La quinta práctica (5-1)

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Tabla	de	contenido
pagina	del	titulo
Tabla	de	contenido
La	quinta	disciplina:	el	arte	y	la	práctica	de	la	organización	que	aprende
pagina	del	titulo
Tabla	de	contenido
Orden	recomendado
Prefacio	de	la	versión	china	ampliada	y	revisada	de	2009
Prefacio	a	la	edición	revisada
Parte	1	Cómo	nuestras	acciones	pueden	crear	y	cambiar	la	realidad
Parte	2	Disciplina	5:	La	piedra	angular	de	cómo	una	organización	de	aprendizaje	ve	el	mundo
La	tercera	parte	de	la	formación	básica:	construir	una	organización	de	aprendizaje
PARTE	IV	REFLEXIONES	EN	LA	PRÁCTICA
Sección	5	Resumen
Apéndice	1	Cinco	disciplinas	de	aprendizaje
Apéndice	2	Modo	básico	del	sistema
Apéndice	3	proceso	en	forma	de	U
2006	Edición	revisada	en	inglés	Agradecimientos
Las	organizaciones	de	aprendizaje	de	PostScript	no	son	"organizaciones	de	aprendizaje"
La	página	de	derechos	de	autor
Quinta	disciplina:	estudiante	de	por	vida
pagina	del	titulo
Tabla	de	contenido
Prefacio	de	la	edición	china	de	2010
introducción
Parte	I	Aprende	a	Observar
segunda	parte	profundo	silencio
Tercera	parte	Convertirse	en	una	fuerza	de	la	naturaleza
Cuarta	Parte	Enfrentando	el	Futuro
nota
gracias
La	página	de	derechos	de	autor
Una	revolución	necesaria:	aprendizaje	profundo	e	innovación	sostenible
pagina	del	titulo
Tabla	de	contenido
2017	Prefacio	a	la	versión	china	de	la	Quinta	serie	de	prácticas
Prefacio	de	la	edición	china	de	2009
Punto	final	de	la	parte	I,	nuevo	comienzo
Segunda	parte	El	futuro	es	ahora
Tercera	parte	Primeros	pasos
Parte	IV	Sistema	de	Observación
Parte	V	Colaboración	transfronteriza
Parte	VI:	De	resolver	problemas	a	crear	el	futuro
Parte	VII	Futuro
Apéndice	La	revolución	necesaria
La	página	de	derechos	de	autor
La	Quinta	Práctica:	La	Escuela	de	Saber	y	Hacer	(2	series	en	total)
pagina	del	titulo
Tabla	de	contenido
Volumen	uno
2017	Prefacio	a	la	versión	china	de	la	Quinta	serie	de	prácticas
salida	parte	uno
segunda	parte	clase
Volumen	II
Escuela	Parte	III
Parte	IV	Comunidad
posdata
La	página	de	derechos	de	autor
	
La quinta práctica (un conjunto de 5 
volúmenes en total)
[Estados Unidos] Peter Senge esperando
 
 
Traducido por Zhang Chenglin
Grupo Editorial CITIC
Tabla	de	contenido
 La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización 
que aprende 
Quinta disciplina: estudiante de por vida 
Una revolución necesaria: aprendizaje profundo e innovación 
sostenible 
La Quinta Práctica: La Escuela de Saber y Hacer (2 series en 
total) 
	
	
La quinta disciplina: el arte y la práctica de 
la organización que aprende
 
 
[Estados Unidos] Peter Senge
Traducido por Zhang Chenglin
Editorial CITIC
Tabla	de	contenido
 dedicado a 
Orden recomendado 
Prefacio de la versión china ampliada y revisada de 2009 
Prefacio a la edición revisada 
Parte 1 Cómo nuestras acciones pueden crear y cambiar la 
realidad 
Capítulo 1 Cinco disciplinas desde el aprendizaje individual hasta el aprendizaje 
organizacional 
Capítulo 2 ¿Tiene su organización una discapacidad de aprendizaje? 
Capítulo 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestros propios pensamientos? 
Parte 2 Disciplina 5: La piedra angular de cómo una 
organización de aprendizaje ve el mundo 
Capítulo 4 La Quinta Ley de la Práctica [1] 
Capítulo 5 Un cambio de opinión 
Capítulo 6 Poner en práctica el punto de vista del sistema: dominar los patrones básicos 
del sistema 
Capítulo 7 ¿Es la autolimitación o el crecimiento autocontinuo? 
La tercera parte de la formación básica: construir una 
organización de aprendizaje 
Capítulo 8 Auto-trascendencia 
Capítulo 9 Modelos mentales 
Capítulo 10 Visión compartida 
Capítulo 11 Aprendizaje en equipo 
PARTE IV REFLEXIONES EN LA PRÁCTICA 
guía 
Capítulo 12 Los fundamentos de una cultura reflexiva 
Capítulo 13: Impulsores de una cultura de aprendizaje 
Capítulo 14 Pensamiento estratégico y ocho estrategias aplicadas 
Capítulo 15 El nuevo trabajo de liderazgo 
Capítulo 16 Ciudadanía del Sistema 
Capítulo 17 Las fronteras del futuro 
Sección 5 Resumen 
Capítulo 18 El todo indivisible 
Apéndice 1 Cinco disciplinas de aprendizaje 
Apéndice 2 Modo básico del sistema 
Apéndice 3 proceso en forma de U 
2006 Edición revisada en inglés Agradecimientos 
Las organizaciones de aprendizaje de PostScript no son 
"organizaciones de aprendizaje" 
La página de derechos de autor 
para	diane
Orden	recomendado
Una	verdadera	organización	de	aprendizaje	está	siempre	en	
camino
Canción Zhiping
Presidente de China National Building Materials Group Co., Ltd.
Presidente de la Asociación de Investigación de Desarrollo y Reforma Empresarial de China
Entre	los	muchos	libros	de	administración	que	he	leído,	tengo	debilidad	por	la	"organización	de	
aprendizaje"	propuesta	por	el	profesor	Peter	Senge	en	"La	quinta	disciplina".	En	un	entorno	de	
mercado	que	cambia 	rápidamente 	y 	en	un	campo	totalmente 	competitivo, 	no	es 	suficiente	
confiar	en	la	experiencia	de	uno	o	dos	líderes	destacados,	y	no	es	suficiente	confiar	en	unas	
pocas	personas	para	aprender,	sino	que	todo	el	equipo	debe	aprender.	Por	esta	razón,	siempre	
he	considerado	el	establecimiento	de	una	organización	de	aprendizaje	como	un	objetivo	básico	
para 	 administrar 	un 	negocio. 	 Cuando 	era 	director 	de 	 la 	 Fábrica 	de 	Nuevos 	Materiales 	de	
Construcción 	 de 	 Beijing, 	 propuse 	 "administrar 	 un 	 negocio 	 como 	 una 	 escuela"; 	 en 	 China	
National	Grupo	de	materiales	de	construcción, 	a	menudo	les	digo	a	todos	que	una	frase	es	
"dedique	tiempo	al	estudio	y	la	mente	al	trabajo".	Construir	una	organización	de	aprendizaje	es	
un 	 factor 	 importante 	para 	que 	el 	Grupo 	Nacional 	de 	Materiales 	de 	Construcción 	de 	China	
ingrese	a	los	500	principales	del	mundo.
La	teoría	de	la	organización	que	aprende	no	solo	les	pide	a	todos	que	lean	algunos	libros	más,	
no	solo	habla	de	aprender	o	entrenar	temas,	sino	que	nos	dice	cómo	hacer	que	la	organización	
sea	más	dinámica	y	vital	a	través	del	aprendizaje,	la	comunicación	y	la	interacción	sistemáticos,	
para	que	lograr	la	mejora	continua	y	la	auto-mejora.El	propósito	de	la	actualización	y	mejora	
general.	El	propósito	de	realizar	actividades	como	juegos	de	tenis	de	mesa	en	las	empresas	no	
es 	 solo 	 hacer 	 ejercicio, 	 sino, 	 lo 	 que 	 es 	más 	 importante, 	 aumentar 	 la 	 interacción 	 de 	 los	
empleados.	En	La	Quinta	Disciplina,	el	gurú	de	la	gestión	estadounidense	Peter	Senge	resumió	
cinco	disciplinas	para	una	organización	de	aprendizaje:	establecer	una	visión	común,	fortalecer	
el	aprendizaje	en	equipo,	lograr	la	autotrascendencia,	cambiar	los	modelos	mentales	y	llevar	a	
cabo	un	pensamiento	sistemático.
La	visión	común	se	puede	describir	simplemente	como	"lo	que	queremos	crear", 	que	es	el	
deseo	común	y	los	valores	comunes	de	los	miembros	de	la	organización.	Jesper	Kund	dijo	en	el	
libro	"Espíritu	emprendedor",	"En	la	empresa	futura,	solo	hay	espacio	para	que	los	creyentes	
sobrevivan,	pero	no	hay	lugar	para	que	los	vacilantes	se	afiancen".	Estoy	muy	de	acuerdo	con	
esta	frase.	Un	equipo	corporativo	debe	ser	un	grupo	de	personas	que	comparten	una	visión	
común 	 y 	 tienen 	 una 	 creencia 	 fiel 	 en 	 la 	 causa, 	 y 	 aquellos 	 que 	 no 	 creen 	 en 	 los 	 valores	
corporativos	no	están	incluidos.	Una	visión	común	une	a	todos	con	una	causa	común	y	es	la	
fuerza	 impulsora	más	poderosa	para	una	organización	de	aprendizaje. 	La	visión	del 	Grupo	
Nacional	de	Materiales	de	Construcción	de	China	es	construir	una	empresa	de	clase	mundial	
con 	 competitividad 	 global 	 y 	 crear 	 "seis 	 capacidades 	 de 	 innovación 	 de 	 clase 	 mundial",	
rentabilidad, 	capacidades	de	gestión	y 	control, 	competitividad	en	el 	mercado	 internacional,	
conciencia	de	marca	y	reputación	corporativa.	Este	es	nuestro	objetivo	estratégico,	es	también	
nuestra	visión	común,	esta	visión	es	muy	atractiva	y	se	ha	convertido	en	la	fuente	de	fortaleza	
para	la	lucha	y	la	dedicación	de	la	mayoría	de	los	cuadros	y	empleados.
El 	 aprendizaje 	en 	equipo 	no 	es 	una 	 simple 	 suma 	de 	 los 	 resultados 	de 	aprendizaje 	delos	
miembros	del 	equipo. 	El 	aprendizaje	en	equipo	debe	ser	participado	y	completado	por	 los	
miembros.	Es	un	proceso	en	el	que	los	miembros	cooperan	entre	sí	para	lograr	objetivos.	En	el	
Grupo	Nacional	de	Materiales	de	Construcción	de	China,	enero	está	muy	ocupado	todos	los	
años.	Este	mes	es	el	mes	de	la	reunión,	el	mes	de	la	comunicación	y	el	mes	del	pensamiento.	A	
lo	largo	del	mes	viajaré	por	todo	el	país	para	asistir	a	la	reunión	anual	de	importantes	filiales.	A	
través	de	este	tipo	de	comunicación,	resumen	y	reflexión	cara	a	cara,	todo	el	equipo	unificó	su	
pensamiento, 	 profundizó 	 su 	 comprensión 	 de 	 las 	 ideas 	 comerciales 	 de 	 año 	 nuevo 	 de 	 la	
compañía 	y 	sentó 	 las 	bases 	 ideológicas 	para 	el 	 trabajo 	de 	 todo	el 	año. 	De	esta 	manera, 	 la	
temporada 	 baja 	 de 	 producción 	 y 	 operación 	 se 	 ha 	 convertido 	 en 	 la 	 temporada 	 alta 	 de	
intercambio	de	ideas. 	La	comunicación	y	la	 interacción	dentro	del	equipo	pueden	ayudar	a	
mejorar	la	calidad	de	la	organización	y	aumentar	la	eficiencia	y	el	valor	de	la	empresa.	En	el	
Grupo	Nacional	de	Materiales	de	Construcción	de	China,	el	aprendizaje	y	la	comunicación	en	
equipo	es	un	secreto	importante	para	unirnos	como	uno	solo.
La	autotrascendencia	surge	de	la	búsqueda	de	la	visión	y	la	búsqueda	de	la	innovación	en	el	
trabajo.	En	una	organización,	es	probable	que	las	personas	con	una	visión	vayan	más	allá,	más	
allá	de	los	demás	y	más	allá	de	sí	mismos.	Las	personas	que	se	trascienden	a	sí	mismas	son	
personas	que	están	constantemente	aprendiendo	y	persiguiendo	la	perfección	en	su	trabajo.	
Siempre	quiere	hacer	lo	mejor	en	todo,	una	persona	así	puede	superarse	a	sí	misma	y	tener	un	
poder	explosivo.	La	razón	por	la	que	la	autotrascendencia	se	puede	realizar	continuamente,	
además	del	talento	humano,	es	la	causa	fundamental	del	aprendizaje	y	la	práctica	continuos,	
que 	es 	un 	proceso 	 cíclico 	de 	 "aprendizaje-práctica-re-aprendizaje-re-práctica-éxito". 	 ¿Cómo	
llegar	a	ser	una	persona	capaz	de	autotrascendencia?	Una	vez	les	dije	a	los	jóvenes:	si	quieres	
ser	fuerte,	primero	debes	ser	leal,	leal	a	tu	carrera	y	a	tu	equipo;	segundo,	debes	ser	diligente.	
Cuando	 los 	demás	están	descansando	y 	entreteniéndose, 	 tú 	estás 	 trabajando	o 	estudiando.	
;Tercero,	debe	haber	pasión,	dedicación	y	vitalidad.	Debemos	tener	elevados	ideales	en	la	vida	
y	un	respetable	espíritu	de	abnegación,	y	superarnos	constantemente	en	el	curso	de	la	lucha	de	
nuestra	vida.
Un	modelo	mental	a	menudo	se	denomina	conjunto	mental.	Para	cambiar	el	modelo	mental,	
necesitamos 	 cambiar 	del 	pensamiento 	 lineal 	 al 	 pensamiento 	divergente, 	 y 	 considerar 	más	
factores 	 y 	 posibilidades. 	 Las 	 empresas 	 tienen 	 avances 	 en 	 los 	 modelos 	 mentales 	 en 	 la	
formulación	de	estrategias,	la	reestructuración	y	la	fijación	de	precios.	Tomemos	como	ejemplo	
la	industria	de	materiales	de	construcción.	Como	empresa	central,	queremos	ser	el	líder	de	la	
industria 	y 	participar 	en 	 la 	 competencia 	 internacional. 	Para 	 lograr 	este 	objetivo, 	debemos	
superar 	muchas 	barreras, 	 como 	 la 	dispersión 	 empresarial, 	 la 	 competencia 	 feroz 	 y 	 la 	 baja	
concentración.	Si	el	modelo	de	desarrollo	anterior	falla,	debemos	cambiarlo.	En	cuanto	al	modo	
de	crecimiento,	adopta	el	modo	de	reorganización	conjunta	en	lugar	de	construir	nuevas	líneas	
y	agregar	incrementos;	en	cuanto	al	modo	de	ganancia,	se	enfoca	en	estabilizar	los	precios	y	
luego	reduce	los	costos	para	obtener	beneficios;	en	términos	de	modo	de	competencia,	aboga	
por	la	inclusión	y	competencia	y	cooperación	racionales.	El	avance	de	estos	modelos	mentales	
ha 	 liderado 	 el 	 cambio 	 ideológico 	de 	 la 	 industria, 	 promovido 	 el 	 rápido 	 crecimiento 	de 	 las	
empresas	y	el	desarrollo	saludable	del	mercado	de	materiales	de	construcción.
El 	 pensamiento 	 sistémico 	 es 	 relativo 	 al 	 pensamiento 	 local 	 y 	 es 	 difícil 	 de 	 practicar 	 en 	 la	
construcción	de	organizaciones	inteligentes. 	Para	llevar	a	cabo	un	pensamiento	sistemático,	
debemos 	comprender 	 tres 	puntos: 	primero, 	expandir 	el 	pensamiento 	 local 	al 	pensamiento	
global;	segundo,	ampliar	el	alcance	del	pensamiento;	tercero,	actualizar	la	forma	de	pensar.	En	
un 	 sistema 	 las 	 cosas 	 están 	 relacionadas 	 entre 	 sí 	 y 	 se 	 afectan, 	 aunque 	 cada 	 parte 	 es 	 un	
incremento, 	 la 	 suma 	 no 	 necesariamente 	 es 	 un 	 incremento. 	 Por 	 tanto, 	 parece 	 correcto	
considerar	el	problema	localmente,	pero	no	es	necesariamente	correcto	ponerlo	en	el	sistema.	
Esto	requiere	que	las	empresas	observen	cuidadosamente	los	cambios	en	el	entorno	y	estudien	
los	problemas	sistemáticamente.
La 	 calidad 	 de 	 la 	 organización 	 del 	 equipo 	 depende 	 principalmente 	 de 	 la 	 capacidad 	 de 	 la	
organización	para	aprender	e	innovar	continuamente.	¿Cómo	puede	una	empresa	permanecer	
invencible?	La	respuesta	es	construir	una	organización	de	aprendizaje. 	Una	buena	empresa	
debe	ser	una	organización	que	aprende.	El	significado	original	en	inglés	de	organización	de	
aprendizaje 	 no 	 significa 	 "tipo" 	 o 	 "clase", 	 sino 	 que 	 se 	 refiere 	 a 	 "organización 	 que 	 sigue	
aprendiendo".	La	verdadera	organización	de	aprendizaje	no	es	una	vez	por	todas,	sino	siempre	
en	el	camino.
Para	resolver	el	problema,	necesitamos	volver	al	todo	y	a	lo	
fundamental.
qin shuo
Persona sénior en medios
Peter	Senge	es	considerado	otro	destacado	maestro	de	gestión	después	de	Edwards	Deming	y	
Peter	Drucker.	Confucio	dijo	que	"los	setenta	siguen	el	corazón	de	uno	y	no	exceden	las	reglas",	
es	decir,	alcanzar	un	estado	de	muy	libre	pensamiento	y	conocimiento	de	los	problemas,	y	al	
mismo	tiempo	no	exceder	las	reglas.	Peter	Senge	es	exactamente	eso.
Él	abre	La	Quinta	Disciplina	con	una	serie	de	preguntas:	¿Está	el	aire	contaminado	de	repente?	
¿Se 	ha 	deteriorado 	 repentinamente 	 la 	 calidad 	del 	 agua? 	 ¿Por 	qué 	en 	una 	organización, 	 el	
coeficiente	intelectual	individual	puede	llegar	a	120,	pero	el	coeficiente	intelectual	general	de	la	
organización	es	solo	62?	¿Por	qué	un	tercio	de	las	empresas	Fortune	500	en	la	década	de	1970	
desapareció	solo	10	años	después?	Peter	Senge	cree	que	todos	estos	problemas	son,	en	última	
instancia, 	 problemas 	 de 	 "aprendizaje". 	 Los 	 antiguos 	 dichos 	 chinos 	 "Aprende 	 mientras	
aprendes" 	 y 	 "Reflexiono 	 sobre 	mí 	mismo 	 tres 	 veces 	 al 	 día" 	 representan 	 el 	 estado 	de 	 las	
personas 	 que 	 reflexionan 	 sobre 	 el 	 aprendizaje 	 y 	 se 	 superan 	 constantemente. 	 Las	
organizaciones 	 de 	 aprendizaje 	 no 	 solo 	 están 	dirigidas 	 a 	 los 	 individuos, 	 sino 	 que 	 también	
involucran	a	todas	las	organizaciones,	empresas	y	países.
Peter	Senge	admira	mucho	la	cultura	china	y	cree	que	los	occidentales	resuelven	los	problemas	
principalmente	mediante	el	uso	de	métodos	fragmentados,	estáticos,	mecánicos	y	de	empalme,	
mientras	que	el	pensamiento	oriental	de	"armonía	entre	el	hombre	y	la	naturaleza"	aboga	por	
que	el	hombre	y	el	mundo	sean	una	unidad.	Por	lo	tanto,	el	modelo	de	pensamiento	sistemático	
propuesto	en	"La	Quinta	Práctica"	tiene	como	objetivo	abrir	una	nueva	situación	para	los	seres	
humanos,	vivir	el	significado	de	la	vida	y	hacer	que	la	vida	esté	llena	de	vitalidad.	Peter	Senge	
espera	utilizar	un	enfoque	sistemático	para	integrar	verdaderamente	la	visión	organizacional	
con	la	visión	personal.
Escribí	una	reseña	de	un	libro	cuando	leí	por	primera	vez	"La	quinta	disciplina"	alrededor	de	
1996.	En	2017,	el	"Club	de	lectura	del	presidente"	me	invitó	a	hacer	un	programa.	Volví	a	leer	
este 	 libro 	y 	descubrí 	que 	después 	de 	varias 	 revisiones, 	 el 	 contenido 	Ha 	mejorado 	mucho	
Variedad.	La	razón	del	cambio	es	que	la	organización	que	aprende	no	es	solo	una	teoría,	sino,	lo	
que 	 es 	 más 	 importante, 	 una 	 práctica. 	 Peter 	 Senge 	 estableció 	 un 	 centro 	 de 	 aprendizaje	
organizacional	en	la	Sloan	School	of	Management	del	MIT	en	1990.	En	ese	momento,muchas	
grandes	empresas	estadounidenses	conocidas	estaban	estudiando	allí,	incluida	Apple.	A	partir	
de	esto,	Peter	Senge	acumuló	una	gran	cantidad	de	casos,	que	se	retroalimentaron	en	la	teoría	a	
través	de	los	casos	y	se	enriquecieron	constantemente, 	por	 lo	que	hubo	trabajos	 iterativos	
posteriores.
Volviendo	a	 la 	serie	de	problemas	mencionados	al 	principio, 	como	la 	contaminación, 	Peter	
Senge	cree	que	hay	un	problema	con	la	relación	entre	el	hombre	y	el	mundo.	¿Cómo	percibimos	
el	mundo	que	nos	rodea?	Lo	llamamos	un	recurso	natural,	pero	en	realidad	lo	consideramos	
como 	 algo 	 utilizable, 	 que 	 en 	 realidad 	 nos 	 separa 	 del 	 entorno 	 externo. 	 En 	 la 	 sabiduría	
tradicional	china,	los	dos	son	inseparables,	es	decir,	"El	cielo	y	el	hombre	son	uno".	¿Por	qué	el	
coeficiente	intelectual	individual	es	alto	y	el	coeficiente	intelectual	de	la	organización	es	bajo?	
Este	libro	lo	llama	"retraso	organizacional",	es	decir,	hay	un	problema	con	la	inteligencia	de	la	
organización,	y	la	causa	raíz	también	es	la	división.	Todos	en	la	organización	tienen	muchas	
suposiciones	en	mente,	pero	no	hay	un	diálogo	profundo	y	no	se	encuentra	una	visión	común	a	
través	del	diálogo,	por	lo	que	no	pueden	formar	un	"uno",	sino	que	cada	uno	tiene	sus	propios	
pensamientos	y	no	puede	ser	cohesivo.
En	los	últimos	años,	ha	habido	algunos	eventos	de	"cisne	negro"	en	todo	el	mundo,	y	el	entorno	
actual 	está 	 lleno 	de 	cambios 	e 	 incertidumbres. 	Leer 	 "La 	Quinta 	Disciplina" 	ahora 	 tiene 	un	
significado	especial	para	nosotros.
¿Por	qué	Peter	Senge	pudo	escribir	un	libro	así?	Creo	que	hay	dos	razones.	Primero,	es	un	
talento	transfronterizo.	Se	graduó	de	la	Universidad	de	Stanford	con	especialización	en	ciencias	
e 	 ingeniería, 	y 	es 	bueno 	para 	observar 	un 	 invento 	desde 	una 	perspectiva 	sistemática. 	Por	
ejemplo,	el	primer	avión	de	aviación	comercial	se	construyó	con	cinco	tecnologías	clave,	que	es	
el 	 prototipo 	 de 	 pensamiento 	 inicial 	 de 	 los 	 "Cinco 	 Prácticas". 	 Siempre 	 ha 	mantenido 	 un	
pensamiento	sistemático	y	al	mismo	tiempo	un	pensamiento	transfronterizo.	En	segundo	lugar,	
cuando	estudiaba	en	la	Sloan	School	of	Management,	descubrió	que	casi	todos	los	líderes	de	
una	gran	empresa	tienen	casos	positivos	y	lecciones	negativas	al	lidiar	con	cambios	externos.	
Por	ejemplo, 	mencionó	en	el 	 libro	que	Royal 	Dutch	Shell 	ha	estado	utilizando	métodos	de	
aprendizaje	de	escenarios	desde	1971	para	estudiar	estrategias	para	hacer	frente	a	los	cambios	
en 	 la 	 situación 	 externa 	 en 	 el 	 futuro, 	 establecer 	 planes 	 de 	 escenarios 	múltiples 	 y 	 realizar	
ensayos.	Uno	de	los	preparativos	es	la	diversificación	de	la	inversión	y	la	cultura	empresarial.	
En 	ese 	momento, 	 Shell 	Oil 	 ya 	había 	 realizado 	negocios 	en 	más 	de 	100 	países 	y 	 regiones.	
Posteriormente, 	nació	 la 	OPEP	(OPEP), 	 la 	Organización	de	Países	Exportadores	de	Petróleo	
(OPEP), 	y 	 los 	precios 	y 	 las 	 reservas 	del 	petróleo 	cambiaron	drásticamente. 	Sen 	(Exxon	La	
posición	de	)	de	llevar	la	voz	cantante	codo	con	codo	se	debe	a	que	a	través	del	aprendizaje	
situacional	se	han	realizado	inversiones	diversificadas	y	se	han	dispersado	los	riesgos.
Las	llamadas	"cinco	disciplinas",	la	primera	es	la	autotrascendencia.	Es	decir,	si	cada	uno	de	
nosotros	puede	existir	en	la	organización	por	su	propio	deseo	supremo	y	trabajar	por	el	estilo	
de 	 vida 	 que 	 anhelamos 	 sinceramente, 	 esta 	 es 	 la 	 dirección 	 más 	 importante 	 de 	 la	
autotrascendencia. 	 Peter 	 Senge 	 cree 	 que 	 el 	 crecimiento 	 de 	 la 	 organización 	 se 	 basa 	 en 	 el	
crecimiento	del 	 individuo, 	y	el 	crecimiento	del 	 individuo	se	basa	en	el 	anhelo	interior	y	se	
realiza	a	través	del 	trabajo	diario. 	Muchas	empresas	ahora	tienen	serios	problemas	a	nivel	
corporativo, 	 y 	 los 	 nuevos 	 miembros, 	 las 	 nuevas 	 voces 	 y 	 las 	 diferentes 	 opiniones 	 en 	 la	
organización	no	se	pueden	escuchar;	al	mismo	tiempo,	algunas	empresas	excelentes	crearán	
escenarios	para	que	los	empleados	más	básicos	de	la	organización	sientan	su	importancia.	en	la	
organización. 	Por 	 ejemplo, 	 cuando 	SF 	Holdings 	 se 	 reestructuró 	y 	 cambió 	 su 	nombre 	para	
cotizar 	en 	 la 	Bolsa 	de 	Valores 	de 	Shenzhen, 	 invitó 	a 	un 	empleado 	que 	 fue 	 inocentemente	
golpeado	mientras	entregaba	un	servicio	de	mensajería	a	tocar	el	timbre.	El	propósito	de	crear	
esta	escena	es	en	realidad	hacer	que	todos	se	sientan	respetados	y	cuidados	en	la	organización,	
y	que	todos	sean	considerados	miembros	en	igualdad	de	condiciones.	Por	lo	tanto,	debemos	
crear	un	ambiente	de	autotrascendencia	en	la	organización:	permitir	que	se	escuchen	nuevas	
voces, 	permitir 	que 	 se 	escuchen 	diferentes 	voces, 	permitir 	que 	 se 	 tolere 	a 	quienes 	 tienen	
opiniones 	 diferentes 	 y 	 permitir 	 que 	 las 	 personas 	 liberen 	 sus 	 verdaderas 	 mismos 	 en 	 la	
organización.
El	segundo	son	los	modelos	mentales,	los	marcos	en	los	que	vemos	el	mundo,	unos	a	otros	y	
unos 	 a 	 otros. 	 Este 	marco 	 es 	 nuestra 	 perspectiva 	 sobre 	 los 	 problemas, 	 incluidas 	 nuestras	
creencias,	métodos	de	pensamiento	y	posiciones,	y	esta	posición	también	está	muy	relacionada	
con	nuestra	experiencia	previa.
Por 	 ejemplo, 	 Tencent 	 fue 	 fundado 	 por 	 primera 	 vez 	 por 	 cinco 	 personas. 	 El 	 fundador, 	Ma	
Huateng,	era	muy	consciente	de	la	necesidad	de	reemplazar	a	un	solo	líder	con	un	buen	equipo.	
Este	es	el	modelo	de	Tencent,	y	también	refleja	la	humildad	y	la	moderación	de	Ma	Huateng.	
Las	empresas	con	un	modelo	mental	de	este	tipo	pueden	crecer	fácilmente.	La	diferencia	en	el	
modelo	mental	también	hará	que	la	estructura,	la	estrategia	y	el	diseño	de	toda	la	empresa	sean	
muy	diferentes.	Por	lo	tanto,	el	modelo	mental	de	un	fundador	de	negocios	determina	hasta	
dónde	puede	llegar	la	empresa.	En	cierto	sentido,	el	techo	de	la	empresa	no	es	necesariamente	
el	techo	de	la	capacidad,	pero	debe	ser	el	techo	del	modelo	mental;	su	capacidad	puede	no	ser	
muy	fuerte,	pero	se	puede	mejorar	a	través	de	la	transformación	y	la	introducción	de	nuevos	
talentos.
El	tercero	es	el	aprendizaje	en	equipo.	Muchas	empresas	excelentes	utilizan	varios	métodos	
para	la	formación	de	equipos,	y	el	aprendizaje	en	equipo	es	inseparable	de	una	visión	común,	
que 	es 	 la 	 cuarta 	práctica. 	A 	 través 	del 	 aprendizaje 	en 	equipo, 	 toda 	 la 	organización 	puede	
finalmente	encontrar	una	visión	común	que	no	solo	abarque	los	esfuerzos	y	la	dedicación	de	
todos, 	 sino 	 que 	 también 	 trascienda 	 las 	 metas 	 individuales. 	 Muchas 	 empresas 	 tienden 	 a	
confundir 	propósito 	 y 	 visión 	 compartida. 	 Los 	objetivos 	 suelen 	 ser 	 algunos 	 indicadores 	de	
evaluación	a	corto	plazo,	lo	que	hace	que	las	personas	sientan	que	la	relación	entre	la	empresa	
y	yo	se	trata	solo	de	KPI	(indicadores	clave	de	rendimiento)	fríos;	los	KPI	son,	por	supuesto,	
importantes,	pero	¿por	qué	debo	completar	un	KPI	de	este	tipo	y	qué?	está	detrás	de	este	KPI	
¿Es	posible	estimular	mi	motivación	interna?	Por	el	contrario,	hay	menos	discusión	sobre	la	
visión 	 común. 	 Al 	 comienzo 	 de 	 su 	 establecimiento, 	 Alibaba 	 tenía 	 tres 	 visiones 	 comunes:	
primero,	convertirse	en	uno	de	los	diez	sitios	web	más	importantes	del	mundo	en	el	futuro;	
segundo,	"hacer	que	el	mundo	sea	fácil	de	hacer	negocios"	y	servir	a	las	pequeñas	empresas;	
tercero,	convertirse	en	un	tienda	centenaria.	El	núcleo	de	proponer	una	visión	tan	común	no	
son	las	cifras	financieras,	el	núcleo	real	es	que	quiero	que	el	mundo	exterior	tenga	una	mejora	
positiva 	 y 	 un 	 valor 	 a 	 largo 	plazo 	debido 	 a 	mi 	 existencia. 	Una 	 visión 	 compartida 	 se 	 trata	
realmente	de	crear	un	clima	de	motivación	a	largo	plazo	en	el	que	toda	la	organización	trabaje	
en	conjunto.
La	última	y	quinta	práctica, 	que	el	autor	cree	que	es	la	más	importante, 	es	el 	pensamiento	
sistémico. 	 Nuestro 	 mundo, 	 entorno 	 y 	 organizaciones 	 de 	 hoy 	 en 	 día 	 a 	 menudoestán	
fragmentados. 	 Somos 	un 	 todo, 	 pero 	 este 	 todo 	 a 	menudo 	 se 	 corta 	 debido 	 al 	 pensamiento	
simplista	y	se	convierte	en	conceptos	lineales,	fragmentados	y	parciales.	La	organización	de	
aprendizaje 	 nos 	 inspira 	 que 	 para 	 resolver 	 un 	 problema, 	 necesitamos 	 volver 	 a 	 la 	 fuente,	
encontrar	la	motivación	real	detrás	de	él, 	y	luego	partir	de	esta	motivación,	a	través	de	un	
conjunto	completo	de	métodos	y	habilidades	de	cultivo,	para	resolverlo	paso	a	paso.	abordar	
sistemáticamente	las	dificultades	e	ir	más	allá.
En	resumen, 	muchos	puntos 	de	vista 	de 	 las 	organizaciones	que	aprenden	tienen	una	gran	
inspiración	sobre	cómo	podemos	volver	al	todo,	a	la	raíz	y	al	verdadero	corazón.	Espero	que	
este	libro	pueda	ser	útil	para	cada	uno	de	nosotros	en	nuestro	trabajo,	vida	y	estudio.
diciembre 2017
Cómo	construir	una	organización	de	aprendizaje	con	
supercapacidad
en armadura
Autor de "Study Hard: A Guide to Personal Knowledge Management"
Luo Ji Siwei obtiene el narrador del programa APP
Vicepresidente Ejecutivo del Instituto de Planificación y Diseño de Ecoturismo del Paisaje 
Jingdu de Beijing
"La	quinta	disciplina"	es	una	obra	de	gestión	extremadamente	clásica,	que	el	"Financial	Times"	
califica	como	una	de	las	cinco	obras	maestras	empresariales	más	grandes	de	la	historia,	y	la	
"Harvard	Business	Review"	la	califica	como	la	más	influyente	en	los	últimos	75	años.	libros	de	
gestion.	En	este	libro,	el	autor	presenta	claramente	el	concepto	de	gestión	de	"organización	de	
aprendizaje"	y	cómo	construir	una	organización	de	aprendizaje	con	una	gran	capacidad	de	
aprendizaje	a	través	de	cinco	ejercicios.
Él 	cree	que	la	clave	para	la	competitividad	a	 largo	plazo	de	una	organización	radica	en	su	
capacidad	para	aprender	más	rápido	y	mejor	que	sus	competidores. 	Entonces, 	¿qué	es	una	
organización 	 de 	 aprendizaje? 	 A 	 diferencia 	 de 	 las 	 empresas 	 comunes 	 que 	 organizan	
capacitación, 	aprendizaje	de	nuevos	negocios	y	nuevos	conocimientos, 	una	organización	de	
aprendizaje	significa	que	todos	en	la	organización	están	llenos	de	entusiasmo	y	capacidad	para	
aprender,	y	pueden	inspirarse	mutuamente	continuamente	en	el	proceso	de	cooperación.	la	
organización 	 está 	 innovando 	 A 	 través 	 de 	 prueba 	 y 	 error, 	 podemos 	 seguir 	 creciendo 	 y	
evolucionando.
Para	construir	una	organización	de	aprendizaje,	se	deben	entender	tres	preguntas:
1.	Sobre	las	Cinco	Prácticas
1.	Autotrascendencia.	Desde	un	punto	de	vista	personal,	el	autodominio	se	refiere	al	deseo	de	
superar	constantemente	las	propias	capacidades,	el	entusiasmo	y	la	motivación	para	estudiar	
mucho. 	La 	 transformación	de 	estar 	contento 	con	el 	 statu 	quo	a 	 la 	autotrascendencia 	es 	 la	
primera	habilidad	que	debemos	cultivar.
2. 	Modelos	mentales. 	Todo	el 	mundo	tiene	algunas	ideas	fijas, 	puntos	de	vista	y	formas	de	
pensar	sobre	el	mundo.	La	razón	por	la	que	las	personas	siempre	toman	las	mismas	acciones	es	
porque 	 nuestros 	 modelos 	 mentales 	 no 	 han 	 cambiado. 	 Por 	 tanto, 	 si 	 quieres 	 mejorar 	 tu	
comportamiento	y	mejorar	tus	capacidades,	lo	que	realmente	necesitas	cambiar	es	tu	modelo	
mental,	para	que	tu	forma	de	entender	y	entender	el	mundo	sea	más	razonable.
3.	Visión	compartida.	Desde	la	perspectiva	del	equipo,	una	visión	común	significa	que	todos	en	
la 	 organización 	 tienen 	 un 	 objetivo 	 común 	 y 	 pueden 	 trabajar 	 juntos. 	 Por 	 lo 	 tanto, 	 si 	 una	
organización	quiere	desarrollar	una	pasión	por	el 	aprendizaje, 	el 	primer	paso	es	dejar	que	
todos	lleguen	a	un	consenso	y	tengan	un	objetivo	común.
Explorar	esto	lleva	mucho	tiempo	y	es	una	parte	vital	del	proceso	de	crecimiento	a	largo	plazo	
de	un	equipo.
4.	Aprendizaje	en	equipo.	Significa	que	todos	en	el	equipo	pueden	mostrar	sus	propios	modelos	
mentales, 	comunicarse	entre	sí 	e 	 inspirarse	entre	sí, 	para	que	el 	equipo	pueda	aprender	y	
mejorar	rápidamente.
5. 	 Piensa 	 en 	 sistemas. 	Esta 	 es 	una 	 forma 	holística 	de 	pensar. 	Rompe 	 la 	 forma 	de 	pensar	
tradicional 	 parcial, 	 simple 	 y 	 de 	 causa 	 única. 	 Piensa 	 que 	 el 	mundo 	 es 	 un 	 sistema, 	 y 	 está	
interconectado	y	se	afecta	entre	sí.
2.	Por	qué	la	quinta	práctica	es	particularmente	importante
1. 	 Las 	 personas 	 que 	 no 	 entienden 	 el 	 pensamiento 	 sistemático 	 tienden 	 a 	 gestionar 	 la	
organización	como	una	máquina,	mientras	que	las	que	entienden	el	pensamiento	sistemático	
gestionan 	 la 	 organización 	 como 	un 	 cuerpo 	 vivo. 	 Los 	 primeros 	 tienden 	 a 	 pensar 	 que 	 una	
organización	se	utiliza 	para	controlar 	y 	 lograr	objetivos	comerciales. 	Y 	todos	son	como	un	
tornillo 	 en 	 la 	máquina, 	 solo 	 necesitan 	 hacer 	 bien 	 sus 	 propios 	 deberes. 	 Por 	 ejemplo, 	 los	
departamentos	discuten	entre	sí	y	los	empleados	solo	completan	su	propio	trabajo	sin	pensar	
en	la	situación	general	de	la	empresa.	Todos	tratan	las	cosas	según	el	modo	de	pensar	de	la	
gestión	de	máquinas.
2.	Los	problemas	causados	por	la	forma	de	pensar	similar	al	manejo	de	máquinas	se	pueden	
resumir	principalmente	en	dos	malentendidos	cognitivos:
(1)	Malentendido	1,	el	modo	de	pensamiento	unicausal	simple	y	miope	conduce	a	ser	llevado	
por	la	nariz	por	los	problemas	inmediatos.
(2)	Mito	2:	solo	se	puede	ver	el	problema	desde	una	perspectiva	local	y	no	se	puede	ver	la	
relación	general.	Las	ideas	determinan	la	salida,	y	la	altura	de	la	cognición	determina	el	efecto	
de	 las 	acciones.El 	pensamiento	sistémico	es	una	herramienta	 importante	para	ayudarnos	a	
mejorar	nuestra	cognición.
3.	Cómo	usar	la	quinta	disciplina
Se	necesita	tiempo	para	cultivar	los	hábitos	cognitivos	de	las	personas,	pero	si	conoce	algunos	
métodos	de	entrenamiento,	puede	obtener	el	doble	de	resultados	con	la	mitad	de	esfuerzo	y	
acelerar	la	mejora	de	la	capacidad	cognitiva.	"La	Quinta	Práctica"	nos	proporciona	métodos	y	
herramientas.	En	resumen,	es	"un	método,	dos	modelos".
1.	Un	método	-	encontrar	una	relación
Encontrar	una	relación	no	significa	pedirle	a	alguien	que	encuentre	una	relación,	y	nuestro	
hábito	habitual	de	resolución	de	problemas	es	encontrar	la	causa,	mientras	que	el	pensamiento	
sistémico	consiste	en	resolver	la	relación	entre	varias	cosas	en	el	sistema.	Por	ejemplo:	si	el	
automóvil	mismo	se	considera	como	un	sistema,	entonces	en	este	sistema	existe	una	relación	
entre	la	velocidad	del	automóvil,	el	acelerador	y	el	freno.	Cuanto	más	grande	es	el	acelerador,	
más	rápida	es	la	velocidad,	y	cuanto	más	fuerte	es	el	freno,	más	lenta	es	la	velocidad.	Todo	tipo	
de 	 cosas 	 aparentemente 	 complicadas 	 en 	 este 	mundo, 	 en 	 el 	 análisis 	 final, 	 solo 	 hay 	 tres	
relaciones:
(1)	Comentarios	positivos.	La	relación	entre	las	dos	cosas	está	positivamente	correlacionada,	si	
A	aumenta,	B	aumentará	aún	más.	Por	ejemplo,	cuanto	más	pisas	el	acelerador,	más	rápido	vas.
(2)	Retroalimentación	negativa.	No	quiere	decir	que	deba	jugar	un	papel	negativo,	sino	que	
juega	un	papel	estabilizador.	Por	ejemplo,	cuanto	más	pisas	los	frenos,	más	lento	vas.
(3)	RETRASO.	El	evento	A	no	hace	que	el	evento	B	suceda	inmediatamente	después	de	que	
ocurra	el	evento	A,	pero	habrá	un	período	de	tiempo	en	el	medio.	Por	ejemplo,	si	abre	el	agua	
caliente 	del 	grifo, 	pueden	pasar 	diez 	segundos	antes 	de	que	salga 	el 	agua	caliente, 	hay	un	
retraso	de	diez	segundos	en	este	proceso.	El	momento	de	la	retroalimentación	determina	la	
eficacia	del	aprendizaje.	Por	ejemplo,	en	los	días	del	estudiante,	el	mecanismo	de	"una	prueba	
cada 	 tres 	días 	y 	una 	prueba 	cada 	dos 	días" 	 tiene 	 como	objetivo 	mejorar 	a 	 través 	de 	una	
retroalimentación 	 oportuna. 	 Si 	 la 	 prueba 	 se 	 realiza 	 cada 	 tres 	 años, 	 la 	 puntuación	
definitivamente	bajará	significativamente.
2.	Dos	modelos	(modelo	básico	del	sistema)
(1)	El	modelo	del	límite	de	crecimiento
Si	algo	funciona	sin	problemas	al	principio	y	se	desarrolla	rápidamente,	entonces	este	rápido	
crecimiento	definitivamente	causará	efectos	secundarios,	lo	queralentizará	todo	el	sistema	o	
incluso 	 lo 	 reducirá 	 drásticamente. 	 Por 	 ejemplo, 	 un 	 excelente 	 orador 	 tendrá 	 ingresos	
considerables,	pero	también	tendrá	un	efecto	secundario,	es	decir,	tendrá	más	entretenimiento,	
por	lo	que	no	tendrá	tiempo	para	actualizar	nuevos	conocimientos	y	finalmente	perderá	su	
reputación.
(2)	Modelo	de	carga	de	transferencia
Cuando	encuentre	un	problema,	primero	resuelva	los	síntomas	que	aparecen	en	la	superficie	y	
transfiera	 la 	carga	que	es	difícil 	de	resolver	a 	 la 	carga	que	es	 fácil 	de	resolver. 	Esto	es	en	
realidad	"tratar	los	síntomas	pero	no	la	causa	raíz".	El	modelo	de	carga	cambiante	se	compone	
de 	 dos 	 retroalimentaciones 	 negativas: 	 una 	 retroalimentacion 	 negativa 	 es 	 para 	 "curar 	 los	
sintomas",	como	usar	la	embriaguez	para	aliviar	la	presion	actual;	Es	hora	de	trabajar	duro	
para	cambiarse	a	uno	mismo.	Desde	la	perspectiva	del	pensamiento	sistémico,	debe	optar	por	
tratar	la	causa	raíz	o	tratar	tanto	los	síntomas	como	las	causas	raíz,	pero	no	debe	entregarse	al	
alivio	temporal	de	la	presión	tratando	los	síntomas,	de	lo	contrario	traerá	más	dificultades	en	el	
futuro.
Por	supuesto,	hay	muchos	más	modelos	y	perspectivas	útiles	en	el	libro.	Sin	embargo,	si	lo	
miramos 	en 	su 	conjunto, 	el 	 libro 	 "La 	Quinta 	Práctica" 	básicamente 	nos 	 ilumina 	desde 	dos	
aspectos:	(1)	Desde	una	perspectiva	personal,	necesitamos	superar	y	corregir	constantemente	
nuestros	modelos	mentales.	(2)	Desde	la	perspectiva	del	equipo,	el	equipo	necesita	aprender	
juntos 	 y 	 realizar 	 una 	 visión 	 común. 	 Y 	 todo 	 esto 	 debe 	 basarse 	 en 	 la 	 quinta 	 práctica: 	 el	
pensamiento	sistémico.	Dominar	el	pensamiento	sistemático	nos	ayudará	a	encontrar	la	raíz	
del	problema	más	rápido.	Usando	"un	método,	dos	modelos"	y	persistiendo	en	la	práctica,	la	
capacidad 	 de 	 aprendizaje 	 de 	 los 	 individuos 	 y 	 los 	 equipos 	 definitivamente 	 aumentará	
significativamente.
Este prefacio está adaptado de: Obtenga el contenido del programa "Escuche este libro 
todos los días" de la aplicación (gracias al autor y uso autorizado por la aplicación)
Prefacio	de	la	versión	china	ampliada	y	revisada	de	2009
En	la	década	de	1990,	cuando	salió	por	primera	vez	la	versión	china	de	"La	quinta	disciplina",	
vivíamos	en	un	mundo	completamente	diferente.	En	ese	momento,	China	aún	se	encontraba	en	
las	primeras	etapas	de	un	desarrollo	rápido	sin	precedentes	de	la	economía	industrial,	Estados	
Unidos	aún	era	el	líder	mundial	indiscutible	y	el	cambio	climático	era	solo	un	término	científico	
utilizado	en	conferencias	académicas.
Hoy,	hemos	llegado	a	un	punto	de	inflexión	en	la	historia	mundial:	por	un	lado,	los	cambios	
económicos	y	sociales	dominados	por	la	era	industrial	en	los	últimos	150	años,	y	por	otro	lado,	
una	nueva	era	que	acaba	de	brotar	y	aún	no	ha	terminado.	sido	nombrado	La	principal	fuerza	
de	cambio	en	la	nueva	era	ya	no	es	la	ideología,	porque	surge	de	las	necesidades	de	todas	las	
personas. 	La 	expansión 	de 	 la 	era 	 industrial 	ha 	dependido 	de 	 la 	extracción 	 insostenible 	de	
recursos	naturales	y	la	destrucción	de	formas	de	vida	tradicionales, 	pero	esto	ya	no	puede	
continuar.	Actualmente	estamos	usando	una	tercera	parte	de	los	recursos	del	planeta,	y	con	el	
actual	modelo	económico	de	acaparamiento	de	recursos	y	la	tasa	de	expansión,	la	situación	se	
deteriorará	rápidamente. 	Cuanto	mayor	sea	el 	retraso	en	 la 	construcción	de	una	economía	
regenerativa, 	mayor 	 será 	 el 	 dolor. 	 Los 	beneficios 	del 	 crecimiento 	 industrial 	 y 	 el 	 progreso	
material	ahora	deben	armonizarse	y	equilibrarse	con	las	necesidades	combinadas	del	bienestar	
social:	en	una	aldea	global	cada	vez	más	pequeña,	los	seres	humanos	que	viven	en	armonía	
entre	sí	y	con	todos	los	sistemas	vivos	son	una	parte	esencial	de	nuestra	vida.	necesidad.
En	un	momento	como	este	en	la	historia,	creo	que	las	ideas	fundamentales	y	el	desarrollo	de	
habilidades 	 descritos 	 en 	 La 	 Quinta 	 Disciplina 	 son 	 más 	 importantes 	 que 	 nunca. 	 Esto 	 es	
especialmente	cierto	para	los	líderes	mundiales	en	ascenso,	como	China	e	India.
Todo	comienza	con	la	innovación.	Para	enfrentar	los	desafíos	de	hoy,	debemos	ir	más	allá	de	la	
resolución	reactiva	de	problemas.	La	escala	y	profundidad	de	la	innovación	que	necesitamos	no	
tiene	precedentes.	Necesitamos	un	nuevo	sistema	de	energía,	un	nuevo	sistema	de	transporte	y	
un 	 nuevo 	 sistema 	 educativo. 	 Necesitamos 	 rediseñar 	 el 	 sistema 	 de 	 producción 	 lineal 	 de	
"agarrar,	hacer,	desechar"	de	la	era	industrial	para	imitar	el	sistema	de	producción	circular	de	
la 	 naturaleza. 	 Necesitamos 	 un 	 sistema 	 agrícola 	 completamente 	 nuevo: 	 uno 	 que 	 produzca	
alimentos 	 saludables 	 y 	 promueva 	 la 	 salud 	 de 	 las 	 comunidades 	 y 	 ecosistemas 	 rurales.	
Necesitamos	redescubrirnos	a	nosotros	mismos:	como	seres	humanos,	no	como	consumidores,	
debemos 	 cultivar 	 nuestra 	 mente 	 y 	 cuerpo 	 para 	 profundizar 	 nuestra 	 conciencia 	 de	
interdependencia	si	queremos	vivir	mejor.	En	la	actualidad,	no	tenemos	un	sistema	de	gestión	
para 	 soportar 	 este 	 tipo 	 de 	 innovación. 	 El 	 desafío 	 de 	 gestión 	 de 	 nuestro 	 tiempo 	 es 	 una	
transformación	fundamental:	de	innovaciones	basadas	en	la	captura	de	capital	natural	y	social,	
exclusivamente 	 para 	 el 	 interés 	 propio, 	 a 	 innovaciones 	 que 	 nutren 	 el 	 bienestar 	 social 	 y	
ecológico.
Solo	a	través	del 	desarrollo	del 	 liderazgo	se	pueden	crear	nuevos	sistemas	de	gestión. 	Las	
acciones	pioneras	de	organizaciones	de	todo	tipo	y	de	muchos	individuos	son	manifestaciones	
de	este	 liderazgo. 	Las	organizaciones	de	todo	el 	mundo	están	trabajando	arduamente	para	
descubrir	cómo	cultivar	este	tipo	de	liderazgo.	La	mayoría	de	las	personas	que	ascienden	a	
posiciones	de	liderazgo	han	experimentado	la	feroz	competencia	de	la	"supervivencia	del	más	
apto",	han	aprendido	a	promover	sus	puntos	de	vista	de	manera	efectiva	y	han	aprendido	a	
jugar	juegos	políticos,	como	complacer	al	jefe.	¿Cómo	pueden	las	personas	formadas	de	esta	
manera 	 fomentar 	 el 	 trabajo 	 en 	 equipo? 	 ¿Cómo 	hacer 	 el 	 pensamiento 	 sistémico? 	 ¿Y 	 cómo	
podemos	desarrollar	la	imaginación	necesaria	para	construir	una	sociedad	más	sana?
Primero,	necesitamos	un	nuevo	modelo	de	liderazgo,	ligado	al	cambio	organizacional.	Como	
dije	en	la	primera	edición	de	La	Quinta	Disciplina,	se	debe	abandonar	la	vieja	noción	de	que	el	
liderazgo 	 surge 	 automáticamente 	 de 	 las 	 posiciones 	 de 	 poder; 	 se 	 debe 	 aceptar 	 el 	 "nuevo	
trabajo" 	del 	 liderazgo 	 como 	diseñador, 	maestro 	 y 	nuevo 	 trabajo. 	Dominar 	 las 	 habilidades	
laborales	en	estos	nuevos	campos	será	fundamental	para	quienes	ocupan	puestos	de	alto	nivel.	
Sin	embargo,	la	característica	definitoria	de	una	organización	que	aprende	es	que	los	buenos	
líderes	están	ampliamente	distribuidos	en	todos	los	rincones	de	la	organización,	no	solo	en	los	
altos	cargos.	Una	característica	definitoria	similar	de	esta	era	es	que	la	crisis	actual	no	puede	
ser	resuelta	únicamente	por	los	presidentes	y	primeros	ministros	en	la	parte	superior	de	la	
jerarquía,	sino	que	debe	galvanizar	la	inteligencia	y	el	talento	colectivos,	el	compromiso	y	el	
compromiso	de	las	personas	en	todos	los	niveles	de	la	sociedad.	En	resumen,	el	desarrollo	de	
una 	 nueva 	 generación 	 de 	 líderes 	 y 	 el 	 desarrollo 	 de 	 organizaciones 	 y 	 comunidades 	 de	
aprendizaje	son	dos	caras	de	la	misma	moneda:	un	proceso	de	retroalimentación	positiva	que	
vincula	poderosamente	el	nuevo	liderazgo	con	una	nueva	cultura	organizacional.	Inyectará	un	
poderoso	ímpetu	en	varios	cambios	sociales	en	el	futuro.
En 	 segundo 	 lugar, 	 debemos 	 redescubrir 	 la 	 sabiduría 	 tradicional 	 sobre 	 el 	 desarrollo 	 del	
liderazgo	que	aún	existe	en	las	civilizaciones	antiguas.	La	tradición	confuciana	sostiene	que	
para	convertirse	en	líder,	primero	se	debe	aprender	a	ser	un	ser	humano:	"Si	aprendes	bien,	te	
convertirásen 	 un 	 funcionario".[1] 	 En 	 otras 	 palabras, 	 el 	 primer 	 paso 	 para 	 comprender 	 la	
transformación	del	 liderazgo 	 . 	es	darnos	cuenta	de	que	nuestro	liderazgo	debe	ser	cultivado,	a	
través	de	Sólo	cuando	todos	participamos	en	el	cultivo	podemos	realizarlo. 	En	términos	de	
cultivo,	China	tiene	varias	y	ricas	tradiciones	históricas.	El	espíritu	de	aprendizaje	y	práctica	
que	hace	que	estas	tradiciones	sean	vibrantes	es	requerido	por	cambios	futuros	y	debe	ser	
revigorizado.	No	hay	atajos	para	aprender	a	pensar	en	sistemas,	practicar	la	reflexión	sobre	
modelos	mentales	o	practicar	la	autotrascendencia.	Todo	esto	requiere	esfuerzos	de	por	vida.
Sin	embargo, 	hay	una	diferencia	importante	en	las	necesidades	actuales. 	La	mayoría	de	las	
tradiciones	de	práctica	se	enfocan	en	el	individuo,	y	la	práctica	requerida	para	construir	una	
verdadera	cultura	de	aprendizaje	debe	tener	una	dimensión	colectiva	además	de	individual.	En	
el	equipo	de	trabajo	se	debe	cultivar	la	capacidad	de	conversaciones	profundas	[2] 	 , 	es	decir,	
apoyarse	en	la	sabiduría	colectiva	y	al	mismo	tiempo	generar	sabiduría	colectiva,	verdadero	
pensamiento	común	y	acción	conjunta,	esto	es	cierto	desde	el	nivel	más	bajo.	al	más	alto	nivel.	
Asimismo, 	 la 	capacidad	de	construir 	una	visión	compartida	no	es	una	habilidad	 individual,	
requiere	que	aprendamos	verdaderamente	a	escucharnos	unos	a	otros	ya	lo	que	sucede	y	crece	
entre	todos	nosotros.	Después	de	que	mi	buen	amigo	Yasuhiko	Kimura	se	hizo	monje	en	Japón,	
fue	a	la	India	a	estudiar	y	tuvo	la	experiencia	de	la	iluminación.	Se	dio	cuenta:	"Esta	era	ya	no	es	
una	era	de	cultivo	individual, 	sino	una	era	de	cultivo	colectivo."	Una	gran	red	para	invertir	
conjuntamente	en	la	práctica	y	el	crecimiento	continuos.
Mirando	hacia	atrás	en	el	curso	de	los	últimos	20	años,	me	sorprende	la	continua	evolución	de	
la	teoría	y	la	práctica	que	ha	tenido	lugar	dentro	de	la	comunidad	global	de	la	Sociedad	para	el	
Aprendizaje	Organizacional 	(SoL). 	Estas	experiencias	se	reflejan	en	una	serie	de	 libros	que	
estoy	por	publicar	en	China.	Tras	la	publicación	de	"La	Quinta	Disciplina"	en	1990,	publicamos	
"La 	Quinta 	Disciplina: 	Práctica 	 (Parte 	1)" 	en 	1994, 	que 	se 	centra 	principalmente 	en 	cómo	
integrarse	en	la	práctica	de	las	organizaciones	que	aprenden	en	el	trabajo	diario	de	gestión	y	
liderazgo,	y	Cómo	para	hacer	frente	a	los	problemas	y	desafíos	prácticos.	Cinco	años	después,	
se	publicó	el	segundo	volumen	del	capítulo	de	práctica,	que	se	centra	principalmente	en	los	
desafíos	recurrentes	en	el	proceso	de	mantener	el	impulso	del	cambio	profundo	y	presenta	las	
estrategias	y	métodos	que	utilizan	los	líderes	exitosos	para	enfrentar	estos	desafíos.	Escuelas	
que 	 aprenden 	 , 	 publicado 	 en 	 2000, 	 describe 	 cómo 	 los 	 educadores 	 pueden 	 aplicar 	 estos	
principios	y	herramientas	para	hacer	que	las	escuelas	superen	el	modelo	de	"línea	de	montaje"	
de	la	era	industrial.	El	libro	The	Fifth	Discipline,	Presence	(	Presencia	),	publicado	en	2004,	trata	
un	tema	más	sutil	y	ligeramente	diferente:	por	qué	se	usan	las	mismas	herramientas	y	métodos	
básicos	en	el	trabajo	de	construir	una	organización	inteligente,	algunos	Gerentes	hacen	grandes	
cosas	mientras	que	otros	obtener	poco?	Entrevistamos	a	cientos	de	"maestros	de	la	práctica"	
(varios	de	los	cuales	también	contribuyeron	a	la	sección	"Reflexión	en	la	práctica"	de	la	Quinta	
disciplina 	 actualizada), 	 así 	 como 	 a 	 científicos 	 cognitivos, 	 físicos 	 y 	 expertos 	 en 	 procesos	
creativos.	Concluimos	que	la	esencia	del	liderazgo	no	radica	en	simples	acciones	y	objetivos,	
sino	en	un	estado	mental 	y 	corporal 	más	sutil 	que	permite	a 	 los 	 líderes	conectarse	con	 la	
realidad	en	un	nivel	más	profundo,	capaz	de	"sentir	y	activar	lo	que	se	presenta".	".	El	último	
libro, 	The	Necessary	Revolution, 	vuelve	a 	describir 	 la 	aplicación	de	herramientas	básicas	e	
ideas	centrales	a	los	desafíos	del	"desarrollo	sostenible"	antes	mencionados.
En 	 este 	 proceso, 	 debido 	 a 	 la 	 popularidad 	 de 	 “La 	 Quinta 	 Disciplina” 	 en 	 China, 	 tuve 	 la	
oportunidad	de 	entender 	 la 	China 	contemporánea, 	así 	 como	 la 	cultura 	 tradicional 	china, 	y	
comencé	a	percibir	el	futuro	que	allí	se	presenta.
El	Maestro	Nan	Huaijin	dijo	que	estamos	entrando	en	la	era	de	la	"nueva	ciencia	cognitiva",	y	
debemos	tener	una	nueva	comprensión	de	cómo	los	seres	humanos	observan	el	mundo	y	una	
nueva	comprensión	de	los	comportamientos	que	se	generan	a	partir	de	los	resultados	de	la	
observación. 	Si 	 vemos 	el 	mundo 	como	un 	 "recurso 	natural", 	 saquearemos. 	Si 	dividimos 	el	
mundo	en	"chinos	y	extranjeros"	(o	estadounidenses	y	personas	de	otros	países),	actuaremos	a	
la	defensiva	y	protegeremos	nuestros	propios	intereses.	Si	vemos	el	mundo	como	un	"objeto"	
externo,	lo	manipulamos	y	manipulamos.	Aquí,	las	antiguas	tradiciones	de	cultivo,	la	ciencia	
moderna	y	las	innovaciones	de	gestión	son	posibles	de	integrar.	Una	nueva	ciencia	cognitiva	
podría 	 combinar 	 una 	 comprensión 	 intelectual 	 de 	 la 	 conciencia 	 humana 	 con 	 el 	 proceso	
perceptivo	de	cultivar	la	conciencia	mente-cuerpo,	integrando	así	el	conocimiento	científico	y	
la	práctica	espiritual. 	Esto	se	convertirá	en	un	verdadero	puente	de	comunicación	entre	las	
culturas 	 oriental 	 y 	 occidental, 	 y 	 se 	 logrará 	 a 	 través 	 de 	 la 	 práctica 	 tanto 	 individual 	 como	
colectiva.	En	última	instancia,	lo	que	necesitamos	no	son	libros	y	publicaciones	científicas,	ni	
retiros	de	meditación, 	sino	el 	trabajo	transformador	de	las	organizaciones	que	afectan	a	 la	
sociedad	en	el	día	a	día.	Esto	incluye	la	creación	de	organizaciones	vivas	en	los	negocios,	la	
educación,	la	atención	médica	y	la	administración	pública	para	nutrir	la	vida	humana,	la	vida	
comunitaria	y	la	vida	en	la	naturaleza.
En	los	últimos	diez	años,	he	escuchado	a	amigos	chinos	decir	que	la	filosofía	de	"La	Quinta	
Disciplina"	es	"muy	armoniosa	y	consistente	con	la	forma	de	pensar	tradicional	china".	Para	mí	
personalmente,	ha	sido	una	experiencia	muy	gratificante	y	esclarecedora.	Pero	en	China	existe	
una	cierta	brecha	entre	la	teoría	y	la	práctica.	Por	lo	tanto,	la	tarea	central	es	transformar	la	
comprensión	de	la	cultura	tradicional	china	de	la	visión	sistemática	del	mundo	y	el 	cultivo	
personal	en	práctica	en	un	entorno	organizacional	real.
Con 	el 	 fin 	de 	 cooperar 	 con 	 las 	organizaciones 	 chinas 	para 	 crear 	 conjuntamente 	un 	nuevo	
sistema	de	gestión	y	cultivar	un	nuevo	liderazgo,	mis	colegas	y	socios	chinos	recientemente	
planificaron	y	crearon	la	plataforma	SOAO	China	y	crearon	una	nueva	"Quinta	Práctica". 	La	
publicación	de	la	traducción	al	chino	del	edición	revisada	extendida	jugó	un	papel	importante.	
La	sociedad	global	se	encuentra	en	una	coyuntura	histórica	importante,	y	Soo	China	es	solo	un	
pequeño	paso	en	la	construcción	de	un	puente	de	comunicación	entre	las	culturas	de	gestión	
oriental	y	occidental, 	con	el 	propósito	de	promover	la	práctica	del	aprendizaje	colectivo, 	 la	
práctica	y	la	innovación.
China	ha	cambiado	drásticamente	en	los	últimos	30	años.	En	mi	opinión,	hoy	es	un	nuevo	punto	
de	 inflexión	para	el 	desarrollo	 futuro	de	China, 	y 	China	se	convertirá	en	cocreadora	de	un	
sistema	de	gestión	del	aprendizaje	verdaderamente	sistemático	en	los	próximos	30	años.	Esta	
nueva	transformación,	sin	duda,	cambiará	a	China,	y	también	cambiará	al	mundo.	Los	colegas	y	
socios	de	Soar	China	están	comprometidos	a 	contribuir 	con	sus	modestos	esfuerzos	a 	esta	
transformación. 	 Estoy 	muy 	 feliz 	 de 	 que 	muchas 	 personas 	 estén 	 aprendiendo 	 "La 	 Quinta	
Disciplina"	en	el	aula	universitaria,	pero	necesitamos	la	práctica	del	pensamiento	sistemático,	
la	práctica	de	la	autotrascendencia,	la	práctica	de	establecer	una	visión	común	y	la	práctica	de	
profundizar. 	 conversaciones 	en 	el 	 trabajo 	diario 	de 	 la 	gestión 	de 	empresas 	La 	práctica 	de	
practicar	y	reflexionar	sobre	modelos	mentales.	De	esta	manera,no	solo	estamos	aprendiendo	
cómo	construir	una	organización	de	aprendizaje,	sino	también	cómo	construir	una	comunidad	
de	aprendizaje	y	una	sociedad	de	aprendizaje. 	Creo	que	solo	a	través	de	estas	prácticas	se	
puede	encontrar	el	camino	para	fomentar	la	salud	y	el	bienestar	social	y	ecológico.
Pedro Senge
20 de julio de 2009, Massachusetts
[1]	El	texto	original	"para	convertirse	en	líder,	primero	debe	convertirse	en	un	ser	humano"	significa:	"Para	convertirse	
en	un	líder,	primero	debe	convertirse	en	un	ser	humano".	si	eres	excelente	en	el	aprendizaje,	serás	un	oficial".	"Estudiar"	
es	originalmente	"estudio",	que	es	aprender	etiqueta,	aprender	a	ser	una	persona,	es	el	estudio	de	ser	una	persona,	el	
estudio 	 de 	 ser 	 una 	 persona, 	 es 	 decir, 	 el 	 "sabio 	 interior" 	 del 	 autocultivo 	 y 	 el 	 aprendizaje 	 moral 	 confucianos, 	 o	
"universidad".	Consulte	el	Capítulo	15,	"¿Qué	significa	'Liderazgo'?",	sección.	—Nota	del	traductor
[2] 	 La 	 palabra 	 capacidad 	 tiene 	 los 	 significados 	 de 	 capacidad, 	 volumen, 	 habilidad, 	 etc. 	 Desarrollo 	 de 	 capacidades,	
desarrollo	de	capacidades,	generalmente	traducido	como	desarrollo	de	capacidades.	Aquí,	se	refiere	a	la	organización	de	
equipos	para	realizar	charlas	en	profundidad	y	diversas	prácticas	de	aprendizaje	dentro	de	un	"contenedor"	con	límites	
relativamente	estables	y	una	sensación	de	seguridad,	a	fin	de	lograr	la	cohesión	colectiva	y	la	apertura	de	la	vitalidad	de	la	
vida	inteligente,	incluida	la	comprensión	y	el	poder	de	la	tolerancia.	,	acción	y	cambio.	Ver	en	particular	la	sección	sobre	
“La	práctica	del	aprendizaje	en	equipo”	en	el	Capítulo	11.	—Nota	del	traductor
Prefacio	a	la	edición	revisada
sistema	de	gestión	popular
En	la	primavera	de	1990, 	poco	después	de	que	se	completara	 la 	redacción	y	edición	de	 la	
primera	edición	en	inglés	de	La	quinta	disciplina,	la	publicación	era	inminente.	El	editor	de	
Doubleday	me	preguntó	a	quién	quería	reseñar.	Como	era	la	primera	publicación,	no	había	
considerado	este	tema	en	ese	momento.	Después	de	pensarlo	por	un	tiempo,	siento	que	solo	
hay	una	persona	que	espero	con	más	ansias,	y	es	el	Dr.	W.	Edwards	Deming,	el	pionero	de	la	
revolución	de	la	gestión	de	la	calidad	que	es	reverenciado	en	todo	el	mundo.	No	conozco	a	
nadie	que	haya	tenido	un	mayor	impacto	en	la	práctica	gerencial	que	él.	Pero	nunca	conocí	a	
Deming.	En	ese	momento	sospeché	que	si	un	autor	desconocido	le	hubiera	escrito	a	Deming	
para	pedirle 	que	escribiera	reseñas	de	nuevos	trabajos	en	un	campo	con	el 	que	no	estaba	
familiarizado,	es	posible	que	no	hubiera	recibido	una	respuesta	positiva.	Afortunadamente,	un	
amigo	de	Ford	le	envió	una	copia	del	manuscrito. 	Unas	semanas	más	tarde,	me	sorprendió	
gratamente	recibir	una	carta	en	casa.
Cuando	abrí	la	carta,	había	un	breve	párrafo	del	texto	del	Dr.	Deming	adentro.	No	pude	evitar	
contener	la	respiración	mientras	leía	la	primera	línea.	Lo	que	me	había	devanado	los	sesos	para	
explicar	en	un	libro	tan	grueso	como	400	páginas,	en	realidad	lo	expresó	en	una	oración.	Es	
increíble,	pensé,	que	un	anciano	(Deming	tenía	90	años	en	ese	momento)	pudiera	pensar	con	
tanta	claridad.	Mientras	pensaba	en	sus	comentarios	en	su	conjunto,	gradualmente	comencé	a	
darme	cuenta	de	que	lo	que	estaba	mostrando	era	en	realidad	una	conexión	más	profunda	y	
una	tarea	de	trabajo	mayor	que	no	había	entendido	antes:
El sistema de gestión popular es muy destructivo. Los seres humanos nacen con pasión y 
una motivación intrínseca inherente, el respeto por sí mismos, la dignidad, la curiosidad y la 
alegría de aprender. Y las fuerzas externas que los destruyen aparecen una tras otra desde 
el niño pequeño, como los premios al mejor disfraz en Halloween, las calificaciones 
escolares, los pentagramas dorados, etc., y cosas similares continúan hasta la universidad. 
En el lugar de trabajo, las personas, los equipos y los grupos se clasifican, con 
recompensas para los que están arriba y penalizaciones para los que se quedan atrás. La 
gestión por objetivos, las cuotas, las bonificaciones, los planes de negocios, todo suma 
para profundizar el daño, un daño que no es ni puede ser conocido.
Más 	 tarde 	 supe 	 que 	Deming 	 había 	 dejado 	 de 	 usar 	 el 	 término 	 "Gestión 	 de 	 calidad 	 total",	
incluidas	sus	abreviaturas	"TQM"	y	"TQ",	hacía	mucho	tiempo,	porque	creía	que	estos	términos	
se	habían	convertido	en	etiquetas	superficiales	para	algunas	herramientas	y	técnicas.	El	trabajo	
real	de	lo	que	él	llama	"cambios	en	los	sistemas	de	gestión	prevalecientes"	es	pasado	por	alto	
por	los	gerentes	que	solo	buscan	mejoras	de	desempeño	a	corto	plazo.	Él	cree	que	este	cambio	
exige 	 un 	 "conocimiento 	 profundo" 	 que 	 aún 	 no 	 se 	 ha 	 desarrollado 	 en 	 las 	 organizaciones	
contemporáneas. 	 La 	 comprensión 	 general 	 de 	 TQM 	 incluye 	 solo 	 un 	 elemento 	 de 	 esta	
comprensión	profunda,	la	"teoría	de	la	variación"	(una	teoría	y	un	método	estadístico).	Y	los	
otros	tres	elementos,	para	mi	sorpresa,	corresponden	casi	directamente	a	las	cinco	disciplinas:	
"Sistemas 	 de 	 Comprensión", 	 "Teoría 	 del 	 Conocimiento" 	 (la 	 importancia 	 de 	 los 	 modelos	
mentales), 	 y 	 "Psicología", 	 especialmente 	 "motivación 	 intrínseca" 	 (la 	 importancia 	 de 	 visión	
personal	y	deseo	genuino).
A 	 partir 	 de 	 estos 	 elementos 	 del 	 "conocimiento 	 profundo" 	 de 	 Deming 	 se 	 desarrolló	
gradualmente	la	formulación	más	sucinta	y	más	ampliamente	utilizada	de	las	cinco	disciplinas	
en	la	actualidad.	Esta	expresión	no	estaba	claramente	formada	cuando	se	escribió	la	primera	
edición	del	libro.	Las	cinco	disciplinas	se	refieren	a	cinco	rutas	(teorías	y	métodos)	utilizadas	
para	desarrollar	tres	habilidades	básicas	de	aprendizaje:	aspiración,	conversación	reflexiva	y	
complejidad. 	 Sobre 	 la 	 base 	 de 	 la 	 idea 	 de 	 la 	 primera 	 edición 	 de 	 que 	 la 	 unidad 	 básica 	 de	
aprendizaje 	 de 	 una 	 organización 	 es 	 un 	 equipo 	 de 	 trabajo 	 (un 	 grupo 	de 	 personas 	 que 	 se	
necesitan 	mutuamente 	para 	 realizar 	una 	 tarea), 	procedemos 	a 	 llamar 	a 	 estas 	 capacidades	
"capacidades	básicas	de	aprendizaje"	y	utilizamos	"	banco	de	tres	patas"	expresa	vívidamente	
su 	 importancia 	 respectiva: 	 mientras 	 una 	 de 	 las 	 patas 	 esté 	 ausente, 	 el 	 banco 	 no 	 puede	
mantenerse	en	pie.
Aún	más	importante	para	mí	es	la	idea	de	Deming	de	que	un	"sistema	de	gestión"	prevaleciente	
domina	 las 	organizaciones	modernas	y 	vincula 	profundamente	 los 	 lugares 	de	 trabajo 	y 	 las	
escuelas 	 en 	 particular. 	 A 	menudo 	 decía: 	 "Nunca 	 se 	 puede 	 cambiar 	 el 	 sistema 	 de 	 gestión	
prevaleciente	sin	cambiar	nuestro	sistema	educativo	prevaleciente.	Los	dos	son	realmente	un	
solo	sistema".	Hasta	donde	yo	sé,	su	visión	de	la	relación	entre	el	trabajo	y	la	escuela	es	única.
Creo	que	Deming	se	dio	cuenta	de	esto	solo	más	tarde	en	la	vida.	Parte	de	la	razón	es	que	
siempre	se	ha	preguntado	por	qué	tan	pocos	gerentes	realmente	implementan	la	gestión	de	la	
calidad	como	él	la	entiende.	Se	dio	cuenta	de	que	eran	los	hábitos	de	la	gente,	estos	hábitos	
formados	en	la	experiencia	de	la	vida	de	la	organización	social,	lo	que	afectaba	y	arraigaba	más	
profundamente	la	forma	en	que	la	gente	pensaba	sobre	los	problemas	y	se	comportaba	en	el	
mundo.	Como	dijo,	"La	relación	entre	un	jefe	y	sus	subordinados	es	la	misma	que	entre	un	
maestro	y	un	alumno".	El	maestro	especifica	la	meta	y	el	estudiante	actúa	hacia	esa	meta.	El	
maestro	tiene	 la 	respuesta	y 	el 	estudiante	trabaja 	duro	para	encontrar	esa	respuesta. 	Solo	
cuando	el	maestro	les	dice	a	los	estudiantes, 	 los	estudiantes	saben	que	lo	han	logrado.	Los	
estudiantes	de	tan	solo	10	años	saben	cómo	salir	adelante	en	la	escuela	y	cómo	complacer	a	los	
maestros:	una	"lección"	que	continuará	a	lo	largo	de	sus	carreras,	una	carrera	de	"complacer	al	
jefe	sin	mejorar	el	sistema	de	servicio	al	cliente".	Después	de	la	muerte	de	Deming	en	1993,	
pasé 	 variosaños 	 pensando 	 y 	 discutiendo 	 con 	 colegas 	 esta 	 pregunta: 	 ¿Qué 	 quiere 	 decir	
exactamente	Deming	con	sistemas	de	gestión	populares?	Ahora	se	resume	gradualmente	en	
ocho	elementos	básicos:	[1]
·Gestión por medición
——Enfocarse en indicadores de evaluación de desempeño a corto plazo
——Excluir indicadores intangibles
(Solo puedes medir el 3% de lo que realmente importa. - WE Deming)
·Culturas basadas en el cumplimiento
- Salir adelante complaciendo a tu jefe
——Confiar en la gestión climática del miedo
·Gestión de resultados
- Gestión de objetivos establecidos.
- Las personas se ven obligadas a asumir la responsabilidad de lograr los objetivos de 
gestión (independientemente de si esto es posible dentro de los sistemas y procedimientos 
existentes)
· "Respuestas correctas" vs. "respuestas incorrectas"
——Preste atención a la solución de problemas técnicos
- Ignorar problemas divergentes (del sistema)
·Uniformidad
- La diversidad es vista como un problema y necesita ser abordado
- Supresión del conflicto con acuerdos superficiales
· Previsibilidad y controlabilidad
- Administrar es controlar.
- La "santa trinidad de la gestión" es planificar, organizar y controlar
· Competitividad excesiva y desconfianza
——La competencia entre las personas es una condición necesaria para lograr el 
desempeño requerido
——No hay innovación sin personas compitiendo entre sí
(La competencia nos ha agotado. - WE Deming)
·Pérdida del todo
——Desmembramiento separación y fragmentación (Fragmentación)
- Las innovaciones parciales no pueden ser ampliamente difundidas
Hoy	en	día,	la	"revolución	de	la	gestión	de	la	calidad"	es	una	cosa	del	pasado	para	la	mayoría	de	
los	gerentes,	ya	que	las	organizaciones	de	aprendizaje	que	fueron	populares	a	principios	de	la	
década	de	1990	han	sido	irrelevantes	durante	mucho	tiempo	para	los	desafíos	de	vanguardia	
de 	 la 	actualidad. 	Pero, 	 ¿es 	esto 	porque 	hemos 	 logrado 	con 	éxito 	 los 	 cambios 	que 	Deming	
defendía, 	 o 	 simplemente 	nos 	hemos 	dado 	por 	 vencidos? 	Considerando 	detenidamente 	 los	
elementos	de	la	lista	anterior,	no	puedo	dejar	de	decir	que	la	mayoría	de	las	organizaciones	hoy	
en	día	todavía	padecen	esos	males,	y	que	llevará	más	de	unos	pocos	años	transformar	estas	
enfermedades	mentales	profundamente	arraigadas	y	hábitos	de	comportamiento	arraigados.	el	
esfuerzo	de	generaciones.	Quizás	la	mayoría	de	nosotros	realmente	quiera	hacer	la	pregunta	
muy	obvia:	"¿Es	probable	que	este	sistema	de	gestión	cambie	a	gran	escala?"	Para	responder	
preguntas	tan	profundas	sobre	el	futuro,	debemos	estudiar	cuidadosamente	el	presente.
La	era	de	los	flujos	variables	y	las	colisiones	entrelazadas
En	los	15	años	desde	que	La	Quinta	Disciplina	apareció	por	primera	vez	en	inglés,	el	mundo	ha	
cambiado	drásticamente. 	Las 	economías 	se 	han	vuelto 	más 	globales 	y, 	 como	resultado, 	 las	
empresas	se	han	vuelto	más	globales. 	Las	empresas	que	compiten	en	el 	mercado	global 	se	
enfrentan	a	presiones	brutales	de	costos	y	rendimiento.	Las	personas	tienen	menos	tiempo	
para	pensar	y	reflexionar,	o	ninguno	en	absoluto.	Muchas	empresas	también	están	invirtiendo	
menos 	 recursos 	en 	el 	desarrollo 	humano. 	Pero 	 tenemos 	más 	en 	qué 	pensar 	que 	el 	 ritmo	
acelerado	del	cambio. 	La	globalización	del 	desarrollo	industrial 	y	comercial 	ha	mejorado	el	
nivel	de	vida	material	de	muchas	personas,	pero	al	mismo	tiempo	ha	traído	grandes	efectos	
secundarios, 	 incluyendo 	 una 	 serie 	 de 	 problemas 	 de 	 sostenibilidad 	 social 	 y 	 ambiental.	
Desafortunadamente,	los	aumentos	en	el	capital	financiero	a	menudo	siempre	se	producen	a	
expensas	del 	capital 	social 	y 	natural. 	La	brecha	entre	ricos	y 	pobres	se 	está 	ampliando	en	
muchos 	 países. 	 Y 	 las 	 presiones 	 locales 	 de 	 contaminación 	 ambiental 	 que 	 siempre 	 han	
acompañado	el	desarrollo	industrial	ahora	se	están	transformando	en	problemas	más	amplios	
como	el	calentamiento	global	y	la	inestabilidad	climática.	Por	lo	tanto,	mientras	los	defensores	
del 	 crecimiento 	 industrial 	global 	pregonan 	sus 	beneficios, 	 la 	gente 	de 	 todo 	el 	mundo	está	
utilizando	métodos	no	violentos	o	incluso	violentos	para	protestar	contra	la	destrucción	de	los	
estilos	de	vida	tradicionales.	Muchas	empresas	ya	han	comenzado	a	dibujar	sus	propios	planes	
estratégicos.	Preste	mucha	atención.	a	este	cambio	de	atmósfera.
Al	mismo	tiempo,	la	interconexión	de	grupos	en	países	y	regiones	del	mundo	ha	producido	un	
entendimiento	mutuo	más	amplio	que	nunca. 	En	la	era	actual, 	hay	colisiones	culturales	sin	
precedentes	y,	a	menudo,	se	produce	un	aprendizaje	mutuo	intercultural.	La	perspectiva	de	un	
"diálogo 	 profundo 	 entre 	 civilizaciones" 	 verdaderamente 	 creativo 	 y 	 dinámico 	 es 	 nuestra	
profunda	esperanza	para	el	futuro.	Los	jóvenes	de	todo	el	mundo	están	construyendo	redes	de	
conexiones 	 sin 	 precedentes. 	 Las 	 fronteras 	 de 	 la 	 ciencia 	 occidental, 	 los 	 pilares 	 de 	 nuestra	
cosmovisión 	moderna, 	están 	revelando	un	mundo	vivo 	de 	 interdependencia 	y 	cambio. 	Por	
extraño	que	parezca,	en	un	mundo	así	podríamos	encontrar	[como	dijo	el 	cosmólogo	Brian	
Swimme]	redescubriendo	"el 	 lugar	significativo	en	el 	universo". 	Además, 	como	se	analiza	a	
continuación, 	 la 	 práctica 	 del 	 aprendizaje 	 organizacional, 	 que 	 fue 	 seguida 	 por 	 unos 	 pocos	
pioneros	hace	15	años,	ahora	es	mucho	más	profunda	y	generalizada.
En	resumen,	hoy	es	un	momento	de	dramática	colisión	de	influencias. 	Algunas	cosas	están	
mejorando	y	otras	están	empeorando.	En	un	discurso	ante	el	Congreso	de	Estados	Unidos	a	
mediados	de	la	década	de	1990,	el	expresidente	checo	Vaclav	Havel	resumió	maravillosamente	
esta	era	de	crisis:
Hoy, muchas cosas sugieren que estamos en un punto de inflexión: algo se está muriendo, 
algo más está pasando por dolores de parto. Era como si algo se desmoronara, se pudriera, 
se consumiera, y algo más, aunque todavía no claro, emergiera de las cenizas.
La	forma	de	lo	que	Havel	llamó	"algo	más"	en	el	parto,	y	las	habilidades	de	gestión	y	liderazgo	
que	requiere,	siguen	siendo	tan	ambiguas	hoy	como	cuando	habló	hace	20	años.
Estas	influencias	en	conflicto	también	están	presentes	en	las	organizaciones	y	crean	un	entorno	
en	el	que	la	capacidad	de	aprender	es	más	necesaria	y	más	probable	que	nunca.	Por	supuesto,	
este 	 entorno 	 también 	 plantea 	 un 	 desafío 	mayor 	 para 	 la 	 construcción 	 de 	 la 	 capacidad 	 de	
aprendizaje.	Por	un	lado,	la	tarea	de	construir	la	capacidad	de	adaptarse	continuamente	a	las	
realidades	cambiantes	requiere	claramente	nuevas	formas	de	pensar	y	operar.	Los	desafíos	de	
la	sustentabilidad,	incluidos	los	del	aprendizaje	organizacional	que	son	en	gran	medida	típicos	
de	nuestra	época,	exigen	lo	mismo.	Además,	la	organización	también	tiene	una	red	de	contactos	
más	amplia	y	el	sistema	jerárquico	de	gestión	tradicional	también	se	debilita,	lo	que	deja	un	
espacio 	 de 	 desarrollo 	 potencial 	 para 	 el 	 cultivo 	 continuo 	 de 	 nuevas 	 capacidades 	 como 	 el	
aprendizaje,	la	innovación	y	la	adaptabilidad.	Por	otro	lado,	la	disfunción	del	sistema	de	gestión	
tradicional 	ha 	provocado	que 	muchas 	organizaciones 	caigan 	en 	un 	estado 	de 	 lucha 	contra	
incendios	continuo	y	no	tengan	tiempo	ni	energía	para	innovar.	Este	estado	de	caos	y	locura	
también	dificulta	la	construcción	de	una	cultura	de	gestión	basada	en	valores	y	abre	la	puerta	a	
la	apropiación	oportunista	de	riqueza	y	poder	individual.
voz	de	vanguardia
Cuando	Doubleday	Press	me	pidió	que	revisara	y	completara	una	nueva	edición	de	La	quinta	
disciplina,	dudé	al	principio,	pero	pronto	me	entusiasmé.	Uno	de	mis	momentos	más	felices	en	
los	últimos	20	años	ha	sido	conocer	a	innumerables	profesionales	talentosos	del	aprendizaje	
organizacional, 	 incluidos 	 gerentes, 	 directores 	 de 	 escuelas, 	 organizadores 	 comunitarios,	
alguaciles,	empresarios,	activistas	sociales,	oficiales	militares	y	maestros.	Fueron	capaces	de	
aprender	y	aplicar	lasCinco	Disciplinas	de	manera	imaginativa,	algunos	de	los	cuales	nunca	
habían	oído	hablar	ni	leído	la	primera	edición	de	mi	libro.	Varios	de	ellos,	como	Arie	de	Geus	y	
el 	recientemente	fallecido	Bill 	O'Brien, 	ocupé	un	lugar	destacado	en	la 	primera	edición	del	
libro. 	 Desde 	 entonces, 	 el 	 crecimiento 	 mundial 	 de 	 la 	 Sociedad 	 para 	 el 	 Aprendizaje	
Organizacional 	 (SoL) 	 me 	 ha 	 brindado 	 la 	 oportunidad 	 de 	 conocer 	 a 	 cientos 	 de 	 estos	
profesionales.	A	su	manera	única,	crearon	sistemas	de	gestión	poco	ortodoxos	basados	en	una	
atmósfera	de	benevolencia	en	lugar	de	miedo,	que	fomentaban	la	curiosidad	en	lugar	de	insistir	
en	la	respuesta	"correcta"	y	que	fomentaban	el	aprendizaje	en	lugar	de	la	manipulación.	Luego	
pude	hablar	con	muchos	de	ellos	durante	la	revisión	y	reimpresión.
Esas	entrevistas	e	intercambios	me	impulsaron	a	revisar	muchos	textos	de	la	primera	edición	
del	libro	y	escribir	un	nuevo	capítulo,	la	cuarta	parte,	"Reflexión	en	la	práctica".	Las	entrevistas	
con	profesionales	destacados	me	han	dado	nuevos	conocimientos	sobre	cómo	los	profesionales	
líderes	inspiran	el	cambio	y	cómo	abordan	creativamente	los	desafíos	de	mantener	el	impulso	
del	cambio.	Además	de	las	muchas	historias	de	éxito	corporativo,	las	personas	están	aplicando	
los	principios	y	las	herramientas	del	aprendizaje	organizacional	a	un	conjunto	completamente	
nuevo	de	dominios,	posibilidades	que	pocos	de	nosotros	podríamos	haber	imaginado	hace	20	
años:	desde	el	desarrollo	de	empresas	e	industrias	más	ecológicas,	hasta	el	abordaje	social.	
temas	como	la	violencia	de	las	pandillas,	la	transformación	de	los	sistemas	escolares,	el	impulso	
del	desarrollo	económico,	la	mejora	de	la	producción	mundial	de	alimentos	y	la	eliminación	de	
la 	 pobreza. 	 En 	 todas 	 estas 	 áreas, 	 la 	 apertura, 	 la 	 reflexión, 	 la 	 comunicación 	 profunda, 	 la	
autotrascendencia 	 y 	 la 	 visión 	 compartida 	 infunden 	 la 	 energía 	 única 	 del 	 cambio, 	 y 	 la	
comprensión	de	las	causas	sistémicas	de	varios	problemas	es	el	vínculo	clave.
Las	entrevistas	también	aclararon	varias	ideas	centrales	que	implícitamente	mantenían	unido	
el	contenido	de	la	primera	edición.
• Algunos modelos de trabajo conjunto son mucho más satisfactorios y productivos que 
los sistemas de gestión predominantes. Como reflexionó una ejecutiva sobre su primera 
práctica de aprendizaje, "simplemente usar las interacciones de las personas" como una 
forma de repensar su organización, "... se convirtió en la experiencia más productiva de mi 
carrera. Fue una experiencia de trabajo divertida, y las ideas que se generaron en ese 20 
años después, el intercambio sigue creando una ventaja competitiva para la empresa".
• La forma en que funcionan las organizaciones está determinada por la forma en que 
trabajamos, pensamos e interactuamos con las personas. Las demandas del cambio futuro 
no son solo para nuestra organización, sino para nosotros mismos. Un practicante de 
proyectos de aprendizaje organizacional de empresas con 20 años de experiencia laboral 
dijo: "El momento crítico es cuando todos se dan cuenta de que el trabajo de una 
organización de aprendizaje se trata de cada uno de nosotros: la autotrascendencia es el 
núcleo. Si pones todo el El el yo transformador va más allá de este para hacerlo bien, y el 
resto naturalmente lo hará bien”.
· No existe un objetivo o forma final en la construcción de una organización que aprende, 
sólo el proceso de aprendizaje y práctica a lo largo de toda la vida. "Este trabajo requiere 
mucha paciencia y perseverancia", dijo el presidente de una ONG (organización no 
gubernamental) internacional, "pero creo firmemente que nuestros resultados son más 
sostenibles porque las personas en las que estamos involucrados realmente han crecido. 
Este trabajo también nos prepara para este proceso continuo de aprender y hacer No nos 
hacemos más fáciles a medida que aprendemos, crecemos y abordamos nuestros 
desafíos sistémicos más grandes ".
Estoy	convencido	de	que	el	problema	central	de	los	sistemas	de	gestión	predominantes	es	que	
se	esfuerzan	por	hacer	que	todo	sea	mediocre.	Obliga	a	las	personas	a	trabajar	cada	vez	más	
para 	 compensar 	 la 	 ausencia 	 del 	 espíritu 	 y 	 la 	 inteligencia 	 colectiva 	 que 	 caracteriza 	 a 	 las	
personas	que	trabajan	juntas	en	su	mejor	momento.	Deming	vio	esto	claramente,	y	ahora	lo	
creo.	Y	también	lo	hace	un	grupo	creciente	de	líderes,	líderes	que	están	comprometidos	con	el	
crecimiento 	 de 	 las 	 organizaciones 	 y 	 con 	 hacerlas 	 relevantes 	 frente 	 a 	 los 	 extraordinarios	
desafíos	y	el	potencial	que	está	a	punto	de	entrar	en	el	mundo	en	el	que	vivimos.	Para	poder	
contribuir,	para	poder	prosperar.
[1]	Esta	lista	de	verificación	fue	desarrollada	por	un	grupo	de	innovadores	empresariales	y	educativos	organizados	por	la	
Society	for	Organizational	Learning	(SoL)	y	el	Change	Leadership	Group	de	la	Harvard	Graduate	School	of	Education	
(Booth	Sweeney,	Senge,	Wagner,	2002).
Parte	1	Cómo	nuestras	acciones	pueden	crear	y	cambiar	la	realidad
Capítulo	1	Cinco	disciplinas	desde	el	aprendizaje	individual	hasta	el	aprendizaje	organizacional
Desde 	muy 	 pequeños 	 nos 	 enseñan 	 a 	 desmontar 	 los 	 problemas, 	 a 	 desmontar 	 el 	 mundo.	
Obviamente,	hacerlo	simplifica	las	tareas	y	los	temas	complejos,	pero	pagamos	un	alto	precio	
por	ello.	Perdemos	nuestra	comprensión	interna	del	todo	más	grande	y	las	consecuencias	de	
nuestras	acciones.	Y	cuando	tratamos	de	"pensar	en	el	panorama	general",	siempre	tenemos	
que 	 volver 	 a 	 montar 	 mentalmente 	 las 	 piezas 	 desmontadas 	 y 	 organizarlas 	 en 	 listas. 	 Sin	
embargo, 	como	dice	el 	 físico	David	Bohm, 	este 	enfoque	es 	 inútil: 	es 	como	tratar 	de	ver 	el	
verdadero	reflejo	a	través	de	un	espejo	roto	que	se	ha	vuelto	a	armar.	Entonces,	después	de	un	
tiempo,	simplemente	nos	damos	por	vencidos	por	completo.
Las	herramientas	e	ideas	descritas	en	este	libro	están	diseñadas	para	desmantelar	la	ilusión	de	
que	el	mundo	fue	creado	por	fuerzas	separadas	y	desconectadas.	Una	vez	que	nos	deshacemos	
de	esta	ilusión,	hay	otro	mundo:	podemos	construir	"organizaciones	de	aprendizaje",	donde	las	
personas	continúen	expandiendo	sus	capacidades	para	crear	los	logros	que	realmente	desean,	
donde	se	cultiven	ideas	nuevas	y	abiertas,	donde	se	desatan	aspiraciones,	donde	las	personas	
están	constantemente	aprendiendo	a	aprender	juntas.
A	medida	que	el	mundo	se	vuelve	más	conectado	y	las	actividades	comerciales	más	complejas	y	
dinámicas,	el	trabajo	debe	volverse	más	"aprendizaje". 	En	el	pasado,	bastaba	con	tener	una	
persona	como	Ford,	Sloan,	Watson	o	Gates	en	la	organización	para	aprender.	"Comando,	esta	
situación	se	ha	ido	para	siempre.	Las	organizaciones	que	realmente	tendrán	éxito	en	el	futuro	
serán 	 aquellas 	 que 	 encuentren 	 formas 	 efectivas 	 de 	 motivar 	 un 	 compromiso 	 genuino 	 y	
desarrollar	capacidades	de	aprendizaje	en	todos	los	niveles.
Las	organizaciones	de	aprendizaje	son	posibles	porque	en	el	fondo	todos	somos	aprendices.	
Los	bebés	saben	cómo	aprender	sin	que	se	les	enseñe.	De	hecho,	los	bebés	no	necesitan	que	se	
les	enseñe	nada,	son	naturalmente	curiosos,	excelentes	aprendices:	aprenden	a	caminar,	hablar	
y,	en	su	mayoría,	a	cuidarse	de	forma	independiente,	se	ocupan	de	sus	propios	asuntos.	Las	
organizaciones	de	aprendizaje	son	posibles	porque	no	solo	tenemos	un	instinto	de	aprendizaje,	
sino	que	amamos	aprender.	La	mayoría	de	nosotros	alguna	vez	formamos	parte	de	un	gran	
equipo 	 en 	 el 	 que 	 hicimos 	 cosas 	 juntos 	 de 	maneras 	 inusuales: 	 confiando 	 unos 	 en 	 otros,	
aprendiendo	de	las	fortalezas	de	los	demás,	teniendo	un	propósito	compartido	que	era	más	
grande	que	el	propósito	individual	de	cada	individuo,	y	el	equipo	finalmente	logró	excelentes	
resultados.	He	conocido	a	muchas	personas	en	los	deportes,	el	mundo	del	espectáculo	o	los	
negocios	que	han	tenido	esta	profunda	experiencia	enequipo. 	Muchos	de	ellos	dijeron	que	
querían 	 recuperar 	 esa 	 experiencia 	más 	 adelante 	 en 	 la 	 vida. 	 Lo 	 que 	 estas 	 personas 	 han	
experimentado	es	la	organización	de	aprendizaje.	Los	grandes	equipos	que	han	experimentado	
no	comenzaron	muy	bien,	sino	que	"aprendieron"	cómo	hacerlo	bien.
Incluso 	 se 	 puede 	 decir 	 que 	 las 	 comunidades 	 empresariales 	 de 	 todo 	 el 	 mundo 	 están	
aprendiendo	a	aprender	juntas	y	se	están	convirtiendo	en	comunidades	de	aprendizaje.	En	el	
pasado,	muchas	industrias	estaban	dominadas	por	una	sola	empresa,	y	esta	empresa	ocupaba	
una	posición	de	liderazgo	indiscutible	en	la	industria,	como	IBM,	Kodak	y	Fuji	Xerox.	Pero	hoy	
en 	día, 	 hay 	 docenas 	 de 	 empresas 	 excelentes 	 en 	 todas 	 las 	 industrias, 	 especialmente 	 en 	 la	
fabricación.	Los	innovadores	en	China,	Malasia	y	Brasil	atraen	a	las	empresas	estadounidenses,	
europeas	y	japonesas;	los	coreanos	y	los	indios,	a	su	vez,	atraen	a	las	empresas	chinas,	malayas	
y 	brasileñas. 	 Las 	 empresas 	 en 	 Italia, 	Australia 	 y 	 Singapur 	 lograron 	mejoras 	dramáticas 	 y,	
posteriormente,	estos	negocios	tuvieron	un	impacto	mundial.
La	evolución	de	la	sociedad	industrial	también	ha	producido	otra	demanda	para	construir	una	
organización	de	aprendizaje,	que	es	una	demanda	más	profunda	en	cierto	sentido.	La	mayoría	
de	las	personas	acomodadas	en	la	vida	material	han	cambiado	gradualmente	su	orientación	de	
valor	hacia	el	trabajo:	de	lo	que	Daniel	Yankelovich	llamó	una	visión	"instrumental"	del	trabajo,	
es	decir,	considerar	el	trabajo	como	un	medio	para	lograr	objetivos,	a	una	más	"sagrada".	visión	
del	trabajo,	es	decir,	buscar	los	beneficios	"intrínsecos"	del	trabajo.	[1]	"La	mayoría	de	nosotros	
ahora	solo	tenemos	que	trabajar	hasta	el	martes	por	la	tarde	cada	semana	para	ganar	lo	que	
ganaban	nuestros	abuelos	en	una	semana	de	seis	días",	dice	el	director	ejecutivo	de	Hanover	
Insurance.	O'Brien	dijo:	"Solo	cuando	construimos	organizaciones	más	allá	de	la	necesidad	en	
busca 	de 	 alimento, 	 vivienda, 	más 	 allá 	 de 	 la 	 afiliación, 	 en 	organizaciones 	que 	 sirvan 	 a 	 las	
aspiraciones	más	elevadas	de	las	personas,	desaparecerá	la	confusión	en	la	gestión".
Además,	muchos	de	los	que	sostienen	estos	valores	ahora	están	en	posiciones	de	liderazgo.	
Encuentro 	cada 	vez 	más 	 líderes 	organizacionales, 	 aunque 	minoritarios, 	que 	sienten 	que 	 la	
naturaleza 	 del 	 lugar 	 de 	 trabajo 	 como 	 lugar 	 para 	 organizar 	 la 	 actividad 	 social 	 está	
experimentando	una	profunda	evolución	debido	a 	 la 	naturaleza 	social 	del 	 trabajo; 	algunos	
actores	en	esta	evolución.	"¿Por	qué	no	podemos	hacer	un	trabajo	satisfactorio	en	el	lugar	de	
trabajo?"	Edward	Simon,	ex	presidente	de	Herman	Miller	(Herman	Miller),	una	vez	hizo	esa	
pregunta. 	A 	menudo	puedo	escuchar 	esta 	voz	cuestionadora	ahora. 	Cuando	el 	exsecretario	
general	de	las	Naciones	Unidas,	Kofi	Annan,	creó	el	proyecto	“Global	Compact”	(Pacto	Global),	
invitó	a	empresas	de	todo	el	mundo	a	construir	comunidades	de	aprendizaje	para	mejorar	los	
estándares	globales	en	materia	de	derechos	laborales	y	responsabilidad	social	y	ambiental.
Quizás	la	razón	más	importante	para	construir	una	organización	que	aprende	es	que	recién	
ahora	hemos	comenzado	a	comprender	las	capacidades	que	debe	tener	dicha	organización.	
Durante	mucho	tiempo,	el	esfuerzo	por	construir	una	organización	que	aprende	ha	sido	como	
andar	a	tientas	en	la	oscuridad,	y	solo	podemos	comprender	gradualmente	los	caminos,	las	
técnicas	y	el	conocimiento	para	construir	tal	organización.	La	diferencia	fundamental	entre	una	
organización	de 	aprendizaje 	y 	una 	"organización	de 	control" 	 tradicional 	que 	se 	basa 	en 	 la	
autoridad	y	la	dictadura	radica	en	su	dominio	de	ciertas	habilidades	básicas	de	capacitación.	Es	
por	eso	que	las	"disciplinas	de	una	organización	que	aprende"	son	cruciales.
Hacer	una	disciplina	significa	ser	un	aprendiz	de	por	vida
En	una	fría	y	brillante	mañana	de	diciembre	de	1903,	los	hermanos	Wright	de	Kitty	Hawk,	
Carolina	del	Norte,	demostraron	con	una	endeble	máquina	voladora	que	el	vuelo	propulsado	
era	posible	y, 	por	lo	tanto, 	 inventaron	el	avión.	Sin	embargo,	el 	servicio	aéreo	comercial	al	
público	en	general	no	apareció	hasta	más	de	30	años	después.
Cuando	se 	demuestra 	que	una	 idea 	 funciona	en	el 	 laboratorio, 	 los 	 ingenieros 	dicen: 	se 	ha	
"inventado"	un	nuevo	concepto.	Sin	embargo,	después	de	que	se	inventa	un	concepto,	debe	
replicarse	de	manera	confiable	a	cierta	escala	dentro	de	un	rango	de	costos	con	valor	práctico	
antes 	 de 	 que 	 pueda 	 convertirse 	 en 	 una 	 "innovación". 	 Si 	 ese 	 concepto 	 innovador 	 es 	 lo	
suficientemente	importante,	como	el	teléfono,	la	computadora	o	el	avión	comercial,	entonces	es	
una	"innovación	fundamental":	creará	una	nueva	industria	o	cambiará	una	industria	existente.	
En	este	sentido,	la	organización	inteligente	ha	sido	inventada,	pero	aún	no	es	una	"innovación".
En 	 ingeniería, 	muchas 	 "tecnologías 	 de 	 bloques 	 de 	 construcción" 	 diferentes 	 se 	 integran 	 a	
medida 	 que 	 un 	 concepto 	 pasa 	 de 	 la 	 invención 	 a 	 la 	 innovación. 	 Algunos 	 componentes	
desarrollados 	 por 	 separado 	 de 	 diferentes 	 campos 	 de 	 investigación 	 se 	 han 	 convertido	
gradualmente	en	una	colección	de	tecnología	y	son	mutuamente	críticos	para	sus	respectivas	
aplicaciones	exitosas.	Y	hasta	que	se	forme	esta	colección	de	tecnologías,	ese	concepto,	aunque	
viable	en	el	laboratorio,	no	alcanzará	su	potencial	en	la	práctica.	[2]
Los	hermanos	Wright	demostraron	que	el	vuelo	propulsado	era	posible,	pero	no	fue	hasta	1935	
que 	McDonnell 	Douglas 	presentó 	el 	DC-3 	que 	marcó 	el 	 comienzo 	de 	 la 	era 	de 	 la 	aviación	
comercial.	El	DC-3	fue	el	primer	avión	económica	y	aerodinámicamente	exitoso	después	de	que	
innumerables	experimentos	de	vuelos	comerciales	fracasaron	en	los	30	años	anteriores	(el	
tiempo	que	suele	llevar	incubar	innovaciones	básicas).	Al	igual	que	los	primeros	experimentos	
de	la	organización	inteligente,	los	primeros	aviones	no	eran	fiables	ni	rentables	a	una	escala	
adecuada.
Por	primera	vez,	el	avión	DC-3	integró	con	éxito	cinco	tecnologías	de	componentes	clave.	Esto	
incluye:	hélices	de	paso	variable,	tren	de	aterrizaje	retráctil,	un	fuselaje	fundido	liviano	llamado	
"monocasco",	motores	radiales	enfriados	por	aire	y	flaps.	DC-3	requiere	las	cinco	tecnologías	
para 	 tener 	 éxito: 	 esto 	 significa 	 que 	 las 	 cinco 	 tecnologías 	 son 	 necesarias, 	 cuatro 	 no 	 son	
suficientes.	El	Modelo	247,	lanzado	por	Boeing	en	1934,	tenía	otras	cuatro	tecnologías	además	
de	los	flaps.	Pero	los	ingenieros	de	Boeing	descubrieron	que	el	avión	sin	flaps	era	inestable	
durante	el	despegue	y	el	aterrizaje,	y	tuvieron	que	reducir	el	tamaño	de	los	motores.
Hoy, 	 creo 	 que 	 hay 	 cinco 	 nuevas 	 tecnologías 	 de 	 componentes 	 que 	 se 	 están 	 integrando	
gradualmente 	 en 	 el 	 proceso 	 de 	 innovación 	 de 	 la 	 organización 	 de 	 aprendizaje. 	 Aunque	
desarrollado	por	separado,	como	cualquier	colección	de	tecnologías,	creo	que	cada	uno	de	ellos	
será	clave	para	el	éxito	de	los	demás.	Cada	una	de	estas	tecnologías	es	fundamental	para	crear	
organizaciones	que	realmente	estén	"aprendiendo"	y	desarrollen	capacidades	continuamente	
para	realizar	sus	más	altas	aspiraciones.	Las	cinco	tecnologías	son:
Pensamiento	sistémico. 	Sabemos	que	va	a	 llover	cuando	las	nubes	se	acumulan, 	el 	cielo	se	
oscurece	y	las	hojas	se	curvan	ligeramente.	También	sabemos	que	el	agua	de	lluvia	de	una	
tormenta	llegará	a	los	sistemas	de	aguas	subterráneas	a	kilómetros	de	distancia	y	mañana	los	
cielos	volverán	a	despejarse.	Estos	eventos	tienen	lugar	a	distancias	relativamente	grandes	en	
el	tiempo	y	el	espacio,	pero	todos	están	relacionados	en	el	mismo	patrón.	Cada	evento	tiene	un	
efecto	sobre	otros	eventos	que	generalmente	está	oculto	a	nuestra	observación	visual.	Solo	al	
considerar	cuidadosamente	la	totalidad	del	patrón,	no	solo