Capitulo 2

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CAPÍTULO II 
MARCO TEÓRICO PARA ELABORAR DE UN PLAN ESTRATÉGICO 
Importante 
2.1 PLAN ESTRATÉGICO 
La Planificación Estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo 
y ejecución de proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de 
dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, 
permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y 
valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo 
para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a 
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando 
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a 
cabo dichas estrategias17. 
 
Es el proceso en el cual se desarrolla y mantienen una relación viable entre los 
objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del 
mercado. Es la fórmula para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, es 
el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la base 
de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición 
favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el 
siempre cambiante mundo exterior18. 
 
17 Chiavenato, I.(2000)Introduc. a la Teoría General de la Administración. Cdad de México: Mc Graw Hill 
18 Arellano Rolando, (2000) Marketing, Enfoque América Latina, Cdad de México: Mc Graw Hill 
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2.1.1 Características 
1) Exige y contempla el exterior de la organización para prevenir 
amenazas y aprovechar oportunidades 
2) Presume observar el interior de la organización para contemplar 
debilidades y puntos fuertes 
3) Incluye el panorama a largo plazo 
4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una 
mentalidad que es útil en todos los niveles. 
 
2.1.2 Proceso de la Planeación Estratégica 
Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo 
de planeación. Puesto que, por lo general los planes secundarios son más 
sencillos, algunos de los pasos se realizarán con más facilidad, los pasos 
prácticos se enumeran a continuación19: 
 
Paso 1: Análisis de la Situación 
Aunque precede a la planeación, y por lo tanto, no es estrictamente parte del 
proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente 
externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la 
planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles 
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde 
se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender que 
 
19 ROBBINS, COULTER, Administración, México Pág 260, Mc Graw Hill 5ta Edición, 1998 
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problemas se desean resolver y por que, así como saber lo que se espera 
ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. 
La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de las 
oportunidades. 
 
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los 
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-
legal de una organización le afectarán indirectamente y la forma en que influirán 
en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, 
etc. 
 
Como parte del análisis de la situación, algunas empresas llevan a cabo una 
evaluación FODA. En la cual identifican y juzgan sus más importantes 
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misión una 
organización debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a 
las fuerzas las cuales constituyen una consideración importante en la 
formulación de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que 
proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posición 
competitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para 
convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias 
capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos 
graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. 
 
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Paso 2: Determinación de la Misión 
Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser 
significativa) un propósito o misión. Esta es la razón de ser de la empresa, 
gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada 
aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo 
sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad 
les asigna. Por lo general, el propósito de ella es la producción y distribución de 
bienes y servicios. 
 
Paso 3: Determinación de la Visión 
La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el fututo para 
su organización ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y 
accionistas importantes. En su origen la visión es casi por completo intuitiva. 
Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de 
administración. 
 La visión básicamente es: 
 Breve 
 Fácil de captar y recordar 
 Inspira y plantea retos para su logro 
 Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión 
 Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes 
 Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compañía 
 Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución 
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Paso 4: Formulación de Objetivos 
Un objetivo es simplemente un resultado. Una buena planeación comenzará 
con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes. 
Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben 
reunir los siguientes requisitos: 
 
 Claros y específicos 
 Formularse por escrito 
 Ambiciosos pero realistas 
 Congruentes entre si 
 Realizarse en determinado periodo 
 
La formulación de los objetivos implica comprender la misión de la 
organización y después establecer objetivos que la traduzcan a términos 
concretos. Dado que los objetivos seleccionados se llevaran gran cantidad de 
los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades. 
 
Paso 5: Generación de Estrategias Opcionales 
Una estrategia es una declaración de la forma en que los objetivos deberán 
alcanzarse. Las estrategias deben subordinarse a los objetivos; es decir, solo 
tiene importancia en la medida en que ayudan a alcanzar los objetivos. 
 
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La generación de estrategias opcionales ayuda a evitar este problema ya que 
reconoce explícitamente que los objetivos pueden cumplirse de muchas 
maneras. Primero, las estrategias deben enunciarse en términos generales. 
Las estrategias con mayor futuro deben explicarse con mayor detalle. 
 
El proceso de planeación no termina mientras la empresa no cuenta por lo 
menos con una estrategia operacional. Una estrategia operacional describe: 
 
A. Las tareas que deben de llevarse a cabo 
B. Quien es el responsable de cada tarea 
C. Cuando debe iniciarse y terminarse cada tarea 
D. Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tarea 
E. La forma en que las tareas se relacionan entre si 
 
Esta estrategia operacional se convierte en la base de las acciones de 
diferentes áreas de la empresa: Finanzas, Producción, Administración y 
Mercadeo. La estrategias opcionales pueden mejorar la adaptabilidad de la 
empresa de dos maneras: Primero, examinando las opciones en forma 
explícita, es probable que la empresa encuentre alguna estrategia que sea 
superior que la que tiene actualmente en funcionamiento. Segundo, Debido a 
que el medio ambiente puede cambiar, si ya tiene preparados planes 
opcionales, la empresa esta en posición para responder con éxito. 
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Opcionalmente puede escoger una estrategia que cumpla sus propósitos, aun 
en el caso de que cambie el medio ambiente.Paso 6: Implantación de las Estrategias 
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas. Y otra de gran 
importancia es implementarlas con eficiencia. A fin de que la planeación 
Estratégica tenga éxito, se deben dar ciertos pasos para implementarlas, las 
cuales consisten en las siguientes recomendaciones que los gerentes deberán 
considerar cuando quieran hacer que sus estrategias funcionen. 
 
a) Comunicación de las Estrategias a Todos los Gerentes que toman 
Decisiones Claves. 
No tiene mucho sentido formular estrategias significativas a no ser que se 
comuniquen a todos aquellos gerentes que estén en la posición de tomar 
decisiones sobre programas y planes diseñados para implantarlos. Nada ha 
sido comunicado a no ser de que este claro para el receptor. Las estrategias 
pueden ser claras para los miembros del comité ejecutivo y el presidente 
general que participa en el desarrollo de las mismas. Las estrategias deberán 
estar por escrito, los altos ejecutivos y sus subordinados deben estar seguros 
de que todas las personas que participan en la ejecución de las estrategias las 
comprendan. 
 
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b) Los Planes de Acción Contribuyen y Reflejan Objetivos y 
Estrategias Personales. 
Los planes de acción, son programas de decisiones tácticas y operacionales, 
mayores o menores, que ocurren en varias partes de la organización. Si no 
refleja los objetivos y las estrategias que se desean, los resultados serán vagos 
o intenciones inútiles. Si no se tiene cuidado en esta área, no es probable que 
la planeación estratégica tenga un impacto a fondo. Hay varias formas de 
asegurarse de que los planes de acción contribuyan a las metas principales. Si 
cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas revisar 
las recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de línea para 
verificar que aporten algo y sean consistentes. Podría ser una buena idea que 
las decisiones principales sean evaluadas por un comité pequeño y apropiado. 
 
c) Revisión Periódica de las Estrategias 
Hasta las estrategias cuidadosamente desarrolladas pueden dejar de ser 
adecuadas si las condiciones cambian. Por lo tanto, deberán revisarse de vez 
en cuando, al menos una vez al año para las estrategias principales. 
 
d) Desarrollo de Estrategias y Programas de Contingencia 
Siempre que puedan ocurrir grandes cambios en los factores competitivos o en 
otros elementos del ambiente, deberán formularse estrategias para tales 
contingencias. Nadie, por su puesto, puede esperar hasta que el futuro sea 
seguro. Aún cuando haya considerable incertidumbre, pueden ocurrir 
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acontecimientos que hagan obsoleto un conjunto de objetivos, estrategias o 
programas. 
 
Paso 7: Expresión Numérica de los Planes a Través del 
Presupuesto 
Después de tomar las decisiones y de establecer el plan, el paso final para 
darle significado, es darles una expresión numérica convirtiéndolos en 
presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma 
total de los ingresos y los gastos, con utilidad y superávit resultantes, más las 
principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de 
capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra 
iniciativa, puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y 
gastos de capital vinculado con el presupuesto global20. 
 
2.2 PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA 
2.2.1 Funciones de la Planeación 
La Planeación implica la selección de misiones y objetivos; así como las 
acciones necesarias para cumplirlos, por lo tanto requiere de la toma de 
decisiones; esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de 
diversas alternativas21. Asimismo, puede decirse que da un conocimiento 
 
20 KOONTZ Harold /WEIHRICH Heinz, Administración, una Perspectiva Global, Mac Graw Hill: 1998, 
Pág 164-171 
21 KOONTZ Harold /WEIHRICH Heinz, Administración, una Perspectiva Global, Mac Graw Hill: 1998, 
Pág 35 
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amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear las estrategias 
del negocio. Frecuentemente es preparado por una compañía existente o sector 
interesado para asegurarse de que el crecimiento futuro se maneje en forma 
adecuada. Si el Plan se prepara para un negocio, debe iniciarse para ayudar al 
empresario a evitar errores costosos, de esta manera se puede anticipar 
hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la 
compañía en el futuro.22 
 
2.2.1.1 Importancia 
La importancia de un plan radica en la necesidad para obtener financiamientos, 
búsqueda de resultados para el cumplimiento de los objetivos, etc. Un plan bien 
elaborado constituye una evidencia de la capacidad del empresario o 
interesados para planear y administrar sus actividades. 
 
2.2.1.2 Naturaleza 
Si no se sabe dónde se dirige, cualquier camino lo llevara allí. Esto quiere decir 
que toda organización necesita planes generales y específicos para lograr el 
éxito. Ante todo, los directivos deben decidir qué desean lograr como 
organización y luego trazar un plan estratégico para obtener esos resultados. A 
partir de un plan global, cada división deberá determinar cuáles serán sus 
planes. La planeación es muy importante, es decir ahora lo que se hará más 
 
 
22 LAMB, Charles W., HAIR, Joseph H., McDANIEL, Carl, Administración 4ta. Edición Internacional 
Thompson Editores, 1998 
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adelante, especificando entre otras cosas cómo y cuando se hará. Sin un plan 
no se pueden realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no 
se sabe lo que debe hacerse y cómo llevarlo cabo.23 
 
2.2.1.3 Principios 
La planeación tiene tres principios fundamentales, siendo los siguientes: 
Precisión, Flexibilidad y Unidad. 
 
a) Precisión 
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la 
mayor precisión posible para regir acciones concretas. La importancia de este 
principio se hace evidente cuando se carece de un plan preciso, y por lo tanto 
cualquier negocio no es otra cosa que un juego de azar, una aventura; ya que 
mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinan serán 
necesariamente ineficaces parcial o totalmente. 
 
b) Flexibilidad 
Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que 
surgen en este. Esto se refiere a la flexibilidad, entendida como parte de algo 
que tiene una dirección básica, pero que permiten pequeñas adaptaciones 
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección. 
 
 
23 STANTON, ETZEL, WALKER, Fundamentos de Marketing, Pág 56, McGraw Hill, 2da Edición, 2000 
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c) Unidad 
Los planes deben ser de naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para 
cada función; todo lo que se aplique en la empresa, debe estar coordinado e 
integrado, que formen un solo plan general.24 
 
El proceso de planeación debe proporcionar un marco de trabajo para analizar 
el cambio, que también debe mejorar la toma de decisiones así como las 
comunicaciones. Uno de los resultados de una planeación efectiva es un 
conjunto consistente de objetivos. Nada resulta más peligroso que la 
inconsistencia en un ambiente de cambios equivocados y permanentes. 
 
2.2.2 Formas de Planeación 
AMPLITUD MARCO TEMPORAL ESPECIFIDAD FRECUENCIA DE USO 
Estratégica A largo plazo Direccional Uso Único 
Operacional A Corto plazo Especifico Permanente 
 
La forma más popular de describir los planes organizacionales es por su 
amplitud (Estratégica Vrs. Operacional), Marco Temporal (Corto Vrs. Largo 
Plazo), Especificidad (Específico Vrs. Direccional) y Frecuencia de Uso (Uso 
Único Vrs. Permanente). Sin embargo debe considerarse que estas 
clasificaciones de Planificaciónno son independientes. 
 
24 SALLENAVE, Jean Paul; Gerencia y Planeación Estratégica; Editorial Norma, Colombia, 1985 
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Por Ejemplo, los planes a corto y largo plazo están íntimamente relacionados 
con los planes estratégicos y operacionales. Los planes de un solo uso 
generalmente son estratégicos, a largo plazo y direccionales. 
 
2.2.2.1 Planes Estratégicos en Comparación con 
Operacionales 
Los Planes Estratégicos, tienen aplicación en toda la organización y establecen 
los objetivos generales de la empresa, buscando posicionar a la organización 
en términos de su entorno. En cuanto a los Planes Operacionales, son aquellos 
que especifican los detalles de como serán logrados los objetivos generales. 
 
La diferencia entre los dos tipos de planes son los siguientes: Marco Temporal, 
Ámbito y si incluyen o no una serie de objetivos conocidos de la organización. 
Los Planes Operacionales tienden a cubrir períodos más cortos. Como ejemplo 
se presentan situaciones en que los planes mensuales, semanales y diarios de 
una organización casi siempre son operacionales. Los planes estratégicos 
tienden a incluir un período más largo, normalmente de cinco años o más. 
También cubren un punto de vista más amplio de la organización y se refieren 
menos a áreas específicas. 
 
Puede decirse también que los planes estratégicos comprenden la formulación 
de objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la existencia de 
objetivos. Los planes operacionales definen formas de lograr estos objetivos. 
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2.2.2.2 Planes a Corto Plazo comparados con Planes a Largo 
Plazo 
Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en 
inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren menos de 
un año; en cuanto a los de largo plazo, consideran un marco temporal superior 
a cinco años. El término intermedio es cualquier período entre los dos extremos, 
los Gerentes casi siempre utilizan la misma terminología para describir los 
planes, aunque la organización puede establecer el plazo que mejor le 
convenga. 
 
2.2.2.3 Planes Específicos comparados con Planes 
Direccionales 
Por conocimiento, no parece correcto que los planes específicos sean 
preferibles a los direccionales, o a aquellos que tengan guías vagamente 
definidas. Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos, no hay 
ambigüedad, no hay problemas de mal entendidos. Para ejemplificar lo 
anterior, vale la pena decir que cuando se quiere incrementar las ventas de una 
empresa en un 20%, en un período de doce meses, podrían establecerse 
procedimientos, asignaciones de presupuestos, programas y actividades 
específicas para alcanzar ese objetivo, representando planes específicos. 
 
 
 
 77 
Una de las desventajas de los planes específicos, es que requieren claridad y 
un sentido de previsibilidad, que con frecuencia no existe. Cuando la 
incertidumbre es alta y la gerencia debe ser flexible, para poder responder a los 
cambios inesperados, es preferible utilizar planes direccionales, que identifican 
guías generales. Dichos planes hacen énfasis pero no obligan a los gerentes a 
objetivos o cursos de acción específicos. En lugar de seguir un plan específico 
de acortar costos en un 4%, e incrementar los ingresos de 6% en los próximos 
seis meses, un plan direccional podría tratar de mejorar las utilidades 
corporativas de un 5% a un 10% en los próximos seis meses. La flexibilidad 
inherente en planes direccionales es evidente. No obstante, esta ventaja debe 
sopesarse contra la pérdida de claridad misma que sí proporcionan los planes 
específicos. 
 
2.2.2.4 Frecuencia de Uso 
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un 
carácter continuo, en tanto que otros se usan una sola vez. Un plan de uso 
único es un plan para una sola ocasión, diseñado específicamente para hacer 
frente a las necesidades de una situación única que se ha creado como 
respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes. 
 
Por ejemplo, en 1990 cuando Matsushita Electric Industrial Company adquirió 
MCA Inc. (la empresa de cine, televisión y grabaciones) sus ejecutivos de alto 
nivel diseñaron un plan de uso único para guiar la adquisición. Fue una 
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situación única, de una sola ocasión, que era poco probable que los gerentes 
corporativos volvieran a enfrentar y, a principios de 1995, Matsushita vendió sus 
intereses en MCA a Seagrams, una empresa canadiense; otro ejemplo de un 
plan de uso único en contraste, los planes permanentes son planes constantes 
que proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de la 
organización. Los planes constantes se crean como respuestas a decisiones 
programadas que los gerentes toman, e incluyen las políticas, reglas y 
procedimientos. 
 
2.2.3 Niveles de Diversificación y Planeación 
Para determinar los Niveles es necesario formular preguntas como las 
siguientes: 
a) ¿Qué puede hacerse mejor que otras empresas si se ingresa a un nuevo 
mercado? 
b) ¿Qué recursos estratégicos se necesitan para tener éxito en el nuevo 
mercado? 
c) ¿Será solo un participante más en el nuevo mercado o se podrá triunfar? 
d) ¿Qué puede hacerse al diversificar? 
 
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2.2.3.1 Tipos de Ramos de las Empresas 
a) Empresa de ramo único 
Proporciona una cantidad limitada de bienes o servicios a cierto segmento de 
mercado. 
b) Empresa de ramo predominante 
Atiende diversos segmentos de determinado mercado. 
c) Empresa de ramos afines 
Ofrece una gran variedad de bienes, servicios similares o ambos. 
d) Empresa de ramos diferentes 
Ofrece diversos productos, bienes, servicios o ambos, a muchos mercados. 
 
2.2.4 Niveles Estratégicos y Planeación 
Los Niveles Estratégicos tradicionalmente podrían ubicarse al proceso de 
planeación estratégica en los niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave 
(retomado de Evolvi, 2001), afirma que "La Planificación Estratégica es el 
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el 
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación 
 80 
y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles 
estratégicos de la empresa". 
 
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo. 
Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo 
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la 
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de 
las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores 
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos 
son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a 
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como 
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación 
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de 
la organización (Evolvi, 2001). 
Los planes y las estrategias arraigadas en éstos suelen desarrollarse en tres 
niveles primarios en las empresas de ramos predominantes, afines y diferentes. 
 
2.2.4.1 Estrategia a Nivel Corporativo 
Se centra en los tipos de negocios en que desea participar la empresa y en 
como desarrollar el aprendizaje y la asociación en tales operaciones. 
 81 
a) Unidad estratégica de negocios 
Es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona productos o 
presta servicios distintos y con frecuencia tiene su misión y objetivos. 
b) Estrategias de crecimiento 
Integración hacia adelante: una empresa ingresa al campo de actividad de 
sus clientes, lo que la acerca al consumidor final. 
Integración inversa: ingresa al negocio de sus proveedores, en general para 
controlar la calidad de los componentes, asegurar la entregapuntual o 
estabilizar los precios. 
Integración horizontal: adquiere uno o más competidores para consolidar y 
ampliar su participación de mercado. 
o Alianza: Es la unión de las fuerzas, tanto administrativas, 
financieras, operativas, etc. 
- Diversificación Concéntrica o Diversificación Relacionada: adquiere o 
inicia un negocio asociado con los negocios que ya tiene en términos de 
tecnología, mercados o productos. 
- Diversificación por conglomerado: agrega lo que al parecer serían 
bienes o servicios sin relación a su línea de negocios. 
 82 
2.2.4.2 Estrategia a Nivel de Negocios 
Se refiere a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr los 
objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de 
bienes, servicios o ambos muy interrelacionados. Enfoque en el cliente: 
1) ¿A quién serviremos? 
2) ¿Qué necesidades de los consumidores deberemos satisfacer? 
3) ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes? 
 
2.2.4.3 Estrategia a Nivel Funcional 
Se refiere a acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se 
establecen para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios 
legales, contabilidad y otras áreas funcionales de la organización. 
a) Estrategia de operaciones 
Especifican el desarrollo que tendrá la empresa y aplican sus capacidades de 
producción para sustentar las estrategias a nivel de negocios de la misma. 
b) Estrategias de marketing 
Abordan la forma en que la compañía distribuirá y venderá sus bienes y 
servicios. 
 83 
c) Estrategias financieras 
Identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos económicos de la 
empresa. 
 
2.3 FASES DE LA PLANEACIÓN 
 
 2.3.1 Estrategia 
Conjunto de objetivos, normas prácticas y regulaciones que orientan el esfuerzo 
comercial, por una parte en una forma independiente y por otra parte como 
reacción a las necesidades cambiantes del ambiente y competencia. Por lo 
tanto, es el arte de dirigir las operaciones comerciales. 
 
Asimismo, es la determinación de: Objetivos básicos a largo plazo de una 
empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos 
necesarios para alcanzar los objetivos25. Una estrategia es un plan general de 
acción, mediante el cual se pretenden alcanzar los objetivos. 
 
2.3.2 Objetivos 
Es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, organización o 
sector, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades 
 
25 STANTON, William J., ETZEL, Michael J., Fundamentos de Marketing, Pág 839 
 84 
satisfactorias. Una estrategia desarrolla objetivos amplios de mercadotecnia, 
administración, etc. permitiendo tener un alcance mayor y satisfacer las 
necesidades que se tengan para el cumplimiento de los mismos. 
 
2.3.3 Importancia 
Una estrategia genuina siempre es importante cuando las acciones potenciales 
o las respuestas de un contrincante pueden afectar de manera sustancial el 
resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las 
actividades de las empresas. 
 
2.3.4 Instrumentos 
La administración estratégica contiene aspectos que hacen de ella un 
instrumento útil e importante para alcanzar los grandes objetivos empresariales 
(supervivencia, crecimiento y rentabilidad) y al mismo tiempo la diferencia de los 
demás enfoques, entre dichos aspectos se encuentran los siguientes: 
 
a) Ser consciente de que las empresas se enfrentan a una amenaza común, 
que es el cambio constante y acelerado del medio ambiente y las necesidades 
de proveerlo con anticipación, permite a la empresa estar capacitada para influir 
en su medio en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún 
control sobre su destino. Por consiguiente la organización, para aprovechar las 
oportunidades y planes que le brinda el medio ambiente, minimizando de este 
 85 
modo las amenazas externas, aprovechando las fortalezas y venciendo las 
debilidades. 
 
b) Mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las 
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor 
resistencia al cambio y una visión clara de la relación desempeño, recompensa. 
 
c) Establecimiento de nexos, entre la empresa y su medio ambiente, 
asegurando con esto la formulación de estrategias consistentes con su entorno. 
 
d) Dar una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de 
conflictos internos, se tiene con ella a evitar el aumento de los egresos 
innecesarios y aún de las quiebras. 
 
e) Alcanzar una efectiva comunicación y coordinación tanto a nivel interno como 
externo. Para que la empresa funcione mejor, no se limitará a vivir en el 
presente y reaccionar ante los cambios, sino que debe anticiparse a ellos con el 
fin de poderlos afrontar. 
 
 
 
 
 
 86 
2.4 MODELO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS 
 
Existen diferentes tipos de estrategias, a continuación se presenta una variedad 
agrupada de la siguiente manera: 
o Las Estrategias de Integración, 
o Las Estrategias Intensivas, 
o Las Estrategias de Diversificación; y 
o Las Estrategias Defensivas 
 
2.4.1 Estrategias de Integración 
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la 
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de 
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical 
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la 
competencia. 
 
2.4.1.1 Integración Hacia Adelante 
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía 
que está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es 
Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y 
extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de 
EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de 
dólares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-
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Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la 
eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas. 
 
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia adelante consiste en otorgar 
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las 
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas 
personas. 
 
2.4.1.2 Integración Hacia Atrás 
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los 
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para 
aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el 
dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores 
actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las 
necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores 
que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por 
ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están 
usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los 
proveedores de empaques. 
 
 
 
 
 88 
2.4.1.3 Integración Horizontal 
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad 
de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias 
más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la 
integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, 
adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las 
economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. 
Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, 
para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de 
Volkswagen y Volvo. 
 
2.4.2 Las Estrategias Intensivas 
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercadoy el desarrollo del 
producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque 
requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la 
empresa con los productos existentes. 
 
2.4.2.1 Penetración en el Mercado 
Pretende aumentar la participación en el mercado que corresponde a los 
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un 
esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa 
sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye 
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer 
 89 
muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades 
publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado 
muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume 
mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios 
de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación. 
 
2.4.2.2 El Desarrollo del Mercado 
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios 
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los 
mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias 
tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no 
conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado 
un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en 
los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el 
control de la calidad y del servicio al cliente. 
 
2.4.2.3 El Desarrollo del Producto 
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas 
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla 
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para 
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las 
pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero 
 90 
para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una 
variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, 
colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños. 
 
2.4.3 Las Estrategias de Diversificación 
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, 
horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de 
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen 
cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. 
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los 
gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las 
empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de 
concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las 
empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado 
de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación 
sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. 
 
2.4.3.1 La Diversificación Concéntrica 
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el 
nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el 
ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión 
por cable e internet. 
 
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2.4.3.2 La Diversificación Horizontal 
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los 
clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan 
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe 
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia 
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra 
sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que 
haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento. 
 
2.4.3.3 La Diversificación en Conglomerado 
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas 
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en 
las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y 
vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una 
empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, refrigeradoras, 
focos, plantas de luz y fuerza. 
 
2.4.4 Las Estrategias Defensivas 
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las 
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el 
encogimiento, la desinversión o la liquidación. 
 
 
 92 
2.4.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture) 
La empresa de riesgo compartido, es una estrategia muy popular que se da 
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, 
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede 
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. 
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una 
organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva 
entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan 
cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones 
y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, 
Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan 
automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos 
empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, 
investigación básica o capacidad de producción. 
 
2.4.4.2 El Encogimiento 
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y 
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en 
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con 
miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el 
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las 
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El 
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de 
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reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre 
de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de 
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de 
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia 
para encogerse. 
 
2.4.4.3 Desinversión 
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un 
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la 
cual se deshace de su negocio aeronáutico. 
 
2.4.4.4 Liquidación 
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.