Administracion de medios de comunicacion

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Administración de Medios de Comunicación 
 
1. Introducción a la Empresa 
 
Los medios de comunicación, como tal es su naturaleza, son empresas. 
Excepcionalmente podemos encontrar cooperativas y asociaciones no lucrativas que 
rigen medios de comunicación, pero en la síntesis de su manejo, todas serán empresas. 
Sin embargo, no todos los medios de comunicación en si son informativos, y también 
hay empresas vinculadas a la comunicación, como productoras televisivas, agencias 
de publicidad o estudios de grabación. En esta materia estudiaremos las técnicas que, 
desde la ciencia administrativa, pueden servir para el bienestar de los medios de 
comunicación y empresas informativas o comunicacionales. 
¿Porque las empresas de este tipo tienen una perspectiva diferente desde las ciencias 
administrativas? Normalmente las empresas como tal brindan productos y servicios 
bien definidos, que pueden manejarse desde una perspectiva homogénea. En el caso 
particular de las empresas comunicacionales, se brinda algo más intangible, no 
masificable como un producto, y algo más complejo y dinámico que un servicio. 
Las empresas comunicacionales tienen que velar por dos tipos de consumidores en sus 
productos. Por un lado, los anunciantes y publicistas que buscan una colocación y 
visualización precisa (ya sea con los espacios publicitarios que venden las empresas 
comunicacionales o con los productos diseñados para la publicidad) y a la vez luchan 
por concentrar y atraer a un público que se convierte en un cliente directo 
(consumidor de los espacios publicitarios o de los productos comunicacionales, 
inclusive los mismos medios de comunicación). 
2. Características de la empresa informativa 
Las empresas informativas tienen una doble vertiente; por un lado está la económica o 
empresarial y, por el otro, la comunicacional. Es esta doble vertiente lo que las 
diferencia del resto de las empresas. 
Características: 
 Dualidad de fines. Mientras que las empresas socioeconómicas sólo tienen un 
único y principal fin, que es el de obtener beneficios, una empresa informativa 
tiene como objetivo primordial el de informar, además del económico. La 
diferencia está en que si no se consigue el fin económico no se desvirtúa la 
empresa, seguiremos hablando de una empresa informativa aunque ésta sea 
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ruinosa. Por el contrario, si una empresa socioeconómica deja de percibir 
beneficios económicos, la empresa no será tal. El ejemplo está en los medios 
públicos, son empresas informativas porque su principal fin es informar aunque 
sean empresas deficitarias económicamente.  En el seno de las empresas informativas concurren tres libertades que se 
corresponden con los tres sujetos que integran las empresas informativas: 
a) La libertad de información y expresión que tiene el destinatario de la 
información, es decir, el ciudadano, que es el sujeto primordial. Por lo tanto, las 
empresas informativas son vehículo de estas libertades. 
b) La libertad de los profesionales de los medios, que son trabajadores como los 
demás, pero cuyo trabajo tiene particularidades 
c) Las libertades derivadas de la libertad de empresa, común a todas las 
empresas, informativa o no. 
Debido a estas tres libertades, en el seno de las empresas informativas van a surgir 
problemas que no suele haber en otras empresas: 
- La libertad de empresa informativa es diferente a la libertad de expresión en la 
información, los titulares de la libertad de expresión son las personas y una empresa 
nunca se puede convertir en poseedora de este derecho. 
- Las decisiones que toma el empresario se suelen conjugar con la libertad del 
profesional y los trabajadores, por contrato, deben respetar la línea editorial, al igual 
que la empresa debe respetar el contrato. Por eso, cuando se varía la línea editorial 
en un medio el trabajador puede rescindir su contrato acogiéndose a la cláusula de 
conciencia. 
- Los derechos y los deberes del destinatario de la información, obligan a las empresas 
informativas a que tengan una sección o un espacio para que se exprese el 
ciudadano, ya que las empresas están obligadas a respetar el contrato con los 
ciudadanos. 
 Cada vez se presta mayor atención a la publicidad, ya que es la principal 
fuente de ingresos para la mayoría de los medios, aunque para los medios 
públicos también está el estado. La publicidad es un modo informativo. ¿Cómo 
se diferencian los modos informativos entre sí? Buscando qué es lo que 
prevalece en cada uno de ellos cuantitativamente: lo que prevalece en el 
periodismo es la información; en publicidad prevalece el generar actitudes 
favorables hacia un producto; y en la propaganda prevalece el intento de 
cambio hacia una serie de actitudes favorables a una idea. La publicidad es un 
modo informativo que genera empresas y es una forma de información pagada 
orientada a la persuasión. Esta información es muy apetecible, siendo muchas 
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veces la principal fuente de ingresos. Esto supone un problema para las 
empresas: 
-Para unos, la publicidad es una garantía de independencia porque lo que aporta 
garantiza la supervivencia del medio. 
- Para otros, es un elemento que les hace dependientes de aquellos que les 
proporcionan los ingresos, es decir, de los anunciantes. 
- La publicidad es débil a nivel nacional: la mayoría de esta publicidad se mueve a 
través de empresas extranjeras. Son estas empresas quienes deciden a qué medios se 
les inserta publicidad o no. De esta manera, también se ejerce cierta presión. 
 En las empresas de comunicación se tiende también a la concentración, igual 
que en cualquier otra empresa, pero esto significa que la concentración puede, 
además, obtener plusvalías, sinergias, aprovechamiento de recursos, pero sobre 
todo plusvalías políticas. Con la concentración no sólo eliminas a un competidor 
económico, sino también ideológico y esto redunda en el funcionamiento del 
sistema político. La comunicación es un mercado especialmente sensible a la 
concentración, la enorme dimensión que puede adquirir una empresa no es un 
problema, el problema está en su actuación 
 
3. Características del administrador de empresas informativas 
Modelo de Liderazgo: 
En una empresa informativa el modelo más recomendable es el de una empresa que 
no debe apropiarse del trabajo de sus periodistas, es decir, el medio de comunicación 
no puede eclipsar la brillantez de sus profesionales porque su calidad depende de 
ellos. Cualquier periodista desea que aumente su salario y le reconforta la notoriedad, 
sobre todo por parte de su audiencia, pero el reconocimiento y la sensación de poder 
no se recompensa con dinero. Los periodistas también buscan que los dirijan y quieren 
causar una buena impresión en sus superiores. El periodista necesita libertad en su 
trabajo, que lo estimulen y lo comprendan, las medidas represivas conducen a una 
merma de la calidad de sus servicios en el medio. 
- Los trabajadores son vocacionales. Por encima de todo el trabajador quiere cumplir 
con su trabajo, incluso por encima de lo económico, ya que se debe a la sociedad. 
- Los liderazgos autoritarios no sirven para las empresas informativas, el periodista 
necesita libertad de trabajo, reconocimiento, sistemas donde prevalezca la libertad 
de pensamiento y culto. 
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Liderazgo y Competitividad 
Ante el proceso de transición que incide en los medios de comunicación, producto de 
la dinámica de cambios en materia legal y tecnológica, la gerencia debe 
revolucionar la estrategia de cambio que viene implementado, y enfocar estilos de 
liderazgo efectivos para asegurar un futuro próspero y competitivo. 
De este modo, el transliderazgo constituye un estilo actual de liderazgo para afrontar 
los retos del siglo XXI, basadoen el desarrollo aumentado de las habilidades 
competitivas para enfrentar los cambios rápidos del mundo globalizado, teniendo en 
cuenta consecuencias, alcances y sobre todo una profunda reflexión y alto sentido 
social. 
Se define, entonces, el transliderazgo como una herramienta gerencial que propicia la 
investigación y el análisis del entorno para crear y poder implementar o desarrollar 
ideas innovadoras, y desafiar la velocidad de las fuerzas externas. Gestionar el 
pensamiento es tarea del Translider y obra de quienes gerencia muy bien su 
inteligencia espiritual y emocional. 
En este orden de ideas, la gerencia asume un liderazgo basado en la competitividad 
de la organización, el cual facilite la adecuación de procesos para reconocer, ampliar, 
posicionar y fortalecer mercados; y acceder a recursos con eficiencia, calidad, 
flexibilidad rapidez, con la integración e iniciativas de todos y cada uno de los 
integrantes, recogidas del contexto en el que se desenvuelven. 
Para responder a la competitividad, el translider debe estar comprometido con un 
aprendizaje permanente orientado a los cambios internos y externos, el ambiente 
socio-económico, tecnológico, político y cultural, es decir, integrarse en un sistema 
conceptual, referencial y operativo, dinámico y competitivo. 
Así pues, los medios de comunicación ante las nuevas tecnologías en sus procesos 
deberán proyectar una sinergia dinámica entre organización y atributos personales y 
rescatar el sentido de la responsabilidad y el reto personal hacia la adecuación de 
exigencias para el logro del resultado planeado. Es tarea del líder valorar a sus 
miembros como protagonistas de la construcción competitiva, en una organización 
que genera escenarios de exposición e iniciativas que enriquecen el mejoramiento 
continuo, por el contacto permanente con el entorno para lograr resultados y retos 
individuales y en equipo, establecidos e interiorizados por el personal. 
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1. Efectividad: Revisión de indicadores de la productividad personal y de equipo 
para maximizar los recursos y potenciales, ajustando acciones a partir de la 
experiencia y pos conocimientos de las personas. 
2. Calidad: Ejercicio grupal, sistemático y participativo permite la cualificación y 
la voluntad de los individuos responsables. 
3. Flexibilidad: Ágil implantación de ajustes y modificaciones a partir de la 
percepción y la interpretación de las interrelaciones, salvaguardando la 
identidad organizacional. 
4. Rapidez: Método de trabajo en equipo soportado en los mapas de 
competencias para facilitar una adecuación oportuna, maximizando y 
garantizando la implantación de ajustes, con la revisión y la proyección de 
indicadores de alcance presentados a los trabajadores con las 
modificaciones sugeridas, permitiéndoles a su vez la identificación del 
proceso de la competencia y los elementos del proceso implicados. 
 
Así mismo, las características citadas con el requerimiento de: 
1. Oportunidad: Gestión sustentada en resultados e impactos habilitada por el 
diseño, involucra en la estrategia de productos y servicios la variable “tiempo”, 
entendida como aspecto y recurso irrecuperable. 
2. Eficiencia: Establecer indicadores de la productividad del trabajo y del 
capital vistos de manera integral. 
Se considera fundamental para mejorar la eficiencia, calidad, flexibilidad, 
rapidez y la oportunidad, la construcción de una cultura orientada a la reintegración, 
interrelación, cooperación y el mejoramiento continuo de actividades y procesos, 
fundados en el despliegue cotidiano y el desarrollo de competencias de funcionarios, 
empleados y obreros, que integren los proyectos de trabajo como fundamentos del 
éxito organizacional y del desarrollo personal y social. 
En concordancia con lo anterior, el marco competitivo que envuelve constantemente 
a las organizaciones, la gerencia debe dar respuestas estratégicas y encarar 
programas de acción de primer paso para la construcción de capacidades distintivas 
y de su prestigio como corporaciones globales. Se habla, entonces, de ejercer un 
liderazgo competitivo, el cual supone alinear las practicas gerenciales usadas a corto 
plazo con los programas y las practicas necesarias para proyectar a la empresa hacia 
su mejor desempeño en un futuro, tales como definir la misión del negocio actual 
versus el potencial, realizar el presupuesto estratégica, y asegurar la incorporación y 
retención de talentos de la organización. 
Ciertamente, la esencia del liderazgo competitivo es llevar a cabo una gestión 
estratégica imprimiendo la visión de la organización de manera de involucrar, 
entusiasmar y atraer a todos los miembros de la misma. 
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Por tanto, la evaluación del ambiente interno y externo se encuentra incluida en las 
tareas corporativas de desempeño de un liderazgo competitivo, como son: el 
desarrollo de las directrices y los objetivos corporativos de desempeño, la asignación 
de recursos de la empresa, la concepción de la infraestructura general, su estructura 
organizativa y sistemas administrativos, finalmente la selección, motivación así como 
promoción del personal. 
Como principios básicos del liderazgo competitivo, plantean los siguientes: 
1. Búsqueda de misión viable y creíble. 
2. Diseño de un portafolio de negocios donde se equilibren los objetivos y el 
aprovechamiento de habilidades críticas y oportunidades de mercado 
3. Implantación de procesos de planificación, organización de recursos, medición 
de desempeño y retroalimentación de información para reconocer la calidad 
de gestión. 
4. Adopción de procesos de producción y estrategias fundamentales para 
alcanzar niveles de calidad y eficacia 
5. Desarrollo de estrategias y procesos de gestión de recurso humano capaces de 
atraer y capacitar el mejoramiento. 
 
4. Características del Mercado de los medios de comunicación 
El Público o La audiencia 
Es el primer mercado al cual la empresa se debe. Por encima de otros planteamientos, 
es necesario generar audiencia para el éxito de la empresa comunicacional. No es un 
mercado directo en la mayoría de los casos, pero debe pensarse en el primeramente 
antes de cualquier decisión económica o gerencial que se deba tomar. El producto a 
vender puede ir desde el mismo medio de comunicación en general, un programa, un 
producto como un reportaje o un spot 
Los publicistas y anunciantes 
Son el mercado secundario. A través de los espacios publicitarios la empresa obtiene 
sus ganancias. Para muchos es acá donde debe concentrarse la capacidad de venta 
de la empresa. Pero el respaldo de la audiencia o lectores es necesario para darle 
fuerza a esta área. 
Las agencias o empresas desde la producción particular 
Los espacios publicitarios deben llenarse. Para eso, algunas empresas o agencias de 
publicidad subcontratan empresas comunicacionales que puedan elaborar esos 
productos. Muchas empresas venden el espacio y la producción del mismo en 
paquetes, pero cada día crece el número de particulares o microempresas que se 
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dedican a estos fines. En todo caso, acá se busca primero crear un producto que sea 
consumido por la audiencia para luego ofrecer este valor al comprador real. 
5. Procesos Administrativos 
Función de planificación 
Es la función que establece los objetivos de una empresa y decide sobre qué 
estrategias se van a llevar a cabo para conseguirlos, debe ser una función previa a 
otras funciones de dirección. Si el plan está bien trazado va a permitir dar una 
respuesta eficaz de acuerdo a los objetivos, no obstante, la planificación es un sistema 
continuo de toma de decisiones, según se va desarrollando necesita respuestas 
eficaces a los inconvenientes que se vayan presentando. 
 Determinar la misión y losobjetivos a alcanzar a corto y a largo plazo. 
 La obtención de la información básica que va a influir en la capacidad de la 
empresa para conseguir los objetivos. Recursos humanos, tecnológicos, de 
infraestructura, de capital…etc., organizar y clarificar la estructura organizativa, 
elaborar un cronograma o calendario para el desarrollo del calendario…etc. 
 Creación de estrategias con el fin de establecer opciones e instrumentos para 
dirigir la empresa en un sentido. 
 El desarrollo de un plan de acción que va a sumar recursos a esa empresa 
informativa para poder llevar a la práctica la estrategia seleccionada. 
Función de control 
Es la función que compara los resultados reales con los que se habían planificado, 
para posteriormente hacer desaparecer las diferencias significativas. Esta es la “espiral 
de la mejora continua”, una unión de la función de planificación y la de control: 
- ¿Qué hay que hacer? 
 ¿Cómo se hace? 
 ¿Cómo lo hacemos? 
 Comparar y mejorar. 
Hay cinco fases en la etapa de control: 
 Fijar unos estándares de resultados previstos (planificación). 
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 Medir los resultados reales (control). 
 Comparar (control). 
 Determinar las razones de las diferencias. 
 Tomar las decisiones oportunas (planificación). 
Función de organización 
Es la función que consiste en integrar las diversas actividades necesarias para la 
producción y para la distribución de un bien económico complejo, en este caso la 
información. Para conseguirlo habrá que distribuir la función entre el personal de la 
empresa, por lo tanto, en la organización subyace la división del trabajo. La 
distribución de las tareas en fases: 
 Determinar las tareas a realizar. 
 Dividirlas en grupos. 
 Señalar a los responsables de los diferentes grupos. 
 Dar a cada responsable la autoridad para realizar las tareas. 
Esto es departamentalizar las empresas, es la función más importante de la 
organización, ya que consiste en organizar y dirigir al principal activo de la empresa: 
las personas. 
La organización de las empresas se caracteriza por cuatro parámetros: 
 Especialización del personal informativo. 
 Evolución tecnológica. 
 Reducción y modificación de las categorías y puestos de trabajo por la invasión 
tecnológica. 
 Utilizar una estructura organizativa para varios productos. 
 
6. Planificación Estratégica en los medios de comunicación 
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Veremos desde una perspectiva práctica el tipo de planificación estratégica que se 
usa para las empresas comunicacionales. Y lo haremos desde la perspectiva de un 
Plan estratégico, sus partes y diseño. 
1. Resumen Ejecutivo 
Es la presentación de la idea de la empresa a crear en un breve análisis de los 
aspectos más importantes del proyecto. En tres o cuatro páginas debe contener los 
aspectos fundamentales: 
1. Expresar de qué se trata el negocio y quiénes son sus impulsores. 
 - La idea del negocio y su exclusividad respecto a productos/servicios existentes. 
 
2. Identificar los puntos y conceptos clave del desarrollo del negocio. 
 - Público Objetivo. 
 - Valor del producto/servicio para este público. 
 - Tamaño del mercado y crecimiento esperado. 
 - Entorno competitivo. 
 - Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de 
desarrollo adicionales a realizar. 
 
3. Ver inmediatamente los rendimientos que se prevén y hacerse una idea muy clara 
de su factibilidad. 
 - Inversión necesaria. 
 - Máximo nivel de endeudamiento. 
 - A partir de qué año se estima que se recupera la inversión. 
 - Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio. 
 - Objetivos a mediano/largo plazo. 
Tener en cuenta: No puede faltar nada importante: ni POSITIVO ni NEGATIVO. Y este 
resumen se realiza al final, es decir, se debe proceder primero con los otros acápites 
 
2. Plan de Negocios 
El plan de negocios es la herramienta que le permitirá articular su visión sobre lo que 
quiere lograr en su empresa, a dónde se dirige y cómo va a llegar allí, para después 
delinear una estrategia que convierta sus metas en realidad. 
 
Si usted busca obtener un préstamo de cualquier tipo, ya sea de una institución 
bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitará mostrarles por escrito un plan 
conciso que demuestre la viabilidad de su negocio. Su plan deberá contener una 
proyección a futuro a, por lo menos, de cinco años. 
A. Descripción del producto o servicio 
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 - Origen de la idea de negocio. 
 - Funcionalidades básicas del producto o servicio. 
 - Valor distintivo para el consumidor: necesidades que satisface. 
 - Diferencia con la oferta actual del resto de competidores del mercado. 
B. Análisis del mercado y de la competencia 
Mercado: 
 
 - Descripción del mercado potencial. 
 - Tamaño del mercado (volumen de ventas, rentabilidad). 
 - Grado de consolidación del sector. 
 - Factores clave de éxito de este mercado. - Entorno competitivo. - Tendencias. 
 - FODA: Fortalezas y Debilidades del negocio, Oportunidades y Amenazas que 
presenta el entorno. 
El análisis FODA es vital para conocer de antemano la viabilidad de un negocio. 
Pongamos como ejemplo un periódico de circulación nacional. 
Em
p
re
sa
 
Fortalezas: (Acá podemos 
incorporar aspectos intangibles y 
características de lo que queremos 
hacer) 
Diario joven, publico joven, creativo 
y dinámico, enfoques diferentes y 
sin un pasado cuestionable 
Debilidades (Acá debemos ser sinceros y 
compararnos con otras empresas similares) 
Falta de experiencia, construcción de 
credibilidad, precios muy baratos de la 
competencia y competencia desleal 
M
e
rc
a
d
o
 
Oportunidades (Acá debemos ver 
como el mercado nos puede 
favorecer) 
Necesidad de un diario pluralista, 
accesible, amigable con el público 
y que contenga variedad 
Amenazas (acá veremos los factores del 
mercado que pueden perjudicarnos) 
Lectores cautivos por otros diarios, altos 
costos de los insumos, regulaciones en 
materia de impuestos, necesidad de un 
posicionamiento político 
 
Público Objetivo: 
 
 - Segmentación de los clientes en base a criterios objetivos. 
 - Tamaño de mercado para el/los segmentos de consumidores. 
 - Principales factores de crecimiento de el/los segmentos. 
 - Porcentaje del número de clientes a captar respecto del volumen de mercado 
 - Volumen de ventas por el/los segmentos. 
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 - Factores clave de compra para los consumidores. 
 - Rentabilidad esperada de el/los segmentos de mercado. 
Todo esto se debe hacer en base a un estudio de mercado, es decir, una encuesta 
donde se pregunten sobre estos factores. En el caso de su plan, bastara con conocer 
estadísticas nacionales o regionales sobre el público meta de su medio y hacer 
consideraciones reales en cuanto a audiencia posible de lograr 
Competencia: 
 
 - Competidores existentes. 
 - Comparación de los competidores con nuestro negocio en base a: volumen de 
ventas, precios, crecimiento, audiencia, posicionamiento, 
 - Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing. 
 - Descripción de sus fortalezas y debilidades. Igual al FODA solo que se hacen las F y 
D 
 - Ventaja competitiva respecto a los competidores. 
 - Potencial reacción de competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio. 
C. Estrategia de marketing 
Posicionamiento: 
 
 - Descripción de las características distintivas del producto respecto a la 
competencia: percepción distintiva o única del cliente. 
 - Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho la preferencia del 
cliente. 
Estrategia de marketing: 
 
 - Principales medios utilizadospara la comunicación. 
 - Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: 
empresas de publicidad, empresas de venta de banners, folletería. 
 - Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la 
campaña de lanzamiento, puntualizando los medios que se van a utilizar. Una vez 
explicado, es necesario describir los programas definidos para continuar con la 
adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. 
D. Estadio de desarrollo y plan de operaciones 
Desarrollo: 
 
 - Fase en la que se encuentra el producto y/o servicio a ofrecer (desarrollado, en 
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fase de desarrollo…) 
 - Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testear el 
producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados. 
 - Inventarios: qué cantidades de insumos se requieren, cuándo y cuánto se debe 
comprar. 
Plan de implantación: 
 
 - Calendario de implantación: principales actividades necesarias para poner en 
marcha la empresa. 
 - Principales hitos: momento de alcanzarlos. 
 - Calidad: cómo se mantendrán estables las características y atributos de los 
productos y/o servicios a ofrecer. 
 - Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, 
operaciones...) 
E. Organización y personal 
Equipo directivo 
 
 - Un equipo directivo debe tener una visión común del negocio y capacidades 
complementarias. 
 - Miembros y perfil del equipo: valores, experiencia profesional, etc. necesario para 
la puesta en marcha y gestión del negocio. 
 - Definir misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál 
es su verdadera motivación. 
 - Claridad de los roles. 
 - Tiempo de dedicación al negocio. 
Organigrama 
 
 - Asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cuál es el 
sistema de delegación que se establece. 
 - El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la empresa, adaptable a 
nuevas circunstancias e imprevistos que puedan presentarse. 
 - Definir rol y tareas de cada integrante de la empresa. 
 - Prever planes de contratación. 
F. Modelo de negocio y plan financiero 
Plan financiero: 
 
 - Proyecciones de ingresos y de resultados: costos de ventas, margen de utilidad, 
gastos fijos y gastos variables. Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento 
de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de 
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esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado. 
 - Proyecciones de “estados de situación patrimonial”: deudores por ventas, 
inventarios, bienes de uso y equipamientos, deudas comerciales y financieras. 
 - Proyecciones de flujo de dinero o flujos de caja (de 3 a 5 años): posición de caja 
en distintos períodos, necesidades adicionales de fondos. 
 - Necesidades de financiación. 
 
Tener en cuenta en la planificación: 
 
 - Infraestructura básica 
 - Gastos administrativos 
 - Impuestos 
 - Costos de personal 
 - Servicio Soporte (Contador, Legales) 
 - Publicidad 
 - Estrategias de promoción, etc. 
 - Asesorarse sobre posible exoneración fiscal de impuestos para medios de 
comunicación