TG ECHEVERRI RESTREPO MIGUEL

Vista previa del material en texto

Plan estratégico que aporte al mejoramiento de la cultura organizacional en 
la empresa Propuesta de Marca S.A.S 
 
 
 
Realizado por: 
Miguel Echeverri Restrepo 
 
 
 
Trabajo de grado para optar al título de Comunicador Social 
 
 
 
Director: 
Sandra Liliana Herrera Cuellar 
 
 
 
Bogotá D.C noviembre de 2021 
 2 
Artículo 23 de la resolución Nº 13 de junio de 1946 
 
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus 
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral 
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes 
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia” 
 
 
 3 
Bogotá, 17 de noviembre 2021 
 
Doctora Marisol Cano Busquets 
Decana Facultad de Comunicación y Lenguaje 
Pontificia Universidad javeriana 
 
Apreciada Decana: 
 
Me complace poner en consideración suya y de la Facultad de Comunicación y Lenguaje 
el trabajo de grado titulado “Plan estratégico que aporte al mejoramiento de la cultura 
organizacional en la empresa Propuesta de Marca S.A.S” con el fin de obtener el título 
de Comunicación Social con énfasis en Organizacional. 
 
Agradezco su atención de antemano. 
 
Cordialmente, 
 
 
 
 
Miguel Echeverri Restrepo 
cc. 1020834883 de Bogotá 
Estudiante de Comunicación Social con énfasis Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
Bogotá, 17 de noviembre 2021 
 
Doctora Marisol Cano Busquets 
Decana Facultad de Comunicación y Lenguaje 
Pontificia Universidad javeriana 
 
Apreciada Decana: 
 
Me complace poner en consideración suya y de la Facultad de Comunicación y Lenguaje 
el trabajo de grado titulado “Plan estratégico que aporte al mejoramiento de la cultura 
organizacional en la empresa Propuesta De Marca S.A.S” con el cual Miguel Echeverri 
Restrepo opta obtener el título de Comunicador Social con énfasis en Organizacional. 
 
Agradezco su atención de antemano. 
 
Cordialmente, 
 
 
 
 
 
Sandra Liliana Herrera Cuellar 
cc. 52.556.999 de Bogotá 
 
 
 
 
 5 
Agradecimientos y Dedicatoria 
 
 
 
 
Es propio dedicar este trabajo mis papás que siempre me apoyaron durante toda la 
carrera. Salao y Bociga que me motivan a ser mejor persona. A doña Clara por 
enseñarme que la vida es Berraqueando. Y a toda mi familia y amigos que estuvieron 
presente durante mi carrera. 
 
También es preciso agradecerle a Sandrita quien fue más que una profesora y tutora. Es 
alguien que ve más allá de lo académico y deja su huella en los estudiantes para la vida. 
No busca solo enseñar una asignatura si no en explotar la mejor versión de los alumnos 
através de la comprensión, paciencia y amor. 
 
 
Gracias totales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
Tabla de contenido 
RESUMEN ..................................................................................................................................... 8 
ABSTRACT ..................................................................................................................................... 8 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 9 
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 11 
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 12 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................................ 12 
PREGUNTA PROBLEMA ......................................................................................................................... 13 
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 13 
OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................................. 13 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................ 13 
ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................................... 14 
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ...................................................................................................... 24 
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 24 
ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................... 24 
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 25 
PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................................. 32 
MARCO ESPACIAL ....................................................................................................................... 34 
CONTEXTO ......................................................................................................................................... 34 
MISIÓN: ............................................................................................................................................ 35 
VISIÓN: ............................................................................................................................................. 35 
VALORES: .......................................................................................................................................... 35 
METODOLOGÍA ........................................................................................................................... 37 
 7 
ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................................................... 38 
AUTORIDAD ....................................................................................................................................... 38 
MOTIVACIÓN ...................................................................................................................................... 41 
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 43 
COMUNICACIÓN .................................................................................................................................. 45 
DECISIONES ........................................................................................................................................ 48 
PROCESOS DE CONTROL ........................................................................................................................ 49 
ANÁLISIS GENERAL ............................................................................................................................... 52 
PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................................. 54 
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 56 
ANEXOS ...................................................................................................................................... 58 
ANEXO 1. ENTREVISTAS GERENTE GENERAL .............................................................................................. 58 
ANEXO 2. ENTREVISTA GERENTE DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA ..................................................................... 66 
ANEXO 3. ENCUESTA CONDUCTORES .......................................................................................................75 
ANEXO 4. FORMATO ENTREVISTA ........................................................................................................... 82 
ANEXO 5. FORMATO ENCUESTA ............................................................................................................. 83 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 83 
 
 
 8 
Resumen 
 
La presente investigación tuvo como objetivo el desarrollo de un plan estratégico para 
el mejoramiento de la cultura organizacional enfocada a los conductores de los carros vallas 
de la empresa de publicidad exterior Propuesta de Marca S.A.S. Para lograr esto, se planteo 
realizar una caracterización del estado de cultura organizacional en la empresa mediante 
una investigación, en la cual se aplicaron entrevistas semi-estructuradas al gerente general 
y al gerente de logística y encuestas a los conductores de los vehículos. Posteriormente se 
realizó un análisis de los resultados, para la creación del plan estratégico para fortalecer la 
cultura organizacional. 
 
Abstract 
 
The objective of this research was to develop a strategic plan for the improvement 
of the organizational culture focused on the drivers of the billboard cars of the outdoor 
advertising company Propuesta de Marca. To achieve this, a characterization of the state of 
organizational culture in the company was proposed through research, in which semi-
structured interviews were applied to the general manager and the logistics manager and 
surveys to the drivers of the vehicles. Subsequently, an analysis of the results was carried 
out in order to develop the strategic plan to enhance the organizational culture. 
 
Palabras Clave 
Comunicación Organizacional, Cultura organizacional, Plan estratégico. 
 
 
 9 
Introducción 
 
En la siguiente investigación se desarrolló un plan estratégico que aporta a la cultura 
organizacional para la empresa Propuesta de Marca S.A.S, la cual opera, en el sector de la 
publicidad exterior y móvil. Actualmente la compañía enfrenta un problema de cultura 
organizacional con los conductores. Durante la investigación se resalta la importancia de 
incluir el plan estratégico, en búsqueda de fortalecer la relación con los conductores de la 
empresa que son actualmente la cara visible ante los clientes. 
A modo de resolver el problema que encara la organización se plantea la pregunta 
problema de ¿Cómo se puede fortalecer la cultura organizacional de la empresa Propuesta 
de Marca? Para poder plantear una solución adecuada, en primera instancia se debe 
realizar una caracterización de la empresa, en la cual se pueda evidenciar los principales 
retos que afronta. 
En primera instancia, se hace una definición de los elementos claves de la cultura 
organizacional. De esta forma se crea una base para una posterior comparación y 
caracterización con los elementos que se resaltan en la empresa. 
Para sustentar la pertinencia de un plan estratégico en la organización, el autor 
realizó una ardua investigación teórica, enfocada en tres principales puntos. En primer 
lugar, se realizó una revisión sobre los principales retos que afrontan las actuales 
organizaciones tanto interna como externamente y la afectación que tienen estas en su 
desarrollo en el mercado. En segundo lugar, el autor se enfoca en los principales problemas 
que pueden tener las organizaciones por fallas en la comunicación con sus colaboradores. 
En tercer y ultimo lugar, se busca hacer la recolección de investigación que demuestran los 
beneficios que trae la aplicación de un plan estratégico. 
 
 10 
En segunda instancia, se realiza una recolección de información en la empresa. Esta 
acción se enfocó en tres principales actores de la empresa, el gerente general, el gerente 
de producción y logística y los conductores. Por un lado, a los gerentes se les realizó 
entrevistas semi-estructuradas con preguntas enfocadas sobre la cultura organizacional y 
cada una de sus variables. Por otro lado, a los conductores se les aplicó la herramienta de 
encuesta, enfocándose en las mismas variables y subvariables. 
En tercera instancia, se realizó el plan estratégico que posteriormente será 
presentado a la empresa, para el cumplimiento del objetivo general del trabajo. 
 
 11 
Justificación 
 
Esta investigación se realizó con el propósito de aplicar diferentes herramientas en 
la empresa Propuesta de Marca S.A.S. con el objetivo de contribuir al mejoramiento de la 
cultura organizacional enfocada a los conductores de la empresa. 
Como se resalta en la investigación teórica en los apartados de estado del arte y 
marco teórico, las actuales empresas en general corren un cierto riesgo y diferentes 
problemas en la cultura organizacional. Pues en el contexto actual, las compañías no le han 
brindado un enfoque pertinente a esta característica. Lo mencionado anteriormente resulta 
en que las empresas crean una debilidad, pero puede convirtiéndose en una oportunidad 
para lograr obtener un diferencial sobre la competencia en el mercado que se desarrollan. 
Logrando así una investigación exhaustiva en la organización. Determinando sus 
principales problemas, retos y oportunidades con los conductores de los carros vallas. De 
este modo se contribuyó al mejoramiento del objeto intangible de la cultura organizacional 
que posteriormente puede convertirse en un diferenciador y beneficio para la compañía. 
 Mediante la revisión bibliográfica, entrevistas y encuestas, se logró hacer una 
caracterización de la empresa en un nivel interno, enfocándose en los conductores. Por lo 
tanto, reconociendo los retos con los cuales se encuentra la organización se propone un 
plan estratégico para el mejoramiento de la cultura organizacional. 
De esta manera la empresa Propuesta de Marca S.A.S, al mejorar su cultura 
organizacional, podrá fortalecer su plan estratégico corporativo y además fortalecer el clima 
organizacional de los conductores para que estos a su vez aporten al cumplimiento de 
objetivos de la empresa. Es entonces como desde la parte intangible la empresa recibirá 
un beneficio tangible que podrá ser medido en un periodo de corto a mediano plazo. 
 
 
 12 
Formulación del Problema 
 
Planteamiento del problema 
Las herramientas que pueden generar la comunicación son muy versátiles. Es por 
eso que lograr aterrizar estas herramientas en este caso específico de la empresa 
Propuesta de Marca S.A.S, es un completo reto. Esta empresa, en la cual la mayoría de 
sus empleados trabajan lejos de la central, no llega a generar una cultura estable. Una 
empresa que es familiar y que busca que los empleados también se sientan parte de la 
familia, pero que aun así se encuentran lejos de lograr este objetivo. 
Actualmente la empresa cuenta con alrededor de 30 conductores activos que se 
encuentran trabajando en diferentes ciudades del país. Estos conductores de carros vallas 
están vinculados a la empresa, en su mayoría, bajo el contrato de prestación de servicios. 
Ahora bien, por parte de la empresa se quiere crear un objetivo en el cual los colaboradores 
se sientan integrados y motivados a trabajar para la empresa y así lograr reducir 
inconvenientes con los clientes. De igual forma, se entiende que los conductores son los 
que llevan la imagen de la compañía y es por eso que se quiere crear concientización de 
que son los más importantes, pues en ellos depende el funcionamiento del producto final 
de la empresa. 
Además de lo anterior, existe un reto en la comunicación con los conductores. Al 
estar en tantas ciudades del país y al no tener un contrato a término indefinido, los 
conductores se sienten lejanos de la empresa. Por consiguiente, se ha creado la situación 
en la cual los colaboradores no están conectados de manera ideal a la organización, por la 
falta de conocimiento delos objetivos tanto generales de la empresa como por objetivos de 
campañas. 
 
 13 
Pregunta Problema 
¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional de la empresa Propuesta de 
Marca? 
Objetivos 
Objetivo general 
 
Diseñar un plan estratégico que aporte al mejoramiento de la cultura organizacional 
en la empresa Propuesta de Marca S.A.S. 
 
Objetivos específicos 
- Realizar una caracterización general de la empresa Propuesta de Marca. 
- Analizar los elementos claves de la cultura organizacional y sus efectos en los 
conductores. 
- Evaluar la percepción de los conductores sobre la empresa Propuesta de Marca. 
 
 14 
Estado del arte 
 
En este capítulo se realiza una profunda y exhaustiva investigación para responder 
a la pregunta, ¿Cuál es la importancia de la aplicación de un plan estratégico en las 
empresas? Para poder explicar la respuesta se investigan 15 trabajos investigativos de los 
cuales, surgen tres categorías que explican no solo la importancia de la aplicación de un 
plan estratégico en una empresa sino también los problemas que presentan las 
organizaciones, los beneficios en búsqueda de solucionar los problemas y por último la 
aplicación de un plan estratégico. Luego de un análisis de las tres categorías se hace un 
planteamiento de los retos encontrados para la presente investigación. 
Para comenzar a responder la pregunta, la categoría sobre los actuales retos que 
presentan las organizaciones tiene dos categorías. En primer lugar, aquellos autores que 
responden a un análisis externo de las organizaciones y como se ven afectadas a nivel de 
mercado. En segundo lugar, encontramos a los autores que entienden esto a nivel interno. 
En primer lugar, Hoyos Zavala & González (2017) presentan una investigación 
titulada “PyMes como modelo económico en la creación de estrategias de comunicación” 
para desarrollar un diagnóstico de las estrategias de comunicación de las PyMeS en la 
ciudad de Guayaquil. A través de una metodología descriptivo-explicativa y analítico-
sintética, se llevó a cabo el estudio que busca establecer las características de la aplicación 
de estrategias comunicacionales, y que tan importantes son para dichas empresas. De tal 
modo, que en la investigación se argumenta que las empresas experimentan un creciente 
reto comunicacional en el mercado empresarial, situación que antes era diferente porque 
se consideraba la comunicación como algo accesorio. Como resultado de la investigación, 
se puede observar que las PyMeS posee diversos problemas cuando se trata de administrar 
los limitados recursos de comunicación que tienen, ya sea porque llevan a cabo campañas 
que no están enfocadas en el público adecuado, o que no hacen uso de las herramientas 
 15 
que le convienen más. Por lo tanto, el estudio pudo demostrar que la mayoría de las PyMeS 
que se estudiaron se sitúan en un nivel bajo de conocimiento-práctica de la comunicación 
empresarial, y las empresas que tienen mayor interés por la comunicación son aquellas que 
se encuentran en el sector del servicio. 
Asimismo, Sandoval Téllez (2004), plantea que existe un proceso en el cual, en 
primera instancia, desarrolla una investigación teórica y expone el término de aprendizaje 
organizacional, logrando así la conexión con la implementación directa en las empresas de 
este concepto y la posterior evaluación la cual se debe realizar. Su investigación concluyó 
que la mayoría de estas empresas no se enfocan en los públicos internos, pues su mayor 
preocupación es la económica, dándole más importancia al sector de ventas. 
Posteriormente, habiendo hecho una ardua investigación, basada en metodologías de 
recolección de información cualitativa a empresas, la autora es capaz de llegar a un 
problema común el cual implica la poca importancia que se le da a la comunicación interna 
de las empresas en Colombia, puesto que en el estudio realizado se pudo observar que en 
las empresas analizadas no existe un departamento de comunicaciones, sino que la 
mayoría tienen el departamento de Recursos Humanos haciendo dicha labor, o a los líderes 
organizacionales, lo que claramente indica que las empresas no les confieren la relevancia 
que merece la comunicación organizacional. 
Es por lo anterior que la investigación de la autora Peñaranda Ramírez (2016), 
complementa la problemática de los retos que tienen las empresas en términos de 
comunicación, pero ahora desde el nivel interno en su investigación titulada “Comunicando 
cultura en las pymes colombianas”. Con el desarrollo de esta investigación se plantea 
determinar la importancia de la comunicación en las PyMeS en Colombia haciendo la 
aplicación de una metodología cuantitativa y cualitativa. En su texto, hace referencia a 
autores como Richard L. Daft, para resaltar la importancia de las relaciones interpersonales 
dentro de la organización, pues estas son grupos sociales que necesitan un enfoque a estas 
 16 
interacciones. No obstante, los resultados de la investigación demuestran que en las 
PyMeS no están orientadas al público interno (implicando la comunicación interna) porque 
le dan mayor relevancia a los objetivos relacionados con el aporte económico, la calidad y 
la mejora continua, dejando a un lado a los objetivos que se relacionan con el bienestar 
laboral y el crecimiento grupal; en la mayoría de las empresas analizadas se puede 
evidenciar que hay una escasez de herramientas de medición y seguimiento, además, de 
que no existe un rol más involucrado de los directivos, los cuales suelen pensar que al 
informar ya se está comunicando. Lo anterior bien puede demostrar que este tipo de 
empresas aun no comprende que los procesos de comunicación son el aliado estratégico 
de la cultura organizacional. 
De igual forma que Peñaranda Ramírez (2016), Martín (2007) quien es Doctora en 
Comunicación expone un análisis interno de las organizaciones en su texto “Retos de la 
comunicación corporativa en la sociedad del conocimiento: de la gestión de información a 
la creación de conocimiento organizacional”. En su investigación encuentra dificultades en 
la evolución de la cultura interna, la dificultad de la aplicación del aprendizaje 
organizacional, ya mencionado anteriormente por Sandoval Téllez (2004). Y es que la 
autora señala que cualquier organización que tenga como objetivo la evolución hacia la 
organización que aprende, mediante la gestión del conocimiento, requiere obligatoriamente 
de la intervención de la comunicación. Es en estos factores, entre muchos otros, que nos 
damos cuenta que Peñaranda y Martín, encuentran la necesidad del enfoque social en las 
organizaciones. 
Por su parte, Munevar (2018) lleva a cabo la investigación “Plan de comunicación 
organizacional en las PyMeS dedicadas a la comercialización y/o distribución de pinturas”; 
mediante la aplicación de una metodología mixta (cualitativa – cuantitativa) se permite 
analizar cuál es el estado de la empresas respecto a su valoración de la cultura 
comunicacional, lo que conlleva a destacar los siguientes resultados que logro obtener con 
 17 
las entrevistas implementadas: en primer lugar se destaca que la gestión de la 
comunicación es relevante para este tipo de empresas, ya que al gestionarla se puede 
generar un crecimiento en la empresa; sin embargo, dicha gestión está afectada porque no 
todos tienen la facilidad de relacionarse y generar vínculos comunicativos adecuados, 
generando como consecuencia el limitado y erróneo flujo de los contenidos de las 
empresas. Aunado a ello, las PyMeS tienen dificultades de la comunicación debido a la 
dificultad que tienen para comunicarse con los empleados, y aunque entienden que la 
comunicación es importante para el desarrollo de las empresas, no toman acción oportuna 
frente a esta problemática. 
Siendo válido agregar, que en la investigación de Munevar (2018) se pueden 
observar las falencias en la comunicacióninterna que se permitió identificar la autora 
mediante un análisis de diferentes métodos de recolección de información como entrevistas 
estructuradas, encuestas y análisis de casos de éxito. Lo anterior fue de ayuda para 
determinar los factores en los cuales la comunicación interna puede favorecer al 
crecimiento de la cultura organizacional, para finalmente construir un análisis de puntos 
importantes a considerar a la hora de realizar un proceso de creación de cultura 
organizacional, a través del uso de la comunicación interna para apoyar a los nuevos 
emprendedores. 
Asimismo, Barrios & Giammarco (2016) en su investigación “Diseño de una 
estrategia de comunicaciones internas. Caso: Laboratorio Dermatológico”, resaltan que a 
través de una metodología de estrategia de comunicación sistemática se puede observar 
que la empresa estudiada no tiene procesos comunicacionales efectivos, ya que si bien hay 
comunicación entre un departamento y otro, los medios utilizados no son los adecuados, o 
en su defecto, no son aprovechados de la mejor forma. Siendo válido resaltar, que las 
falencias comunicacionales generan que los empleados de la empresa desconozcan sobre 
 18 
los objetivos, metas, y procesos que la empresa tiene establecido, generando una falta de 
identificación organizacional respecto a su público interno. 
Por otra parte, se tiene a Rímoli (2005) quien desarrollo la investigación “La 
comunicación y las PyMeS: Un desafío permanente”, resalta que la comunicación es una 
de las principales herramientas que las empresas intentan adaptarse debido a la 
competitividad y las demandas del escenario actual; y al respecto, se señala que las PyMeS 
están afectadas por los temas culturales y financieros, lo que impide que estas puedan 
generar mayores estrategias de comunicación, lo que representan un nuevo desafío para 
este tipo de empresas. Entre las problemáticas, y en consecuencia el reto que se genera, 
se puede destacar el señalado por Marín-Dueñas (2015) en su investigación “Comunicación 
Empresarial en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES): Percepción, Conocimiento 
y Actitud”, la cual se relaciona con la mala gestión comunicacional, ya que las PyMeS no le 
confieren la importancia al nombre de la empresa, la imagen que identifique a la empresa 
y la marca, el logotipo, los estilos y colores de la empresa, entre otros. Dichos elementos 
son considerados por los empresarios de las PyMeS como aspectos mininos que no 
requieren de mayor compromiso, es por ello que en ocasiones son desarrollados por ellos 
mismos; sin embargo, estas son acciones que deben ser desarrolladas por un profesional, 
el cual puede resaltar mediante estrategias comunicacionales los atributos de la empresa 
al público objetivo. 
Según la investigación de Llopis (2015) titulada “La Comunicación interna en la 
PYME”, se resalta como es la comunicación interna en las pequeñas y medianas empresas, 
identificando que en el caso de las empresas pequeñas la comunicación organizacional no 
tiene mayor relevancia, y es que estas empresas presentan estructuras más simples, donde 
generalmente hay escasos manuales de procedimientos o circulares informativas, por lo 
que, la comunicación no es considerada como una estrategia; mientras que en las 
medianas empresas, la estructura es mas o menos compleja, por lo que existen más líneas 
 19 
de mando o jerarquización, sin embargo, en este tipo de empresas existe un departamento 
de RR.HH (a diferencias de las pequeñas empresas) y un sistema de comunicación 
implantado, pero la comunicación se desarrolla desde la gerencia y no desde el 
departamento del RRHH y su sistema de comunicación, lo que genera una alteración del 
proceso comunicacional. 
De tal modo, que las PyMeS pueden tener varias problemáticas relacionadas con la 
gestión comunicacional, ya sea interna o externa. Es por ello que Zapata Guerrero (2004), 
en su investigación “Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos” 
determina que en las PyMeS que analizo se puede notar que existen fuertes fallas, 
pudiendo resaltar las siguientes: a) existe una falta de participación del personal de la 
organización en procesos de innovación y toma de decisiones; b) existe una relación 
autoritaria patente del gerente–propietario de la empresa; y c) se detectó que existe una 
falta de comunicación entre los socios de la empresa, dificultando la gestión general de la 
organización. 
Ahora bien, en segundo lugar, entendiendo los problemas y retos que puede llevar 
la falta de comunicación en las empresas, es preciso plantear la importancia de la 
comunicación; los siguientes autores resaltan la importancia y las soluciones que se pueden 
aportar gracias a la comunicación en las organizaciones. 
Sandoval Téllez (2004) plantea que existe un proceso en el cual, en primera 
instancia, desarrolla una investigación teórica y expone el término de aprendizaje 
organizacional, logrando así la conexión con la implementación directa en las empresas de 
este concepto y la posterior evaluación la cual se debe realizar en búsqueda de llevar un 
control sobre lo aplicado. Es preciso dar la definición planteada por la autora sobre el 
concepto de aprendizaje organizacional como el proceso del individuo, grupo y organización 
aprenden para así aportar un cambio y mejoramiento a las organizaciones. Luego se hace 
una comparación de dos conceptos nuevos, comportamiento organizacional y desarrollo 
 20 
organizacional, con el anteriormente planteado, para encontrar sus diferencias. En 
consecuencia se argumenta el porqué de la comunicación organizacional es una 
herramienta para lograr el aprendizaje organizacional. 
En conjunto con Téllez, teniendo como enfoque el público interno, (Ruano, 2009) 
plantea en su investigación “La importancia de la comunicación en la empresa” que, “sin 
duda el cliente más importante en una empresa es la propia gente que trabaja con ella, la 
comunicación interna no es más que el conjunto de flujos de información que se dan desde 
dentro de la organización y que están destinados al propio personal.” Pero esta autora no 
se queda tan solo en brindar importancia a la comunicación interna, pues en su 
investigación también resalta los beneficios de la comunicación externa. El tener una buena 
comunicación interna, implica una fuerte cultura empresarial, además de asegurar el rumbo 
de la organización creando una imagen corporativa fuerte frente al mercado. Esta imagen 
corporativa es probablemente una respuesta a los problemas planteados por Hoyos Zavala 
& González (2017) 
En complemento con el aprendizaje organizacional, planteado por Sandoval Téllez 
(2004) y el enfoque sobre la importancia de trabajar con los públicos internos. Retomando 
la investigación de Peñaranda (2016), en su texto, hace referencia a autores como Richard 
L. Daft, para resaltar la importancia de las relaciones interpersonales dentro de la 
organización, pues estas son grupos sociales que necesitan un enfoque a estas 
interacciones. 
Además de lo anterior debemos establecer, como lo plantean Rebeil y Ruiz (1998) 
– citados en Romo (2008) – en su investigación titulada “El poder de la comunicación en 
las organizaciones”, que la comunicación es determinante en las organizaciones porque 
logra crear una identidad entre los colaboradores. Además, por medio de la comunicación 
se identifican, seleccionan y combinan los medios eficaces para el logro de los objetivos 
 21 
que se proponen. Es posible, por lo anterior, crear un trabajo coordinado en toda la 
organización para el cumplimiento de los objetivos planteados. 
Ahora bien, como dice Schall (1983) en su investigación “Un enfoque de las reglas 
de comunicación para la creación de cultura” – citado en Felipe (2013) – sostiene que sin 
comunicación no existe organización. Es preciso afirmar que como se ha planteado 
anteriormente los seres humanos somos seressociales, es por eso que a la hora de crear 
una organización debe existir comunicación. Sin embargo, debe haber calidad en la 
comunicación con el tipo de información que se transmite y de qué forma. 
En tercer lugar y luego de haber entendido los retos que tienen las organizaciones 
y la importancia de la comunicación podremos en esta siguiente categoría, sobre la 
aplicación de planes comunicación, ver cómo son recogidas las anteriores categorías. 
 Balarezo Toro (2014), nos ofrece una investigación titulada “La comunicación 
organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa SAN 
MIGUEL DRIVE.”, para realizar un plan de comunicaciones a una empresa, en búsqueda 
de definir que la comunicación organizacional está enfocada a la eficacia de las 
organizaciones. Además, Balarezo Toro al igual que Peñaranda, aplican metodologías 
cualitativas analizando la comunicación interna y el desarrollo organizacional de la 
empresa. Hace un análisis muy completo sobre cada uno de los factores que influyen en la 
comunicación organizacional. El autor es preciso describiendo muy bien el proceso de 
investigación de campo dando detalles y usando diferentes tablas y métodos a los cuales 
se puede recurrir. Como resultado de la investigación, el autor señala que las falencias 
evidenciadas en la comunicación organizacional interna repercute sobre la coordinación de 
las actividades dentro de la organización; además, concluye que la comunicación 
organizacional influye directamente sobre la baja productividad en la empresa estudiada, lo 
que claramente indica que las estrategias de comunicación inciden significativamente en la 
identificación institucional de los trabajadores. 
 22 
Por su parte, Onofre & Alvarado (2019) en su investigación “La comunicación 
organizacional y su incidencia en la construcción de la imagen corporativa”, se resalta la 
influencia de la comunicación en la imagen corporativas de las empresas, lo que es un 
nuevo desafío para las PyMeS, puesto que los resultados obtenidos en la aplicación de la 
metodología mixta, indicaron que el sistema de comunicación, en especial el interno, de las 
empresas estudiadas, debe ser analizado y reformado de acuerdo a las necesidades 
comunicativas de la empresa, logrando integrar nuevos canales ascendentes y 
descendentes. 
El principal reto de esta investigación es el fortalecimiento de la cultura 
organizacional en una empresa en la cual los colaboradores no están directamente 
conectados con la sede. Es importante tener en cuenta que en la mayoría de 
investigaciones ya hechas sobre temas similares, las empresas tienden a tener una sede 
estable, por su parte la empresa Propuesta de Marca, como tiene un alcance a nivel 
nacional, hace que muchos de sus colaboradores no estén en contacto presencial con la 
organización, pero mediante la creación del plan estratégico de comunicación la empresa 
podrá incrementar el contacto con los colaboradores. 
El cambio de la cultura organizacional es determinante para empezar a cambiar los 
conceptos relacionados con la comunicación, ya que a través de la transformación de la 
cultura, se pueden considerar nuevas estrategias comunicacionales, otorgándoles la 
importancia que merecen. Por lo tanto, representa un reto para la empresa donde la 
comunicación no es esencial, y por ende, no existen estrategias establecidas respecto a la 
cultura comunicacional. 
El mencionar las estrategias, también hay que señalar como reto el diseño de las 
estrategias para mejorar la comunicación organizacional interna, porque si la intención es 
que se puedan cumplir las principales funciones bajo una comunicación fluida y asertiva 
con todos los niveles jerárquicos y operacionales, es necesario que se genere una 
 23 
identificación institucional en el colaborador, para que consecuencialmente se puedan 
fortalecer las relaciones interpersonales entre los colaboradores de la PyMeS. 
 
 24 
Fundamentación teórica 
Marco teórico 
En el siguiente capitulo se realiza una investigación teórica, en la cual se busca 
definir conceptos claves para el posterior desarrollo de este trabajo. 
Organización 
En primer lugar para entender que es una organización, León (1985, Pg. 68) nos 
ayuda a identificar cuales son los pilares más importantes de una organización planteando 
que “es un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad” 
demostrando así la importancia que tienen los colaboradores y como sin su ayuda el 
desarrollo de los objetivos no serán posibles. En acuerdo con lo anterior, Thompson (2007) 
plantea que la organización es la suma de diferentes elementos tanto tangibles como 
intangibles, pero principalmente por sus personas, que son regulados por un conjunto de 
normas y están enfocados al cumplimiento de un objetivo. Por consiguiente se puede 
plantear que Propuesta de Marca S.A.S logra establecer un orden para el uso de recursos 
el cual se dirige al cumplimiento del principal objetivo organizacional que es la satisfacción 
de los clientes. 
Es cierto que debe existir un concierto entre las personas que hacen parte de la 
organización y sus públicos externos, sin embargo, Castillo (2013) pone en perspectiva algo 
que sucede a menudo en una organización social y es que los individuos pueden manifestar 
intereses divergentes, en tanto a lo personal. Ahora bien, al estar dentro de la organización 
los integrantes deben ser capaces de unificar el pensamiento hacia el logro de un objetivo 
común, en búsqueda de que la organización pueda alcanzar las metas y objetivos 
propuestos. Para esto existen las estrategias, la cultura y el clima organizacional. 
De esta forma, para la presente investigación se entenderá que las organizaciones 
son un grupo de personas que crean un acuerdo para trabajar hacia un objetivo y que son 
 25 
capaces de separar sus intereses personales, para priorizar el cumplimiento de una tarea 
específica o un objetivo organizacional. 
 
Cultura organizacional 
Uno de los factores determinantes para cualquier tipo de organización es su cultura 
organizacional, pues direcciona y alinea a los distintos públicos que conforman la compañía 
con respecto a su esencia, sus valores y su filosofía. Las compañías alrededor del mundo 
han ido adaptando su cultura organizacional, de tal manera que sea el pilar fundamental de 
los procesos, tanto internos como externos, que allí se llevan a cabo. 
La cultura organizacional, aunque parezca un concepto arraigado a los procesos de 
comunicación interna, cumple un rol fundamental en la comunicación externa, al constituirse 
como la esencia de estas acciones externas, evidenciando los cimientos de cada 
organización. Así mismo, determinar la cultura organizacional de una empresa permite 
realizar una introspección desde los elementos conceptuales y prácticos que conforman los 
ejes principales de la organización y que esclarecen elementos tales como la misión, la 
visión y los valores corporativos, entre otros. 
La organización también tiene su personalidad que se conoce como “cultura 
organizacional”, la cual se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y 
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de 
la organización. (Pérez, et al., p. 93, 2016) 
Tal como lo describen los autores en el texto, a partir de la cultura organizacional se 
pueden evidenciar múltiples aspectos de las organizaciones. Tener claridad en cuanto a los 
elementos que conforman la cultura organizacional es indispensable para posicionar una 
compañía o una marca en cualquier tipo de industria. 
Un aspecto importante para tener en cuenta es el dinamismo propio de la cultura 
organizacional, pues es un concepto que está transformándose todo el tiempo. “La cultura 
 26 
organizacional, a pesar de ser relativamente estable, no es estática, sino dinámica: está 
construyéndose continuamentecon sus propios mecanismos, incluso sin que haya habido 
modificaciones en sus componentes.” (Pérez, 2009). 
Ahora bien, el concepto de cultura organizacional en Colombia ha ido generando un 
mayor impacto en las dinámicas tanto internas como externas de las organizaciones, 
potencializando la capacidad de los colaboradores, cumpliendo metas establecidas y 
creando ambientes organizacionales óptimos. Sin embargo, siguen existiendo tendencias 
marcadas que obstaculizan el desarrollo de este concepto: 
 
las empresas colombianas a nivel general se caracterizan por tener una cultura 
fuerte, que se orienta más a lo interno que a lo externo. Asimismo, algunos estudios 
ofrecen evidencia sobre la existencia de modelos culturales poco flexibles, más 
orientados al control. (Ruiz & Naranjo, p. 298, 2012) 
 
En complemento, Robbins y Judge (2017) plantean que la cultura organizacional es 
el significado compartido por los miembros, el cual logra distinguirlos de otras empresas. 
Planteando, así como la cultura puede llegar a ser el diferenciador de otras empresas. De 
igual forma es importante entender los factores que determinan la cultura como lo son la 
autoridad, las motivaciones, los objetivos, la comunicación, las decisiones y los procesos 
de control (Chiavenato, 2009). 
Según Chiavenato se puede entender la autoridad como la potestad de dar órdenes. 
Ahora bien, la persona que asuma esta responsabilidad acepta las consecuencias. Pero 
sobre todo Chiavenato resalta que la autoridad y la responsabilidad deben estar 
equilibradas (2009). 
Hablar de motivaciones puede ser complicado, pues se entiende que cada persona 
comprende esto de manera distinta. Pero el autor Soriano (2001) nos ayuda a comprender 
 27 
la motivación como aquella fuerza que impulsa al individuo. Esta fuerza puede ser interna 
(intrínseca) o externa (extrínseca). La motivación intrínseca es la que el individuo encuentra 
por sí mismo, en el momento que lo desee. En cambio la motivación extrínseca es aquella 
que proviene de afuera, puede ser dada por una persona o por el ambiente. (Soriano, 2001. 
p.7) 
Según Ponce (1985. Pg 29) en su libro la sobre la administración por objetivos, 
define los objetivos como “los fines que nos proponemos, y entendemos por éstos aquello 
que se pretende obtener en toda operación o actividad”. Teniendo en cuenta lo anterior, se 
plantea que los objetivos en las empresas pueden ser vistos de dos formas, los individuales 
y los colectivos. Por un lado se define a los objetivos individuales como aquello que quiere 
conseguir cada individuo. Por otro lado los objetivos colectivos son aquellos que persiguen 
varias personas (Ponce, 1985. Pg 32). 
El siguiente factor que establece la cultura es la comunicación. Thompson (2008) 
define la comunicación como “el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen 
una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o 
compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.” Gracias a 
esta definición podemos ver como ese intercambio del que él nos habla permite crear y 
establecer cultura en una organización. 
La toma de decisiones es clave a la hora de determinar la cultura, es por esto que 
cabe agregar su definición. Solano (2003) en su texto Toma de decisiones gerenciales lo 
define como el deber de escoger entre dos o más alternativas. En el ámbito organizacional 
la toma de decisiones se debe hacer teniendo en cuenta los objetivos, los colaboradores, 
el bien común y en general teniendo en cuenta la identidad de la empresa, pues esto 
permitirá que las decisiones sean acertadas y se hagan con un proceso claro y definido. 
Para finalizar con los factores de la cultura, Jara (2009) en su investigación Toma 
de decisiones gerenciales define que los procesos de control son la capacidad de 
 28 
monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo 
planificado y para corregir cualquier desviación significativa. Esto es pertinente en la 
investigación pues a la hora de llegar a los resultados deseados siempre es necesario tener 
ciertos pasos que permitan verificar la información para así llegar a los objetivos planteados 
y hacerlo de manera ordenada y eficaz. 
Ahora bien, teniendo en cuenta cada uno de los factores planteados anteriormente, 
Chiavenato (2009) plantea que las organizaciones tienen diferentes comportamientos en 
cada uno de los factores. Estas características logran que tipo de cultura organizacional se 
desarrolla en las empresas. Los análisis no son excluyentes entre ellos, pues una empresa 
puede tener rasgos de diferentes tipos de culturas. Es importante en estos casos analizar 
cuál es el tipo de cultura que predomina sobre los demás. 
La cultura Autoritaria presenta las siguientes características según Chiavenato (2009): 
• Autoridad: No existe una relación de confianza entre el jefe y los subordinados. Los 
superiores toman las decisiones de forma autócrata. 
• Motivaciones: Se crean dos tipos de motivadores, los positivos como dinero y 
estatus y los negativos como miedo y temor. Se crea desconfianza e insatisfacción 
por parte de los trabajadores hacia la organización. 
• Objetivos: Los objetivos son planteados en los cargos superiores. Estos son 
comunicados a los trabajadores y se deben cumplir sin cuestionar. 
• Comunicación: Es una comunicación escasa, que normalmente va dirigida desde 
los cargos superiores. Los colaboradores suelen recibir los mensajes con 
desconfianza. 
• Decisiones: Las decisiones están basadas en el “buen criterio” del jefe y solo las 
toma este superior. 
 29 
• Procesos de Control : Los procesos de control son llevados a cabo en los más alto 
de la organización. Suelen ser inadecuados y además se omiten procesos 
informales de la organización. 
 
A diferencia de la anterior la cultura paternalista es capaz de resaltar de la siguiente forma 
(Chiavenato, 2009): 
• Autoridad: Los jefes ejercen su poder de forma autoritaria, sin embargo se crea una 
relación de confianza entre los jefes y los subordinados. 
• Motivaciones: Se utilizan motivadores positivos como el dinero, el halago y el 
estatus. Por otro lado también se puede usar el miedo como motivador negativo. 
Los trabajadores suelen desarrollar actitudes positivas y negativas hacia la 
organización. 
• Objetivos: Los objetivos se establecen en la parte superior de la organización. 
Algunas veces se les permite opinar a los trabajadores sobre las órdenes que 
reciben, sin embargo existe una resistencia oculta. 
• Comunicación: Existe poca comunicación. La comunicación empieza desde la 
autoridad y baja hacia los trabajadores. 
• Decisiones: Hay una distribución en la capacidad de tomar decisiones dependiendo 
del cargo y la importancia de la decisión. Se suelen tomar de forma individual. 
• Procesos de Control: Se efectúan desde la parte superior de la organización y no 
se tiene en cuenta la información adecuada. 
 
 
 30 
Por su parte la cultura participativa tiene unas variaciones que buscan una mayor 
integración por parte de los colaboradores como se ve reflejado en las siguientes 
características (Chiavenato, 2009): 
• Autoridad: Se establece una relación entre jefe y subordinado. Se llega a un acuerdo 
frente a las acciones que debe cumplir el subordinado. 
• Motivaciones: Se recurren a motivadores más positivos que negativos y que muy 
rara vez terminan en castigos hacia los colaboradores. Se desarrolla un sentimiento 
positivo hacia la organización por parte de los trabajadores. 
• Objetivos: Los objetivos son planteados entre la autoridad y los trabajadores una 
vez se llega a un acuerdo. Hay una mayor aceptación aunque a veces existe un 
poco de resistencia. 
• Comunicación: Existe una buena comunicación en todas las direcciones, tanto de 
arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba y horizontalmente.• Decisiones: Las decisiones se toman dependiendo del nivel de importancia. Las mas 
importantes se toman en la gerencia o la parte superior de la organización y las 
menos importantes se pueden tomar en los niveles más bajos. 
• Procesos de Control: El control es delegado en las diferentes áreas, esto se enfoca 
en que se genere un sentido de responsabilidad en los empleados. 
 
Ya siendo un total opuesto a lo que seria una cultura autoritaria se encuentra la cultura 
cooperativa en la que la integración y el desempeño individual y colectivo guiado por la 
confianza son las que mueven la empresa (Chiavenato, 2009): 
• Autoridad: En esta cultura se crea una relación en la que se fortalece la confianza 
mutua entre el colaborador y el jefe. En base a esta relación se permite que la 
persona más calificada tome el mando. 
 31 
• Motivaciones: Los colaboradores están motivados por el trabajo en equipo y la 
apertura a la oportunidad de contribuir con creatividad. De igual forma se crean 
beneficios económicos formidables. 
• Objetivos : Los objetivos son planteados por parte de los empleados y los jefes 
mediante una socialización grupal. Todos los integrantes se hacen partícipes y esto 
genera una mayor aceptación. 
• Comunicación : La comunicación es clara y efectiva. Fluye en todas las direcciones. 
• Decisiones: Las decisiones son tomadas en todos los niveles de la empresa gracias 
a la comunicación e integración de las diferentes áreas que existen. 
• Procesos de Control: Al desarrollar conciencia sobre sus responsabilidades, cada 
colaborador es autónomo de lograr su propio proceso de control. Es por eso que 
estos procesos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. 
 
En conclusión el aporte de este concepto para la investigación es fundamental, en 
la medida que ofrece bases conceptuales y prácticas para cualquier tipo de empresa que 
pretenda establecerse en un mercado, identificando su filosofía, sus principios corporativos, 
impulsando cada una de las variables que componen la cultura organización y de esta forma 
convertirla para generar un impacto diferencial en los entornos en los que se desenvuelva. 
 
 
 
 
 
 
 32 
Plan estratégico 
De acuerdo con Tur-Viñes y Monserrat-Gauchi en su investigación “El plan 
estratégico de comunicación. Estructura y funciones” (2014), el plan estratégico de 
comunicación se debe entender, primero, teniendo en cuenta qué es una estrategia. Esta 
podría definirse como aquella acción específica desarrollada para conseguir un objetivo 
propuesto. Esto es importante ya que las estrategias tratan de desarrollar ventajas 
competitivas en productos, mercados, recursos y capacidades, de modo que permitan 
evidenciar los objetivos que se tienen (Tur- Viñes & Monserrat- Gauchi, 2014). 
Ahora, en el ámbito de la comunicación, una estrategia es un conjunto racional y 
coherente de decisiones que se deben tomar para emprender y poder alcanzar los objetivos 
finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que dentro del 
mismo campo puede tomar la competencia, considerando las variaciones externas 
tecnológicas, económicas y sociales del entorno. 
En adición se plantea que “La estructura de un pec debe ser capaz de adaptarse a 
cada empresa, institución u organismo para el que se desarrolle.” (Tur-Viñes & Monserrat-
Gauchi, 2014). Es por eso que los autores plantean un proceso el cual se debe seguir para 
el planteamiento de un plan estratégico de comunicación. 
En primer lugar, se debe realizar un análisis de la situación en la cual se encuentra 
la empresa pues “No puede existir una estrategia sin unos objetivos previamente trazados, 
ni estos pueden ser fijados a través del desconocimiento de las oportunidades y amenazas 
del entorno.” (Tur-Viñes & Monserrat-Gauchi, 2014). 
En segundo lugar, al realizar ya la recolección de información, los investigadores 
deben realizar un análisis de la situación en la cual se encuentra la empresa. Los autores 
proponen que se debe realizar con la herramienta DAFO. Pero su principal finalidad es 
lograr determinar los problemas que tiene la empresa. 
 33 
En tercer lugar, se deben determinar los objetivos. Es entonces como luego de haber 
hecho una recopilación de información y su respectivo análisis, se determinan los objetivos 
de hacia dónde quiere ir la empresa. (Tur- Viñes & Monserrat- Gauchi, 2014). 
En cuarto lugar, el investigador debe seleccionar las estrategias a llevar a cabo para 
el cumplimiento de los objetivos propuestos anteriormente. Estas estrategias deben estar 
alineadas por los objetivos de la empresa y los propuestos en el punto anterior. (Tur- Viñes 
& Monserrat- Gauchi, 2014). 
En quinto lugar, es donde se llevaba a cabo la definición de los planes de acción. 
Como plantean los autores, las estrategias deben quedar en acciones concretas. De esta 
forma terminan los períodos de tiempo en los cuales se aplicará el plan estratégico en la 
empresa. “Ahora bien, Una estrategia puede concretarse en diferentes planes de acción y, 
a su vez, un plan de acción puede formar parte de diferentes estrategias y contribuir a la 
consecución de varios objetivos.” (Tur-Viñes & Monserrat-Gauchi, 2014, poner párrafo). 
Por último y en sexto lugar, se debe llevar a cabo un proceso de control, en el cual 
se verifica el cumplimiento del plan. Este proceso permite a la empresa reconocer cuales 
de las acciones tomadas han sido efectivas y cuales, por el contrario, no han surtido el 
efecto esperado. De esta forma, la organización podrá tener esta información para los 
siguientes planes estratégicos de comunicación. (Tur- Viñes & Monserrat- Gauchi, 2014). 
En conclusión, un plan estratégico es aquel proceso de planificación que se usa 
teniendo en cuenta variables del entorno para poder cumplir ciertas ventajas competitivas 
así poder llegar a los objetivos de una organización de manera ordenada y siendo 
conscientes de las capacidades internas y externas de la empresa. 
 
 34 
Marco espacial 
Contexto 
La empresa Propuesta de Marca es fundada por Francisco Echeverri en el año 2008. 
El principal enfoque de la empresa fue la publicidad móvil exterior, especialmente en carros 
valla. Posteriormente la empresa fue creciendo y evolucionando con sus productos, 
adicionando carros valla con producción especial, carros-oficina, entre otros, siempre 
enfocándose en las necesidades de los clientes (F. Echeverri, comunicación personal, 
2021). 
Actualmente la organización cuenta con 26 empleados con contratos directos, a los 
cuales se les pueden sumar hasta 60 o más con contratos de prestación de servicios, 
asegura Echeverri, todo dependiendo de las campañas que se estén llevando a cabo. De 
igual forma se cuenta con hasta 114 móviles propios, los cuales pueden ser adaptados y 
modificados según las necesidades de los clientes. Además de lo anterior cuentan con el 
proceso de producción propio para impresiones en diferentes tamaños, tanto como para 
carros valla como para complementos en las actividades que soliciten los clientes. La 
empresa cuenta con presencia en todo el territorio nacional, siendo capaz de llevar sus 
servicios donde el cliente los necesite. (F. Echeverri, comunicación personal, 2021). 
Entre los principales productos que ofrecen a los clientes están: 
• Carros valla 
o Normales 
o Producción especial 
o Perifoneo 
• Carros oficina 
• Carros Experiencia 
• Walking human Board (Volanteo y activaciones) 
 
(F. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
 35 
Esta compañía se ubica en el sector económico de la publicidad. En este mercado 
ha logrado conseguir grandes clientes, tales como Bavaria, Coca-Cola, Chevrolet, 
Davivienda, Easy, Movistar entre otros, todos estos a través de centrales de medios como 
Grupo M, Grupo HAVAS, MMS. Se debe resaltar que el proceso con estos intermediarios 
termina limitando el contactocon los clientes directos y generando una reducción en las 
ganancias por los porcentajes que se cobran. (f. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
 
Misión: 
“Ser el mejor aliado de nuestros clientes, brindando un excelente servicio basados 
en el respeto, cumplimiento y estética, contribuyendo así a lograr sus objetivos en cada 
campaña”. (f. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
Visión: 
“Ser la empresa líder de servicios publicitarios, realizando nuestro trabajo de manera 
eficaz y rentable, haciendo lo necesario para lograr la total confiabilidad a nuestros clientes.” 
(f. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
Valores: 
Respeto: Buscamos armonía en las relaciones laborales y comerciales, escuchamos, 
entendemos y valoramos al otro, dentro de un marco de cortesía, amabilidad y gentileza. 
Cumplimiento: Estamos comprometidos en llevar a cabo lo que se ha acordado para lograr 
resultados exitosos y a tiempo. 
Estética: Realizamos nuestros procesos con pasión, atención y esmero con la convicción 
de entregar lo mejor. 
 36 
 Cuidado: Generamos una cultura orientada a la prevención y autocuidado. 
(f. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
 
Diagrama 1 
Organigrama Propuesta de Marca S.A.S 
Nota: Realización del autor. (f. Echeverri, comunicación personal,2021). 
 
 
 
 37 
Metodología 
 
Para esta investigación se usa un método inductivo. Según Mendez (2011), este 
análisis inductivo crea un puente en el proceso de identificar cada factor que es capaz de 
afectar en la realidad de las partes estudiadas. Se pasa de un estudio general de la 
organización en búsqueda de encontrar problemas para posteriormente hacer una 
investigación detallada. De esta forma se puede crear una relación entre causa y efecto 
sobre los elementos que van a integrar el objeto de investigación (Mendez, 2011). 
Ahora bien, para lograr la identificación de la realidad de las partes se usó 
herramientas de investigación cuantitativas y cualitativas. Por un lado se utilizó la 
herramienta de la entrevista semi-estructurada, que busca conocer a profundidad con 
opción de contra preguntar, sobre las respuestas al entrevistado. Por otro lado, la encuesta 
permitió la recolección de información cuantitativa y más específica. 
En primera instancia se realizó una aplicación de entrevista tanto al gerente general 
como al gerente de producción y logística, con el fin de conocer su perspectiva y recolectar 
información sobre la empresa desde los diferentes puntos de vista. Esta primera etapa 
consistió en una entrevista de 24 preguntas tanto al gerente general como al gerente de 
producción y logística. Estas entrevistas fueron enfocadas a la variable de cultura 
organizacional, y se dividieron en subvariables tales como autoridad, motivaciones, 
objetivos, comunicación, decisión y procesos de control para un análisis más detallado. 
 En segunda instancia se aplicó la encuesta a los conductores con 18 preguntas 
investigando las mismas subvariables que las entrevistas, para conocer su versión sobre el 
problema a investigar; además, se abrió un espacio para que pudieran brindar información 
adicional sobre el tema tratado. 
 
 
 38 
 Análisis de resultados 
 
El siguiente capítulo contiene el análisis realizado de la recolección de información 
por cada subvariable planteada de la cultura organizacional. En primera instancia se hace 
un análisis de la entrevista realizada al gerente general y al gerente de producción; 
posteriormente se realiza el análisis de las encuestas que fueron aplicadas a los 
conductores. Por último, se realiza un cruce entre la información recolectada. (Las 
entrevistas y encuestas están anexadas al documento). 
Autoridad 
Gerente general: Explica cómo se aplica un sistema piramidal en el que las órdenes 
están atribuidas a la gerencia. Ahora bien, el gerente general hace énfasis en que es muy 
difícil mantener una relación cercana con los conductores que se encuentran por fuera de 
la ciudad, pues el contacto es mayormente por WhatsApp o llamadas. En adición, plantea 
que siempre se tiene que mantener una relación de respeto y solidaridad entre los 
conductores y sus superiores. 
 
Gerente de producción y logística: En primera instancia plantea que se logra 
establecer una relación con los conductores de forma tal que el tipo de autoridad que podría 
llamarse paternalista. Se les brinda cierta confianza a los conductores sobre el cuidado de 
los carros o las rutas en las cuales deben cumplir las campañas. Sin embargo, afirma que 
hay que ser exigentes con los conductores. Además de esto, resalta el proceso piramidal 
sobre la autoridad que se maneja con los conductores. 
 
 
 
 39 
 
Tabla 1. Percepción relación con superiores 
El 66.7% de los conductores perciben que la relación con los superiores es buena. Un 16.7% de los 
conductores perciben que la relación es regular y otro 16.7% de los conductores perciben la relación 
como muy buena. No hay ningún resultado que indique que la percepción de los conductores con 
los superiores es negativa. 
 
Tabla 2. Conocimiento de superiores 
El 77.8% tiene conocimiento sobre quienes son los superiores. Existe un 22.2% que no tiene 
conocimiento de quienes son los superiores. 
 
 40 
 
Tabla 3. Respeto en la relación con superiores 
El 61.1% de los conductores percibe que el respeto en la relación con los superiores es buena, un 
25% la percibe como muy bueno y por ultimo un 13.9% la encuentra regular. 
 
Conductores: Como es planteado en las tablas 1 y 2, se encuentra en su mayoría 
que la relación con sus jefes directos e indirectos es positiva. Sin embargo, hay un pequeño 
porcentaje que encuentra regular esta relación, dando paso a una oportunidad de mejora. 
Existe una conexión entre el conocimiento de los superiores y la calidad de la relación, 
concluyendo que aquellos que no conocen a los jefes no tienen una percepción tan positiva. 
Cabe resaltar que además de sentir una buena relación con los jefes, se entiende que existe 
un alto porcentaje en el que los conductores piensan que el respeto está presente. Los 
conductores entienden que reciben órdenes directas de sus jefes, las cuales no pueden 
contradecir y deben acatar a cabalidad, esto puede estar generando algunos disgustos, 
pues les gustaría tener una mayor participación. 
 
Análisis General: Los conductores tienen una percepción positiva sobre quienes 
lideran la organización. Ahora bien, es importante resaltar lo encontrado en la conexión 
entre la percepción de los superiores cuando los conductores los conocen y cuando no. Es 
un área en la que se debe trabajar fuertemente para que todos los conductores estén 
enterados. Por otro lado, debemos rescatar los esfuerzos realizados por parte de los 
 41 
gerentes para fomentar el respeto en la relación con los conductores, pues su se puede ver 
reflejado en los resultados de las encuestas y es pertinente mantener esto como una 
prioridad. 
 
Motivación 
Gerente general: La motivación se fomenta de dos formas. En primer lugar se 
plantea el tener empatías con los conductores, entendiendo que pueden tener dos tipos de 
necesidades: las profesionales y las personales. Se resalta que lograr esto con todos los 
conductores sigue siendo un reto, pues no es fácil tener esa conexión tan cercana con la 
mayoría de los conductores, pero buscan tener esta parte humana en la empresa. En 
segundo lugar, buscan remunerar a los conductores con un trabajo bien pago y digno. 
 
Gerente de producción y logística: La principal motivación que buscan promover en 
la empresa es lograr que los conductores trabajen en un equipo coordinado orientados a 
los resultados. Al fomentar que los conductores cumplan cabalmente con los objetivos de 
cada campaña buscando convertirse en el mejor aliado de los clientes, buscan que los 
conductores sean proactivos y sean capaces de llevar la campaña de unamanera 
“excelente”. De igual forma existe el proceso de exigencia a los conductores, pues deben 
estar pendientes del cumplimiento. 
 
 
 42 
 
Tabla 4. Motivación por parte de la empresa por parte de los conductores 
47.2% de los conductores se siente motivado a trabajar en ella. Por otro lado el 41.7% no se 
encuentra relativamente motivado, mientras que el 11.1% no se encuentra motivado. 
 
 
Tabla 5. Motivaciones personales 
Entre las principales motivaciones encontramos la familia, pues el 63.9% de los conductores 
seleccionaron esta opción. Ahora bien, el 30.6% se sienten motivados por ingresos económicos. 
13.9% por el cumplimiento de metas personales y metas a futuro. 
 
Conductores: En la tabla 4 se ve reflejado cómo el 88% de los conductores 
plantearon, que sí se sentían motivados a trabajar en la empresa. Por otro lado, como se 
muestra en la tabla 5 las motivaciones intrínsecas que tienen para cumplir sus labores en 
la organización, son sus familias y el ingreso económico. Sin embargo, hay un pequeño 
porcentaje que no siente motivación de trabajar. Ahora bien, cabe mencionar que algunos 
conductores mencionaron, en referencia a las motivaciones extrínsecas, que los pagos por 
parte de la empresa en algunas ocasiones no son a tiempo y eso causa un disgusto 
considerable. 
 43 
 
Análisis general: De esta forma se puede llegar a concluir que no necesariamente 
las motivaciones otorgadas por las empresas son esenciales para los conductores y se 
debe enfocar en el fortalecimiento de la intrínsecas y extrínsecas de las personas. Sin 
embargo, la empresa es igualmente capaz de aportar a sus motivaciones personales, como 
lo es en el caso de las remuneraciones, en caso de la motivación extrínseca. Es importante 
mencionar que existe oportunidad para alinear las necesidad y motivaciones de los 
conductores con las de la empresa. Logrando así que todos los conductores estén 
motivados, no solo por sus intereses personales si no por los de la empresa. 
 
Objetivos 
Gerente general: En primer lugar habla de los objetivos de las campañas y se afirma 
que luego de la pandemia las personas se dieron cuenta de las difíciles situaciones que se 
podían presentar en temas económicos. En segundo lugar, hubo un cambio en el proceso 
de contratación de los conductores, pues antes tenían contratos a término fijo y ahora es 
sólo por prestación de servicios, obligando a que los trabajadores tengan que cumplir con 
las funciones y no sólo esperar un salario independiente de las funciones. También 
menciona que los objetivos de las campañas no suelen ser conocidos siempre, pues vienen 
ya directamente de los clientes. 
 
Gerente Producción y Logística: Plantea que en la mayoría de casos (85%) se están 
cumpliendo los objetivos propuestos por los clientes. Se afirma que los conductores en muy 
raras ocasiones pueden llegar a cuestionar los objetivos de la campaña, pues las rutas y 
las actividades son pre definidas. Sin embargo se abren algunos espacios en los cuales los 
conductores pueden hacer sugerencias en pro de un mayor cumplimiento de las campañas. 
 
 44 
 
Tabla 6. Cumplimiento de objetivos en campañas 
El 91.7% de los conductores sienten que cumplen con los objetivos de las campañas. El 5.6% 
siente que cumplen de manera regular. El 2.8% siente que a veces cumplen. 
 
 
Tabla 7. Conocimiento objetivos de la compañía 
El 80.6% de los conductores afirman que tienen conocimiento de los objetivos de la compañía. Por 
su parte el 19.4% de los conductores aseguran que no los conocen. 
 
Análisis General: Es entendible el no poder cuestionar los objetivos de las 
campañas, porque viene directamente de los clientes. Pero es importante resaltar la 
oportunidad que se les da a los conductores para poder sugerir y aportar algunos cambios 
en cuanto al cumplimiento de estos objetivos. Este voto de confianza se tiene que fomentar 
más entre la empresa y los conductores, pues los conductores pueden aprovechar esto 
para pensar que si están contribuyendo al cumplimiento y no solo están manejando un carro 
 45 
por órdenes. Ahora bien existe un problema latente que se ve reflejado en la confusión que 
existe entre los objetivos por campaña y los objetivos generales de la empresa. Es preciso 
enfocarse en trabajar la distinción entre estos objetivos y lograr una apropiación en los 
conductores de los objetivos de la empresa. 
 
Comunicación 
 
Gerente General: Entiende la dificultad de mantener una constante comunicación 
con los conductores debido a la complejidad de sus actividades en el terreno nacional. En 
adición plantea que los canales de comunicación han sido efectivos en el proceso de estar 
en contacto con los colaboradores. Sin embargo siente que se pueden aprovechar más. 
No obstante, explica cómo los conductores con experiencia sí pueden intervenir y 
sugerir cambios en cuanto a las rutas o los lugares a visitar, pues saben que en otro sector 
se pueden cumplir mejor los objetivos de las campañas. El proceso para sugerir esto 
conlleva a una cadena de comunicación del conductor con sus superiores, de este con el 
gerente de producción y logística, posterior a esto se hace un llamado al gerente general 
que comunica a los clientes sobre las sugerencias e informa sobre las posibles nuevas 
soluciones. 
 
Gerente de producción y logística: planteó que los objetivos, y en general cualquier 
información entre los conductores y la empresa, es comunicada mayormente mediante 
grupos de WhatsApp o llamadas telefónicas. Hay muy pocas reuniones por el nivel de 
logística que maneja la empresa, teniendo presencia en todo el país. Sin embargo, se 
resalta que se han realizado videos de bienvenida y con instrucciones básicas que se le 
tienen que dar a los conductores antes de manejar en una campaña. Todas estas 
comunicaciones están manejadas por la auxiliar de logística Marcela Orduz que tiene el 
 46 
contacto de todos los conductores. No obstante, para los conductores quien se encuentran 
en Bogotá, existen más posibilidades de hacer reuniones presenciales. 
 
 
Tabla 8. Medios de comunicación 
En esta tabla vemos como el medio más usado de comunicación por la empresa es Whatsapp, en 
segundo lugar las llamadas telefónicas. Por ultimo los menos usados son el correo, reuniones y 
hablar. 
 
 
Tabla 9. Mejoras en la comunicación 
 
 47 
 
Tabla 10. Efectividad medios de comunicación 
El 55.6% plantean que los medios de comunicación han sido efectivos. El 36.1% sienten que la 
efectividad de los medios de comunicación ha regular. Por último, el 8.3% demuestra que los 
medios de comunicación no son efectivos. 
 
 
En las encuestas se evidenció que efectivamente los medios de comunicación más 
usados son WhatsApp y llamadas telefónicas. Sin embargo, como se muestra en la tabla 
10 tan solo el 55,6% afirmó que estos medios han sido efectivos, el resto demuestra que 
los medios han sido regulares y malos. Pero además, en la tabla 9, se puede ver reflejado 
el interés de poder participar más en las decisiones y en la creación de planes. De igual 
forma, son importante resaltar que buscan ya incluir más la presencialidad en reuniones. 
En este punto es importantes los temas de logística y sólo se podría realizar con los 
conductores que estén en Bogotá. 
Aunque es un reto muy grande para la compañía lograr coordinar con tantos 
conductores que pueden estar distribuidos por todo el país han logrado un buen trabajo en 
el uso de los diferentes canales de comunicación. Hay, sin embargo, algunos factores en 
los que se puede mejorar o lograr optimizar el uso de estos canales ya establecidos para la 
comunicación, en los cuales se puedan solucionar los problemas y las inconformidades de 
los conductores. 
 48 
 
 
 
Decisiones 
Gerente general: Indica que se valoran mucho este tipo de aportes de los 
conductores y es agradecido por los clientes. Sin embargo hay que entendercomo 
menciona el gerente de producción, que la capacidad de toma de decisiones es muy 
limitada, pues los clientes ya tienen unas exigencias para cada campaña que no se pueden 
discutir. 
Gerente de producción y logística: afirma que son muy pocas las decisiones que se 
pueden tomar por los conductores, pues como se ha planteado anteriormente los objetivos 
ya vienen establecidos por los clientes. Pese a lo anterior, se abre la oportunidad de que 
los conductores con experiencia si puedan intervenir y sugerir cambios en cuanto a las rutas 
o los lugares a visitar. Pues cuentan con el conocimiento para hacerlo y demuestran 
preocupación en el cumplimiento de los objetivos y, además de plantear que en otro sector 
se pueden cumplir mejor los objetivos de las campañas. Esta sugerencia es analizada por 
los superiores y posteriormente consultada o informada a los clientes. 
 
Conductores: Demuestran un interés en poder aportar más a las campañas. Sienten 
que deben ser más tenidos en cuenta. Pues proponen que mediante la inclusión y el trabajo 
en equipo se puede lograr una motivación más efectiva en el cumplimiento de objetivos. 
 
Análisis General: Está demostrado que las decisiones otorgadas a los conductores 
son muy pocas, sin embargo, tampoco son muchas las que pueden decidir los gerentes. Es 
por lo general que ya las decisiones de las rutas sobre las ciudades vienen definidas por 
 49 
los clientes y no son cuestionables, pero sí pueden ser sujetas a sugerencias. Se debe abrir 
la posibilidad de informar a los conductores que pueden realizar sugerencias sobre 
aspectos que crean relevantes y puedan aportar para el cumplimiento de objetivos en las 
diferentes campañas. 
 
Procesos de control 
Gerente general: No hay diferencia con lo planteado por el gerente de producción y 
logística. Se encuentran alineados en las directrices planteadas sobre los procesos de 
control sobre los conductores. 
Gerente de producción y logística: plantea que se hacen varios tipos de control. En 
primera instancia son los reportes diarios que se tiene que enviar a los clientes sobre el 
cumplimiento de los objetivos diarios. Estos informes son enviados mediante fotos y videos 
por los diferentes grupos de WhatsApp. En segunda instancia la empresa también cuenta 
con un sistema de GPS, a través del cual pueden monitorear todos los vehículos, llevando 
así información sobre los kilómetros que recorren diariamente. Son procesos de control 
amigables y simples pero a la vez muy estrictos. En el momento que uno de los conductores 
falle en el cumplimiento de uno de estos, se realiza un comité en el cual se busca entender 
la situación y llevar a cabo las medidas necesarias. De igual forma se informa a los clientes 
y busca compensar los contratiempos generados. 
 50 
 
Tabla 11. Encargado proceso de control 
 
 
Tabla 12. Método verificación cumplimiento objetivos 
 
 
 51 
 
Tabla 13. Conocimiento sobre procesos al cometer faltas 
El 52.8% demuestra que si conocen los procesos que se llevan a cabo al cometer una falta. 
Mientras que el 47.2% no conocen estos procesos. 
 
Conductores: Los conductores confirmaron que la mayor cantidad de procesos de 
control se realizan en los reportes diarios y que estos son verificados directamente o por 
los superiores en Bogotá o por los líderes conductores que terminan igualmente reportando 
lo sucedido a Bogotá. Se debe afirmar que, según los mismos conductores estos controles 
no afectan de ninguna manera la productividad en la empresa. Ahora bien, hay algunos que 
no conocen estos procesos de control y que tampoco están conscientes de las 
consecuencias que conllevan su incumplimiento. 
 
Análisis general: Se debe lograr establecer que mediante los canales de 
comunicación predeterminados se logre informar a los conductores, en el proceso de 
vinculación a una campaña, de la importancia y cumplimiento de los objetivos y cuáles 
serán los procesos de control usados. De esta forma se ven beneficiados tanto los 
conductores pues generan una buena imagen en la empresa y es más probable que sean 
recontratados, además de favorecer a la imagen de la empresa con los clientes pues se 
demuestra que se cumplen los objetivos. 
 
 52 
Análisis general 
Se pueden encontrar tres principales oportunidades en las cuales mejorar los 
principales problemas que enfrenta la compañía frente a los conductores. En primer lugar, 
la autoridad encontrada en la empresa tiende a ser paternalista y autoritaria. Sin embargo, 
se puede abrir un espacio en el que los conductores puedan ofrecer sus opiniones para 
crear una oportunidad de comunicación horizontal con sus jefes. Implementando lo anterior 
es posible crear un cambio en el tipo de autoridad para convertirla en participativa dentro 
de los rangos permitidos por el enfoque de la compañía. 
 En segundo lugar, es entendible que no se permita cuestionar los objetivos de las 
campañas. Pero es importante resaltar la ventana que se les da a los conductores para 
poder sugerir y aportar algunos cambios en cuanto al cumplimiento de estos objetivos. Este 
voto de confianza se tiene que fomentar más entre la empresa y los conductores pues los 
conductores pueden aprovechar esto para pensar que si están contribuyendo al 
cumplimiento y no solo están manejando un carro por órdenes. 
En tercer lugar, encontramos el proceso de comunicación con los conductores. Es 
aquí donde desde la comunicación podemos de igual forma apoyar los procesos de control 
frente a los conductores. Al explotar de forma correcta los canales de comunicación ya 
empleados por la empresa, estandarizando los mensajes al iniciar o terminar una campaña 
y además crear canales en los cuales los conductores puedan dar su opinión, creamos una 
comunicación más efectiva. Es importante identificar qué canales se deben usar con los 
conductores que se encuentran en Bogotá y con los que se encuentran por fuera de la 
ciudad. 
Ahora bien, en cuarto lugar, cuando se plantean motivaciones a los conductores 
desde la empresa, es necesario alinear las motivaciones intrínsecas con las extrínsecas. 
Es por eso que sería bueno proponer que la empresa busque crear un vínculo entre las 
motivaciones de los conductores. De esta forma, estarán con una mejor actitud a trabajar 
 53 
que si solo fuera por motivaciones extrínsecas. Logrando que el cumplimiento de objetivos 
sea mayor, creando una mejor imagen con los clientes. 
Teniendo en cuenta lo anterior se debe plantear una solución por cada una de los 
componentes de la cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54 
Plan estratégico 
 
 
Conclusiones 
 
La investigación realizada permitió hacer una caracterización de la empresa 
Propuesta de Marca en la cual se descubrieron varios problemas que se estaban teniendo 
con los conductores. Se encontró que existían algunas falencias en la comunicación entre 
la empresa y los conductores, llevando a que la cultura organizacional fuera débil frente a 
este grupo de la empresa. En las encuestas realizadas a los conductores, se profundiza 
sobre la entrevista realizadas a los gerentes haciendo una comparación de información en 
la cual se presentan los problemas que deben ser solucionados mediante el plan estratégico 
de comunicaciones. Dentro de los problemas encontrados se resalta la poca comunicación 
recíproca con los conductores, la falta de sentido de pertenencia, la confusión en los 
objetivos de la empresa y las campañas y el lineamiento de las motivaciones personales de 
los conductores para el cumplimiento de los objetivos. Cada una de estas subvariables es 
acompañada por las actividades que se deben realizar a cabalidad. 
En el plan estratégico propuesto se busca abordar todos los elementos claves de la 
cultura organizacional, como lo son autoridad, objetivos, motivación, comunicación y 
control. De esta forma se presentan diferentes