se crearan de acuerdo a cada rol, y a los procesos 
misionales que competen a todo el personal, cada una contara con su respectiva definición. 
 
Reestructuración del proceso de Selección de personal teniendo en cuenta las competencias y 
actualización de los perfiles. 
 
 Clima organizacional, para dar cuenta del ambiente percibido por los miembros de la 
institución, se realizará una evaluación de clima, complementada por diagnósticos realizados 
anteriormente, se entregaran resultados y análisis de los mismos, con sugerencias para una 
futura intervención. 
4. Justificación de los ejes de intervención 
 
4.1 Construcción de perfiles según competencias: 
Este eje surge por la necesidad de delimitar y organizar en la institución herramientas para ser 
más competitiva dado que la competencia laboral facilita la calidad de la competitividad en 
cuanto al servicio ofrecido por el Colegio, enfocándose hacia la necesidad de los usuarios 
internos y externos. Reduce la complejidad de la función y con ello el orden en la 
organización en las tareas que dan cuenta del manejo de ciertos aspectos de manera eficaz, 
contribuyendo al éxito propio y de la organización. 
 
4.2 Selección de personal: 
La selección forma parte fundamental en el futuro desarrollo de un sujeto en su lugar de 
trabajo, así (Berrocal 2005) plantea que FB “no todas las persona que poseen los 
conocimientos exigidos por un trabajo lo realizan con la con igual eficacia; es necesario que se 
sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que, día a día, se presentan en 
el trabajo” (P 24), por lo tanto un adecuado proceso llevará a mejores resultados, 
cuestionando o enfrentando las posibles dificultades que deberá plantearse en la labor que ira a 
desempeñar. Siendo así, la novedad de este eje de intervención surge al analizar por medio de 
incidentes críticos, situaciones hipotéticas o experiencias propias del sujeto relacionadas con 
lo que allí podrá encontrar, sus reacciones y/o posibles soluciones ante una situación 
19 
 
particular en su próximo lugar de trabajo, encontrando de esta forma la institución, a la 
persona más idónea para desempeñar un cargo. 
 
 En línea con esto resulta interesante tener una idea del desempeño que tendrá una persona 
y relacionarlo con el de otra en una misma situación, obteniendo parámetros más específicos 
para tomar la mejor decisión. Este proceso será muy útil para el Colegio, puesto que cada una 
de las entrevistas será particular y estará dirigida hacia las necesidades que deban suplir. 
 
4.3 Clima organizacional: 
Alvares. G “la percepción del ambiente interno por parte de los participantes en la institución 
educativa es la fuente valida de datos, es decir lo que las personas perciben como ambiente 
interno de la organización es la realidad a ser descrita. El propósito de la captación de un clima 
organizacional es obtener una descripción objetiva de esas percepciones” (P 53 1992) así, la 
necesidad de dar cuenta del clima en el Colegio Saint Andrews, surge a partir de ciertas 
inconformidades percibidas y manifiestas por algunos miembros del Colegio. 
 
Partiendo de esto seria un gran aporte, el determinar particularmente en que radican y 
sobre que punto específico se encuentra más inconformidad en el ambiente de trabajo, además 
de los aspectos que se tienen mejores percepciones, retomándolos y elaborando una propuesta 
de cambio que apunte a una mayor efectividad del ambiente laboral. 
 
5. Marco Teórico 
 
5.1 La psicología organizacional en el Saint Andrews: 
 
El hombre siempre ha propendido por satisfacer sus necesidades, inicialmente fueron las más 
inmediatas a las que se les buscaban soluciones, sin embargo poco a poco y acorde a su 
evolución ha buscado anticiparse a estas de múltiples formas ya sea racionando sus utensilios 
y formando grupos, adaptándose al medio que lo rodea. De igual manera sucede en las 
20 
 
organizaciones que fueron inicialmente una búsqueda por el orden y la buena utilización de los 
recursos humanos con sus capacidades particulares en la sociedad, originariamente en busca 
de un bien común, y más adelante dividiéndose por intereses particulares, que los apartaban 
del objetivo del colectivo y los llevaban a organizaciones jerárquicas que hacían perder cada 
vez mas la igualdad. 
 
 Así “las empresas han asumido… que solo tienen obligaciones para con sus accionistas 
o sus socios, y que los trabajadores tienen que aceptar esta premisa y las decisiones que se 
toman a partir de ella. Sin embargo vuelve a recordarse la importancia de recuperar y de 
volver aun primer plano sus obligaciones para con sus trabajadores” (Alcover 2004 p 500), y 
teniendo esto en cuenta, surge la figura del psicólogo en una organización, como mediador 
entre los interese particulares de cada persona que la conforma y los intereses o metas de todo 
un conjunto de personas, que en la medida en que trabajen unidas, desarrollaran para bien 
propio y colectivo, fortalezas y competencias que los lleven a alcanzar una mejor 
productividad, brindándoles una posición en el mercado de acuerdo a las actividades que 
esta realice. 
 
 De igual manera sucede en las organizaciones educativas, en las que como cualquier 
otra empresa se busca un posicionamiento social, por medio de labores bien realizadas y 
diseñadas, descubriendo lo que se busca de cada individuo y lo que este puede dar, teniendo en 
cuenta que como lo propone Álvarez 2004, las organizaciones educativas tienen 
características de dos tipos, las que realizan tareas predecibles y rutinarias, en las cuales lo 
principal es la eficacia que se pueda demostrar, cumpliendo normas y parámetros 
predeterminados, y las organizaciones donde su principal característica es la creatividad y las 
actividades con iniciativa, sin una normatividad establecida. Esto basado en la diversidad de 
roles que allí se desenvuelven, tales como estudiantes, docentes, administrativos, empleados y 
demás personas que guarden relación con su función principal que es la trasmisiónde 
conocimiento. 
 
 Sabiendo esto, se encuentra que en el Colegio Saint Andrews al reconocer dicha 
diversidad ha buscado por medio de la psicología organizacional, afianzar los lazos entre las 
21 
 
personas que allí laboran y construir identidad con la institución y sentido de pertenencia, que 
permita direccionar recursos hacia los mismos objetivos. Además se debe tener en cuenta que 
el objeto de estudio de esta psicología no es otro que el ser humano trabajador en sus múltiples 
dimensiones, para lo cual posee las capacidades para velar por el bienestar físico y mental de 
los colaboradores, teniendo pleno conocimiento de sus capacidades y conocimientos 
adquiridos en pro de mejorar la calidad de vida de toda una organización, considerando sus 
necesidades, las de aquellas personas a quienes se les presta un servicio y quienes se ven 
beneficiados con ello. 
 
5.2 Perfiles y selección por competencias: 
 
5.2.1 Competencias. La palabra gestión hace referencia a administración de recursos, así al 
hablar de gestión del talento humano, se esta hablando de administrar o dirigir el factor 
humano, el componente fundamental de una organización. Y al relacionar esto con 
competencias se trata de dar cuenta de identificar, orientar y aprovechar al máximo los 
conocimientos y/o habilidades que posee un individuo para prestar un servicio y formar parte 
de una organización. 
 
En línea con lo anterior Leonard Mertens (1998) propone que hay dos enfoques acerca 
de la competencia laboral, el estructural y el dinámico enfatizando en diferentes aspectos de la 
competencia; el estructural habla de una serie de facetas, la primera de ellas “es la 
enumeración de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento, 
sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir, define a la 
formación de manera integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de 
trabajar y no se limita al conocimiento únicamente” (P 14), por lo tanto allí además de 
conocimientos hay habilidades, motivación y/o actitud, personalidad y capacidad de 
comunicar, de manera que son las particularidades con las que cuenta el sujeto en pro de su 
desempeño. La segunda faceta Leonard Mertens (1998) “es la relación explícita que se 
establece entre esos atributos y el resultado o desempeño requerido.” (P 15), esta faceta es en 
la que se unen y se relacionan los atributos entre si, permitiendo expresar o dar a conocer a las 
competencias que al ser aplicadas dan como resultado un desempeño efectivo en el trabajo, 
22 
 
según lo requerido por la organización, y lo subministrado por esta para que se así; es decir 
que lo que le brinda la organización al colaborador en relación a la construcción de nuevo 
conocimiento o aprendizaje, permite que el que hacer llegue a un feliz término, sabiendo que 
la gestión por competencias no esta dirigida hacia cualquier resultado, sino hacia aquellos que 
estén en concordancia con los objetivos y las metas por ellos planteadas. 
 
El segundo enfoque que referencia Mertens es el dinámico el cual considera 
complemento del enfoque estructural, puesto que este incluye aspectos del contexto que 
influencian las competencias según las características del mercado laboral actual, lo cual hace 
que aumente la expectativa de la competencia en el marcado teniendo en cuenta su evolución, 
así las personas que la conforman renuevan o fortalecen sus competencias yendo al mismo 
nivel de evolución de su lugar de trabajo. 
 
Una forma en la que las organizaciones contribuyen a que los colaboradores tengan o 
complementes sus competencias son las formaciones o capacitaciones, como algo que se 
brinda en pro del bienestar del sujeto y de la organización, de manera que trabajen 
conjuntamente por alcanzar el mismo objetivo. Esto contando con que haya necesidades de 
conocer o profundizar en un tema o habilidad, es decir es posible que la persona posea el 
conocimiento mas no lo haga funcional puesto que “no todas las personas que poseen los 
conocimientos exigidos por un trabajo lo realizan con la misma eficacia, es necesario que se 
sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos” (Boyatzsis p 19), es este 
sentido se hace referencia a la importancia de tener claridad no solo sobre las competencias, 
sino de la forma en que estas serán evaluadas, buscando que se evidencie su apropiación para 
una futura ejecución exitosa, gestionando a partir de las habilidades y capacidades requeridas 
por la organización. 
 
El realizar este tipo de gestión en una empresa, inicia desde el proceso de selección, en 
el cual se identifica la persona más competente para desempeñar un cargo, identificando en 
ella aspectos que la hagan ver idónea y capaz de dar los mejores resultados, resaltando entre 
otros su facilidad para potenciar lo que sabe en pro del desarrollo personal y del lugar para el 
cual trabaja. El gestionar no solo habla de los beneficios que brinde a la organización, sino 
23 
 
también de la evolución o el crecimiento de la persona con ella, de su ciclo de vida en un lugar 
del cual recibe y presta un servicio, es decir desde el momento que ingresa y forma parte de la 
organización, y junto a ella crece y fortalece sus conocimientos, hasta terminar la labor para la 
cual fue contratada. 
 
5.2.2. Selección de personal basada en perfiles de cargo. La selección de personal inicia 
luego de la necesidad hallada, con el proceso de reclutamiento en el cual se convocan personas 
con características específicas, entre ellas educación, experiencia y competencias particulares; 
por lo tanto el reclutamiento seria Chiavenato I. “un conjunto de técnicas y de procedimientos 
que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos 
dentro de la organización” (P 149), así se unen o conjugan dos búsquedas, la del sujeto que 
pretende una estabilidad y una forma de explotar y evidenciar sus conocimientos y 
habilidades, con la de una organización que indaga, como lo hace el colegio Saint Andrews, 
inicialmente dentro del personal que ya se tiene, dando posibilidades de ascenso y rotación de 
cargos en caso de ser necesario, para luego en caso de que no se haya encontrado allí salir y 
encontrar quien supla la necesidad emergente, puesto que toda vacante surge como se 
menciono, a partir de una necesidad. 
 
 De esta manera la selección de personal según Celis 2006 es para la empresa una 
actividad estructurada y planificada, que permite atraer, evaluar e identificar de manera 
aproximada, al candidato que por sus competencias, seria el más idóneo y con mayores 
probabilidades para ser exitoso en la resolución de los procesos organizacionales, teniendo en 
cuenta las condiciones de la propia organización; esto busca dos aspectos: poner en evidencia 
capacidades y meritos propios acorde a sus conocimientos y lograr por medio de la predicción 
anticipar el desempeño de un sujeto en determinada actividad. 
 
Dicha predicción va de la mano con formatos y estilos de entrevista que ayudan a que 
la decisión sea la más acertada; en relación a los formatos, estos permiten tener un hilo 
conductor para la entrevista, son una herramienta que acompaña no solo el proceso de 
selección sino muchos otros según para lo que esté siendo utilizado. Por otro lado la entrevista 
seria otra herramienta para la selección, en la cual la observación y el análisis de lo allí dicho, 
24 
 
cobran gran importancia, esta puede ser estructurada, semi-estructurada y estructurada 
totalmente, y el tipo de entrevista que se utilice es también dependiendo del enfoque que se le 
dé. Así al hablar de competencias se habla también de entrevista por competencias, es decir 
que gira en torno a identificar estas en el sujeto, llevándolo a situaciones hipotéticas en lascuales deba evidenciarlas o haciendo referencia a vivencias propias del sujeto que den cuenta 
de su manera de solucionar las dificultades. 
 
En línea con lo anterior se debe aclarar que este al ser un proceso tan importante para 
una organización, no debe ser detenido por circunstancias que pueden ser prevenidas; es decir 
es importante que se tenga un lineamiento o unos pasos a seguir, en caso de que la persona 
encargada del mismo no se encuentre o no pueda hacerlo. Esto va de la mano con la calidad 
brindada por las organizaciones, por lo tanto al crear para el Saint Andrews un manual de 
procedimientos, se busco aportar en su interés por brindar procesos certificados, puesto que el 
mismo contiene información detallada de cómo desarrollar el proceso de selección. 
 
 En efecto, realizar dicho proceso es de gran importancia, si se quiere contar con el 
personal indicado para el alcance de metas u objetivos; sin embargo previo a esto debe haber 
una delimitación clara de que se busca o que se pretende con ese cargo a ocupar y contar con 
los perfiles adecuados que describan y de indicios de lo que se está buscando o de con quien 
se cuenta. Debe contener información sobre cada una de las funciones que deberá realizar, 
competencias a nivel académico necesarias para un mejor desempeño, al igual que 
competencias que den cuenta de su relación con la misión, visión y filosofía de la 
organización, y finalmente competencias especificas de rol, con habilidades, actitudes y 
conocimientos requeridos para su realización, lo cual implica conocer, ser y saber hacer. 
 
 En línea con lo anterior se resalta que el perfil es parte fundamental en la selección, 
dado que orienta la labor del entrevistador y permite informar al candidato sus funciones y 
responsabilidades de manera específica, beneficiando no solo a la institución, sino también al 
candidato en la medida en que el perfil siente las bases de la entrevista de selección y se 
percate de si cuenta o no con las habilidades que allí están buscando y que debe evidenciar de 
ser contratado. 
25 
 
 
Al iniciar el proceso de selección, la entrevista es el primer acercamiento e implica 
“una conversación preparada en la que el entrevistador, por una parte, informa al candidato 
sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que desea incorporarse y, por otra, recoge 
información sobre el candidato, que le permita determinar si posee las competencias exigidas 
para desarrollar el trabajo, y sus posibilidades de proyección futura dentro de la empresa” 
(Berrocal 2001 p 171); aportando a un proceso que por medio de la comunicación 
interpersonal se dirige a la realización de un objetivo ya establecido. 
 
5.3 Clima organizacional. 
 
“las organizaciones se conforman como cuerpos de pensamientos y como conjuntos de 
practicas de pensamiento…construidos a través de la interacción y de la comunicación 
continua entre los miembros” 
(Alcover 2003 p 89) 
 
El clima organizacional referencia situaciones o características de una organización, 
incluyendo entre ellas las relaciones entre los colaboradores y estos con sus directivos. Sin 
embargo para abordar el tema de clima laboral, se considera conveniente diferenciarlo de 
motivación y satisfacción, ya que suelen ser confundidos. Por un lado la motivación según 
Toro “se manifiesta a través de preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada…se 
pone en evidencia a través de la eficacia, la efectividad y la productividad” (Toro 1998 p 31), 
por lo tanto van ancladas a sucesos reales evidenciados en el contexto, en la medida en que se 
expresa y se evidencia por medio del comportamiento; mientras la satisfacción laboral “es un 
estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus 
experiencias de trabajo”( Toro citando a Locke 1976 p 32), es decir que ya no es algo que se 
perciba fácilmente por medio de la observación, puesto que implica un juicio individual del 
trabajo realizado. 
 
 Teniendo claro estos conceptos se diría que el clima organizacional se refiere al 
ambiente percibido por los integrantes de una comunidad, las relaciones, la comunicación y 
26 
 
hasta el estilo de liderazgo, que determinan en gran medida que este sea adecuado o no para 
que las funciones desempeñadas se lleven a cabo de la mejor manera. Definiéndolo como las 
“percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, 
prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales” (Toro 1998 p 
28), considerando que se dirigen más en algo percibido de manera colectiva, y que puede 
determinar los procesos llevados a cabo en una empresa, reaccionando frente a las realidades y 
posicionándose frente a las mismas, así que da cuenta de la forma en que las personas perciben 
las situaciones, reglas y procesos previamente establecidos en el lugar para el cual trabajan. 
 
 Lo que se percibe en el contexto educativo en relación al clima, para Toro 1998, es 
básicamente lo expresado por las personas que allí conviven y comparten su día a día, 
expresiones que reflejan la realidad de las percepciones y su posición frente a estas. Así que 
profundizar en el clima organizacional de una institución permite develar contenidos del 
comportamiento y funcionamiento organizacional, brindando herramientas que a partir de los 
mismos permitan direccionarla más estratégicamente. 
 
 Conocer el clima percibido por las personas que laboran en una organización, permite 
identificar falencias y futuras intervenciones que dirijan efectivamente la gestión del talento 
humano, generando mayor productividad y evitando el daño a las estructuras, por medio de 
aspectos que no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que 
sus miembros tengan de estos y de las actividades o experiencias que cada persona tenga con 
la empresa. 
 
En este sentido podría decirse que el tema del clima organizacional dentro de estas 
ejerce gran influencia en la apropiación que tienen los colaboradores respecto su lugar de 
trabajo, influye en su compromiso o entrega y en su disposición para entregar resultados 
esperados, interviniendo por lo tanto en la motivación, en el desempeño y desde luego en la 
productividad, por las consecuencias que puede traer en el rendimiento del sujeto, y esto ha 
hecho que las empresas contemporáneas fijen su mirada hacia este aspecto puesto que un 
clima desfavorable lleva a iguales consecuencias. 
 
27 
 
Teniendo algunos conceptos claros, se podría concluir diciendo que lo expresado por 
los miembros de una organización, generalmente es lo evidenciado en su cotidianidad, y es 
aquello con lo que diariamente se enfrentan y que puede representar un aspecto positivo para 
su desempeño y crecimiento personal, o un obstáculo que hace que no de su potencial y no 
evidencie las habilidades o capacidades que lo llevaron a ocupar un lugar en un equipo de 
trabajo. De manera que como vínculo o como obstáculo, el clima organización debe ser 
evaluado e identificado, para accionar o reproducir conductas y estrategias de acción que den 
origen a un colaborador motivado y con satisfacción por su labor realizada y una organización 
productiva preocupada por el bien común. 
 
En línea con lo anterior y en base a las observaciones realizadas de algunas encuestas 
de clima organizacional, como la IMCOES y la diseñada por la Universidad Tecnológica de 
Pereira, se tomaron algunas variables que influyen en las percepciones de los individuos sobre 
su contexto laboral, entre ellas el liderazgo, bienestar laboral, carga laboral, relaciones 
interpersonales, y sentido de pertenencia; así a continuación se hace un breve acercamiento a 
las mismas. 
 
5.3.1. Liderazgo. 
 
Al hablar del clima de una organización necesariamente se hace acotación al estilo de 
liderazgo que allí se maneja, puesto queel clima encierra las percepciones de los sujetos para 
con todo lo relacionado con su lugar de trabajo, y no esta de mas que tengan sus propios 
puntos de vista y sentires sobre la personas que los dirigen, revelando este como uno de los 
factores que influyen el clima, puesto que el mismo implica ejercer una influencia sobre las 
demás personas en pro de un a meta un objetivo previamente establecido y que de no estar 
manejado de la mejor manera posible podría influenciar negativamente en la organización. 
 
5.3.2. Bienestar laboral. 
 
Para que una organización funcione de la mejor manera posible debe tener en cuenta las 
condiciones que le brindan a sus colaboradores para realizar sus tareas, de manera que 
28 
 
influyan positivamente es ellos haciéndolos sentir importantes e integrantes valiosos para la 
organización; por lo tanto en muchas ocasiones ambas partes se comprometen y de ante mano 
muestran que pueden brindar, así una persona que cuente con las competencias requeridas, 
aceptara o no ceñirse a lo previamente establecido de manera responsable según lo que 
imponga el entorno, adhiriéndose además de ello a los valores, objetivos, misión y visión 
empresarial, haciéndolos parte de si mismo yendo de la mano con la organización hacia sus 
beneficios. Para lograr esto se debe estar plenamente convencido de la necesidad de hacer 
participes a los trabajadores de forma activa, integrándolos como se menciono en un equipo. 
Según lo anterior es innegable la importancia que hoy se le da al hombre, puesto que al 
hacerlo participe se trabaja también por el bienestar del mismo, desarrollando acciones 
consecuentes con una concepción de hombre colaborador alcanzando una satisfacción general 
de quienes buscan y brindan un beneficio. 
 
5.3.3 Carga laboral. 
 
Para dar cuenta del desempeño de un sujeto y por ende de su eficiencia es importante ver las 
responsabilidades que tiene a su cargo, pues de ser excesivas o muy pocas bajaran su 
desempeño y productividad. Por lo tanto en la carga laboral se incluyen aspectos referenciados 
en la resolución 2646 del 2008 de riesgosa psicosociales, como lo son la carga física, 
entendida como el esfuerzo fisiológico que demanda la ocupación, generalmente se da en 
términos de postura corporal, fuerza, movimiento y traslado de cargas e implica el uso de los 
componentes del sistema osteomuscular, cardiovascular y metabólico; carga mental como la 
demanda de actividad cognoscitiva que implica la tarea. Algunas de las variables relacionadas 
con la carga mental son la minuciosidad, la concentración, la variedad de las tareas, el apremio 
de tiempo, la complejidad, volumen y velocidad de la tarea; carga psíquica o emocional como 
las Exigencias psicoafectivas de las tareas o de los procesos propios del rol que desempeña el 
trabajador en su labor y/o de las condiciones en que debe realizarlo y finalmente la carga de 
trabajo que incluye tensiones resultado de la convergencia de las cargas física, mental y 
emocional. 
 
 
29 
 
5.3.4 Relaciones interpersonales. 
 
 Las relaciones que se tejen dentro de un grupo de trabajo son de gran importancia, puesto que 
sirven de ayuda para desempeñarse de manera satisfactoria, o de de lo contrario pueden ser un 
obstáculo que impide un adecuado ambiente de trabajo. De igual manera las relaciones con los 
superiores definen también los puntos de vista de los sujetos en relación con la autoridad que 
se maneja. 
 
5.3.5 Sentido de pertenencia: 
 
El sentido de pertenecía implica que el colaborador sienta su lugar de trabajo, incluyendo los 
procesos que allí se den, como suyos, así sienten la organización como parte de sus vidas, 
puesto que han aportado en sus mejoras al preocuparse por brindar lo mejor para ellas, 
defendiendo y promulgando los intereses de la empresa como si fueran los suyos. En línea con 
esto lo que se busca es que al trabajador ser consiente de la importancia de su labor, preste 
mayor atención y brinde mayor cuidado y esfuerzo a sus tareas y compromisos, participando 
de manera activa, puesto que han sido integrados en un verdadero equipo de trabajo. 
 
 
6. Propuesta de Intervención 
 
6.1. Primer eje: Perfiles de cargo basados en competencias. 
 
6.1.1. Objetivo General. 
Implementar en el colegio saint andrews perfiles y selección por competencias, con los 
procesos que se deben realizar para este enfoque, mejorando la calidad en el servicio 
prestado a sus clientes. 
 
 
30 
 
6.1.2. Objetivos Específicos. 
Seleccionar y definir las competencias que estén acorde al perfil de la institución. 
Crear los perfiles de cargo teniendo en cuenta las competencias y utilizando el método mixto 
de cuestionario y entrevista. 
 
6.1.3. Estrategias de Acción. 
Reestructurar los formatos de selección y crear los perfiles de cargo con sus respectivas 
competencias. 
Identificar la actitud y la posición que tiene cada colaborador frente a la labor que realiza. 
Identificar la relación de las competencias con la misión, visión y valores de la institución y 
las capacidades, habilidades y actitudes que requiere cada rol. 
 
6.1.4. Procedimiento desarrollado.  
 Se realizaron entrevistas individuales a algunos de los colaboradores del colegio. 
 Se diligencio el formato previamente creado de perfiles, para tener claridad de lo solicitado 
por la institución. 
Se identifico la relación de cada sujeto con el perfil de cargo e indicadores comportamentales 
y el manual de funciones, con el que contaba la institución, con el fin de dar cuenta de la 
efectividad del mismo. 
Se presentaron los perfiles creados a los diferentes comités de la institución para agregar o 
corregir algunos puntos. 
Se realizaron las correcciones sugeridas y se presentaron los perfiles en la auditoria de 
certificación de calidad, en la cual fueron aprobados. 
 
6.1.5. Población. La población la conforman los roles de: 
Rectora 
Administradora 
31 
 
Asistente de administración 
Coordinadora académica 
Coordinador de convivencia 
Jefes de área 
Docentes 
Psicóloga 
Fonoaudióloga 
Secretaria académica 
Recepcionista 
Auxiliar contable 
Auxiliar de aseo 
Jardinero 
Porteros 
Auxiliar de mantenimiento 
Mensajero 
Contador 
Auxiliar tienda escolar 
Auxiliar de enfermería 
Bibliotecaria 
Jefe de cocina 
Auxiliar de cocina 
 
6.1.6. Resultados. 
Este eje permitió que cada colaborador tuviese claridad acerca de sus funciones, además por 
medio de las entrevistas realizadas para la construcción se escucharon sus opiniones y se 
realizaron los cambios pertinentes, pues el trabajador mismo sabe mas sobre lo que realmente 
debe hacer. Igualmente se tuvo mayor conocimiento sobre aspectos que acompañan dichas 
funciones, tales como riesgos a los cuales están expuestos y habilidades que deben mantener o 
desarrollar. 
 
32 
 
 6.1.7. Dificultades. 
En general fue un eje muy trabajado y con un gran acompañamiento por parte de la 
institucion, puesto que lo agregado pasaba por varias reviciones; sin embargo ocasionalmente 
podia convertirce en dificultad por las constantes correcciones y tiempo extenso para su 
realizacion. Este impace finalme se tomo como un aspecto que fortalecia la construccion del 
documento y aportaba para que fuese visto como parte de un equipo de trabajo, tomando en 
cuenta las recomendaciones sugeridas. 
 
6.2. Segundo eje: Selección de personal   
 
6.2.1. Objetivo General. 
Estructurar e implementar un perfil por competencias y un procedimiento de selección de 
personal que permita identificar la persona más idónea y con mayores probabilidades de ser 
exitosa en su desempeño dentro de la institución. 
 
6.2.2. Objetivos Específicos 
Identificar de acuerdo a los perfiles, que se busca específicamente en cada rol y que se espera 
que realice, de acuerdo a las competencias. 
Describir de manera escrita el procesode selección de personal, dejando el manual respectivo 
del procedimiento, de acuerdo a la norma ISO de calidad. 
 
6.2.3. Estrategias de Acción. 
Observar e identificaron las dificultades y fortalezas del proceso de selección establecido. 
Elaborar un formato semi-estructurado para las entrevistas de selección de personal. 
Crear un manual de procedimiento de selección dejando las bases para dicho proceso. 
 
 
33 
 
6.2.4. Procedimiento desarrollado. 
• Se seleccionaron las hojas de vida archivadas, dejando las que más se acercan a cada 
perfil de cargo. 
• Observación y análisis de la realización de entrevistas, aplicación de pruebas y análisis 
e informe de los mismos, dando cuenta de posibles necesidades para su agilización y 
buenos resultados. 
• Creación de formato semi- estructurado que contiene información básica y 
requerimientos particulares de cada cargo. 
• Implementación del formato en entrevista y análisis de resultados. 
• Se elaboro un formato de requisición de personal para ser diligenciado por los jefes de 
área, para así tener un control de la rotación de cada una de estas. 
• Elaboración de manual de procedimiento de selección de acuerdo a la norma ISO 
Dejando por escrito cada paso a realizar para un adecuado proceso de selección. 
 
6.2.5. Población. Los candidatos convocados a la selección para laborar en el colegio saint 
Andrews.        
 
6.2.6. Resultados. 
Se logro evidenciar la necesidad de dar cuenta de los procesos de selección realizados durante 
el año, aportando con esto en aspectos como análisis de rotación del personal. 
Se incluyo en el proceso una entrevista por competencias, que permite dar cuenta de aspectos 
puntuales para cada rol por medio de las competencias requeridas. 
6.2.7. Dificultades. 
Al iniciar la practica en la institucion ya se realizaba un buen proceso de selección, sin 
embargo el informe no daba cuenta de ello, por lo tanto se implemento un pequeño cambio en 
el formato para no acerlo de manera estructurada en su totalidad, permitiendo mejorar las 
dificultades a la hora de recoger informacion. 
34 
 
6.3. Tercer eje: Clima organizacional   
 
6.3.1. Objetivo General. 
Evaluar y analizar el clima organizacional percibido en el Colegio Saint Andrews por medio 
de una prueba creada en base a la IMCOES y aspectos particulares de la institución, que dan 
cuenta del ambiente de trabajo; y con los resultados anteriores dejar posibles formas de 
intervención. 
 
6.3.2. Objetivos Específicos. 
Crear una prueba que este acorde con el contexto educativo, para evaluar clima 
organizacional. 
Dar cuenta de cómo perciben los colaboradores del Colegio su ambiente, funcionamiento y 
relaciones. 
Brindar resultados estadísticos analizados que permita ver de forma objetiva las falencias y 
fortalezas de la institución. 
 
6.3.3. Estrategias de Acción. 
Aplicar una prueba para evaluar el clima organizacional del Colegio Saint Andrews. 
Realizar el análisis de la información recolectada. 
 
6.3.4. Procedimiento desarrollado. 
• Observación de las relaciones, comunicación y dinámicas en general. 
• Aplicación de la prueba que evalúa el clima acorde a las características particulares de 
la organización. 
• Análisis de datos obtenidos en la aplicación de la prueba. 
• Sugerencias y estrategias de intervención ante las dificultades encontradas. 
 
35 
 
6.3.5. Población: Todo el personal que labora en la institución. 
 
6.3.6. Resultados. 
 Este eje da como resultado una información que permite orientar el trabajo de gestión 
humana, hacia el bienestar de los colaboradores de la organización e implementar estrategias 
de mejora o mantenimiento en relación al ambiente laboral percibido. 
 
6.3.7. Dificultades. 
Debido a los procesos que deben seguir todos los formatos creados en la institucion, y por lo 
tanto la revicion de los mismos por parte de los distintos comites, la aplicación de la prueba de 
clima se tardo mas de lo esperado, coinsidiendo con la finalizacion del año lectivo en el Saint 
Andrews, por lo tanto no se aplico al 100% de la población y buscando una muestra que diera 
resultados mas confiables se logro aplicar al 78% y se agilizo el proceso de analisis. 
 
7. Cronograma de actividades 
Tabla 1. Cronograma de actividades anual 
Actividades Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agt. Sep. Oct. Nov. Dic.
Revisión de 
documentos 
X X X X 
Corroboración de 
necesidades 
 X X 
Entrevistas de 
selección 
X X 
Realización informes 
de selección. 
X X 
Consultas manual de 
funciones. 
 X X 
Investigación de 
competencias 
 X X 
Visita de asesora de X 
36 
 
practica 
Entrevista 
colaboradores sobre 
perfiles y 
competencias 
 X X 
Construcción de 
perfiles 
 X X 
Revisión de 
documentos 
construidos 
 X X 
Revisión de 
documentos de la ARP 
 X 
Selección de riesgos X 
Terminación de 
perfiles 
 X X 
Realización 
indicadores 
conductuales 
 X X 
Revisión de 
competencias 
 X X 
Correcciones a 
competencias 
 X 
Finalización 
construcción de 
competencias 
 X X 
Entrega gestión por 
competencias 
 X X 
Crear archivos de 
procesos de selección 
 X X 
Selección por 
competencias 
 X X 
Modificación de 
formatos de entrevista 
 X 
Modificación 
resultados entrevista y 
pruebas 
 X 
Entrega de formatos de 
requisición 
 X X 
Observación de clima 
organizacional 
 X X 
Aplicación de prueba X 
37 
 
de clima 
organizacional 
Interpretación de 
resultados 
 X 
Construcción de 
resultados 
 X 
Presentación de 
resultados 
 X 
 Fuente Elaboracion propia 
 
8. Presentacion de resultados 
8.1 Resultados Eje 1 
Teniendo en cuenta las percepciones y definiciones de los colaboradores sobre las funciones 
que realiza se construyeron las competencias de todo el personal de la institucion, 
incluyendolas ademas en los perfiles de cada cargo, eliminando las competencias que no 
requiera según el rol. 
Asi las seleccionadas fueron las siguientes: 
• Orientación y comunicación con el cliente: Deseo de ayudar, servir e informar tanto 
a los alumnos, como a sus padres y/o acudientes comprendiendo y satisfaciendo sus 
necesidades de una manera pronta y eficaz, al igual que a todo tipo de personas que se 
acerque a la institución. 
• Autocontrol: Dominio de sí mismo, control de las propias emociones evitando 
reacciones negativas, ante provocaciones, u hostilidad de otros, o en condiciones de 
estrés independientemente del medio de comunicación utilizado. Manifiesta de forma 
respetuosa y apropiada sus inconformidades u opiniones en el momento oportuno y 
con las personas indicadas aportando al ambiente laboral de la institución. 
• Dinamismo: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, 
con interlocutores muy diversos, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se 
vea afectado su nivel de calidad. 
38 
 
• Responsabilidad: Compromiso con el que las personas realizan y entregan a tiempo 
las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado esta 
por encima de sus propios intereses, la tarea asignada esta primero. 
• Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse o amoldarse a los cambios, modificando la 
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades o 
cambios en el medio, aportando a los procesos de mejora continúa de la institución. 
• Actitud frente al trabajo: Grado en que se dirigen los esfuerzos a la obtención de 
beneficios para la empresa. Disposición, amor y pasión por la labor que desempeña 
dentro de la institución. 
• Confidencialidad de la información: Capacidad dedar buen uso a la información 
recibida, brindando seguridad a la institución. Ser discreto con la información brindada 
por padres de familia, estudiantes, compañeros, directivos o cualquier otro miembro de 
la comunidad educativa. 
• Autocuidado e imagen: Forma en que el empleado utiliza su dotación y los elementos 
de seguridad industrial dando cumplimiento a los requisitos de ley de la institución. 
Manera como se presenta a la institución y desempeña su labor, brindando una imagen 
apropiada de higiene y porte del uniforme. 
• Eficacia y manejo del tiempo: Capacidad de planificar y cumplir con el horario de su 
jornada laboral así como el inicio y finalización a tiempo de las labores encomendadas, 
realizando sus funciones de manera apropiada y oportuna. 
• Relaciones interpersonales: Habilidad para manejar niveles de comunicación 
cordiales con las personas (estudiantes, padres de familia, compañeros y directivos) 
independientemente de la situación en la que se encuentren. Participar activamente en 
la organización y ejecución de las actividades especiales y realizar acompañamiento de 
los estudiantes durante las mismas. 
39 
 
• Trabajo en equipo: Disposición para trabajar junto a un grupo de personas para 
alcanzar un mismo objetivo respetando las opiniones de sus compañeros, aportando de 
forma propositiva y/o apoyando la ejecución de estas. 
• Solución de problemas: Pensamiento e iniciativa necesaria para identificar, definir y 
resolver un problema buscando apoyo en el momento y situación que se requiera. 
• Conocimiento: Saber necesario y trasmisión del mismo para la ejecución de sus 
labores 
• Gestión: Capacidad de utilizar de manera apropiada los recursos que posee para dar 
cumplimento a las tareas a su cargo, haciendo seguimiento a los procesos ejecutados ya 
sean administrativos y académicos que permitan verificar su eficacia. 
 
Reestructuración del proceso de Selección de personal teniendo en cuenta las competencias y 
actualización de los perfiles. 
 
8.2 Resultados Eje 2 
Como complemento del proceso de selección se crearon los perfiles de cargo basados en las 
competencias anteriormente descritas y los requerimientos para el proceso de selección de 
personal en cada área. (Ver Anexo C perfiles de cargo) 
8.3 Resultados y análisis de encuesta de clima organizacional en el Saint Andrews. 
El diagnóstico que aquí se presenta es producto de la aplicación de la Encuesta de clima 
organizacional, que consta de 73 ítems, e indaga los como liderazgo, bienestar laboral, carga 
laboral, relaciones interpersonales y sentido de pertenencia. 
La aplicación de la Técnica de Evaluación se realizó de acuerdo a parámetros previamente 
estandarizados y sus respuestas se caracterizaron según la siguiente escala: 
 
 
Tabla 2. Convenciones de puntuación 
40 
 
4 Puntuación MUY ALTA, independientemente del enunciado.
3 Puntuación ALTA, independientemente del enunciado. 
2 Puntuación BAJA, independientemente del enunciado. 
1 Puntuación MUY BAJA, independientemente del enunciado. 
 Fuente Elaboración propia 
 
8.3.1 Consideraciones de las variables a evaluar: El propósito de la aplicación de esta 
encuesta, es de dar cuenta del clima percibido por los colaboradores, de manera que se 
identifiquen estrategias de mantenimiento, mejoramiento o intervención de los resultados 
obtenidos según sea el caso analizado. 
Para este propósito fue necesario indagar acerca de algunos aspectos que están influyendo 
positiva o negativamente en los colaboradores, las cuales para efecto del análisis de dividen en 
cinco variables: 
 
 
Tabla 3 Variables evaluadas 
 
VARIABLES EVALUADAS 
 
 
Liderazgo 
Indaga sobre las percepciones acerca del liderazgo que 
ejerce la institución a sus trabajadores y su posición frente 
a la misma. 
Bienestar laboral 
Indaga sobre la percepción de las personas respecto a 
políticas de bienestar social, gestión administrativa. 
Carga laboral 
Indaga sobre funciones realizadas, delegación de 
funciones, la tarea que se realice particularmente. 
Relaciones interpersonales 
Indaga sobre la percepción de las personas respecto a 
relaciones laborales y familiares, recreación, uso del 
41 
 
tiempo libre y satisfacción con la vida en general 
Sentido de pertenencia 
Indaga sobre la entrega y disposición de servicio para con 
la organización. 
 Fuente elaboración propia 
 
8.3.2 Resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta de clima organizacional: 
 
A continuación se presentan los resultados del grupo respecto al nivel de percepción del clima 
en cada variable abordada, a saber; Liderazgo, bienestar laboral, carga laboral, relaciones 
interpersonales y sentido de pertenencia. 
 
• Encuestados de clima organizacional en el área administrativa.: El total de la población 
que pertenece al área administrativa es de 20 personas, se aplico la encuesta a 15 de 
ellas, lo cual corresponde al 75% de la población total de esta área. 
 
 
Tabla 4 Encuestados de clima organizacional en el área administrativa. 
EVALUACION CLIMA ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVOS 
ITEMS   4  3  2 1  TOTAL 
1 5 7 3   15 
2 3 9 2 1 15 
3 6 5 3 1 15 
4 11 2   2 15 
5 8 5   2 15 
6 3 5 3 4 15 
7 1 2 2 10 15 
8 6 7 2   15 
9 7 6 2 15
10   3 4 8 15 
11 4 6   5 15 
12 10 3 1 1 15 
13 5 3 2 5 15 
14 2 4 3 6 15 
42 
 
15 1 4 6 4 15 
16 6 5 2 2 15 
17 5 3 4 3 15 
18 4   3 8 15 
19 6 5 1 3 15 
20 3 3 6 3 15 
21 6 6 1 2 15 
22 4 1 9 1 15 
23 6 4   5 15 
24 7 5 1 2 15 
25 11 1 3   15 
26 3 5 4 3 15
27 8 4 1 2 15 
28   11 3 1 15 
29     7 8 15 
30 1 1 3 10 15 
31 1 6 5 3 15 
32 2 10 1 2 15 
33 7 3 3 2 15 
34 3 8 3 1 15 
35 1 12   2 15 
36 3 3   9 15 
37 3 9 3   15 
38 5 5 3 2 15 
39 11 2 2   15 
40 6 9     15 
41 2 3 8 2 15 
42   2 3 10 15 
43 3 7 3 2 15 
44 4 8 3 15
45 6 8 1   15 
46 4 4 4 3 15 
47 7 1 5 2 15 
48 6 4 2 3 15 
49 4 7 2 2 15 
50 2 8 1 4 15
51 6   1 8 15 
52 1 9 1 4 15 
53 5 1 6 3 15 
43 
 
54 2 4 6 3 15 
55 9 3 2 1 15
56 10 2 2 1 15 
57 3 3 8 1 15 
58 5 6 2 2 15 
59 3 10   2 15 
60 3 10 1 1 15 
61 9 6     15 
62 5 6 1 3 15 
63 2 8 2 3 15 
64 6 7 1 1 15 
65 6 5 2 2 15 
66 4 9 1 1 15 
67 4 9 2   15 
68 12 1 1 1 15 
69 11 3 1   15 
70 12 1   2 15 
71 7 7   1 15 
72 10 4   1 15 
73 5 7 1 2 15
 Fuente: elaboración propia 
 
• Encuestados de clima organizacional en el área académica: El total de la población que 
pertenece al área académica es de 34 personas, se aplico la encuesta a 27 de ellas, lo 
cual corresponde al 79.5% de la población total de esta área. 
 
Tabla 5 Encuestados de clima organizacional en el área académica 
EVALUACION CLIMA ORGANIZACIONAL ACADEMICOS  
ITEMS   4  3  2  1  TOTAL 
1 16 6 5   27 
2 15 8 4   27 
3 18 6 3   27 
4 11 10 1 5 27 
5 10 13 4   27 
6 16 10 1   27 
44 
 
7 2 1 3 21 27 
8 14 11 2   27 
9 15 10 2   27 
10 4 11 8 4 27 
11 15 7 3 2 27 
12 22 5     27 
13 10 8 3 6 27 
14 8 11 4 4 27 
15 7 14 5 1 27 
16 13 3 6 5 27 
17 15 10 2   27 
18 3 2 17 5 27
19 18 5 2 2 27 
20 3 3 12 9 27 
21 19 3 4 1 27 
22 10 2 15   27 
23 21 6     27 
24 11 15 1   27 
25 14 9 3 1 27 
26 9 9 4 5 27 
27 12 3 8 4 27 
28 4 8 13 2 27 
29 4 1 16 6 27 
30 3 6 9 9 27 
31 2 16 7 2 27 
32 7 13 7   27 
33 15 9 3   27 
34 9 11 5 2 27 
35 4 13 8 2 27 
36 2 3 12 10 27
37 1 18 1 7 27 
38 6 11 6 4 27 
39 13 9 5   27 
40 16 9 2   27 
41 2 8 10 7 27 
42 2 3 6 16 27
43 9 13 1 4 27 
44 6 19 1 1 27 
45 13 11 3   27 
45 
 
46 8 8 7 4 27 
47 8 10 6 3 27
48 8 14 3 2 27 
49 17 8 1 1 27 
50 1 16 7 3 27 
51 14 3 1 9 27 
52 6 18 1 2 27 
53 6 7 10 4 27 
54 7 14 5 1 27 
55 21 2 4   27 
56 14 7 4 2 2757 4 9 14   27 
58 9 14 3 1 27 
59 5 18 2 2 27 
60 10 14 2 1 27 
61 14 11 2   27 
62 12 7 2 6 27 
63 7 16 3 1 27 
64 10 16 1   27 
65 9 8 4 6 27
66 4 19 3 1 27 
67 9 16 1 1 27 
68 15 10 1 1 27 
69 9 17   1 27 
70 19 5 1 2 27 
71 13 12 1 1 27 
72 10 12 3 2 27 
73 6 13 4 4 27 
 Fuente: elaboración propia 
 
8.3.2.1 Variable 1: liderazgo 
En esta variable se indaga acerca de la posible influencia de las percepciones acerca del 
liderazgo que ejerce la institución a sus trabajadores, el estilo de dirección. y su posición 
frente a la misma. 
 
Figura # 1 Resultados de liderazgo 
Administrativos 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fuente: elaboración propia 
 
Figura # 2 Resultados de liderazgo 
Académicos 
 
 
 Fuente: elaboración propia 
 
47 
 
 En general para la organización el estilo de liderazgo puede ser un foco a intervenir, 
pues están evidenciando un grupo humano que no cuenta con adecuadas fuentes de 
comunicación, que consideran que no tienen la confianza suficiente para expresar los 
desacuerdos, la autonomía para tomar decisiones acerca de su trabajo y que no son 
reconocidos por lo que hacen. En este ítem es pertinente aclarar que pese a que los resultados 
más altos obtenidos son buenos, comparando ambas áreas se encuentra que fueron más 
críticos los resultados del área administrativa que los de la académica, con un porcentaje de 
21% contra un 10%. Esto se debe tener en cuenta para su futura intervención. 
 
8.3.2 .2. Variable 2: Bienestar laboral 
En esta variable se indaga sobre la percepción de las personas respecto a políticas de bienestar 
social, gestión administrativa y lo realizado por la organización en pro del bienestar físico y 
mental del colaborador. 
 
Figura # 3 Resultados bienestar laboral 
Académicos 
 
 
                                     Fuente: elaboración propia  
 
 
48 
 
 
 
Figura # 4 Resultados bienestar laboral 
Administrativos 
 
 
 
Fuente: elaboración propia 
 
 
Para la organización el Bienestar laboral seria una variable sobre la cual se debería 
intervenir, puesto que se evidencia, aunque no de manera muy significativa, inconformidad en 
relación a la estabilidad laboral, salario, reconocimientos y el ambiente mismo de trabajo, pues 
en ambas áreas la puntuación máxima no supera el 30% y el nivel medio tiene valores de 37% 
en el área administrativa y 36% en la académica. Finalmente en esta variable la puntuación 
mas baja, obtuvo un porcentaje del 19% en el área administrativa, lo cual se encuentra más 
alto en relación con la académica, con un 14%, lo cual podría traer consecuencias en el 
desempeño laboral de los colaboradores con dichos resultados. 
 
8.3.2.3 Variable 3: Carga laboral 
Esta variable indaga sobre funciones realizadas, delegación de funciones y la tarea que se 
realice particularmente. 
49 
 
Figura #5 Resultados carga laboral 
Administrativos 
 
 
 Fuente elaboración propia 
 
Figura #6 Resultados carga laboral 
Académicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente elaboración propia 
 
 
50 
 
En el área administrativa la puntuación mayor fue de 33%, indicando que el mayor 
porcentaje de personas perciben una adecuada carga laboral; sin embargo muy cerca, con un 
23% se encuentran las percepciones negativas en relación al mismo. En general para la 
organización la carga laboral no tubo una puntuación muy significativa, sin embargo el área 
administrativa evidencia mas inconformidades en relación a esta variable, lo cual requeriría 
analizar por parte de la organización la distribución en las funciones del personal y posición de 
las personas sobre su que hacer y exigencias del mismo. 
 
8.3.2.4 Variable 4: Relaciones interpersonales 
Aquí se Indaga sobre la percepción de las personas respecto a relaciones laborales y 
familiares, recreación, uso del tiempo libre y satisfacción con la vida en general. 
 
Figura #7 Resultados relaciones 
Interpersonales Administrativos 
 
 
Fuente elaboración propia 
 
 
 
51 
 
Figura #8 Resultados relaciones 
Interpersonales Académicos 
 
 
Fuente elaboración propia 
 
 
Esta variable tuvo la puntuación mayor en un nivel alto de percepción sobre las 
relaciones interpersonales con un 48% en administrativos y un 50% en académicos. Por lo 
tanto no seria un foco a intervenir, pues están dando cuenta de un grupo humano que cuenta 
con los recursos necesarios para enfrentar los retos de la vida, controlando con éxito los 
comportamientos y conductas relacionadas con su trabajo y los acontecimientos que allí se 
presentan. 
 
8.3.2.5 Variable 5: Sentido de pertenencia 
En esta variable se indaga acerca de la entrega y disposición de servicio para con la 
organización, por parte de sus colaboradores. 
 
Figura # 9 Resultados sentido de pertenencia 
Administrativos 
 
52 
 
 
 Fuente elaboración propia 
 
Grafico#10 Resultados sentido de 
pertenencia Académicos 
 
 
Fuente elaboración propia 
 
 
 
53 
 
 Obtuvo puntuaciones altas en ambas areas con porcentajes de 63% en los administrativos y 
43 % y 44% como muy altas y altas en los academicos, evidenciando entrega y apropiacion de 
la institucion, realcion entre los objetivos de ambos, se esmeran por realizar su trabajo muy 
bien y cumplir con sus obligaciones y se sienten bien al pertener al Colegio Saint Andrews. En 
ambas areas se evidenciaron resultados porsitivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
Conclusiones 
 
• El trabajo realizado recogió en las dos primeros ejes el 100% de la población que la 
conforman 54 personas distribuidas en dos áreas, 34 de la académica y 20 de la 
administrativa. Mientras que el segundo eje que corresponde a clima organizacional, 
recogió información del 78% de la población total. 
 
• Se desarrollaron los ejes inicialmente planteados, alcanzando los objetivos y por lo 
tanto entregando a la organización los resultados de cada intervención. 
 
• Teniendo en cuenta no solo el bienestar de la organización sino de sus colaboradores, 
se realizaron algunos cambios en el proceso de selección que aportan a la 
identificación de habilidades y conocimientos de los sujetos en el momento de la 
entrevista. 
 
• Con el fin de optimizar los aportes que cada persona brinda, se da la importancia a el 
conocimiento por parte de los trabajadores de sus funciones, para lo cual se 
construyeron los perfiles de cargo del Colegio en ambas áreas. 
 
• Luego de la aplicación de la encuesta de clima organizacional se encuentran algunos 
temas a intervenir en relación al bienestar laboral percibido, aportando a la calidad 
laboral y por ende al desempeño y productividad. 
 
 
 
 
 
55 
 
Recomendaciones 
 
• Desarrollar un programa de retroalimentación y reforzamiento positivo de logros 
laborales que permita que los colaboradores sientan que sus esfuerzos son tenidos 
en cuenta. 
 
• Brindar mayor autonomía y participación a los colaboradores, generando un 
empoderamiento de la tarea realizada y un ambiente de confianza en las 
capacidades de cada uno de ellos. 
 
• Para que los planes de formación, capacitación y entrenamiento que tiene la 
organización para todo su grupo laboral, sean utilizados de la mejor manera se 
deben identificar las oportunidades de mejora de acuerdo alas necesidades 
evidenciadas finalizando en el año anterior. 
 
• Identificar según los puestos de trabajo el reconocimiento laboral que contiene cada 
uno, de manera que se trabaje en el área que mas lo requiera. 
 
• Desarrollar todo un plan de divulgación de beneficios a los trabajadores y convenios 
interinstitucionales que se vean reflejados en mejorar la calidad de vida de los 
colaboradores y sus familias. 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
Referencias 
Alcover De La Hera (2002), introducción a la psicología del trabajo. Madrid España ED: 
 
 Mc Graw Hill 
 
 
Berrocal. FB (2005).Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias 
 
 Madrid España ED: Ramón Areces 
 
 
 
Chiavenato, I. (2007) administración de recursos humanos octava edición, México, D.F, ED 
 McGraw-Hill Interamericana 
 
 Toro F (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y 
 Cultura organizacional. Revista latino americana de Psicología 
 organizacional. Vol. 17 
 
Masseilot H. (2000). Competencias laborales y procesos de certificación ocupacional. El 
 enfoque de competencia. Uruguay. Revista latino americana de Psicología 
 organizacional. 
. 
Mertens L. (2000). La gestión por competencia laboral en la empresa y la formación 
 profesional. Madrid España ED. Organización de Estados Iberoamericanos para la 
 educación. 
 
Ministerio de protección social. (2008). Resolución 2646 del 2008. Capitulo I: Objeto, 
 ambito de aplicación y definiciones. República de Colombia 
57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apéndices 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
Apéndice A 
Procedimiento de gestión humana: 
 
Objetivo: Contratar al personal idóneo de acuerdo a los cargos disponibles y mejorar su 
competencia mediante actividades de formación. 
 
Alcance: aplica para el personal administrativo y académico desde su selección hasta la 
evaluación y mejoramiento de sus competencias. 
 
Responsables: psicología, rectoría y coordinaciones. 
 
Definiciones: 
Educación: nivel educativo requerido para desempeñar determinado cargo. Estudios formales 
que conducen a un titulo. 
Formación: capacitación que permite ampliar el conocimiento en área de trabajo, 
indispensable para que el cargo se desempeñe de la mejor forma. 
Habilidades. Facultades, destrezas, talentos y capacidades de conductas requeridas para 
desempeñar un determinado cargo. 
Experiencia. Tiempo de ejecución y práctica en el área propia del cargo. 
Validación. Homologación de los requisitos de educación o formación de un cargo por el 
conocimiento adquirido con la experiencia en el tiempo de desempeño de la labor. 
Evaluación de desempeño: proceso por el cual se estima el rendimiento laboral del empleado y 
la aplicación de las habilidades en el cumplimiento de funciones. 
Evaluación de competencias. Proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el 
cumplimiento de los requisitos de un cargo, en cuanto a educación, formación, habilidades y 
experiencia. 
 
 Contenido 
Selección y vinculación de personal. 
Necesidad de la vacante 
(Requisición de personal) 
59 
 
 
El departamento de psicología elabora un formato de requisición que debe ser diligenciado por 
el jefe inmediato en el momento en el que surja una vacante. 
 
Según el área donde surge la vacante, el formato es diligenciado por el jefe inmediato y se 
entrega al departamento de psicología, el cual identifica el perfil del cargo y los requisitos que 
se deben cumplir para la contratación. 
 
Divulgación 
Interna 
 
El rector y las coordinaciones se reúnen para determinar si dentro de la institución hay alguna 
persona que se ajuste al cargo vacante o se revisan las hojas de vida disponibles en el archivo 
y se seleccionan las más cercanas al perfil del cargo. 
 
Divulgación 
Externa 
Se publica la vacante en la bolsa virtual de empleo (zona jobs – computrabajo) y se esperan y 
seleccionan las hojas de vida. 
 
Recepción de candidatos 
 
Atención 
Primer acercamiento con el colegio, siendo atendido por la recepcionista. 
 
Selección inicial 
 
Impresión general del aspirante al cargo al ingresar a la oficina. 
El aspirante diligencia el formato de hoja de vida ya establecido. 
 
Entrevista inicial 
60 
 
 
Partiendo de los datos consignados en la hoja de vida, se verifica la información en la 
entrevista por medio de preguntas básicas del formato 
 
Aplicación de pruebas 
 
Se aplican las pruebas psicotécnicas según el cargo al que aspira y se llena el formato de 
resultados. 
 
Entrevista final 
 
En base al área en la que se solicite el cargo, se realiza una segunda entrevista, realizada por el 
jefe inmediato ya sea académico o administrativo en relación a funciones específicas y 
habilidades necesarias para el cargo. 
 
Selección final 
 
Teniendo en cuenta el perfil del cargo, se comunican las coordinaciones y psicología, para 
seleccionar quien finalmente se acerca más al perfil deseado. 
 
Solicitud de documentos: 
A manera de verificación de referencias se solicitan algunos documentos que den cuenta de 
antecedentes del candidato, entre ellos están: 
Hoja de vida con soportes de estudio, constancias laborales y referencias. 
Fotocopia de la cedula de ciudadanía. 
Certificado medico y de laboratorio. 
Carnet de manipulación de alimentos (Según el cargo). 
Pasado judicial. 
Examen médico: Se realiza una serología que dé cuenta del estado de salud actual del 
candidato. 
 
61 
 
Vinculación del personal: 
Con los documentos completos se procede a la vinculación de las personas realizando las 
siguientes acciones: 
Firmar contrato de trabajo, afiliaciones a EPS, ARP, fondo de pensiones y cesantias, y caja de 
compensación. 
Entrega de dotación y escarapela. Diligencia el formato de hoja de vida requerido por la 
Institución 
 
Realizar Inducción: 
Corporativa: Impartir conocimiento sobre las generalidades de la Empresa, su Misión, Visión 
y funcionamiento. Dar a conocer la Política, Objetivos de calidad y demás documentos del 
proceso. A cargo de rectoría y/o coordinación administrativa. 
 
Inherente al cargo: Informar sobre las funciones que debe desempeñar en el cargo (ver “Perfil 
del cargo”), ubicación dentro de la empresa y entrega de los recursos necesarios para el 
desarrollo de las actividades. 
 
La inducción es realizada por el Jefe inmediato o por la persona que entrega el cargo y se 
evidencia mediante el registro “Inducción al personal” 
 
Evaluación del período de prueba 
Durante el periodo de prueba se evalúan las habilidades establecidas de acuerdo al Perfil del 
cargo y el cumplimiento de las funciones asignadas Para ello se diligencia el registro 
“Evaluación del periodo de prueba” 
La evaluación del personal administrativo y académico la efectúa el jefe inmediato. 
 
Evaluación del desempeño laboral 
Al finalizar el contrato de trabajo se evalúan las habilidades establecidas de acuerdo al Perfil 
del cargo y el cumplimiento de las funciones asignadas durante el año. Para ello se diligencia 
el registro “Evaluación del desempeño”. 
 
62 
 
Evaluación de competencias 
Con una periodicidad anual, Coordinación Administrativa y Gestión humana verifica el 
cumplimiento de las competencias del personal (educación, formación, habilidades y 
experiencia), comparando la hoja de vida con los requisitos definidos en el documento 
“Perfiles de cargos” 
 
Según los soportes encontrados en las hojas de vida, se diligencia el formato “Evaluación de 
competencias”, de la siguiente manera: 
T 
Factor De 
Competencia 
Valoración 
5 3 1 
Educación 
Posee La Educación 
Requerida Para El 
Cargo A 
Desempeñar. 
Posee Un Nivel 
Educativo, Pero No 
Cumple Totalmente 
Con Lo Requerido.