Fundamentos de una estructura organizativa

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3-1
Tema 3
Fundamentos de estructura 
organizativa
3-2
Estructura organizativa
Tres componentes clave de la estructura :
1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se 
incluye:
Número de niveles jerárquicos
Ámbito (tramo) de control
2. Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades.
3. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación 
efectiva entre departamentos.
Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y 
horizontales de la organización
Marco de referencia estructural: 1 y 2
Interacción entre empleados: 3
3-3
Estructura organizativa
La estructura organizativa se refleja en el organigrama
Representación visual de las actividades y procesos subyacentes 
de la organización.
El organigrama permite visualizar:
Las diferentes partes de la organización
Cómo se relacionan éstas entre sí
Cómo cada puesto y departamento encaja en el todo
El organigrama muestra:
Los puestos existentes
Cómo se agrupan en unidades de primer nivel y éstos en 
unidades o departamentos de nivel superior
Quién depende de quién
Historia de los organigramas. Evolución
3-4
Ejemplo de un organigrama
Jefe de
contabilidad
Analista de
presupuesto
Vice presidente
financiero
Supervisor 
de planta
Supervisor de
mantenimiento
Vice presidente
de producción
Especialista
en formación
Administrador 
de prestaciones
Director de
recursos humanos
C.D. / Director general
3-5
Ejemplo de un organigrama
3-6
Ejemplo de un organigrama
3-7
La perspectiva de procesamiento 
de la información en la estructura
La organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto 
vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos 
organizativos.
Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de 
información de la organización.
Personas, bien con poca información, bien con demasiada información irrelevante
Tensión entre mecanismos horizontales y verticales
Vínculos o enlaces verticales Diseñados para el control
Vínculos o enlaces horizontales Diseñados para la coordinación y la 
colaboración, reducen el control.
Orientación de la organización
Tradicional, diseñada para la eficiencia
Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicación y coordinación horizontal
Las organizaciones tendrán que experimentar para encontrar el grado 
correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal 
(descentralización).
3-8
El diseño organizativo con relación a 
la eficiencia frente a los resultados 
del aprendizaje 
Organización horizontal
Diseñada para el aprendizaje
Organización vertical 
diseñada para la eficiencia
Enfoque 
estructural
dominante
Estructura horizontal dominante
• Tareas compartidas, empowerment
• Jerarquía relajada, pocas reglas
• Comunicación horizontal , frente a frente
• Muchos equipos y grupos de trabajo
• Toma de decisiones descentral izadaEstructura vertical dominante
• Tareas especial izadas
• Jerarquía estr icta y muchas reglas
• Comunicación vertical y sistemas de reporte
• Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores
• Toma de decisiones central izada
3-9
Enlaces de información vertical
El diseño de la organización
debe facilitar la necesaria comunicación entre 
empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea 
global de la organización
Enlace o vinculación
Grado o nivel de comunicación y coordinación existente 
en los elementos de la organización.
Enlaces verticales
Se emplean para coordinar las actividades entre las 
partes superiores e inferiores de una organización, 
siendo diseñados principalmente para controlar la 
organización.
3-10
Enlaces de información vertical
(1) Derivación o remisión jerárquica (Hierarchical
referral)
Jerarquía o cadena de mando
Líneas de organigrama que actúan como canales de 
comunicación
(2) Reglas y planes
Reglas y normas: para problemas y decisiones 
repetitivas
Planes: Proporciona también información con cierto 
grado de permanencia. Ej. Presupuestos.
(3) Sistemas de información verticales
Permiten que la comunicación suba y baje por la 
estructura
3-11
Enlaces de información horizontal
Comunicación horizontal
Derriba los obstáculos entre departamentos y ofrece 
oportunidades de coordinación entre empleados para 
alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos 
organizativos
Ejemplo Lee Iacocca
(1) Sistemas de información
Sistemas de información interfuncionales permiten 
que los empleados intercambien información de 
manera habitual.
3-12
CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
EN SIEMENS AG (I )
EL PROBLEMA
Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniería y electricidad. Produce desde bombillas eléctricas hasta 
aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus más de 156 años 
de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor éxito. Siemens es bien 
conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de éstos estaba “encerrado”, no estando 
disponible para los otros empleados. Enfrentándose a la presión de maximizar los beneficios de las unidades de negocios 
que componen la corporación, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y 
la pericia profesional de sus más de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo.
LA SOLUCIÓN
Los cimientos de la gestión del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la 
corporación con un interés por la gestión del conocimiento formaron una comunidad de interés. Ellos investigaron el 
tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cómo la gestión del conocimiento podría 
beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendación y aprobación de la alta dirección, estos directivos intermedios de 
las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depósitos de conocimiento, comunidades de práctica, y técnicas 
informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comité central de Siemens AG confirmó la importancia de la 
gestión del conocimiento para la compañía en su conjunto creando una unidad organizativa que sería la responsable del 
despliegue de la gestión del conocimiento a lo largo del mundo en la compañía.
El movimiento hacia la gestión del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafíos a la compañía, siendo los más 
importantes de tipo tecnológico y cultural. El núcleo de la solución técnica de Siemens para la gestión del conocimiento 
es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depósito de base de datos, una sala de charla 
(chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar información que ellos 
piensan que sería útil a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depósito o consultar por 
temas, y entonces contactan con los autores solicitando más información empleando alguno de los canales de 
comunicación disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta 
urgente. Aunque la implementación de la gestión del conocimiento en Siemens implicó establecer una red para recopilar, 
categorizar y compartir información empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran sólo 
una herramienta que capacitaba la gestión del conocimiento. Randall Sellers, director de gestión del conocimiento para la 
región de América, afirma: “En mi opinión, el rol de la tecnología o TI es pequeño. Pienso que un 20% es TI y un 80% 
gestión del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos”.
3-13
Siemens empleó un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas 
y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu 
tienes que hacerles fácil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harán. Siemensha asignado 100 “evangelistas”
internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formación, respondan preguntas, y hagan un seguimiento 
del sistema. La alta dirección de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestión del conocimiento. La 
compañía está proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados 
envían documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo). 
Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrónica de consumo o descuento 
en viajes para otros países. Sin embargo, el incentivo auténtico del sistema es mucho más básico. Por ejemplo, los 
vendedores a comisión han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a través de 
ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, 
I+ D, y otros departamentos están también dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les 
proporciona información útil de un modo adecuado.
ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafíos para Siemens. La compañía se esfuerza 
en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, así como entre los esfuerzos de gestión 
del conocimiento que apoyan a toda la compañía y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Además, 
Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva inútil. Un grupo 
tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.
RESULTADOS
ShareNet se ha constituido en un sistema de gestión del conocimiento puntero basado en tecnologías Web que almacena y 
cataloga grandes volúmenes de conocimiento valioso, haciendo que éste esté disponible para cualquier empleado, 
mejorando la colaboración global. Un gran número de compañías, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el 
sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestión del conocimiento. Teleos, una compañía 
independiente de investigación en gestión del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento 
más admirada a nivel mundial durante 5 años consecutivos.
Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestión del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la 
compañía desarrolló una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicación e Información con un coste de 
7,8 millones de dólares. En dos años, la herramienta ayudó a generar 122 millones de dólares en ventas adicionales.
Finalmente, la gestión del conocimiento podría ser una de las principales herramientas que ayudarán a Siemens a demostrar 
cómo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era 
de la Información.
CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
EN SIEMENS AG (I )
3-14
Enlaces de información horizontal
(2) Contacto directo
Un mayor nivel de vinculación horizontal se logra por 
medio del contacto entre directivos o empleados 
afectados por un problema
Rol de enlace
Persona de enlace que se ubica en un departamento pero 
que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la 
coordinación con otro departamento.
Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin 
incrementar el contacto directo de forma regular
3-15
Enlaces de información horizontal
(3) Grupos de trabajo (task forces)
Comité temporal compuestos de 
representantes de cada uno de los 
departamentos que se encuentran afectados 
por un problema común
Se disuelven una vez que cumplen con su 
objetivo
3-16
Enlaces de información horizontal
(4) Integrador a tiempo completo
Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propósito de 
coordinar dos o más departamentos sobre los que no tiene un 
control directo.
Etiquetas:
Director de producto, director de proyecto, director de programa, 
gerente de marca.
También podría responsabilizarse de una innovación o de un 
proyecto de cambio
La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos 
coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no 
el integrador.
Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el 
producto completo (o el proyecto o la marca)
Requiere de excelentes habilidades interpersonales.
Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad. 
3-17
Ubicación del administrador de 
proyectos en la estructura
Presidente
Dpto. de
finanzas
Contable
financiero
Anal ista de
presupuestos
Contable de 
gestión
Dpto. de
ingeniería
Diseñador
de producto
Dibujante
Diseñador
eléctr ico
Dpto. de
compras
Comprador
Comprador
Comprador
Dpto. de
marketing
Investigador
de mercado
Especial ista
en publ icidad
Plani ficador
de mercado
Administrador
de proyecto del 
nuevo
producto B
Administrador 
de proyecto del 
nuevo
producto A
Administrador 
de proyecto del 
nuevo
producto C
3-18
Enlaces de información horizontal
(5) Equipos
Grupos de trabajo permanentes que a menudo se 
emplean acompañados de un integrador a tiempo 
completo.
Equipo interfuncional
Se aplica cuando las actividades entre departamentos 
requieren de una coordinación estrecha durante un largo 
período
Equipos de proyectos especiales
Equipos interfuncionales virtuales
Equipos virtuales: Están compuestos por miembros dispersos 
bien organizacional o geográficamente estando conectados 
principalmente por medio de TICs
3-19
Equipos utilizados para la 
coordinación horizontal en la 
Wizard Software Company
Vicepres. de programación
Supervisor de investigación 
básica de videojuegos
Vicepres. de investigación
Supervisor de
aprovisionamiento 
Administrador de 
ventas de videojuegos
Vicepres. de marketing
Presidente
Equipo de producto de videojuegos
Equipo de productos Memory
Supervisor de investigación 
de productos memory
Programador jefe
de videojuegos
Administrador de
servicios al cl iente
Supervisor de pruebas 
y apl icaciones 
Administrador internacional
de productos memoryr
Administrador de 
publ icidad
Programador jefe
de productos 
Memory
Administrador de venta 
de productos Memory
3-20
Jerarquía de mecanismos para la 
conexión y coordinación horizontal
AltoBajo
Baja Sistemas de información
Contacto di recto
Grupos de trabajo
Integradores 
a tiempo completo 
Equipos
C
a
n
ti
d
a
d
 d
e
 c
o
o
rd
in
a
c
ió
n
h
o
ri
zo
n
ta
l r
e
q
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e
ri
d
a
Costes de coordinación en t iempo
y en recursos humanos 
Alta
3-21
Opciones para el diseño de la 
organización
(1) Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para desempeñar 
tareas estratégicamente importantes para la 
organización
Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar 
sus objetivos
Las compañías al crecer y volverse más 
complejas más funciones a desempeñar
3-22
Opciones para el diseño de la 
organización
(2) Relaciones de dependencia (reporting
relationships)
Cadena de mando
Línea continua de autoridad que vincula a todas las personas 
de la organización, mostrando quién depende de quién.
Líneas verticales del organigrama
(3) Opciones de agrupación departamental
Impacto sobre el empleado
Comparten un supervisor y recursos comunes
Son conjuntamente responsables del rendimiento
Tienden a identificarse y colaborar
3-23
Estructura funcional
Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base 
hasta la cima de la organización
Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades 
específicas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de 
mayor profundidad
Es más efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos 
organizativos
La organización necesita ser controlada y coordinada por medio de la 
jerarquía vertical
La eficiencia es importante
No se requiere mucha coordinación horizontal
Estructurafuncional con enlaces horizontales
Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan 
la jerarquía funcional vertical con vínculos horizontales
3-24
Fuerzas y debilidades de la 
estructura organizativa funcional
FUERZAS:
Permite economías de escala 
en los departamentos 
funcionales
Permite el desarrollo de 
habilidades en profundidad
Permite que la organización 
alcance sus objetivos 
funcionales
Es mejor con uno o unos 
cuantos productos
DEBILIDADES:
Repuesta lenta a los cambios del 
entorno
Puede hacer que las decisiones se 
acumulen en la parte superior, 
con sobrecarga de la jerarquía
Conduce a una mala coordinación 
horizontal entre departamentos.
Da lugar a una menor innovación
Implica un punto de vista limitado 
de las metas organizacionales
Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right 
Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,”
Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.
3-25
Opciones de diseño estructural para 
la agrupación de empleados en 
departamentos (I )
Ingeniería Marketing Producción
C.D. / Director general
Agrupación
funcional
Agrupación 
Divisional
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,
Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.
División de
producto 1
División de
producto 2
División de
producto 3
C.D. / Director general
3-26
Estructura divisional
Estructura producto, unidades estratégicas de negocio
Los departamentos son agrupados basándose en los 
resultados (outputs) organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o 
programas, divisiones, negocios, centros de beneficios
Es más efectiva cuando
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por 
medio de la jerarquía tradicional vertical
Los objetivos están orientados hacia la adaptación y el cambio
Estructura geográfica
Agrupa juntos a los usuarios o clientes por área geográfica
Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
3-27
Fuerzas y debilidades de la 
estructura organizativa divisional
FUERZAS:
Adecuada para cambios rápidos en un 
entorno inestable
Lleva a la satisfacción del cliente 
porque la responsabilidad por el 
producto y los puntos de contacto 
están claros 
Implica una gran coordinación entre las 
funciones 
Permite que las unidades se adapten a 
diferencias en productos, regiones, 
clientes
Se adecua mejor en grandes 
organizaciones con varios productos
Descentraliza la toma de decisiones
DEBILIDADES:
Elimina la economía de 
escala de los departamentos 
funcionales
Conduce a una mala 
coordinación entre las líneas 
de productos
Elimina el desarrollo de 
competencias profundas y la 
especialización técnica
Dificulta la integración y 
estandarización entre las 
líneas de productos
Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the
Right Organization Structure? Decision Tree Analysis
Provides the Answer,”Organizational Dynamics
(Winter 1979): 431.
3-28
Reorganización de estructura funcional 
a estructura divisional en Info-Tech
I + D Producción Contabilidad Marketing
Presidente
Info-Tech
Estructura
funcional
I+D Prod. Cont . Mk
Publicac ión 
e lec t rónica 
I+D Prod. Cont Mk
Automat izac ión
de ofic inas
I+D Prod. Cont MK
Realidad 
V irtua l 
Presidente 
Info-TechEstructura
divisional
3-29
Estructura geográfica
de Apple Computer
Direcc ión
Steve Jobs
Apple
Europa
Apple del
Pac ifico
Franc ia
Asia
Japón
Aust ra lia
Apple
América
Canadá
América
Lat ina/
Caribe
Servic io 
Venta y
Market ing
Regional
Source: www.apple.com
3-30
Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizativa necesita 
presentar al mismo tiempo un enfoque múltiple :
tanto en producto como en función, o
tanto en producto como en ámbito geográfico
Respuesta Estructura matricial
Puede usarse cunado tanto la experiencia o pericia técnica como 
la innovación en productos y el cambio son importantes para 
lograr los objetivos organizativos.
Características distintivas
Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional 
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de 
producto (horizontal), pero otorgándoles la misma autoridad 
formal que la de los directivos funcionales (verticales)
3-31
Opciones de diseño estructural para 
la agrupación de empleados en 
departamentos (I I )
Agrupación
multienfocada
Dirección
ProducciónMarketing
División de
producto 2
División de
producto 1
Source: Adapted from David Nadler and Michael 
Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: 
Scott Foresman, 1988), 68.
3-32
Administ r.
Producto A
Administ r
Producto 
B
Administ r. 
Producto C
Administ r.
Producto D
Director de
operac iones
de productos
Vicepresid.
de
diseño
Vicepresid.
de 
producc ión
Vicepresid.
de
market ing
Controller
Administ r.
de
aprovisionamiento
Presidente
Estructura de doble autoridad 
en una organización matricial
3-33
Estructura matricial
Condiciones para la estructura matricial
1. Existe presión para compartir recursos escasos entre las líneas de 
producto.
2. Existe presión ambiental con relación a dos o más resultados 
cruciales, p. ej., calidad técnica (estructura funcional) y nuevos y 
frecuentes productos (estructura divisional)
Equilibrio de poder
Estructura de doble autoridad
3. El entorno de la organización es complejo e incierto.
Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental 
Alta necesidad de coordinación y procesamiento de información 
(vertical y horizontal)
3-34
Estructura matricial
La estructura formaliza los equipos horizontales junto con 
la tradicional jerarquía vertical Equilibrio de poder.
Opciones con equilibrios de poder distintos
Matriz funcional
Matriz de producto
La estructura matricial es mejor cuando:
La incertidumbre del entorno es alta
Los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de 
producto y funcionales.
Funciona mejor en organizaciones de tamaño mediano 
con pocas líneas de productos.
3-35
Estructura matricial de 
Worldwide Steel
Presidente
Vicepresid.
de 
relaciones
industriales
Vicepresid.
Serv. de 
Producción
Vicepresid.
financiero
Vicepresid.
marketing
Vicepresid. 
producción
Vicepresid.
de 
metalurgia
Vicepresid.
de
ventas
Administrador 
de negocios de
Open Die
Administrador
de negocios de
Ring Products
Administrador 
de negocios
Wheels & Axles
Administrador 
de negocios de
Steelmaking
Funciones Verticales
Li
n
e
a
s
d
e
 P
ro
d
u
c
c
ió
n
 H
o
ri
zo
n
ta
l
3-36
FUERZAS:
Logra la coordinación necesaria 
para satisfacer las demandas 
duales de los clientes
Comparte flexiblemente los 
recursos humanos entre productos
Adaptada para decisiones 
complejas y cambios frecuentes en 
un entorno inestable
Proporciona oportunidades para el 
desarrollo de habilidades tanto 
funcionales como en productos 
Es más adecuada en 
organizaciones de tamaño 
mediano con productos múltiples
DEBILIDADES:
Somete a los participantes a la 
experiencia de una autoridad 
dual; esto puede ser frustrante y 
ocasionar confusión
Implica que los participantes 
necesitan buenas habilidades 
interpersonales y mucha 
capacitación 
Consume tiempo; implica 
frecuentes reuniones y sesiones 
para la solución de conflictos
No funcionará a menos que los 
participantes entiendan y adopten 
relaciones colegiadas en lugar de 
tipo vertical 
Requiere grandes esfuerzos para 
mantener el equilibrio de poder
Fuerzas y debilidades de la 
estructura organizativa matricial
Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right
Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the
Answer,”Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.
3-37
Estructura horizontal
Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales.
Es el resultado de procesos de reingeniería
Reingeniería (business process reengineering)
Rediseño de una organización vertical juntocon sus flujos de trabajo 
horizontales y sus procesos.
Proceso
Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan
conjuntamente para transformar entradas ( inputs) en resultados (outputs) 
que crean o proporcionan valor para los clientes.
Ejemplos de procesos
Ejecución o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente 
Reingeniería Cambia la forma de pensar de los directivos con relación 
al trabajo
En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos 
departamentos funcionales,
enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan 
horizontalmente la organización e implica el uso de equipos de empleados 
trabajando juntos para servir a los clientes
3-38
Opciones de diseño estructural para 
la agrupación de empleados en 
departamentos (I I I )
Agrupación
horizontal
DIRECCIÓN
FinanzasRecursos humanos
Proceso
central 2
Proceso
central 1
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,
Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 
1988), 68.
3-39
Estructura horizontal
Los empleados que trabajan sobre un proceso particular 
tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor 
y coordinar sus esfuerzos.
Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras 
entre departamentos.
Es una respuesta a los cambios profundos que se han 
producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de 
negocios
Progreso tecnológico
Expectativas de clientes
Expectativas de empleados
Implica el uso de mecanismos horizontales
Equipos interfuncionales Coordinación entre departamentos
Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
3-40
Una estructura horizontal 
Equipo
3
Equipo
2
Equipo
1
Equipo de la
Dirección
Equipo
3
Equipo
2
Equipo
1
Cl ientes
Cl ientes
Dueño de
Proceso
Dueño de
Proceso
PruebasPlanificación
del producto
Investigación
Analista
de Mercado
Proceso de desarrol lo de nuevos productos
Distrib.
Flujo de
material
ComprasAnálisis
Proceso de aprovisionamiento y logística
Sources: Based on Frank Ostroff,
The Horizontal Organization, (New York:
Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,
“The Horizontal Corporation,”Business Week,
December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,
“The Search for the Organization of Tomorrow,”
Fortune, May 19, 1992, 92-98.
3-41
Estructura horizontal
Características
La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en 
lugar de tareas, funciones o zonas geográficas.
Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base 
del diseño organizativo y el rendimiento
Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa 
sobre cada uno de los procesos que les son asignados.
A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, 
habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones 
clave con relación al desempeño del equipo.
Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder 
flexiblemente a los nuevos retos
Los clientes conducen, impulsan la corporación horizontal. Eficacia es 
medida por
Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfacción de clientes, de 
empelados y contribución financiera.
La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora 
continua.
3-42
Fuerzas y debilidades de la 
estructura organizativa horizontal 
FUERZAS:
Promueve flexibilidad y respuestas 
rápidas a los cambios en las 
necesidades del cliente
Dirige la atención de todos hacia la 
producción y entrega de valor al 
cliente 
Cada empleado tiene una visión más 
amplia de los objetivos de la 
organización 
Promueve la concentración en el 
trabajo en equipo y la colaboración
Mejora la calidad de vida de sus 
empleados al ofrecerles la 
oportunidad de compartir 
responsabilidades, tomar decisiones, 
ser responsables de los resultados 
DEBILIDADES:
Es difícil determinar los procesos 
centrales y requiere t iempo 
Requiere cambios en cultura, 
diseño de trabajo, filosofía de 
gestión y sistemas de 
recompensas
Los administradores 
tradicionales tal vez no estén 
contentos cuando tengan que 
entregar poder y autoridad 
Requiere un alto entrenamiento 
a los empleados para trabajar 
eficazmente en un ambiente de 
equipo horizontal
Puede limitar el desarrollo de 
habilidades en profundidad
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the 
Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to 
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);
and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.
3-43
Estructura modular / Red virtual
Con una estructura modular
la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la 
mayoría de sus principales procesos con otras compañías 
distintas, mientras que la coordinación de actividades se realiza 
desde una pequeña sede central en la organización.
¿Cómo trabaja la estructura?
Debe ser vista como un centro neurálgico rodeado de una red de 
especialista externos.
Un conjunto de funciones principales se subcontratan con 
empresas distintas que están conectadas electrónicamente con la 
sede central
Los socios de negocio, dispersos geográficamente a nivel 
mundial, usarían ordenadores en red o Internet para intercambiar 
datos e información tan rápidamente y sin problemas que una 
red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores 
podrían parecer y actuar como una única compañía.
3-44
Estructura modular / Red virtual
¿Cómo trabaja la estructura?
Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarquía 
tradicional
Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red.
El centro neurálgico mantiene el control de los procesos en los 
que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (world-
class) o difíciles de imitar, mientras que transfiere el resto de 
actividades a otras organizaciones, junto con la toma de 
decisiones y el control sobre dichas actividades.
La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que 
sabe hacer mejor y contrate todo lo demás con compañías con 
competencias distintivas en dichas áreas específicas Esto 
permite que la organización haga más con menos.
3-45
Estructura modular / Red virtual
Premire
Plus 
Publishing
Strawberry Hill
(módulo de servicios 
editoriales)
Creative Design Inc.
(módulo gráfico)
Target Communications
(módulo de relaciones 
públicas)
A-Z impresoras
(módulo de 
impresión)
3-46
Fuerzas y debilidades de la 
estructura modular / red virtual 
FUERZAS:
Permite que incluso las 
organizaciones pequeñas obtengan 
talentos y recursos a nivel mundial
Proporciona a la empresa una escala 
y alcance inmediato sin grandes 
inversiones en fábricas, equipos o 
instalaciones de distribución
Capacita a la organización para que 
sea altamente flexible y receptiva 
ante las necesidades cambiantes
Reduce los gastos generales 
administrativos
DEBILIDADES:
Los directivos no tiene un control 
directo sobre muchas actividades 
y empleados
Requiere una gran cantidad de 
tiempo para gestionar las 
relaciones y los conflictos 
potenciales con los socios 
contractuales
Existe riesgo de fracaso 
organizativo si un socio falla en 
sus entregas o abandona el 
negocio
La lealtad de los empleados y la 
cultura corporativa podrían ser 
débiles ya que los empleados 
sienten que pueden ser 
reemplazados por servicios 
contratadosSources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the 
Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to 
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);
and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.
3-47
Estructura híbrida
En la práctica, no estructuras puras híbridas
Estructura híbrida
Combina características de diversos enfoques adaptándolos a las 
necesidades estratégicas específicas
Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez 
que se evitanalgunas de sus desventajas
Tienden a ser usadas en
Entornos rápidamente cambiantes, ya que la organización ofrece 
una mayor flexibilidad
Tipos
Combinación de características de estructuras funcionales y 
divisionales
Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales 
concentrados
Combinación de características de estructuras funcionales y 
horizontales
3-48
Estructura
Funcional
Estructura híbrida
Parte 1. Sun Petro Chemical Products
Presidente
Vicepresid.
De 
Tecnologia
Vicepres. De
Servicios 
Financieros
Director de
Recursos
Humanos
Jefe de 
Consejo
Vicepresid.
De
Combusti les
Vicepresid.
De
Lubricantes
Vicepresid.
De
Quimica
Estructura 
Producción
Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management: 
An In-Depth Look at Managing Complex Change,”
Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;
and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, 
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
3-49
Estructura híbrida
Parte 2. División de Servicio al 
Cliente de Ford
Director y dueño
de proceso
Director y dueño
de proceso
Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management:
An In-Depth Look at Managing Complex Change,”Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, 
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
Recursos
Humanos
Estrategia y
ComunicaciónFinanzas
Vicepresidente y
Director General
Teams
Teams
Director y dueño
de proceso Equipo
Grupo de Soporte Técnico
Grupo de Servicios de Vehículos
Suministro de repuestos / Grupos de Logística
Estructura
Funcional
Es
tr
u
c
tu
ra
 H
o
ri
zo
n
ta
l 
Equipo
Equipo
3-50
Variables contextuales que 
influyen en la estructura de la 
organización
Estructura
(Aprendizaje vs.
eficiencia)
Entorno
Capi tulo 4, 6
Cul tura
Capi tulo 10
Tamaño
Capi tulo 9
Objetivos,
Estrategias
Capi tulo 2
Tecnología
Capi tulo 7,8
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,
Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.
(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1; 
Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: 
Addison-Wesley, 1977), Ch. 1. 
3-51
Alineamiento estructural
Decisión clave de los directivos en el 
ámbito del diseño estructural
Encontrar el equilibrio perfecto entre el control 
vertical y la coordinación horizontal, 
dependiendo de las necesidades de la 
compañía
Control vertical objetivos de eficiencia y 
estabilidad
Control horizontal aprendizaje, innovación y 
flexibilidad
3-52
Relación de la estructura con las 
necesidades de la organización de 
eficiencia frente al aprendizaje
Estruc. 
Horizontal
Enfoque 
estructural
dominante
Horizontal :
• Coordinación
• Aprendizaje
• Innovación
• Flexibi l idadVertical :
• Control
• Eficiencia
• Estabi l idad
• Confianza
Estruc. 
Matr icial
Estruct.
Divisional
Estructura
Funcional
Estruc. 
Modular 
/ Red 
vi rtual
Funcional con
equipos inter
funcionales 
e integradores
3-53
Síntomas de deficiencia 
estructural
La toma de decisiones se demora o carece 
de calidad
La organización no responde en forma 
innovadora a un entorno cambiante
Es evidente que existen demasiados 
conflictos
3-54
Caso: C&C Grocery Stores, Inc.
Preguntas
1. En términos generales, ¿cómo contribuyó la primera estructura 
organizativa de C&C a la insatisfacción de los directivos de la empresa?
2. Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los 
especialistas de distritos. ¿Qué efecto tuvo esto?
3. ¿Qué problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta 
adaptación al cambio?
4. ¿Por qué la cooperación entre las tiendas era tan mala?
5. ¿Cómo la reorganización propuesta resolvería los problemas señalados 
en las preguntas 1 a 4?
6. ¿Qué desventajas podrían aparecer con el tiempo en la reorganización 
propuesta?
7. Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras, 
¿cuál adoptaría y por qué? (Recuerde que toda estructura presenta 
desventajas – un respuesta realista debe tener presente los pros y los 
contras de la estructura elegida)
3-55
Caso: Aquarius Advertising
Agency
Preguntas
1. Analice la empresa Aquarius con relación a las cinco 
variables contextuales. ¿Cómo describiría el entorno, 
las metas, la cultura, el tamaño, y la tecnología de 
esta compañía?
2. Diseñe una nueva estructura organizativa que tenga 
en cuenta las variables contextuales del caso y la 
información que aparece en la Figura 3.22.
3. ¿Sería factible la estructura matricial para Aquarius? 
¿Por qué sí o por qué no?