administracion de eco - clase 05

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NIVELES DE CULTURA DE SCHEIN 
ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD 3 – CLASE 05 
 
Análisis externo e interno. Estrategia. Para realizar una estrategia hay que considerar 
aspectos internos y externos. 
 
ANÁLISIS INTERNO 
Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a los competidores. 
→ Fortaleza: cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso 
único. 
→ Debilidad: actividades que la organización no realiza bien, o recursos que necesita 
pero no posee. 
 
IMPORTANCIA DE LA ALINEACIÓN → Estrategia + Estructura + Cultura 
→ Tienen que estar relacionados 
→ Estos elementos en concordancia nos permiten cumplir los objetivos. 
La cultura es una mezcla de supuestos, conductos, relatos, mitos, metáforas y demás ideas 
que encajan con otros y definen lo que es ser miembro de una sociedad. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL : modelo de presunciones básicas – inventadas, des 
cubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo enfrentarse con sus 
problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido suficiente 
influencia como para ser consideradas validas y en consecuencia ser enseñadas a los 
nuevos miembros, como el modo de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein) 
→ La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por ende localizable 
solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. 
→ Pueden coexistir varias culturas operando en una unidad social mayor, que es la 
empresa. 
→ La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada. 
→ Influencia del líder/fundador. 
 
→ Artefactos: lo que vemos, escuchamos y 
sentimos cuando entramos en una organización. 
Incluyen productos, servicios y conductas de 
miembros del grupo. Lo que se hace. 
→ Valores adoptados: ideales que moldean los 
comportamientos. Motivos utilizados por una 
organización para explicar la forma en que se 
hacen las cosas. Lo que se dice. 
→ Supuestos básicos: profundas convicciones. 
Difíciles de cambiar. No negociables. Creencias 
que los miembros de una organización dan por 
sentada. Esencia de la cultura. Lo que se piensa. 
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
La cultura esta compuesta por lo forma acostumbrada de pensar y hacer las cosas, que 
comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización y que los 
miembros nuevos deben aprender. Guía la conducta y toma de decisiones. Debe estar 
alineada con otros aspectos de las actividades de la organización. La cultura si afecta el 
desempeño. 
→ No importa que tan buena sea mi estrategia, sino tengo una cultura no sirve de nada. 
→ Cultura fuerte: creencias, valores y normas son compartidos por todos los 
miembros de la organización. Tiene mayor influencia sobre los empleados, los 
cuales suelen ser mas leales y tener mejor desempeño. Mayor resistencia al cambio. 
→ Cultura débil: No hay tanto conocimiento, no esta tan claro que es lo que es 
importante y que no. Dificultad para identificarse con la compañía, sus valores y 
objetivos. 
 
→ Es necesario definir el rumbo de la organización y hacia donde se quiere llegar. Se 
trata de sentar las bases y los puntos de partida, que serán el hacia los logros. 
→ Todo plan debe partir de unas premisas ineludibles para que crezca de manera 
organizada equilibrada y razonada: 
 
MISIÓN : la razón de existencia. Nos define nuestro 
propósito y especifica el negocio al que se dedica, las 
necesidades satisfechas con sus productos y/o servicios, 
el mercado en el cual se desarrolla y la imagen publica de 
la organización. Incluye la cultura, y el sistema de valores 
y creencias. 
 
VISIÓN : lo que quiero llegar a hacer. Indica hasta donde 
se dirige la empresa a largo plazo y en que deberá 
convertirse. Describe la situación futura que desea tener. 
→ 
o Lo que la organización defiende y el motivo de su existencia. 
o No se modifica. 
o Mantiene unida a la empresa a medida que se desarrolla. 
o Fuente de guía e inspiración interna. 
o No se crea, se descubre. 
o Autenticidad, disciplina y coherencia mas que contenido o forma. 
o 
▪ Pocos principios esenciales y duraderos. 
▪ Empresa dispuesta a defenderlos, incluso si significan una 
desventaja competitiva en el mercado. 
▪ Valor e importancia intrínseca. 
o 
▪ Razón de ser de la organización, misión de la organización. 
Propósito esencial 
Valores esenciales 
IDEOLOGÍA ESENCIAL 
ESTOS CONCEPTOS SON LOS 
PILARES SOBRE LOS CUALES 
CUALQUIER ORGANIZACIÓN 
BASA Y CONFORMA SU 
ESTRATEGIA EMPRESARIAL, 
DELIMITA SUS METAS Y 
PLANEA SUS OBJETIVOS A 
CORTO, MEDIO Y LARGO 
PLAZO. 
OBJETIVOS 
LAPSO TEMPORAL 
ASIGNABLE 
Poder asignarlos a las personas, que tengan un 
responsable 
REALISTA 
Nivel de dificultad, alcanzable pero desafiante 
CARACTERISTICAS 
BASICAS DE LOS 
OBJETIVOS 
MEDIBLES 
ESPECIFICOS 
▪ No se alcanza nunca por completo. 
▪ Inspira el cambio. 
▪ Clave para la retención y la motivación. 
→ 
o Lo que queremos llegar a ser. 
o Es cambiante. 
o Establecerlo: proceso creativo. 
o 
▪ 10 a 30 años 
▪ Tiene que ser claro para conseguir el compromiso de la gente. 
▪ Aplicable a toda la organización. 
▪ Instrumento para estimular el progreso. 
▪ No es una apuesta segura, pero es creíble. 
▪ Una vez alcanzado, debe establecerse otro. 
o 
▪ Descripción grafica de lo que haría falta para alcanzarlo. 
▪ Transformar la visión de palabras e imágenes. 
 
→ Son los fines que persiguen, los resultados que se esperan. 
→ A donde apuntamos por medio de una actividad. 
→ Pueden ser 
o Generales: a largo plazo. 
o Específicos: a corto plazo. 
→ Pueden ser múltiples y tener distintas jerarquías, pero deben ser verificables y 
consistentes entre si. 
→ Los buenos objetivos apuntan a la visión y la misión de la empresa, que no sean 
imposibles, pero tampoco fáciles. 
Descripción vívida 
OGAD 
FUTURO IMAGINADO 
PROFIT AND LOSS STATEMENT (P&L) 
VENTAJA COMPETITIVA 
Las opciones estratégicas apuntan a dos componentes, a la relación entre ambos. 
 
 
ESTRATEGIA : Adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para el 
cumplimiento de los objetivos definidos a largo plazo. 
 
→ Es un estado financiero que resume los ingresos, costos y gastos incurridos en un 
periodo de tiempo especifico. 
→ Son registros que brindan información sobre la posibilidad de una compañía de 
obtener ganancias o resultados positivos. 
 
→ Tener un desempeño superior en comparación con la competencia. 
→ Crea valor de un producto. 
→ Concepto relativo: se debe medir y comparar con otras compañías del mismo sector. 
→ Debe ser sostenible en el tiempo. Si no es sostenida en el tiempo no es una ventaja 
competitiva. 
→ ROIC (Returned on Invested Capital): medida de la eficiencia. 
→ Precio relativo 
o Ofrece algo que sea considerado único o valioso para el cliente. Aumentar 
la disposición a pagar o el valor para el cliente. Incluye cuestiones 
emocionales e intangibles. 
o Esencia de la diferenciación. 
→ Costo relativo 
o Producir a un costo menor que la competencia, siendo mas eficiente en 
cualquier actividad de la Cadena de Valor. 
o O uso mas eficiente del capital invertido. 
ESTRATEGIA 
OBJETIVOS 
MISION 
 
→ Herramienta básica para detectar ventajas comparativas. 
→ Disgrega a la empresa en 9 actividades genéricas que están eslabonadas entre si. 
→ Es un eslabón dentro de la empresa de valor de la industria, por lo que una gran 
parte del valor que la empresa logra depende de las relaciones que establezca con 
proveedores y clientes. 
→ Todas actividades, así como eslabones pueden llevar a una ventaja competitiva a 
través de: optimización y coordinación. 
o Actividades Primarias : todas las actividades que están referidas en la 
creación física del producto/servicio, su transferencia al comprador y la 
asistencia posterior a la venta 
▪ Logística interna : asociadaa la adquisición, almacenamiento y 
distribución de los insumos. 
▪ Operaciones : asociadas a la transformación del insumo en el 
producto/servicio final. 
▪ Logística externa : asociadas al almacenamiento y distribución del 
producto/servicio a los compradores. 
▪ Marketing y ventas : asociadas a proporcionar los medios por los 
cuales los compradores pueden adquirir el producto. 
▪ Servicio : asistencia posterior a la venta para realzar o mantener el 
valor del producto. 
o Actividades de Apoyo : sustentan a las actividades primarias, se apoyan 
entre si o a toda la cadena. Excepto infraestructura que da soporte a la 
cadena entera. 
▪ Abastecimiento : compra de insumos/servicios usados en la cadena 
de valor, pero que no tienen que ver con la producción (no las 
materias primas en si utilizadas en logística interna, ej: Luz, 
contratación de Head Hunter) 
▪ Desarrollo de la tecnología : asociadas a los esfuerzos realizados 
para mejorar el producto y/o proceso. (ej: Know-how) 
▪ Administración de Recursos Humanos : búsqueda, contratación, 
entrenamiento, y compensaciones de todo tipo de personal. 
▪ Infraestructura : administración, planeación, asuntos legales, 
administración de la calidad, etc. A diferencia de las otras actividades 
de apoyo, la infraestructura apoya a toda la cadena y no a actividades 
individuales. 
CADENA DE VALOR (Michael Porter) 
CLIENTES 
CANALES DE 
DISTRIBUCION 
EMPRESA PROVEEDORES 
EFICACIA OPERATIVA VS VENTAJA COMPARATIVA 
 
 
SISTEMA DE VALOR 
 
 
DIFERENCIACIÓN: es el proceso de distinguir un producto o servicio de otros, para 
hacerlo más atractivo para un mercado objetivo en particular. Esto implica diferenciarlo de 
los productos de la competencia y de los propios productos de la empresa. 
 
IMPLEMENTACIÓN: 
→ Analizar la Cadena de Valor de la industria (secuencia de actividades llevadas a 
cabo por las empresas del sector) 
→ Comparar la cadena de valor propia con la del sector industrial. 
→ Foco en los Price Drivers: aquellas actividades que permiten lograr una 
diferenciación. 
→ Foco en los Cost Drivers. Trato de reducir los costos que no le importan al 
consumidor sin sacrificar valor para el este. 
 
VALOR: lo que el consumidor este dispuesto a pagar. 
 
 
EFICACIA OPERATIVA 
→ Ser mejor que la competencia en alguna 
actividad. (Best Practice) 
→ Difícil de sostener en el tiempo se copia 
fácilmente. 
VENTAJA COMPARATIVA 
→ Diferencia sostenible vs la competencia 
en costo relativo, precio relativo o ambos. 
→ Solo se consigue analizando en detalle 
las actividades de la cadena de valor