Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2018 
Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y 
posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, 
Colombia Colombia 
Karen Melissa Cubillos Moreno 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Brayan Uriel Roa Rodríguez 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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Cubillos Moreno, K. M., & Roa Rodríguez, B. U. (2018). Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y 
posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, Colombia. Retrieved from 
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1 
 
 
 
DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO Y 
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA JLJ CREANDO EN BOGOTÁ, COLOMBIA. 
 
 
 
 
 
 
 
Karen Melissa Cubillos Moreno 
Brayan Uriel Roa Rodríguez 
 
 
 
Universidad De La Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Programa Administración de Empresas 
Proyecto de Grado 
Bogotá 
2018 
2 
 
 
 
DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO Y 
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA JLJ CREANDO EN BOGOTÁ, COLOMBIA. 
 
 
Tutor: Carlos Eduardo Ortega Peña 
 
 
 
Karen Melissa Cubillos Moreno 11132063 
Brayan Uriel Roa Rodríguez 11152653 
 
 
 
 
Universidad De La Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Programa Administración de Empresas 
Proyecto de Grado 
Bogotá 
 
3 
 
 
 
Dedicatoria 
 
 
 
 
A mis Papas, Edilberto y Blanca Ligia quienes con su ejemplo y dedicación me han ayudado a cumplir 
cada uno de mis propósitos, por amarme y apoyarme incondicionalmente en las buenas y en las malas y 
por hacer de mi la persona que soy hoy en día, A mi Hermana Diana por siempre querer lo mejor para 
mí, por ser mi ejemplo, por acompañarme y guiarme con mucho amor en cada etapa de mi vida, a 
Leonel que se ha convertido en mi hermano mayor y a Juan David que me ilumina con su alegría cada 
día, 
A mi pareja y compañero de trabajo por apoyarme, estar conmigo incondicionalmente y ayudarme a 
culminar esta etapa de mi vida. 
 
Karen 
 
 
 
 
 
 
A mis padres y por ellos, esta carrera ha sido fruto de un esfuerzo en conjunto, con sacrificios, momentos 
difíciles, alegrías, pero siempre confiando que lo íbamos a lograr, a mis tías, primos y demás familiares, 
no tengo palabras para agradecer todo el esfuerzo que hicieron para poder llegar a esta etapa de mi 
vida, a Santiago, que es mi alegría y el motivo para ser un gran profesional y ejemplo para su vida, a 
Karen, que ha sido mi pareja, compañera de trabajo y amiga, gracias a ella por su compromiso, entrega 
y apoyo en este proceso. 
 
Brayan 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
A nuestras familias que aportaron todos sus esfuerzos para que podamos ser las personas en 
quienes nos convertimos, por su compañía, apoyo constante y la confianza que depositaron en 
nosotros, esto es un logro de todos, infinitas gracias por todo. 
Al profesor Carlos Ortega por su dedicación, compromiso, exigencia y conocimientos que 
permitieron que este proyecto se realizara de forma adecuada y con esto, aportar a nuestras vidas 
profesionales, con cada una de sus enseñanzas como nuestro docente y tutor. 
A Mery Galvis, propietaria de JLJ CREANDO, por hacer parte de este proyecto, permitirnos 
desarrollarlo en su empresa y dejarnos entrar a fondo para así conocer de primera mano sus 
necesidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
Tabla de contenido ................................................................................................................ 1 
Resumen ............................................................................................................................... 7 
Introducción .......................................................................................................................... 7 
1. Tema .............................................................................................................................. 8 
1.1. Línea de Investigación ........................................................................................................8 
1.2. Planteamiento del problema ...............................................................................................8 
1.3. Formulación .......................................................................................................................9 
2. Objetivos ........................................................................................................................ 9 
2.1. Objetivo general de la propuesta ........................................................................................9 
2.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................9 
3. Justificación .................................................................................................................... 9 
3.1. Teórica ............................................................................................................................. 13 
3.2. Practica-Metodológica ..................................................................................................... 14 
4. Marco teórico ............................................................................................................... 14 
4.1. Marco referencial ............................................................................................................. 14 
4.2. Contexto histórico (pensamiento estratégico) ................................................................... 14 
4.2.1. Escuelas del pensamiento estratégico ................................................................................................ 15 
4.3. Profundización en la escuela del posicionamiento ............................................................ 21 
4.4. Marco Administrativo ...................................................................................................... 21 
4.4.1. Análisis de la situación actual ........................................................................................................... 21 
4.4.2. Análisis PESTEL ............................................................................................................................... 21 
4.4.3. Panorama Competitivo ...................................................................................................................... 22 
4.4.4. Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................................................... 22 
4.4.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..............................................................................23 
4.4.6. Modelo CANVAS ............................................................................................................................. 23 
4.4.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................................ 23 
4.4.8. Matriz Cadena de valor ..................................................................................................................... 24 
4.4.9. Matriz interna y externa (IE) ............................................................................................................. 24 
4.4.10. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA .................................................... 25 
4.4.11. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ............................................. 25 
4.4.12. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) .............................................................. 25 
4.5. Marco Empresarial .......................................................................................................... 26 
4.5.1. Reseña histórica ................................................................................................................................. 26 
4.5.2. Misión................................................................................................................................................ 26 
4.5.3. Visión ................................................................................................................................................ 27 
4.5.4. Objetivos organizacionales ................................................................................................................ 27 
5. Diseño metodológico .................................................................................................... 28 
6 
 
 
 
5.1. Tipo de investigación ........................................................................................................ 28 
5.2. Métodos de investigación.................................................................................................. 28 
5.3. Instrumentos de investigación .......................................................................................... 29 
5.3.1. Fuentes primarias y secundarias ........................................................................................................ 29 
6. Diagnóstico de la situación actual de JLJ CREANDO ....................................................... 30 
6.1. Análisis Externo ............................................................................................................... 30 
6.1.1. Análisis PESTEL ............................................................................................................................... 30 
6.1.2. Panorama Competitivo ...................................................................................................................... 31 
6.1.3. Cinco Fuerzas de Porter..................................................................................................................... 31 
6.1.4 MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) ............................................................................... 35 
6.2. Análisis Interno ................................................................................................................ 36 
6.2.1. CANVAS .......................................................................................................................................... 36 
6.2.2. MEFI (Matriz de evaluación de factores internos) ............................................................................ 37 
6.2.3. Cadena de Valor ................................................................................................................................ 38 
6.3. Proceso de formulación estratégica .................................................................................. 39 
6.3.1. Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................................................ 39 
6.3.2. PEYEA .............................................................................................................................................. 40 
6.3.3. DOFA ................................................................................................................................................ 40 
6.3.4. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). ............................................................. 41 
6.4. Formulación de la estrategia ........................................................................................... 42 
Recomendaciones ................................................................................................................ 48 
Conclusiones........................................................................................................................ 49 
Referencias ......................................................................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
 
Resumen 
 
La empresa JLJ CREANDO presenta en la actualidad una crisis a nivel administrativo. Con el fin 
de generar una solución a la empresa, ayudar al gerente a reorganizar, redefinirlos y mejorar la 
estrategia de gestión de la empresa, hemos venido desarrollando diversas herramientas de 
diagnóstico para así generar una propuesta de valor y contribuir a que JLJ CREANDO siga 
superando sus dificultades. 
A continuación, se presenta un análisis de la situación actual de la organización, que incluye las 
oportunidades y amenazas que la rodean, al igual que las fortalezas y debilidades de la misma, 
producto de estudios, comparaciones y observaciones de quienes desarrollamos este proyecto. Se 
presenta una serie de estrategias que toman la tecnología y la fuerza de la economía naranja como 
fundamento para consideración de la administración y se especifican aquellas estrategias que (con 
base en los factores más determinantes, la información recolectada y las matrices que se encuentran 
en los anexos), pueden responder de mejor manera a que JLJ CREANDO siga creciendo y 
cumpliendo con su misión. 
Introducción 
 
La importancia que tiene el presente proyecto radica en crear una ventaja competitiva de una pyme 
del sector litográfico dedicada al diseño, venta y distribución de productos de calidad para colegios 
del estado como diplomas, cuadernos, carpetas, tarjetas, entre otros; diseñando una planeación 
estratégica en donde se consiga unificar en un plan los objetivos, metas y políticas de la misma, de 
una manera coherente y alineada con su objeto social, esto con el fin de lograr un mejor 
posicionamiento en el mercado . 
 
Teniendo en cuenta, la definición de planeación estratégica como el arte y la ciencia 
de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una 
empresa alcance sus objetivos, podemos afirmar, que la ventaja de ejecutar un plan 
estratégico no solo trae para la empresa un beneficio económico sino que mejora y facilita 
el cumplimiento de los objetivos (David, 2013). Tener un plan estratégico diseñado y 
8 
 
 
 
alineado con las necesidades de la empresa, como lo sugiere esta definición de Fred David, 
donde la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, 
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el 
desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización, facilita 
el funcionamiento de la empresa, por esta razón hemos planeado diseñar una estrategia de 
posicionamiento para JLJ CREANDO. 
 
Es así como el tipo de investigación del presente proyecto, es una investigación 
descriptiva de carácter cuantitativo y cualitativo, realizada por dos instrumentos de 
investigación:Un acompañamiento cercano con el dueño y los trabajadores de la pyme del 
sector litográfico y un análisis del comportamiento de la empresa en el entorno tanto 
interno como externo calificando cada factor por nivel de importancia y dando una 
jerarquía para la toma de decisiones, dando énfasis al comportamiento de los competidores 
en el sector litográfico de Bogotá. 
1. Tema 
Diseño de un plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la 
empresa JLJ CREANDO en Bogotá, Colombia. 
1.1. Línea de Investigación 
Gestión, administración y organización 
1.2. Planteamiento del problema 
Teniendo en cuenta que la empresa JLJ CREANDO es una microempresa, la cual 
no tiene un correcto enfoque de procesos, se quiere por medio de un modelo de planeación 
estratégico contribuir con nuevas proyecciones y dirección estratégica para llevar un orden 
en los procesos, con el fin de generar reconocimiento, posicionamiento y crecimiento a la 
empresa y así alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la empresa. 
Todo esto debido a que actualmente las empresas requieren la aplicación de 
herramientas de administración eficiente que le permitan estar preparadas para cualquier 
cambio del entorno, es decir, las empresas necesitan herramientas que posibiliten el 
9 
 
 
 
desarrollo de su operación de forma dinámica, adaptándose a los factores de continuo 
cambio y nuevos desafíos que requiera el entorno, es por eso que JLJ CREANDO debe 
fortalecer y aplicar de una mejor manera el control de su administración estratégica para 
optimizar sus operaciones. 
1.3. Formulación 
¿Cómo diseñar un plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la 
empresa JLJ CREANDO en Bogotá, Colombia? 
2. Objetivos 
2.1. Objetivo general de la propuesta 
Diseñar un plan estratégico con el fin de mejorar la posición de la empresa en el 
mercado litográfico, creando así un mejoramiento y mayor reconocimiento de la misma. 
2.2. Objetivos específicos 
 
 Identificar y analizar los principales factores internos (fortalezas y 
debilidades) basada en la batería de herramientas que propone (David, 2013). 
 Identificar y analizar los principales factores Externos oportunidades y 
amenazas que incidan directamente en la gestión de la empresa, basada en la batería de 
herramientas que propone (David, 2013). 
 Analizar y formular la estrategia idónea para JLJ CREANDO basada en la 
batería de herramientas que propone (David, 2013; Porter,2011). 
 
3. Justificación 
 
A pesar de ser una compañía con más de 12 años de experiencia en el sector 
litográfico, se identificó que no tiene establecido un enfoque administrativo diseñado para 
optimizar el potencial de la empresa, es decir carece de una administración de sus recursos. 
10 
 
 
 
Por tal motivo es necesario diseñar el plan estratégico para el mejoramiento y 
posicionamiento de la empresa que le permita lograr un direccionamiento organizacional 
contribuyendo con el crecimiento y la expansión que le brinda el entorno. 
 
De acuerdo a los objetivos planteados en este proyecto, su resultado 
permitirá proporcionar a JLJ CREANDO un entendimiento razonable, claro, concreto, y 
completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo 
implementarla, como contribución importante dentro del proceso de mejoramiento 
organizacional. 
 
A continuación, se trae como referencia el resultado de la herramienta de 
autodiagnóstico empresarial, suministrada directamente por la Cámara de Comercio de 
Bogotá, la cual busca bajo un análisis de factores específicos evaluar la situación actual de 
la empresa y definir cuáles son las necesidades de mejora en la misma, esta herramienta 
permitió definir el foco de la investigación, gracias a que las respuestas fueron 
suministradas por el gerente y dueño de la empresa. “En la figura 1 se observan las áreas 
de gestión más consolidadas (la más cercana al extremo o parte externa de la gráfica) y las 
que requieren un mayor esfuerzo de mejoramiento (la más cercana al centro o eje de la 
gráfica)” explica Cámara de Comercio de Bogotá. 
 
 
11 
 
 
 
 Figura 1. Grafico para autodiagnóstico empresarial. Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. 
En la figura 2 se detallan los atributos evaluados para la obtención del resultado en 
la figura 1 , a los cuales la empresa debe prestarles una mayor atención. 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
No. ENUNCIADOS PUNTAJE 
1 
La gestión y proyección de la 
empresa corresponde a un plan 
estratégico. 
1 
2 
El proceso de toma de 
decisiones en la empresa involucra a 
las personas responsables por su 
ejecución y cumplimiento. 
5 
3 
El plan estratégico de la 
empresa es el resultado de un trabajo 
en equipo. 
5 
4 
La empresa cuenta con metas 
comerciales medibles y verificables 
en un plazo de tiempo definido, con 
asignación del responsable de su 
cumplimiento. 
1 
5 
La empresa cuenta con metas 
de operación medible y verificable en 
un plazo de tiempo definido, con 
asignación del responsable de su 
cumplimiento. 
1 
6 
La empresa cuenta con metas 
financieras medibles y verificables en 
un plazo de tiempo definido, con 
1 
12 
 
 
 
asignación del responsable de su 
cumplimiento. 
7 
Al planear se desarrolla un 
análisis de: Debilidades, 
Oportunidades, Fortalezas y 
Amenazas. 
1 
8 
Analiza con frecuencia el 
entorno en que opera la empresa 
considerando factores como: nuevos 
proveedores, nuevos clientes, nuevos 
competidores, nuevos productos, 
nuevas tecnologías y nuevas 
regulaciones. 
4 
9 
Para formular sus estrategias, 
compara su empresa con aquellas que 
ejecutan las mejores prácticas del 
mercado 
1 
10 
El personal está involucrado 
activamente en el logro de los 
objetivos de la empresa y en la 
implementación de la estrategia. 
4 
11 
El presupuesto de la empresa 
corresponde a la asignación de 
recursos formulada en su plan 
estratégico. 
1 
12 
La empresa cuenta con una 
visión, misión y valores escritos, 
divulgados y conocidos por todos los 
miembros de la organización. 
1 
13 
 
 
 
13 
La empresa ha desarrollado 
alianzas con otras empresas de su 
sector o grupo complementario 
4 
14 
La empresa ha contratado 
servicios de consultoría y capacitación 
1 
15 
Se tienen indicadores de 
gestión que permiten conocer 
permanentemente el estado de la 
empresa y se usan como base para 
tomar decisiones 
1 
16 
El personal de confianza es 
multidisciplinario y representan 
diferentes puntos de vista frente a 
decisiones de la compañía. 
1 
17 
Se relaciona estratégicamente 
para aprovechar oportunidades del 
entorno y consecución de nuevos 
negocios. 
4 
 PUNTAJE TOTAL 2,18 
 
Figura 2. Evaluación dirigida al gerente de JLJ CREANDO sobre la Planeación estratégica. Fuente: 
Cámara de Comercio de Bogotá 
 
3.1. Teórica 
La importancia de diseñar la planeación estratégica radica en buscar las estrategias 
que le proporcionen un orden y coherencia a los esfuerzos que ya tiene la empresa, también 
proporcionará un instrumento de control para una mejor toma de decisiones, teniendo unas 
estrategias claras y solidas la empresa tiene mayores oportunidades para conseguir una 
ventaja competitiva en el mercado y mejorar su desempeño. Es por esta razón que el 
presente trabajo, se enfoca en plantear, posterior a un análisis de la situación de la empresa, 
estrategias que permitan a la misma mejorar su posicionamiento y reconocimiento, gracias 
14 
 
 
 
a la implementación de un plan estratégico, basado en el desarrollo de la batería de 
herramientas, conceptos y enfoques de planeación estratégica de Fred David y Michael 
Porter, para que así la empresa perdure y se desarrolle constantemente. 
 
3.2. Practica-Metodológica 
 
El presente trabajo se desarrolló con base a la propuesta de direccionamiento 
estratégico de Porter y David, los cuales tuvieronun énfasis en la batería de herramientas 
de la planeación estratégica, constituida por una serie de matrices determinantes de la 
situación actual de la empresa, a medida que se van desarrollando dichas matrices se realiza 
una secuencia, como primera medida está la etapa 1 de los insumos, que es esencial para 
el análisis de los factores internos, factores externos y el perfil competitivo de la empresa, 
la etapa 2 es la adecuación, que busca definir las estrategias organizacionales más afines a 
la necesidad de la empresa y finalmente la tercera etapa que es la de decisión, en la cual se 
ponderan los resultados, asumiendo cual es la mejor estrategia para la organización 
(modelo analítico para la formulación de estrategias). 
 
4. Marco teórico 
 
4.1. Marco referencial 
4.2. Contexto histórico (pensamiento estratégico) 
 
El concepto de estrategia inicia en la antigua Grecia a partir del movimiento militar, 
sus bases estratégicas guardan algunos conceptos de la guerra, estos basados en algunos 
autores como Maquiavelo, Napoleon, Sun Tzu entre otros. El concepto actual de 
competencia (íntimamente vinculado con el de estrategia organizacional) y las 
características de la dinámica industrial contemporánea devienen principalmente de la 
“revolución industrial de segunda generación” (Sanabria, 2004). De esta manera se puede 
15 
 
 
 
ubicar el inicio del pensamiento organizacional a partir de la segunda guerra mundial con 
bases históricas sustentables. 
Uno de los elementos característicos de los últimos años en el campo es justamente 
el hecho de que diversos postulados hayan empezado a construirse alrededor del 
pensamiento organizacional estratégico (Sanabria, 2004), esto se puede ver reunido en las 
diferentes escuelas que a lo largo de la historia han expuesto sus diferentes teorías, a 
continuación, se profundizará un poco en cada una de estas. 
4.2.1. Escuelas del pensamiento estratégico 
 
4.2.1.1. La escuela del diseño 
Los orígenes de la escuela del diseño se basan puntualmente en dos publicaciones 
de los años sesenta: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy 
and Structure de Alfred Chandler(MIT), Pero el verdadero impulso para esta escuela 
provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la 
publicación de su libro básico, Política empresaria:texto y casos (Business Policy: Text and 
Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y 
Guth) ” (Mintzberg, 1998). 
De esta escuela se resalta por sobre todas las cosas de proporcionar el análisis 
FODA una matriz que se usa muy recurrentemente, el objetivo de esta es identificar las 
fortalezas y debilidades de una organización junto con las oportunidades y amenazas en el 
entorno, con el fin de ajustar las capacidades internas y las posibilidades externas, por ello 
esta escuela dice que “la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella” 
(Mintzberg, 1998). Todo ello con el fin de que la organización se mantenga en pie y siga 
su futuro. 
 
4.2.1.2. Escuela de planificación 
Para esta escuela lo primordial es establecer los objetivos de manera clara, esto con 
el objetivo de que la empresa tenga conocimiento de cuáles son sus metas tangibles en un 
periodo establecido, por ello, esta escuela se encarga de formalizar la escuela de diseño, 
16 
 
 
 
afirma que “la estrategia debe ser guiada por un cuadro de planificación” (Mintzberg, 
1998). 
Para llevar a cabo su estrategia se estructura en cuatro pasos; 1) Evaluación de 
estrategia 2) Puesta en operación de la estrategia 3) Fijar plazo para todos los procesos, 
como la escuela de diseño también se preocupan por la planificación del futuro de la 
organización debido a que todo está en constante cambio por lo cual es necesario 
“pronosticar y preparar” (Mintzberg, 1998). Dicho esto, esta escuela busca realizar y 
cumplir adecuadamente la estrategia de donde se quiere llegar; así mismo se planea el 
futuro de la empresa. 
 
4.2.1.3. Escuela del posicionamiento 
 
Esta escuela inicia en los años 80, esto con la llegada de Porter con la publicación 
de "Estrategia competitiva", esta escuela menciona que, para alcanzar la estrategia, se debe 
“planificar las posiciones del mercado impulsadas por una estructura organizacional” 
(Mintzberg, 1998). 
El arte de la guerra Sun Tzu tiene una especial influencia sobre esta escuela, así 
como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu 
enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla 
(Mintzberg, 1998). Esta analogía muestra la importancia de tener conocimiento de nuestros 
competidores para tener una estrategia correcta. Esta escuela aporta la matriz Boston 
Consulting Group (BCG) por medio de curvas de experiencia con las empresas o 
productos, esta matriz permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos 
negocios con un criterio sistemático. Porter también incluyo el modelo de las 5 fuerzas que 
analizaban el entorno de una compañía y así poder ser más competitivo, estas fueron: 
● La amenaza de nuevos concursantes 
● Poder de negociación de los proveedores de la firma 
● Poder de negociación de los clientes de la firma 
● Amenaza de productos sustitutos 
17 
 
 
 
● Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras 
Basado en este modelo las organizaciones podrían tomar decisiones más acertadas 
frente a sus estrategias para desempeñarse en el mercado y así encontrar ventajas 
competitivas (Porter, 2003). 
 
4.2.1.4. Escuela del emprendedor 
 
La escuela del emprendedor tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la 
creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Él es "elarquitecto" 
de la estrategia, esta escuela no solo se enfocó en la formulación de la estrategia, también 
toma en cuenta los procesos y los estados mentales, el concepto más central de esta escuela 
es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la 
mente del líder (Mintzberg, 1998). 
Dos de los principales exponentes de esta escuela fueron Schumpeter y Kart Max, 
con las ideas de estos se podía concluir que la persona que fundara la empresa es un factor 
indispensable para el sector en el cual la empresa se vaya a desempeñar, con esto se puede 
decir que las organizaciones deber tener un líder visionario que este alineado con la visión 
de la empresa para que junto con las debidas estrategias la organización pueda ser 
competitiva. 
 
4.2.1.5. Escuela cognoscitiva 
 
El trabajo de la escuela es entender este proceso en la esfera del conocimiento 
humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva, quiere decir que se 
basa en la formación del cómo piensan sus líderes, esto lo hacen a través de la psicología 
y buscan ir más allá que solamente las experiencias vividas por parte de los mismos 
(Mintzberg, 1998). 
18 
 
 
 
La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente 
del estratega, por esto y en consecuencia las estrategias emergen como perspectivas —en 
la forma de conceptos, mapas, esquemas que determinan la forma en que la gente maneja 
los mensajes del entorno. Esta escuela es un pilar fundamental para direccionar una 
organización a través del pensamiento y poder afianzarlos de tal forma que cualquier 
eventualidad que surja sea controlada de la manera propicia (Mintzberg, 1998). 
 
4.2.1.6. Escuela de aprendizaje 
 
Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959), ("The 
Science of 'Muddling Through"') la que, en cierto sentido, inició esta escuela (Mintzberg, 
1998). En este indica que las empresas deben preocuparse más por el “como” se crea una 
estrategia y que en lo que se han basado las otras escuelas ha sido una “fantasía”, para crear 
la estrategia dela manera correcta Propone un modelo de aprendizaje donde primero está 
el incrementalismo desarticulado, el cual consiste en un proceso para tomar las decisiones 
idóneas y así poder resolver los diferentes problemas que puedan surgir para la 
organización, después el incrementalismo lógico donde Quinn dice que “la organización 
consiste en una serie de subsistemas” estos ayudan a que la organización tenga las 
estrategias correctas para en caso de una situación de riesgo se puedan tomar las acciones 
pertinentes (Mintzberg, 1998). 
La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso 
del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. La 
formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay 
separación entre formulación e implementación por eso es usual que el aprendizaje sea 
colectivo, con esto la escuela concluye que para generar una estrategia se deben seguir los 
pasos identificando las necesidades de la empresa puntuales para así obtener una estrategia 
clara. 
 
 
19 
 
 
 
4.2.1.7. Escuela del poder 
 
Esta escuela se caracteriza porque elabora estrategias como un proceso abierto de 
influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. Poder 
significar aquí influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. 
Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis, 
conocimiento y aprendizaje, también puede serlo de negociación y concesiones entre 
individuos, grupos y coaliciones en conflicto, esto nos muestra como el macro poder según 
esta escuela puede ver a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante el 
control o la cooperación, mientras que el micro poder muestra la estrategia como un juego 
y en conclusión a formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y 
externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes (Mintzberg, 1998). 
 
4.2.1.8. Escuela cultural 
 
Esta escuela muestra como el poder lo toma la organización y se divide en diferentes 
partes dentro de la organización, esto hace que con la sinergia de estas partes se construya 
una integración. Ellos ven la creación de la estrategia a partir de la fuerza social de su 
cultura organizacional, por eso la escuela recomienda una hipótesis la cual consiste en que 
la formación estratégica es un proceso de integración, el empleado obtiene ciertas creencias 
a través de la formación cultural, se debe impulsar a los empleados para lograr la estrategia 
(Mintzberg, 1998). 
En conclusión, esta escuela afirma que la cultura se toma a partir de las vivencias 
en el diario vivir de una persona, con esto la organización debe tener una influencia sobre 
esto mismo para así participar de la cultura de sus empleados y con esto ellos estén 
alineados a la cultura y la estrategia de la organización. 
 
20 
 
 
 
4.2.1.9. Escuela ambiental 
 
En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad 
pasiva que sólo reacciona ante un entorno que se lo exija. Equilibra la visión de la 
formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales 
del proceso junto con el liderazgo y la organización. 
La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se 
desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe 
"la mejor manera" de dirigir una organización, estas raíces buscan pasar la responsabilidad 
de la estrategia, ya que buscan dar la responsabilidad de esta al entorno y sacarla de uno de 
las tareas internas de la organización (Mintzberg, 1998). 
 
4.2.1.10. Escuela de configuración 
 
Esta escuela menciona dos aspectos principales en sus pilares uno describe a los 
estados –de la organización y del contexto que la rodea- como configuraciones. El otro 
describe al proceso de creación de estrategia como transformación, sin embargo, estos dos 
términos a la larga se pueden decir que se unen para un mismo objetivo, esto lo hacen 
integrando todos los pensamientos de las demás escuelas para que al final puedan obtener 
la mejor estrategia para la organización. Tres consultores de McKinsey identificaron seis 
estrategias básicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulación gradual 
a cargo de los gerentes de línea. Incluyeron una estrategia múltiple, en la que distintos 
equipos trabajan el cambio en áreas específicas; el rediseño sistemático en paralelo y la 
movilización por unidad, un proceso en el que varios grupos con el poder suficiente 
trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera línea de 
la organización (Mintzberg, 1998). 
 
21 
 
 
 
4.3. Profundización en la escuela del posicionamiento 
 
Este trabajo se desarrolló bajo las bases de la escuela del posicionamiento de Porter 
y David que mencionan que para poder llegar a una estrategia se debe “planificar las 
posiciones del mercado impulsadas por una estructura organizacional” esto basado en la 
batería de herramientas propuesta y desarrollada de manera idónea para la identificación 
de necesidades y plena planificación de la estrategia correcta para la organización 
(Mintzberg, 1998, p.85). 
 
4.4. Marco Administrativo 
Como quiera que el proceso estratégico en su fase de diagnóstico tiene incluido en 
el análisis del entorno la metodología PESTEL1, este trabajo abordará el marco 
administrativo en el apartado 2, en el cual se desarrollará el diseño metodológico. 
JLJ CREANDO es una empresa del sector de la industria gráfica, se dedica a la 
producción y comercialización de material impreso en papel, cartón, adhesivos y 
estampados, diseño de artes, y material publicitario. 
 
4.4.1. Análisis de la situación actual 
4.4.2. Análisis PESTEL 
 
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1) fuerzas 
económicas; (2) fuer- zas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas 
políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas. 
Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las 
estrategias de posiciona- miento y segmentación del mercado, el tipo de servicios que se 
ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. Además, 
 
 
 
22 
 
 
 
tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las 
oportunidades y amenazas externas permite que las organizaciones desarrollen una misión 
clara, diseñen estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo, y generen políticas para 
alcanzar sus objetivos anuales (David, 2013). 
 
4.4.3. Panorama Competitivo 
 
El panorama competitivo es un modelo que logra identificar manchas blancas para 
un mercado o sector en específico, las manchas son espacios de mercado no atendidos o 
débilmente atendidos, a las que las organizaciones pueden orientar sus esfuerzos, con 
propuestas de mercado traducidas en relaciones producto/mercado/tecnología/uso, únicas 
o difícilmente imitables (Hamer, 1999). Permite una ampliación total del panorama, lo que 
brinda una oportunidad de toma de decisión con un enfoque más claro del mercado y sus 
competidores. 
 
 
4.4.4. Cinco fuerzas de Porter 
 
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque 
ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de 
la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra (David, 2013). 
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada 
estaría conformada por cinco fuerzas: 
1. Rivalidad entre empresas competidoras. 
2. Entrada potencial de nuevos competidores. 
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 
4. Poder de negociaciónde los proveedores. 
23 
 
 
 
5. Poder de negociación de los consumidores. 
 
4.4.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 
 
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas 
resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, 
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2013). 
 
4.4.6. Modelo CANVAS 
 
La segmentación de mercado y el posicionamiento del producto se consideran como 
las contribuciones más importantes del marketing a la administración estratégica. La 
segmentación de mercado es muy utilizada al implementar estrategias, en especial en 
empresas pequeñas y especializadas. La segmentación de mercados puede definirse como 
la subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus 
necesidades y hábitos de compra (David, 2013). 
 
4.4.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 
 
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso 
de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación 
de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas 
en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y 
evaluar las relaciones entre estas áreas (David, 2013). 
 
 
24 
 
 
 
4.4.8. Matriz Cadena de valor 
 
De acuerdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es 
como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas 
las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio 
producen valor (David, 2013). 
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa 
determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la 
materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. El ACV tiene como 
finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde 
la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa 
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus 
competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo (David, 2013). 
 
4.4.9. Matriz interna y externa (IE) 
 
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una 
organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en 
cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un 
diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de 
“matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada 
círculo representa el porcentaje de ventas que aporta cada división, y las tajadas que hay 
en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división 
(David, 2013). 
 
 
 
25 
 
 
 
4.4.10. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA 
 
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más 
adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservado- ras, defensivas o 
competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la 
fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la 
estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos cuatro 
factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general 
de una organización (David, 2013). 
 
4.4.11. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) 
 
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una 
importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos 
de estrategias: estrategias FO (fortalezas- oportunidades), estrategias DO (debilidades-
oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-
amenazas).3 Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el 
desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las 
alternativas de adecuación son diversas (David, 2013). 
 
4.4.12. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) 
 
La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados 
de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre 
las estrategias alternati- vas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de 
perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la 
estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la in- formación necesaria para 
desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera 
26 
 
 
 
objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— 
para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso (David, 2013). 
 
4.5. Marco Empresarial 
4.5.1. Reseña histórica 
 
JLJ CREANDO es una entidad que se originó a partir de la unión de José Antonio 
Rodríguez y Mery Galvis, se creó hace 12 años en Bogotá, es una empresa familiar que, 
con esfuerzo, entusiasmo y buscando ofrecer siempre algo nuevo al mercado, se encarga 
de servicios publicitario, tarjetas comerciales, hojas membretadas, diplomas, certificados, 
carpetas, libretas, talonarios, entre otros. La empresa cuenta en la actualidad con máquinas 
e las instalaciones útiles para llevar a cabo su labor. JLJ CREANDO ha evolucionado 
incorporando nuevos servicios con manejo profesional dan a sus clientes valor agregado y 
es reconocida por la calidad de sus productos, el cumplimiento y creatividad. Además, 
siempre está a disposición y expectativa de mejorar y dar soluciones eficaces a sus clientes. 
 
4.5.2. Misión 
Brindamos un servicio creativo, integrando las necesidades de nuestros clientes 
contribuyendo al crecimiento y al éxito de los mismos, innovando con diseños que superan 
sus expectativas, la eficacia de nuestro trabajo se basa en la creatividad, estrategia y diseño. 
Propuesta de la misión: 
Ofrecemos a nuestros clientes las mejores propuestas de productos y servicios del 
sector litográfico de la mejor calidad y con un alto nivel de innovación, contando con 
personal altamente capacitado para transformar las ideas de nuestros clientes de la mejor 
manera posible. 
 
27 
 
 
 
4.5.3. Visión 
Convertirnos en una agencia líder en publicidad que asegure la satisfacción de 
nuestros clientes con ideas innovadoras que busca permanentemente superar sus 
expectativas, fortaleciendo y promoviendo el éxito de empresas. 
Propuesta de la visión: 
“En el año 2023 la empresa será líder en el mercado litográfico, con alto nivel de 
impacto en nuestros clientes y excelente posicionamiento, todo esto basado en la búsqueda 
de la satisfacción de nuestros clientes de manera permanente”. 
 
4.5.4. Objetivos organizacionales 
 
 Supervivencia: invertir en desarrollo de tecnología (mercadeo electrónico-
redes) para promover el reconocimiento de la empresa y mejorar la calidad de servicio y la 
afinidad con los clientes. 
 Aumentar los márgenes de ganancia a un 10% anual, desarrollando nuevos 
mercados y productos los cuales den una mayor estabilidad a lo largo del año sin depender 
del comportamiento de temporadas específicas. 
 Crecimiento: buscar mayor participación en nuevos mercados con los 
productos ya existentes en el portafolio de la empresa y/o incursionando en la fabricación 
y diseño de nuevos productos afines con dichos mercados asegurando la calidad y 
confiabilidad de los mismos. 
 Diferenciación: generar un servicio reconocido de creación de producto por 
medio de la página de internet y distribución de la mercancía solicitadaa domicilio, 
posicionando a la empresa como líder en el sector litográfico 
 
 
 
28 
 
 
 
5. Diseño metodológico 
 
5.1. Tipo de investigación 
La investigación que se realizará en este proyecto es descriptiva puesto que “la 
descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, 
y su interrelación; cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el 
problema de investigación” (Méndez, 2006, p.138). La investigación es de carácter 
cuantitativo y cualitativo, tomando características básicas de la Pyme y dándole 
calificaciones a los factores descritos en cada uno de los análisis expuestos por las 
herramientas de diagnóstico, a través de la batería de herramientas dado que es un tema 
esencialmente metodológico (David, 2013). Para alcanzar los objetivos de la investigación 
es primordial realizar un análisis previo de las falencias que tiene la organización debido a 
que carece de una planeación estratégica, posterior a esto se establecerán principios los 
cuales servirán como herramienta de mejora y solución a los problemas previamente 
identificados. 
 
5.2. Métodos de investigación 
Con el fin de poder diseñar el plan estratégico que mejore el posicionamiento de la 
empresa JLJ CREANDO el método de investigación que se implementó fue el deductivo, 
el cual establece que “ a partir de situaciones generales se lleguen a identificar 
explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general” (Méndez, 
2006, p.241) teniendo en cuenta que se va a trabajar basados en teorías que establecen un 
concepto de manera general y que mediante el desarrollo de la investigación lograremos 
proponer a la empresa, entendiendo conceptos como estrategia, posicionamiento, enfoque, 
eficiencia, entre otros, a fin de poder establecer un plan estratégico único; adicionalmente 
se tendrá en cuenta el método de observación, teniendo en cuenta los objetivos específicos 
y el objetivo general planteado para la investigación. La observación “debe controlarla 
sistemáticamente el investigador y estar relacionada con proposiciones teóricas referidas 
al objeto de la investigación” (Mendez, 2006, p. 238). 
29 
 
 
 
 
5.3. Instrumentos de investigación 
5.3.1. Fuentes primarias y secundarias 
 
Para el desarrollo de la investigación se recolectó información detallada respecto a 
la situación actual de la empresa, se midieron temas administrativos, de desempeño, la 
logística, temas operativos, los procedimientos y la actividad de la empresa, de igual 
manera se recolectó información de la competencia, el entorno y el mercado en el que se 
desenvuelve la entidad, entonces se tuvieron en cuenta fuentes primarias basados en la 
información directamente recolectada de la empresa JLJ CREANDO por medio de la 
observación directa a la misma, acompañando este proceso con libros, documentos de 
investigación y artículos para argumentar de forma directa el tema de la investigación, 
adicionalmente se tomó información derivada para analizar y sintetizar la información de 
investigación. 
En relación a lo anteriormente mencionado como primera instancia se realizó una 
observación directa del funcionamiento y la estructura de la empresa, acompañada de los 
empleados y la dueña de la organización, se realizó un acompañamiento a los 
colaboradores y personas que intervinieron en el estudio, lo que se busco fue recolectar 
datos útiles para el fundamento del diagnóstico que está integrado con la indagación en 
libros, archivos y testimonios internos de la organización relacionados directamente con la 
planeación estratégica y direccionamiento estratégico fundamentadas en bases teóricas. 
Para conseguir esto fue importante llevar a cabo las fases fundamentales del proceso 
estratégico, en donde se intervino a la empresa para obtener la suficiente información y así 
conseguir generar un direccionamiento estratégico en donde se recolectó, diagnosticó y 
formuló la estrategia: 
Primera fase 
 Reconocimiento de la empresa. 
30 
 
 
 
 Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 
 Conocer la situación financiera. 
 
Segunda fase 
 Entender la razón de ser y la proyección de JLJ CREANDO con el fin de 
plantear unas metas concisas y claras para alcanzar de manera propicia la razón social de 
la misma. 
 Realizar un análisis DOFA con base al acompañamiento dirigido a los 
empleados de la empresa para entender y conocer tanto las situaciones internas como las 
externas de la empresa. 
 Hacer una investigación sobre la actualidad del sector litográfico con el fin 
de encontrar posibles falencias o ventajas que tenga JLJ CREANDO frente al mercado 
actual. 
Tercera fase 
 Diseñar y seleccionar la estrategia de posicionamiento. 
6. Diagnóstico de la situación actual de JLJ CREANDO 
6.1. Análisis Externo 
6.1.1. Análisis PESTEL 
 
Para realizar la formulación de la matriz PESTEL, se generó una investigación 
detallada de factores macro ambiéntales relevantes para la empresa, factores políticos, 
económicos, sociales y tecnológicos (ver anexo 1) utilizando la recopilación y exploración 
de la situación general del entorno de la empresa, lo que se busca con esta matriz 
inicialmente es generar una visión general de los diferentes factores que la empresa debe 
tener en cuenta, al tener claros dichos factores la empresa puede potencializar la 
31 
 
 
 
formulación de estrategias para mejorar su desempeño y la toma de decisiones y así 
conseguir el crecimiento, fortalecimiento y mayor reconocimiento en el mercado. 
 
6.1.2. Panorama Competitivo 
 
Para el panorama competitivo de la empresa realizamos un análisis detallado del 
portafolio de productos de los 5 competidores más cercanos a JLJ CREANDO en donde 
se evidencio que en el sector litográfico no hay variación en los productos ofrecidos por 
cada competidor (ver anexo 2), con algunas excepciones como imanes, cajas y avisos 
luminosos, en general la gran mayoría de empresas de este sector ofrecen productos 
relacionados con diplomas, carpetas, carnets, medallas, placas, agendas, cuadernos, 
libretas, almanaque y calendarios, tarjetas de presentación y servicios de diseño básicos; 
entonces se desarrolló una matriz T (ver anexo 3)para hacer una comparación dinámica del 
sector entre estos competidores, en la cual no solo comparamos, productos y servicios sino 
los canales de distribución de cada una de estas empresas, dicha matriz dio como resultado 
que las manchas blancas (espacios no cubiertos por el mercado)se presentaron en los 
canales de distribución, específicamente: internet y en cuanto a las necesidades del usuario 
se determinó que el sector carecía de: valor agregado y servicio. 
 
6.1.3. Cinco Fuerzas de Porter 
 
Las cinco fuerzas de Porter permite entender que los resultados de las empresas no 
dependen únicamente de un factor, esta nos permite observar como diferentes factores que 
muchas veces no se contemplan al final tienen mayor incidencia sobre los resultados 
finales, por esto a continuación realizaremos un análisis de cada una de estas fuerzas con 
respecto a JLJ CREANDO (ver anexo 4), en donde se clasifica el impacto que tiene la 
empresa con respecto al factor determinado en cada fuerza, se puede clasificar en A (alto), 
MA (medio alto), E (estable), MB (medio bueno), B (bueno), I (indiferente). 
32 
 
 
 
 Fuerza riesgo de ingreso: La fuerza de riesgo de ingreso para este sector 
en específico la diagnosticamos como alta, esto basándonos en que los requerimientos para 
entrar al mercado son de fácil acceso y adicional a esto la inclusión de nuevas tecnologías 
es una vía que puede facilitar aún más el acceso al mercado y a posicionarse de manera 
efectiva. 
 
 
 Poder de negociación proveedores: Teniendo en cuenta la información 
presentada en el cuadro anterior, podemos deducir que el poder de negociación con los 
proveedores tiene un nivelde amenaza bajo, esto debido a que el proveedor para la empresa 
de litografía analizada en este proyecto no tiene control frente a las tendencias de 
temporadas de mayor demanda, no hay facilidad para conseguir productos sustitutos y los 
proveedores no tienen un poder de negociación para el ofrecer un valor agregado al 
producto, así mismo podemos concluir que el proveedor en esta industria aun que tiene un 
papel vital para la empresa dado que la materia prima para trabajar se consigue en su 
totalidad por medio de los proveedores, no es un actor del proceso que pueda controlar la 
industria pues existen muchos proveedores en el mercado con los cuales se puede negociar, 
A MA E MB B I
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
19 x
20 x
21 x
22 x
23 x
N 9 7 4 0 3
% 39,13% 30,43% 17,39% 0,00% 13,04%
Fuerza riesgo de ingreso
Niveles de economía de escala
Operaciones compartidas
Acceso privilegiado materias primas
Riesgo de ingreso
Evaluación Final
Costos de cambio
Tiempos de respuesta
Posición de marca
Posición de diseño
Procesos productivos especiales
Curva de aprendizaje
Curva de experiencia
Costos compartidos
Tecnología
Posición de servicio
Posición de precio
Patentes
Niveles de inversión 
Acceso a canales
Respuesta de rivales
Nivel de liquidez
Capacidad de endeudamiento
Políticas gubernamentales
Niveles de aranceles
Niveles de subsidio
Regulaciones y marco legales
Grados de impuestos
33 
 
 
 
adicionalmente a esto observamos que para los clientes cambiar de un proveedor a otro no 
genera un mayor impacto en sus finanzas lo cual abre la puerta a que puedan decidir pasar 
a un competidor nuevo. 
 
 
 Rivalidad de competidores existentes: Gracias al análisis en relación con 
los factores de rivalidad de los competidores existentes, podemos concluir que el nivel de 
amenaza para la empresa JLJ CREANDO, fue media alta con un porcentaje de 46% debido 
a que en la industria de la litografía existen muchos competidores, teniendo en cuenta que 
hay un gran número de pymes en este mercado, las empresas deben crear estrategias de 
ventas para sobresalir, sabemos entonces que se hace uso de guerra de precios o 
promociones para conseguir la atención de los clientes y obtener mayor reconocimiento, 
en cuanto a costos partimos del hecho que los costos fijos no son variables debido a que en 
esta industria se maneja un estándar de costos, adquirir la materia prima y producirla genera 
no solo un costo elevado por la maquinaria que se debe utilizar sino porque el gobierno 
genera un control que ya está estipulado para esta industria, en consecuencia vemos como 
mayor amenaza que los niveles de barrera de salida son difíciles de llevar a cabo por la 
inversión que lleva consigo ese negocio (maquinaria e indemnización de costo elevado). 
Poder de negociación proveedores A MA E MB B I
1 Grado de concentración x
2 Presión de sustitutos x
3 Nivel de ventaja x
4 Nivel de importancia del insumo en procesos x
5 Costos de cambio x
6 Amenaza de integración hacia atrás x
7 Información del proveedor sobre el comprador x
8 Grado de hacinamiento x
Evaluación Final 1 1 0 2 4 0
Poder de negociación proveedores 13% 13% 0% 25% 50% 0%
34 
 
 
 
 
 Productos sustitutos: Teniendo en cuenta que el concepto de productos 
sustitutos se puede contextualizar en encontrar tecnologías existentes que resuelvan la 
misma necesidad que el portafolio de JLJ CREANDO desde una nueva óptica, en una 
industria diferente pero que tengan la misma función, consideramos que los productos de 
alta competencia para la empresa pueden ser las máquinas de corte y grabado laser, 
impresión 3D e impresiones digitales, es por esto que consideramos que el nivel de 
amenaza de este factor para la empresa JLJ CREANDO es alto. 
 
 
 
 Poder de negociación de los compradores: Con base a lo analizado, 
diagnosticamos que el poder de negociación de los proveedores es alto, esto lo 
relacionamos partiendo del punto que las barreras de ingreso a este mercado no son muy 
altas y por eso los compradores tiene múltiples opciones al momento de elegir cuál será su 
proveedor, esto lleva a que el poder de negociación de los proveedores baje y de lo 
contrario el poder de los compradores tome fuerza, por esto el nivel de negociación de los 
compradores da como resultado un porcentaje de amenaza es alto. 
A MA E MB B I
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
a x
b x
c x
d x
e x
N 2 6 2 2 1 0
% 15% 46% 15% 15% 8% 0%
Evaluación Final
Rivalidad de competidores existentes
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales- gubernamentales
Rivalidad de competidores existentes
Nivel de concentración
Nivel de costos fijos
Velocidad de crecimiento del sector
Costos de cambio
Grado de hacinamiento
Incrementos en la capacidad 
Presencia extranjera
Nivel de barreras de salida
A MA E MB B I
1 Tendencias a mejorar costos x
2 Tendencias a mejorar precios x
3 Tendencias a mejorar el desempeño x
4 Tendencias a altos rendimientos x
N 2 0 1 1 0 0
% 50% 0% 25% 25% 0% 0%
Sustitutos
Evaluación Final
Sustitutos
35 
 
 
 
 
6.1.4 MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) 
 
Teniendo en cuenta que la matriz de los factores externos sintetiza y califica los 
factores descritos en el PESTEL a través de las amenazas y oportunidades identificadas en 
el entorno, hicimos un proceso de auditoria en el cual evidenciamos los factores (ver anexo 
5) más sobresalientes de la empresa respecto a su entorno y los calificamos según el nivel 
de importancia que le está dando la empresa a la misma, es así como el peso indica la 
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector de la empresa. 
Entonces para la empresa se calificaron dichos factores de la siguiente manera: 
Las oportunidades en los que la empresa no está prestando mayor atención son 
factores relacionados con nuevos mercados y desarrollo de tecnología como: 
 El sector funerario en Colombia crece a un ritmo del 9% anual gracias a los 
nuevos productos y servicios. 
 El ejército, la fuerza aérea, la armada y la policía nacional tiene como 
política otorgar conmemoraciones con insignias o distintivos para los servidores 
destacados 
 Colombia es el tercer país con mayor índice de penetración en el mercado 
de smartphones en Latinoamérica con un 70 % puesto que son cada vez más accesibles 
para los colombianos. Esto conviene a la empresa para implementar el mercadeo 
electrónico y la publicidad virtual. 
 
Y las amenazas en las que la empresa no está trabajando para evitarlas están 
relacionadas con productos sustitutos como: 
A MA E MB B I
1 Grado de concentración X
2 Importancia del Proveedor para el comprador X
3 Grado de hacinamiento X
4 Costos de cambio X
5 Facilidad de integración hacia atrás X
6 Información del comprador sobre el proveedor X
7 Los compradores devengan bajos márgenes X
8 Grado de importancia del producto X
N 4 3 1 0 0 0
% 50,00% 37,50% 12,50% 0,00% 0,00% 0,00%
Poder de Negociación de los Compradores
Evaluación Final
Riesgo de ingreso
36 
 
 
 
 La impresión 3D significa la entrada en juego de las leyes de la economía 
digital en el corazón de la industria manufacturera clásica, cambiando de modo radical su 
lógica económica. En donde se evidencia que para la empresa no es fácil poder obtener 
esta tecnología, para aplicarla y desarrollarla debido a sus altos costos de adquisición y 
mantenimiento. 
 
En cuanto a las oportunidades en las cuales el promedio ponderado es de 4.0, se 
evidencio que la organización está respondiendo de buena manera, como: 
 La oferta educativa estuvo liderada por los colegios administrados 
directamente por la SED, los cuales ofrecieron el 94,5% del total de cupos, debido a que 
este es el mercado objetivo de la empresa desde su creación. En el último reporte del sector tecnológico al año 2017 realizado por el 
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC), se encontró 
que en Colombia hay 56 millones de conexiones móviles, 2 millones más que en 2016. 
 
 La revolución de la impresión digital está permitiendo que todos nosotros 
nos convirtamos en editores de libros, en creadores de álbumes de fotos y portafolios, y 
que como consumidores podamos acceder a productos personalizados de manera 
exclusiva. 
 
6.2. Análisis Interno 
6.2.1. CANVAS 
 
El análisis del modelo CANVAS permite segmentar el mercado de JLJ CREANDO 
con el fin de poder encontrar una propuesta de valor idónea para la organización (ver anexo 
7), esto se logra segmentando la parte de alianzas claves como lo pueden ser los 
proveedores de material para la producción de los productos, se determina también 
37 
 
 
 
actividades claves, en esta uno de los puntos que se desea lograr es afianzar una página 
web que se actualice constantemente, en esto es necesario tener recursos claves como lo 
pueden ser la maquinaria, instalaciones, capital humano entre otros, es importante también 
la relación con los clientes, en esto se resalta un factor clave que es la ubicación de la 
empresa ya que esta es de fácil acceso para los clientes, en cuanto a los canales para la 
empresa y de la mano con lo anteriormente mencionado sobre la página web, uno de los 
principales canales para ofrecer los productos es la página web, el mercado principal que 
abarca JLJ CREANDO son los colegios de Bogotá D.C, en especial los colegios distritales, 
la estructura de costes implica los gastos administrativos de la empresa como nomina, 
arriendo, material entre otros, la fuente de ingresos de JLJ CREANDO serán derivados de 
pagos periódicos a cambio de nuestros productos, de todo esto pudimos generar una 
propuesta de valor agregado, se trata de un acompañamiento personalizado por parte del 
diseñador al cliente, con el fin de lograr obtener el producto pensado por el cliente y 
plasmarlo en la realidad sobre el material esperado. 
 
6.2.2. MEFI (Matriz de evaluación de factores internos) 
 
La matriz de evaluación de factores internos, ayudo a determinar la situación interna 
de la empresa gracias a esta matriz pudimos determinar las variables de la organización 
con mayor importancia y evaluándolas (ver anexo 8), se consiguió establecer que tantas 
debilidades y fortalezas existen en las áreas del negocio, calificando las debilidades con 
mayor y menor relevancia y así mismo las fortalezas con mayor y menor significado, de 
esta manera se obtuvieron los siguientes resultados: 
Debilidad mayor 
 Falta de publicidad y reconocimiento 
 Su único método para recibir pagos es en efectivo 
 La página web no se encuentra en constante uso y actualización. 
Debilidad menor 
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 No está ubicado en el sector principal de litografía en Bogotá 
 No se cuentan con unos objetivos establecidos de cumplimiento 
Fortaleza menor 
 Su ubicación permite un fácil acceso 
 Mayor infraestructura, independencia y autonomía en comparación con 
algunos competidores. 
Fortaleza mayor 
 Cuenta con más de 10 años de experiencia en el mercado. 
 Gracias a la trayectoria y experiencia que ha tenido la empresa la 
fidelización de los clientes es un pilar fundamental de la empresa. 
 Sus empleados diseñan productos innovadores o que sean requeridos por los 
clientes. 
 
6.2.3. Cadena de Valor 
 
Teniendo en cuenta que el análisis de la Cadena de Valor es una herramienta 
gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva, el propósito que se tuvo al 
analizar los factores de la cadena de valor fue encontrar los elementos que la empresa pueda 
identificar como ventaja competitiva potencial, para así poder hacer uso de estos elementos 
y generar mayores oportunidades (ver anexo 6), así es como se identificó que para JLJ 
CREANDO se destacan las siguientes actividades de apoyo: 
 Infraestructura y ambiente de la empresa: administración y finanzas, diseño 
y servicio al cliente. 
 Administración de recursos humanos: reclutamiento de empleados, 
actividades de bienestar, capacitación y formación de empleados, y ambiente saludable en 
el trabajo, 
 Desarrollo de tecnología: Diferentes métodos utilizados para la fabricación 
de nuevos diseños 
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 Aprovisionamiento: Maquinaria de impresión y grabados, servicios, medio 
de distribución de los pedidos (vehículo), compra de materiales de calidad (proveedores). 
En cuanto a las actividades primarias de la empresa se consiguió identificar: 
 Logística interna: Acceso a posibles clientes, captación de clientes, visitas 
para generar propuestas personalizadas a los clientes, compra de inventarios, preparación 
para el manejo de nuevos materiales y recopilación de datos de la demanda 
 Operación: Atención al público y acompañamiento para diseños, fabricación 
y venta de productos creativos, en el sector de litografía. 
 Logística Externa: procesamiento de pedidos, método de pago (cobro), 
comercialización de productos terminados, entregas y fidelización de clientes. 
 Marketing: Fuerza de ventas, promociones en temporadas, presentaciones 
continúas de propuestas, publicidad. 
 Servicio Post-Venta: Garantías, Soporte al cliente, presentación quejas. 
 
6.3. Proceso de formulación estratégica 
6.3.1. Matriz Interna y Externa (IE) 
 
Después de plantear los factores con mayor relevancia y la calificación de los 
mismos basados en su nivel de importancia en la matriz MEFE y MEFI, se obtuvieron de 
cada una un resultado ponderado, los cuales si se encuentran por debajo de 2.5 significa 
debilidad en el entorno interno, JLJ CREANDO obtuvo un puntaje de 2.52, es decir la 
fuerza interna de la organización es favorable. En cuanto al análisis externo la clave fue 
determinar que el total ponderado de las amenazas fuera menor al de las oportunidades, en 
este caso las oportunidades tienen un total ponderado de 1,14 y las amenazas 1,05, lo que 
permitió determinar que la empresa no está aprovechando las oportunidades y no está 
mitigando las amenazas, el entorno es dinámico e inestable para la organización, lo que 
significa que no está al rito del mercado. 
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Es así como formulamos la MATRIZ MIME, relacionando los resultados de la 
MATRIZ MEFE Y MEFI, para conseguir una visión amplia de la JLJ CREANDO, y para 
poder determinar una decisión estratégica, es así como la matriz MIME (ver anexo 10), en 
un plano se plasmó la información correspondiente, situando a la empresa en el cuadrante 
V: Retener y mantener, que significa que la empresa debe continuar evolucionando y 
cambiando según lo requiera el entorno, tomando mejores decisiones entre estas la empresa 
debe buscar cómo desarrollar una estrategia de penetración de mercado y/o desarrollo de 
mercado. 
6.3.2. PEYEA 
 
Después de puntuar los ítems planteados en la PEYEA se ubica a JLJ CREANDO 
en el cuadrante de perfil defensivo (ver anexo 9), este sugiere que el perfil de la empresa 
es defensivo, situando a la organización con una posición competitiva débil en una 
industria estable con crecimiento negativo. Sin embargo, en esta matriz se evidencia que 
el vector direccional está muy cercano al cuadrante conservador, que sugiere estrategias 
relacionadas a la penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto y 
diversificación relacionada, con esto determinamos un perfil enfocado a la conservación 
de la empresa más allá de la desinversión y/o liquidación de la misma. 
 
6.3.3. DOFA 
 
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas DOFA es una 
matriz que nos permite crear las estrategias (ver en anexo 11) para la organización con la 
unión de los diferentes factores: 
 Estrategias FO: Estas se fundamentan en utilizar las fortalezas internas de 
JLJ CREANDO con el fin de aprovechar las oportunidadesexternas. 
 Estrategias DO: El objetivo de estas es mejorar las debilidades internas de 
JLJ CREANDO con el fin de aprovechar las oportunidades externas. 
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 Estrategias FA: El objetivo de estas es aprovechar las fortalezas de JLJ 
CREANDO y junto con las amenazas identificadas buscar estrategias que permitan estar 
preparados ante cualquier eventualidad. 
 Estrategias DA: El objetivo de estas es poder sacar provecho de la 
identificación de las debilidades y amenazas de JLJ CREANDO para implementar 
estrategias que permitan tomar acciones a tiempo. 
6.3.4. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). 
 
La formulación de las estrategias basadas en el análisis realizado con la matriz 
DOFA permitió determinar las estrategias cuya importancia se consideró más relevante, 
las estrategias escogidas para desarrollar la matriz cuantitativa de la planificación estrategia 
fueron 5: 
 Elaboración de recuerdos de seres queridos fallecidos, recipientes 
estampados para cenizas, medallones, etc. (personas o mascotas). 
 Desarrollo de servicio online y personalización de producto, necesidad de la 
actualización y rediseño de la página web en el que el cliente tenga la posibilidad de cocrear 
el producto deseado, junto con los profesionales de la empresa y los parámetros 
establecidos el producto requerido; y finalmente poder realizar la solicitud de pedido para 
entrega a domicilio. 
 Prestación de servicios para cines para la elaboración de publicidad y 
recordatorios para eventos (cumpleaños, lanzamientos, empresariales, premier de 
películas) y visitas/ prestación de productos y servicios para funerarias en Bogotá 
ofreciendo, libros de condolencias con diseños específicos, placas personalizadas para 
urnas o ataúdes y cintas por tipología. 
 Exposiciones de obras de arte antiguo, moderno y contemporáneo (obras 
impresas o elementos estampados), que conviertan el negocio en un lugar de exhibición de 
los productos disponibles para la venta o de posible fabricación con peticiones de cambio 
por parte de los clientes. De esta manera, el negocio se convertiría en una galería para el 
conocimiento de obras de arte, comics, películas, anime, diagramas, pendones, etc., 
prestando a su vez un servicio de creación de productos con base en las obras exhibidas. 
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Después de escoger las estrategias de manera objetiva, se realizó una evaluación de 
los factores críticos internos y externos en relación a dichas estrategias para así obtener 
como resultado las que arrojan la mayor calificación, determinando las estrategias que 
mejor se adaptan a la empresa y mejores resultados pueden dar a la misma (ver anexo 12). 
 
6.4. Formulación de la estrategia 
 
Una vez diagnosticada la situación actual de JLJ CREANDO respecto al entorno en que se 
desempeña (a través de la matriz MEFE) y su condición interna (a través de la matriz MEFI), se 
procedió a realizar un análisis referente al tipo de estrategias convenientes para la misma, mediante 
el desarrollo de dos matrices: La matriz MIME (Matriz interna-externa) unión de las matrices 
MEFE y MEFI, CADENA DE VALOR, MODELO DE NEGOCIO, y la matriz PEYEA (Matriz 
de posición estratégica y evaluación de la acción). 
Mediante el desarrollo de la matriz MIME, que se realiza con la unión de las 
puntuaciones ponderadas de la MEFE y la MEFI, se obtuvo que es conveniente el 
desarrollo de estrategias encaminadas a la conservación de la empresa (penetración y 
desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación relacionada), teniendo en 
cuenta que existen tres tipos: encaminadas en el crecimiento, conservación o desinversión. 
Por lo cual se determina que las estrategias de mayor conveniencia para el mantenimiento 
de la empresa son las de Penetración de Mercado, que según Fred R. David en su libro 
Administración Estratégica “busca incrementar la participación de mercado de los 
productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos 
de marketing”, y Desarrollo de producto “estrategia que busca aumentar las ventas a través 
de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa” (David, 
2013, p. 141). 
Además de la matriz MIME, se desarrolló la matriz PEYEA para la corroboración 
de las estrategias convenientes. La matriz PEYEA a través de cuatro cuadrantes 
determinados por factores internos (Fuerza Financiera y Ventaja Competitiva) y factores 
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externos (Estabilidad del entorno y Fuerza de la Industria) indica cuáles son las estrategias 
más adecuadas para una organización, que para este caso arrojó que las estrategias de 
mayor conveniencia son las defensivas, conformadas por el Recorte de gastos, 
Desinversión y Liquidación, puesto que se ubicó en el cuadrante 3, lo que indica que lo 
conveniente es la desinversión. Sin embargo el resultado estuvo muy cerca del cuadrante 
2 de Estrategia conservadora, por lo cual escogimos este tipo de estrategias, ya que las 
matrices desarrolladas anteriormente indican que la empresa tiene la oportunidad de 
mejorar a través de la implementación de estrategias como la Penetración de mercado 
buscando una mayor participación de mercado mediante esfuerzos de marketing, 
Desarrollo de mercado incursionando en otro tipo de públicos, Desarrollo de producto o 
servicio, creando nuevos tipos de productos o servicios, o mejorando los existentes, o 
Diversificación relacionada, agregando productos o servicios nuevos, relacionados con los 
presentes, tal como las membresías ya creadas. 
Una vez determinado el tipo de estrategias que trae mayor beneficio para JLJ 
CREANDO, se procedió a realizar la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, 
Fortalezas y Amenazas) en donde a través del cruce de los factores determinados en la 
MEFE y la MEFI, surgieron 16 estrategias, 4 por cada uno de los elementos del DOFA: 
FO, DO, FA, DA. 
De estas 16 estrategias se seleccionaron 5 que a través de la matriz MPEC 
(MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA), se evaluaron 
de manera objetiva a partir de los factores críticos internos y externos determinados en la 
MEFE y MEFI, otorgando puntajes de atractividad y calificaciones de atractivo con base 
en “el grado en que cada estrategia permite, en comparación con las demás, que la empresa 
capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la 
amenaza.” (DAVID, 2013, pág.193) Obteniendo que las dos estrategias con mayor puntaje 
y por tanto de mayor conveniencia para JLJ CREANDO son: 
 
 
1. DESARROLLO DE SERVICIO: Servicio online y personalización de 
producto, necesidad de la actualización y rediseño de la página web en el que el cliente 
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tenga la posibilidad de cocrear el producto deseado, junto con los profesionales de la 
empresa y los parámetros establecidos del producto requerido; y finalmente poder 
realizar la solicitud de pedido para entrega a domicilio. 
 
 
En la actualidad JLJ Creando cuenta con una página web básica, esta con el tiempo 
ha perdido su foco y se ha dejado de actualizar perdiendo así su credibilidad, sin embargo, 
hoy en día las páginas web son una gran forma de llegar a los clientes, por esto JLJ 
CREANDO debe retomar esta herramienta para dar a conocer sus productos, y adicional a 
esto es importante que se consiga una mayor conexión con los clientes mediante la 
implementación de una página web que posibilite acceder al portafolio de JLJ CREANDO, 
que permita diseñar la idea que se requiere por parte del cliente y poder realizar el pedido 
de forma virtual, a continuación se muestra un prototipo de la página web. 
 
 
 
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La propuesta se basa en una estrategia digital la cual identificamos a través de la matriz T, en 
donde se determinó una ausencia de atención por parte de las empresas de litografía en relación a 
los canales de distribución ya que nuestros competidores