Proyecto implantacion de sap en celsa

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Caso de estudio: 
Implantación de SAP en Celsa. 
 
I. Necesidad de la solución. 
 
El grupo Celsa requería asegurar el correcto flujo de información, la eficiencia del 
proceso productivo y la logística, tanto en el contexto de cada empresa como en el 
grupo en general, debido a que los software y/o aplicativos, hechos a la medida y para 
cada empresa del grupo, empezaban a resultar insuficientes para satisfacer y cubrir 
todos los procesos requeridos ante el crecimiento de la producción, proveedores y 
clientes. Por otra parte, se necesitaba un sistema capaz de soportar el cambio de la 
moneda al euro y el efecto 2000. 
 
II. Objetivos del proyecto. 
 
Con la implantación del ERP SAP, el grupo Celsa perseguía los siguientes objetivos: 
- Asegurar un correcto flujo de información. 
- Asegurar la eficiencia del proceso productivo y la logística. 
- Evitar la dependencia de la organización de personas específicas. 
- Sentar las bases para un grupo más homogéneo e integrado. 
III. Entorno del proyecto. 
 
III.1 Macro Entorno 
 
En el macro entorno la empresa se había visto influenciada por los siguientes 
aspectos: 
 
A. Políticos 
 
Para el año 1986, se da el ingreso de España en la Comunidad 
Europea. Esto significó la eliminación de la protección arancelaria de 
la siderurgia y con ello, el país tenía el compromiso de reducir la 
producción neta de acero. 
 
 
 
B. Económicos 
 
En presencia de una situación política industrial caracterizada por la 
reconversión de algunos sectores como el de la siderurgia, minería 
de carbón, construcción naval, entre otros, y una adaptación a la 
política industrial europea a raíz de la unión de España a la 
comunidad europea, entre 1985 y 1995 existió un reproceso de 
determinadas empresas públicas debido a la necesidad de 
redimensionar este sector empresarial. 
 
Ese período contó con dos fases, una de 1985 a 1995 que se 
caracterizó por la venta de empresas industriales en su mayoría a un 
comprador único con el fin de mejorar la competitividad de las 
empresas y promover y facilitar su internacionalización. La segunda 
fase, de 1992 a 1995 se centró más en la obtención de ingresos y se 
refería a la colocación de recursos en empresas situadas en sectores 
regulados. 
 
En 1997 la economía mostró una gran aceleración de la actividad 
que significó un incremento del Producto Interno Bruto (PIB) del 
3,4%, más de un punto más alto que la tasa alcanzada el año 
anterior. 
 
En cuanto al control de precios, se redujo la tasa de inflación en 
1997 desde un 3,5 % en 1996 hasta un 1,9 %. 
 
 
C. Tecnológicos 
 
En esta época se llevó a cabo la reconversión industrial del sector 
siderúrgico, esto significó el desmantelamiento de gran parte de la 
industria pesada más obsoleta. 
 
La arquitectura mainframe era la utilizada por el grupo, sin embargo 
les ocasionaba múltiples desventajas en diferentes niveles. 
 
- A nivel operacional, este tipo de arquitectura no es 
escalable, ya que todos los procesos se encuentran 
centralizados en un computador de altísima potencia al que 
los usuarios acceden por medio de terminales. Considerando 
otro aspecto, el tráfico de red aumenta, ya que es necesario 
mover la gran cantidad de datos que arrojan las consultas 
realizadas al sitio de trabajo de la persona por medio de la 
red. 
 
- A nivel de tiempo, por el tipo de interacción que se da entre 
el usuario y la máquina, es más costoso para los empleados 
aprender a manejar las diferentes operaciones que son 
preciso realizar para llevar a cabo sus actividades. 
 
- A nivel económico, en caso de que un supercomputador se 
dañe, la empresa debe incurrir en un gasto mayor que si se 
utilizara una estructura descentralizada. Esto repercute en lo 
operacional, puesto que la empresa debe sufrir la 
paralización del proceso o los procesos productivos en los 
que ese equipo tenía un papel fundamental. 
 
En este sentido, era necesario un cambio importante en la 
arquitectura utilizada para lograr un mayor índice de competitividad 
y contar con mejores resultados. La arquitectura cliente/servidor es 
descentralizada, las personas hacen solicitudes al servidor desde sus 
equipos de trabajo, por medio de una interfaz amigable, el servidor 
valida el requerimiento y luego envía la información selecta al 
cliente. Con este tipo de tecnología también es posible compartir 
elementos de hardware (impresoras, escáneres, fax, etc.), 
aumentando el rendimiento de todas las personas que requieran 
utilizarlos. 
 
D. Socio – Cultural 
 
Para la fecha estaba planteado que las empresas del sector 
siderúrgico contribuyeran con fondos ubicados en la reserva de la 
Comunidad Europea del Carbón y del Acero (CECA) a los programas 
destinados a mejoras de empleo. Esto aplicaría en el momento en 
que se dispusiera del fondo en los años subsiguientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
III.2 Micro Entorno 
 
En el micro entorno la empresa se vió influenciada por los siguientes aspectos: 
 
A. Gobierno 
 
Los precios a nivel nacional estaban regulados por el gobierno a valores 
más bajos que los del mercado internacional. 
 
B. Mercado 
 
El crecimiento de la información electrónica para uso profesional en 
España entre 1995 y 1997 fue de 8% anual. 
 
Los costes de producción del arrabio, el acero sólido y la bobina caliente 
presentaban valores hasta 25% más altos que los de los competidores 
europeos. 
 
La competencia en el mercado era alta, sin embargo, disminuyeron los 
ingresos de las empresas del sector a nivel general, debido al 
compromiso adquirido por el país de bajar la producción de acero. 
 
Para ese entonces, España contaba con una débil estructura financiera, 
ya que era imposible negociar en un mercado libre. Las empresas del 
sector de la siderurgia necesitaron de importantes cantidades de dinero 
público para poder sostener la industria, dada la reconversión industrial. 
 
C. Competidores 
 
El alto índice de competitividad existente entre las empresas de gran 
capital del sector siderúrgico obligaba a empresas del sector a llevar a 
cabo constantes inversiones para optimizar de forma continua los 
procesos existentes en la compañía. Celsa contaba con grandes 
competidores en sus diferentes líneas de productos, principalmente 
Arcelor (Ver tabla N°1). 
 
 
 
 
 
 
 
 Tabla N° 1. Principales competidores de Celsa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D. Proveedores 
 
Atebur era una de las principales empresas proveedoras del grupo Celsa 
para la época, el resto de materiales lo obtenía principalmente a través 
de la chatarra que compraba. 
 
III.2 Entorno de la Empresa 
 
El entorno interno de la empresa presentaba las siguientes características: 
 
- El crecimiento de Celsa, promovido por la integración de nuevas empresas 
en el grupo, ocasiono un aumento en el número de los clientes y por tanto 
en su producción. Las herramientas con las que contaba la empresa ya no 
eran suficientes para satisfacer las nuevas necesidades de los 
departamentos y lograr mantener un flujo de información bien definido y 
adaptado los nuevos requerimientos. Se preveía para el momento un 
aumento de los usuarios de 100 a 1000. 
 
- Todas las empresas del grupo contaban con sistemas base de 15 años de 
antigüedad que, a medida que surgían las necesidades, se iba ampliando y 
desarrollando nuevas funcionalidades para satisfacerlas. Sin embargo, al 
pasar los años la obsolescencia de esta tecnología hacia complicado 
aumentar los beneficios obtenidos por medio de este sistema. La gran 
Producto Empresa del grupo 
Celsa que lo produce 
Competidores 
principales 
Redondo 
corrugado 
Celsa, Nervacero y 
Global Steel Wire 
Ucin y Azma, empresas 
del grupo Arcelor, 
Megasa (Galicia) y 
Sevillana (Grupo Riva) 
Pletinas Celsa Sevillana (Grupo Riva) 
Perfiles Celsa Aristrain (Arcelor) 
Alambrón Celsa yGlobal Steel 
Wire 
Orbegoso (Arcelor) y 
Plande Veriña (Arcelor) 
Cables de acero Trenzas y Cables de 
Acero, S.L(Tycsa) 
Sociedad Franco 
Española 
Fleje y tubo Arregui Condesa, Arianam 
Chinchurreta y Aristrain 
Alambre de 
acero suave, 
enrejados y 
otros derivados 
Trefilerías Moreda y 
Riviere 
Bekaert 
cantidad de códigos re-escritos y módulos agregados hacían del 
mantenimiento una tarea realmente compleja. 
 
- Las personas estaban acostumbradas a trabajar con sistemas totalmente 
adaptado a ellos, y no a la inversa. 
 
- Existían diversos sistemas, cada uno de ellos para cumplir con una función 
particular dentro de los procesos de un departamento determinado, sin 
ninguna relación de integración existente entre ellos, lo que permitía en 
gran medida la redundancia de datos. 
 
- El departamento de TI de la empresa Celsa S.L. estaba constituido por un 
grupo pequeño de personas (4) quienes desarrollaban los sistemas de la 
empresa bajo demanda para facilitar toda la información de gestión que 
fuera necesaria. 
 
IV. Estimación del alcance. 
 
El proyecto no contemplaba la implantación de SAP R/3 como un sistema integrado 
para todas las empresas del grupo. La implantación se realizaría de manera 
descentralizada, es decir, empresa por empresa, comenzando por Celsa S.L., debido a 
que se estimaba que aportaría un 20% del total de usuarios del sistema final. De 
acuerdo a la experiencia obtenida en la primera implantación el proceso continuaba en 
la demás empresas bajo las mismas características. 
 
 
V. Priorización de actividades. 
 
En la ejecución del proyecto se establecieron prioridades en los siguientes niveles: 
 
A. A nivel de grupo: 
 
Dada la complejidad del proyecto se decidió implementarlo por etapas, 
primero en una sola empresa perteneciente al grupo y de acuerdo a los 
resultados obtenidos de la implantación se procedería a replicarla en las 
compañías restantes según sus propias características. 
 
B. A nivel de empresa 
 
La implantación de SAP en Celsa S.L. se realizó por medio de fases. En la 
primera se implantaron los módulos de finanzas (FI), ventas y distribución (SD) 
y gestión de materiales (MM). En la fase posterior se implantaría el módulo de 
activos fijos (AM). 
C. A nivel departamental: 
 
En general, la implantación de los módulos en los departamentos de finanzas, 
comercial y compras se llevaron a cabo las siguientes actividades en el mismo 
orden de prioridad con las que se mencionan: presentar el sistema y/o entorno 
correspondiente a los empleados del departamento, definir las necesidades del 
departamento, parametrizar el módulo correspondiente de acuerdo a los 
requerimientos definidos, presentación del entorno configurado según las 
necesidades del departamento, adiestramiento del uso del nuevo entorno y/o 
entrega del material de apoyo y una ventana para que los usuarios interactúen 
(pruebas con datos ficticios) y se adapten los mejor posible al ERP. 
 
VI. Resistencia al cambio. 
 
A pesar que el sistema SAP fue parametrizado según las características propias de cada 
departamento, manteniendo las codificaciones de los productos, proveedores y 
clientes de cada empresa, sin realizar ningún cambio organizativo para que el impacto 
del cambio fuera menor, se detectó, en mayor o menor grado según el departamento, 
resistencia por parte de los usuarios del nuevo sistema. 
En el departamento financiero y de compras de Celsa, S.L., para llevar a cabo los 
procedimientos a través del ERP, los empleados debían introducir más información 
que antes, generando quejas por el trabajo adicional que esto implicaba. Sin embargo, 
con el tiempo lograron identificar los beneficios que SAP ofrece, a pesar de que 
relentiza el trabajo, tales como: mejor acceso a la información y mejor control. 
El departamento comercial se resistió al uso del nuevo sistema por miedo a perder un 
entorno diseñado de acuerdo a sus necesidades, con el cual se sentían cómodos, y 
tener que adaptarse ahora a un entorno estándar. Sin embargo, una vez que usaron el 
sistema, se dieron cuenta de que no resultaba tan rígido, podía adaptarse a sus 
requerimientos y proporcionaba más posibilidades y/o funcionalidades. 
 
 
 
 
 
VII. Equipo de proyecto. 
 
El equipo de trabajo encargado de realizar la implantación del Sistema SAP en Celsa 
S.L., estaba constituido por el departamento de TI y el equipo consultor que habia 
implantado SAP R/# en Izasa (Ver figura N°1). 
 
Figura N°1 Equipo de trabajo de proyecto. 
 
El departamento de TI estaba constituido por 5 personas que recibieron capacitación 
por parte de los consultores contratados. Los responsables de TI se encargaron de 
realizar las actividades prácticas referentes a parametrización, soporte y 
mantenimiento para la implantación de los módulos del sistema en base a las 
necesidades identificadas en cada departamento, presentar el nuevo entorno a los 
usuarios y recibir el feedback de estos, tomar las decisiones en correspondientes cada 
caso particular, entre otras actividades. Esta última responsabilidad recaía 
principalmente sobre el responsable del departamento, Isaac Albéniz. 
Departamento 
de TI
Equipo de 
Consultoría
 
VIII. Fortalezas y debilidades de la ejecución del proyecto. 
 
A pesar de los beneficios obtenidos en Celsa y en cada una de sus empresas con la implantación de SAP, durante la ejecución de proyecto se 
tomaron decisiones que representaron fortalezas y otras que por sus resultados y/o consecuencias representaron debilidades. En la tabla N°2 y 
N°3 se observan las fortalezas y debilidades respectivamente, las acciones que las representan y las consecuencias positivas o negativas según 
sea el caso. 
 
VIII.1 Fortalezas 
Tabla N° 2. Fortalezas de la ejecución del proyecto. 
Fortaleza Acciones Consecuencia 
 
Enfoque Estratégico. 
Realizar de la planificación de forma 
meticulosa. 
Mayor organización y conocimiento del plan de acción. 
 
 
Compromiso con el 
proyecto en el 
establecimiento de 
cronogramas, 
presupuestos. 
Implantar el sistema empresa por 
empresa, empezando por Celsa, S.L. 
Permitió capacitar a un equipo de trabajo para las 
implantaciones en el resto de las empresas del grupo 
permitiendo asumir el proyecto con mayor propiedad. 
Mitigar las debilidades presentadas en las implantaciones 
anteriores 
Gracias al Know-How obtenido por el personal de la 
empresa que forma parte del equipo de proyecto, se 
pudieron identificar nuevas oportunidades. 
Utilizar los recursos internos tanto 
como fuera posible. 
Importante ahorro de costos y dejando un aprendizaje 
asociado en la organización. 
Políticas adecuadas y 
formales para la selección 
del equipo de proyecto. 
Contratar a un equipo consultor para 
apoyar y guiar al equipo de TI de cada 
empresa 
Permitió capacitar a un equipo de trabajo en la 
implantación del ERP SAP 
El conocimiento quedó dentro de la organización 
Deseo del patrocinador de 
 
 
 
 
V 
 
 
I 
 
 
 
 
VIII.2 Debilidades 
Tabla N° 3. Fortalezas de la ejecución del proyecto 
crear capacidades internas 
 
Entusiasmo del 
patrocinador. 
Brindar apoyo constante e inmediato 
para todos los aspectos relevantes del 
proyecto 
Mayor respeto de los tiempos estimados de implantación 
 
 
 
Enfoque al cliente (Usuarios 
finales del sistema). 
La parametrización del ERP se hice bajo 
las características de los procesos 
llevados a cabo por cada 
departamento. 
Aceptación del nuevo sistema por las ventajas a nivel 
información que SAP ofrecía, a pesar de la resistencia al 
cambio inicial y del esfuerzo a nivel de trabajo que este 
implica. 
 
 
 
 
 
Explicar la razón de ser y que aporta el 
nuevo sistema a cada uno, si imponer 
los nuevos cambios. 
Procedimientos de control 
adecuados, especialmente 
en relación a los cambios. 
Documentar las modificaciones 
realizadas al propio código de SAP. 
Permite identificar los cambios realizadosa tomar en 
cuenta para la coherencia de la aplicación al introducir 
nuevas versiones o realizar upgrade de los support 
package. 
Debilidades Acciones Consecuencia 
 
Desconocimiento de la 
tecnología. 
Implantar el sistema de 
manera independiente en cada 
empresa. 
 
A pesar del costo asociado las 
Cualquier información o datos sobre las operaciones de las empresas 
del grupo deberá ser extraída por individual y confirmarse de manera 
manual. 
 
Sin embargo, se logró disponer el sistema en todas las empresas, de 
 
ventajas de un sistema 
integrado para todos los grupo 
de integrado tendrían mayores 
ventajas competitivas. 
manera que los diferentes departamentos utilizan de manera más 
efectiva y eficiente los recursos disponibles para cada área. 
 
 
 
 
Deficiencia en la 
capacitación. 
Entrega de manual con los 
procesos que debe llevar a 
cabo el usuario según su 
actividad y departamento 
correspondiente. 
Los usuarios aprendieron en general a utilizar la herramienta por 
ensayo y error debido a que no fueron adiestrados adecuadamente de 
manera consecuente en el módulo respectivo. 
Los usuarios desconocían los procesos que se llevaban a cabo con los 
procedimientos establecidos en los manuales recibidos, lo que limitaba 
el campo de acción o resolución por parte de ellos. 
Cometer errores al introducir datos ficticios o errados, por 
desconocimiento de la importancia de estos en otros procesos, para 
que SAP permitiera ejecutar las operaciones. 
 
 
Deficiencia en la 
involucración de 
usuarios. 
Parametrizar las funciones 
existentes sin consultar con el 
personal de ventas 
(departamento comercial) y no 
elegir un empleado clave para 
el departamento de Compras 
como se hizo en el caso de 
Finanzas. 
Mayor resistencia al cambio por parte de los usuarios, ya que no se 
sintieron involucrados en la selección de los procesos a cambiar 
pertinentes para su área. 
Inseguridad en si la nueva aplicación fue configurada correctamente en 
base a las necesidades del departamento. 
 
Precipitación al 
momento de elegir la 
tecnología. 
Elegir SAP R/3 por una 
experiencia de otra compañía, 
sin considerar otras opciones 
ni hacer una evaluación más 
detenida 
Poca información acerca de su funcionamiento que le permitiera 
explotar su potencial, mayor período de tiempo de planificación. 
Comparar costos y beneficios con otras soluciones similares para 
determinar la solución que mejor se adaptara a la realidad de Celsa. 
 
IX. Actividades de comunicación. 
 
Para la implantación exitosa de SAP, era necesario conocer los procedimientos que eran 
llevados a cabo en cada uno de los departamentos asociados a los módulos a 
implantar. Para ello fue necesario establecer actividades de comunicación que, de 
acuerdo al conocimiento con el que contara el equipo de trabajo de cada uno de los 
departamentos involucrados, podían diferir un poco. En la siguiente tabla se puede 
observar las actividades de comunicación que fueron aplicadas en cada departamento. 
 
 Tabla N°4 Actividades de comunicación en la implantación de SAP en Celsa S.L. 
Actividad de Comunicación Departamento 
Aplicado 
Selección de usuario clave dentro del 
departamento 
Finanzas 
Reuniones con los usuarios para perfilar el 
diseño 
Compras 
Reuniones para presentar el nuevo entorno 
ya parametrizado y su modo de 
funcionamiento. Recibir el Feedback por 
parte de los usuarios. 
Finanzas. Comercial y 
Compras 
Adiestramiento del uso del nuevo entorno 
y/o entrega del material de apoyo 
Finanzas. Comercial y 
Compras 
Actividades de prueba. Finanzas. Comercial y 
Compras 
 
 
En el diagrama de la figura N°2, se puede observar la jerarquía de comunicación en la 
implantación de SAP en Celsa S.L. De acuerdo al diagrama, se tiene que Isaac Albéniz, 
Director de TI, debe mantener informados detalladamente del avance del proyecto y 
de cualquier información adicional en caso de ser requerida a Juan Puiggali (Director 
General), Juan Cúcala (Nexo directo con el departamento financiero), y a los 
responsables de TI (que forman parte de su propio departamento). Las dudas e 
inquietudes de los usuarios de finanzas deben ser canalizadas al departamento de TI, a 
través de Juan Cúcala, mientras que los usuarios deben canalizarlas con los 
responsables de TI. 
 
Es evidente que por la envergadura de proyecto y el impacto de éste sobre el negocio 
de la empresa, el Director General de Celsa S.L, deberá estar informado en detalle del 
avance del mismo, a través de Juan Puiggali quien canalizará los comentarios de Isaac 
Albéniz. 
 
 
 
 
Figura N°2 Diagrama de comunicación de la implatacion de SAP en Celsa S.L. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presidente Ejecutivo
Franscio Rubiratta
Director General
Juan Puiggali
Director de TI
Isaac Albéniz
Departamento Financiero
Juan Cúcala
Usuarios del 
Departamento 
Finaciero
Responsables de 
TI
Usuarios de 
Departamento 
Comercial
Usuarios del 
Departamento 
de Compras
 
Reflexiones 
En situaciones críticas a nivel de mercado, la alta gerencia de las corporaciones deben 
determinar soluciones para superar la problemática, que le permita mejorar la productividad 
en su cadena de valor, identificando oportunidades que representen una ventaja competitiva a 
bajos costos y que puedan ser implementadas en el menor tiempo posible. 
Para ello, es necesario realizar una evaluación de fondo tomando en cuenta los factores del 
entorno tanto interno como externo que estén influenciando el mercado y por tanto a la 
empresa, para determinar las acciones más acertadas que se deben llevar a cabo que permita 
brindar soluciones de forma continua y optimizada que este alineadas al negocio de la 
corporación, principalmente cuando se trata de los procesos productivos de la empresa. 
La tecnología está tomando fuerza en la actualidad como herramienta de apalancamiento en 
el mundo empresarial. En este sentido, es importante para las empresas que quieran 
constituirse como grandes competidores en el mercado realizar evaluaciones internas para 
identificar puntos de mejoras que le permita contar con una infraestructura que soporte las 
operaciones de la empresa y cree nuevas oportunidades de negocio. 
En caso de realizar una inversión o requerir cambios de tecnología a nivel macro, es necesario 
contar con un personal altamente capacitado para la planificación, toma de decisiones y 
análisis de riesgos, así como un equipo de trabajo al que se le proporcione garantía del 
conocimiento y que cuente con aptitudes para transmitirlo, no solo explicando cómo utilizar 
las nuevas herramientas para hacer las tareas, de no ser así, se verá ralentizada la aceptación 
y uso correcto por parte de las personas a las que está destinada el cambio, y de las que 
depende la eficiencia y calidad de servicios que presta la empresa. 
Finalmente, es importante involucrar a todo el personal de la empresa en el cambio, ya que el 
recurso más importante de una empresa son sus empleados. Si los empleados se involucran en 
el proceso de innovación y se sienten parte del cambio, la curva de aprendizaje será mucho 
mayor y proporcionaran grandes aportes en el uso y explotación de la herramientas para 
optimizar los proceso productivos de negocio.