Trato hecho_ Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana - Bernardo Barcena

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Bernardo Bárcena
Trato hecho
Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana
Ediciones B
2
 
 
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A mis padres, de quienes aprendí a escuchar, a respetar, a lograr acuerdos y a amar.
4
Agradecimientos
A Vane por todo su apoyo y por todo su amor.
A mis hijos Santi y Solci por ser mis grandes maestros.
A Mamerto Menapace, quien nos recibió en su monasterio con una calidez
inimaginable y contribuyó con este libro compartiendo su gran humor y sabiduría.
A Martín Rizzo, gran hombre y gran líder, quien contribuyó aportando el interesante y
exitoso caso que lo tuvo como protagonista.
A Jessica Brunstein, excelente profesional del mundo editorial, con quien nuevamente
formamos un equipo de trabajo excepcional.
A Silvia Itkin por volver a desafiarme.
A Alfredo Lambardi y a todo el equipo de Experiencia Líderes.
A Diego Uranga y a todo el equipo de Fundación Valores para Crecer.
A Patricia Muñoz Agopián, gran amiga y gran coach, a quien le pregunté por un par de
libros y no dudó en regalármelos.
A mis amigos, hermanos, sobrinos y ahijados, a quienes quiero disfrutar más ahora
que terminé esta obra.
5
Introducción
6
Este libro es para usted, para ti, para ella, para él, para todos.
Desde nuestros primeros minutos de vida tenemos intereses que necesitamos
satisfacer.
En algunas ocasiones podemos hacerlo por nuestros propios medios, pero en otras
necesitamos de alguien más.
Todos nosotros buscamos satisfacer intereses de forma permanente.
La negociación es un proceso inherente al ser humano que se manifiesta en todos los
ámbitos de su vida: en la familia, en el trabajo, en las relaciones de pareja, en las
amistades.
La vida familiar es un ámbito que nos desafía a negociar a cada momento, cuando, por
ejemplo, debemos definir con nuestros hijos o nuestra pareja los planes para el fin de
semana, adónde iremos de vacaciones o algo tan simple como si salir a caminar o dar una
vuelta en auto. Si bien no hay una fórmula que aplicada correctamente asegure el éxito
de una negociación, existen principios que utilizados con inteligencia y flexibilidad
potencian la obtención de resultados beneficiosos para las partes.
La negociación es una realidad de la vida. Nos guste o no, somos negociadores.
Discutimos un aumento con nuestro jefe, tratamos de ponernos de acuerdo con un
desconocido sobre cuánto vale en este momento nuestra casa, intentamos que nuestro
hijo acceda a practicar aquel deporte que creemos será tan beneficioso para su salud, lo
persuadimos para que elija una fruta en lugar de un postre, le aseguramos a nuestra
pareja que ese es el sillón que realmente combina con nuestro living y no aquel otro, etc.,
etc., etc.
Dos abogados tratan de arreglar un pleito ocasionado por un accidente de tránsito. Un
grupo de compañías petroleras planean una alianza para explorar petróleo en el mar.
Cierto funcionario de la administración municipal se reúne con los líderes del sindicato
para evitar una huelga de transporte. En todas estas escenas entran en juego conceptos
de negociación.
7
 
La negociación es un proceso de comunicación mediante el cual se busca respaldar el
propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil, ni siquiera
entre personas que tienen valores comunes y experiencias compartidas. Las parejas que
han convivido durante treinta años todavía tienen malentendidos a diario. No debería
sorprendernos entonces que haya mala comunicación entre personas que aún no se
conocen bien y que pueden desconfiar del otro o sentirse hostiles. Independientemente
de lo que digamos, debemos esperar a que la otra parte, casi siempre, escuche algo
diferente.1
 
La negociación es una comunicación de doble vía cuyo objetivo es llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona manifiestan tener intereses en común pero también algunos
contrapuestos.2
 
Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
Debe ser eficiente.
Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar, la relación entre las partes.
 
“Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses
legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses
con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.”3
 
Un hecho fundamental en las negociaciones, que se olvida con facilidad en las
transacciones internacionales y entre corporaciones, es que quien negocia no está
tratando con representantes abstractos de “la otra parte”, sino con seres humanos. Ellos
tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; y son
impredecibles. Lo mismo que cada uno de nosotros.
 
Las personas se enojan, se deprimen, sienten miedo, son hostiles, se frustran y se
ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados. Observan el mundo desde
su punto de vista personal, y a menudo, confunden sus percepciones con la realidad.
Frecuentemente, no interpretan lo que usted dice en la forma que usted quiere y no
8
siempre quisieron decir lo que usted entendió. Los malentendidos pueden reforzar los
prejuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso; la
exploración racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa.
Adjudicarse victorias, confirmar impresiones negativas y repartir acusaciones se
convierten en los objetivos del juego, con detrimento de los intereses sustanciales de
ambas partes.4
 
“El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La
diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son
temores reales y hay que tenerlos en cuenta.” 5
 
En la plenitud de su actividad, John D. Rockefeller dijo que la habilidad para tratar con
la gente es un artículo que se puede comprar, como el azúcar o el café, y que estaba
dispuesto a pagar más por esa actividad que por cualquier otra.
 
Luego de investigar profundamente, identifiqué ocho claves que facilitan la posibilidad
de alcanzar acuerdos sustentables.
9
Una historia. Dos versiones.
El libro será atravesado por dos versiones de una misma historia.
Al inicio de cada capítulo podremos ir siguiendo la versión de la historia en la que
ninguno de los personajes que participan en ella aplica el principio o clave que dicho
capítulo enseña. Sin embargo, hacia el final podremos seguir el desarrollo de la otra
versión de esa historia: una versión en la que los personajes ponen en práctica las
herramientas expuestas en ese capítulo.
Les presento entonces a los tres personajes:
El primero de ellos es Vicente. Tiene 59 años y es dueño de una empresa organizadora
de eventos. Enviudó hace casi cinco años y vive en el barrio de Belgrano, en la Ciudad
de Buenos Aires.
El segundo personaje es Marcos. Tiene 26 años y es único hijo de Vicente, con quien
aún convive. Recientemente se recibió de licenciado en Administración de Empresas.
Está de novio con Ana Belén, a quien conoció por medio de amigos en común.
Ana Belén es el tercer personaje de esta historia. Esta hermosa joven de 24 años solo
piensa en ser feliz.
10
La historia…Sorprendido por un frío inusual para una noche de febrero, Vicente no podía ocultar
su ansiedad por conocer a Ana Belén, la novia de su hijo Marcos. Faltaban quince
minutos para las nueve de la noche y todavía no se había duchado: pasó la tarde entera
poniendo la casa en orden y preparando la cena.
¿Sería tan bonita como en las fotos? ¿Cómo debía comportarse ante la novia de su
hijo? ¿Algo podría salir mal?... Y en ese caso, ¿cómo podría evitarlo? Estas eran solo
algunas de las preguntas que corrían por su mente mientras el agua caliente hacía lo
posible por relajar su cuello.
Pocos minutos más tarde, Vicente abría ansioso la puerta de su departamento y, por
primera vez, veía a su hijo en compañía de aquella hermosa y dulce jovencita.
 
La cena fue cordial y divertida, Vicente les contó algunas ideas que había pensado para
seguir haciendo crecer su empresa durante el año que comenzaba, Marcos compartió su
alegría porque faltaban pocos días para correr una carrera de calle de 10km que estaba
esperando desde hacía meses y Ana Belén confesó su tristeza por no poder comenzar la
universidad ese año debido a problemas económicos.
—¿Problemas económicos? ¿A qué te referís, Ana? —preguntó Vicente con manifiesta
preocupación.
Ana le explicó que sus padres estaban atravesando una crisis económica y que ella no
había conseguido trabajo aún, lo que le imposibilitaba hacer frente al pago de la carrera
de coaching.
—¿Coaching? ¿En qué consiste esa carrera? —preguntó Vicente interesado.
—El coaching es un proceso conversacional que le permite a una persona (coachee) a
través del acompañamiento de otra (coach) alcanzar aquellos resultados que hoy no está
alcanzando en determinada área de su vida —explicó Ana Belén.
—¡Qué interesante! Cuéntame más —lanzó Vicente mientras se acomodaba en su
silla.
—La persona interesada en crecer en determinado ámbito, ya sea familiar, académico,
laboral, etc., identifica por un lado su situación actual insatisfactoria, por otro lado la
situación ideal y, por consiguiente, la brecha entre ambas. Con la ayuda de un coach que
11
le hará las preguntas adecuadas (eso es justamente lo que yo estudiaré) podrá encontrar
dentro de sí misma las herramientas, actitudes y recursos necesarios para transitar esa
brecha y alcanzar esos resultados.
Cuarenta minutos después, y luego de negarse al menos cinco veces, Ana Belén
guardaba en su cartera los treinta mil pesos necesarios para el pago total de la carrera,
mientras Marcos le acercaba servilletas para que limpiara sus lágrimas de emoción y
Vicente cerraba la caja fuerte.
 
 
1. FISHER, ROGER. URY, WILLIAM. PATTON, BRUCE. Sí.... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
Editorial Norma, 1993, pág. 39.
2. Ibídem, Introducción.
3. Ibídem, pág. 4.
4. Ibídem, pág. 23.
5. Ibídem, pág. 27.
12
Capítulo 1
IMPROVISACIÓN 
VS. PREPARACIÓN
“Piensa antes de hablar.”
Dicho popular
13
Vicente improvisando: Promediando el mes de junio y visiblemente ofuscado por no
haber recibido ni un peso del préstamo que le hizo a Ana Belen, Vicente la llamó para
coordinar con ella un encuentro urgente en un bar de la ciudad. Al día siguiente entraba
al bar sintiendo malestar e impotencia.
—Realmente, no puedo entender cómo en estos cuatro meses no has podido
devolverme ni un peso de lo que te presté —le despachó antes de sentarse a la mesa
junto a ella—. Te he visto en reiteradas oportunidades con ropa nueva… —agregó antes
de que Ana Belen pudiera tan solo decir “hola”.
14
¿Para qué preparar la negociación?
Al momento de encarar una negociación es conveniente establecer metas altas que
permitan cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable para nosotros en caso de que
las concesiones sean inevitables. Si establecemos metas muy cercanas a nuestra
verdadera necesidad, tendremos poco margen para negociar y nos veremos forzados a
parecer intransigentes, con todo el perjuicio que esto traería a la negociación.
No obstante, debemos ser equilibrados, porque si nuestras propuestas son irracionales,
la otra parte puede resentirse negándose a continuar negociando o tomando una posición
hostil. Es posible en este caso que para cerrar el acuerdo debamos hacer concesiones
demasiado grandes, lo que puede parecer poco serio y dejar precedentes para
negociaciones futuras.
Conviene explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer
las metas, porque puede que exista la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable
de lo que hubiéramos esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e
inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.6 Con relación a esto, recuerdo que
una vez un alumno me dijo “es más fácil esquiar que escalar”, se refería a la
conveniencia de empezar con exigencias altas e ir descendiendo en lugar de comenzar
por lo bajo e intentar subir.
Es muy improbable que lleguemos donde queremos ir sin haber pensado antes adónde
queremos llegar y haber orientado nuestras acciones a ese logro. Tenemos que ser
totalmente honestos con nosotros mismos cuando formulamos en privado nuestras
metas. Esta meta, aunque sea ambiciosa, debe ser posible, alcanzable.7
15
Por qué y para qué
Cuando preguntamos a alguien “¿por qué?” estamos buscando una causa, una razón
que de algún modo explique una determinada acción, pero no el propósito de esa misma
acción. Cuando dos niños se pelean, el adulto que los separa puede preguntarles por qué
se están golpeando, y lo más probable es que la respuesta sea “él me pegó primero”. Esta
respuesta explica solo la causa, no su propósito. No explica qué es lo que se quería lograr
con la pelea.8
 
El por qué mira el pasado, da una explicación de la conducta.
El para qué explica el sentido, mira hacia el futuro.
A la hora de preparar una negociación, preguntémonos para qué vamos a negociar.
16
Las máximas conversacionales y el diseño de la
conversación
H. P. Grice es un filósofo norteamericano que elaboró un modelo pragmático de la
comunicación, una serie de principios no normativos que se suponen aceptados
tácitamente por quienes participan de una conversación. Todos ellos tienen que ver con
la idea de que cada hablante coopera para que la conversación siga hacia adelante, se
mantenga. Y todos ellos se construyen sobre la base de la siguiente premisa: “Haga que
su contribución a la conversación sea, en cada momento, la requerida por el propósito o
la dirección del intercambio comunicativo en el que usted está involucrado”.
 
Es decir, la conversación existe y continúa desarrollándose siempre y cuando quienes
participen en ella colaboren, estén de acuerdo. Si estoy conversando con alguien y en un
momento ya no me contesta, deja de hablar, comienza a ser evasivo o simplemente mira
hacia otra parte, yo interpretaré su actitud como la voluntad de no seguir con la
conversación, y es probable que esta se interrumpa o que genere algún tipo de
intervención mía tendiente a restablecer la comunicación perdida del estilo: “¿Me estás
escuchando?”.
 
Este principio general que menciona Grice se realiza a partir de cuatro máximas que
describen las características básicas de cualquier intercambio conversacional que se
pretenda coherente.
 
1. Máxima de cantidad:
Que su contribución contenga tanta información como se requiere
Que su contribución no contenga más información de la que se requiere
 
2. Máxima de calidad (de veracidad)
No afirme lo que crea falso
No afirme nada de lo que no tenga pruebas suficientes
 
3. Máxima de relación (de relevancia)
17
Que lo que hable oportunamente sea relevante
 
4. Máximas de modo (modalidad)
Evite expresarse oscuramente
Evite ser ambiguo
Sea breve
Sea ordenado
 
Lo interesante no es lo que dice la máxima en sí sino el hecho de que en nuestras
conversaciones cotidianas estamos constantemente transgrediéndolas. Nuestro
interlocutor interpreta esas transgresiones haciendo presupuestos. Y es allí donde entran
en juego las (también denominadas por Grice) implicaturas conversacionales, que
vendrían a llenar el significado entre lo quese dice y lo que realmente se quiere decir.
 
Efectivamente, la falta de claridad en una conversación da lugar a diversas implicaturas
(es decir, diversas interpretaciones posibles) que tendrán que ver entre otras cosas con el
contexto en el cual esta conversación está teniendo lugar. Si en una conversación con mi
jefe le pido un aumento de sueldo y él me responde cambiándome de tema, yo infiero
esa transgresión a las máximas de relevancia y cantidad como una negativa a mi pedido.
 
Cuando Vicente le dice a Ana Belén “todos los días te veo con ropa nueva”, en
realidad le está queriendo decir algo así como “plata no te falta, y la estás gastando en
cualquier otra cosa antes que en cumplir con tu compromiso de devolverme el dinero”.
Ana Belén rápidamente llena de significado esa transgresión y reacciona en consecuencia.
Para decir eso, lo que verdaderamente no dice, el personaje violó en principio dos
máximas esenciales: la de modo y la de calidad.
 
En una conversación planificada, en cambio, haremos lo posible por tener en cuenta
estas máximas e intentaremos guiarnos por ellas. Quizás esto pueda asegurarnos el éxito
cuando nos enfrentamos a lo que sabemos de antemano que podrá ser una negociación
complicada. Cuando no planificamos no negociamos bien, y el intento de llegar a un
acuerdo se convierte en una simple conversación cotidiana donde los malos entendidos
suelen ser moneda corriente.
18
 
Vicente preparando la negociación: Asombrado por no comprender el motivo por el
cual Ana Belén no le había ni siquiera hablado sobre el préstamo durante cuatro meses,
decidió encontrarse con ella para conversar. La noche anterior al encuentro, preparó la
conversación que tendría con la novia de su hijo y escribió en una hoja lo siguiente:
 
Debo encontrarme con Ana Belén para resolver el problema y no para atacarla a
ella.
¿Cuál podría ser el mejor lugar y el mejor momento para conversar con ella?
Si bien hace cuatro meses que no me habla del dinero que le presté y cada vez que
la veo está vestida con ropa nueva, debo evitar los supuestos y escucharla en lugar
de prejuzgar.
Debo controlar mis emociones, desde el enojo la atacaré a ella y no al problema.
Mi interés no solo es recuperar el dinero que le presté, sino también cuidar la
relación.
 
Al día siguiente, Vicente saludaba a Ana Belén con una sonrisa y se sentaba frente a
ella en un bar de la ciudad de Buenos Aires.
 
IMPROVISACIÓN PREPARACIÓN
Negociar en cualquier momento y en cualquier lugar. Pensar cuál es el mejor momento y lugar para negociar.
No prever los niveles de supervivencia (mínimos), aceptables e
ideales.
Establecer los niveles de supervivencia aceptables e
ideales.
No tomar en cuenta la emocionalidad. Preparar la emocionalidad para la negociación.
6. LUCHI, ROBERTO, ZAMPRILE ALEJANDRO Y LUZURIAGA, NICOLÁS. El arte de la Negociación.
Temas, 2007, pág. 43.
7. FISHER, ROGER. KOPELMAN, ELIZABETH. KUPFER SCHNEIDER, ANDREA. Más allá de
Maquiavelo. Herramientas para afrontar conflictos. Editorial Granica, 2007, pág. 34.
8. Ibídem, pág. 31.
19
20
Capítulo 2
SUPUESTOS 
VS. ESCUCHA ACTIVA
“No hagas supuestos.”
Tercer acuerdo de los indios toltecas
21
Vicente suponiendo: Ana Belén no había podido emitir una palabra y Vicente
continuaba con sus ataques mientras hacía un gesto al mozo para que le trajera un café.
—¡Por lo visto el dinero te alcanzó para comprarte mucha ropa! Y pensar que yo
confié en que estudiarías y en que serías una chica honesta que devolvería el préstamo.
Ana Belén, al sentirse atacada, respondió con una mezcla de tristeza y de bronca:
—¿Y cómo sabes de dónde saqué esta ropa nueva? ¿Quién eres para hablarme de esta
manera? Seguro generaste a propósito esta situación porque no me aceptaste como novia
de tu hijo.
22
¿Para qué escuchar activamente?
Los modelos mentales son representaciones que cada uno de nosotros guarda en su
memoria acerca de determinados sucesos o episodios que acontecen en nuestra vida
social. Ellos condicionan de alguna manera nuestro comportamiento. Por ejemplo, cada
uno de nosotros tiene un modelo mental acerca del evento “cumpleaños”. Sabemos que
seguramente el cumpleañero invitará a varias personas, que habrá comida “de
cumpleaños”, una torta, una vela para soplar y que nosotros como invitados debemos
obsequiarle algo. Este modelo de algún modo condiciona nuestras expectativas: si algo de
lo que se incluye en él no coincide o simplemente no ocurre, esto genera sorpresa, enojo,
incomodidad, etc.
 
Como seres sociales, vamos construyendo estos modelos a lo largo de nuestra vida y
de acuerdo a nuestras experiencias. Ellos son esencialmente personales y subjetivos. La
dimensión personal puede ser el resultado de experiencias previas que constituyen la
historia de vida de cada individuo, del mismo modo que otras representaciones
personales (personalidad, opiniones personales, etc.) más generales o abstractas.9
 
Los modelos mentales son “el color del cristal con el que vemos la realidad” y hay
tantos como personas en el mundo.
 
Ese “color de cristal” de cada individuo está formado por:
 
• Sus experiencias de vida
• Su educación
• El contexto cultural en el que se desenvuelve
• Su biología
• Sus valores
• Etc.
 
En ocasiones, el hecho de que algo de ese modelo mental no se cumpla genera una
justificación por parte de quien no lo cumplió: “no tuve tiempo de comprarte un regalo”,
23
“no sabía qué podría gustarte”, etc. etc. Esto es así porque ambos (cumpleañero e
invitado) comparten el mismo esquema y eso condiciona su conducta y sus expectativas.
El desacuerdo surge cuando quienes están formando parte de un episodio no comparten
el mismo modelo mental. Yo espero que el otro diga algo o actúe acorde a mis
expectativas (que a la vez responden a un modelo preestablecido que tengo de esa
situación) y eso otro no lo dice o no lo hace y tampoco le parece que debería hacerlo (o
decirlo).
 
No vemos las cosas como son, las vemos como somos.
 
Cuando nos relacionamos con los demás, debemos tener presente que probablemente
ellos vean la realidad de manera distinta a la nuestra. Esto ocurre porque no hay una
única forma de ver las cosas sino tantas como observadores.
La “teoría del observador” de Humberto Maturana, epistemólogo y biólogo chileno,
refiere que vemos la realidad a través de nuestro modelo mental y, si bien no niega que
pueda haber una realidad objetiva, explica que no podemos acceder a ella si no es a
través de ese “color de cristal” con el que vemos el mundo.
24
Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha
Entre lo que pienso
Lo que quiero decir
Lo que creo decir
Lo que digo
Lo que el otro quiere oír
Lo que oye
Lo que cree entender
Lo que quiere entender
Lo que entiende
Existen nueve posibilidades de no entenderse
 
Entender no significa adaptarse al otro. Con “entender”, queremos decir “comprender”
más que “acordar”.10 Comprender lo que el otro espera según sus expectativas, que no
tienen porqué coincidir con las nuestras.
Para ser persuasivos necesitamos en primera medida entender cómo los demás ven el
mundo, sus motivaciones, emociones y aspiraciones. Para ver un problema bajo un
nuevo enfoque necesitamos analizarlo bajo una perspectiva distinta a la propia. En cada
caso nuestro poder depende de nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro y de
ver el mundo desde su punto de vista. 11 Salir de nuestro esquema mental e intentar ver
desde el modelo del otro. Nos acercamos a la posibilidad de cambiar determinado
aspecto cuanto mejor entendemos cómo lo ven los demás.
 
Si hay un secreto del éxito (dijo Henry Ford) este reside en la capacidad para apreciar
el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del
propio.12
 
En su famoso libro Sí…¡de acuerdo!, William Ury afirma que una de las habilidades
más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la
25
situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea. No es suficiente con saber
que el otro velas cosas de manera diferente. Es necesario comprender con empatía el
poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con la que lo viven los demás.13
Ver desde el punto de vista de la otra persona, y despertar en ella un deseo ferviente
de algo no debe confundirse con manipular a esa persona de modo que haga algo en
detrimento de sus propios intereses. Ambas partes deben salir ganando en la negociación.
La clave consiste en escuchar activamente sin emitir opiniones, intentando comprender a
la persona aunque no coincidamos con ella.
 
26
Los supuestos “El Monstruo Penséque”
Muchos de los problemas que se dan en la comunicación parten de la creencia de que
hay cosas que “son obvias”. Cuando distintas personas operan dentro de distintos
contextos de obviedad, las desinteligencias no se hacen esperar.
 
Si por ejemplo recibimos un mensaje incompleto, solemos completar la falta de
información con supuestos, pensamos que lo esperado, lo obvio en esa ocasión es
precisamente lo que le está faltando a ese mensaje y confundimos lo que suponemos con
la información que de hecho a ese mensaje le falta. La suposición no es información,
siempre podemos suponer bien o suponer mal. …
 
Agustina le dice a Sofía: “Sofi, nos encontramos mañana a las 10 am en el Banco
Nación de Callao 1350”. Sofía supone que el lugar de encuentro es en la puerta, pero
para Agustina es obvio que es dentro de la sucursal y están cuarenta minutos
desencontradas.
Es por ello que la falta de información debemos completarla con más información.
 
Para concientizar acerca del daño que le hacen los supuestos a la comunicación
efectiva, inventé el “Monstruo Penséque”, enemigo acérrimo de la comunicación
efectiva.
 
27
 
—Yo pensé que nos íbamos a encontrar en la puerta…
—Yo pensé que era a las 10 de la noche…
 
Cuando los supuestos son muchos más que la información, el “Monstruo Penséque”
se hace grande y tiene más chances de ganarle la batalla a la comunicación efectiva. Hay
cuatro armas que podemos usar contra este monstruo (dos cuando emitimos un mensaje
y dos cuando lo recibimos).
 
Las cuatro armas para vencer al Monstruo Pensequé:
 
Si somos emisores...
Dar toda la información clara y completa. No tomar nada como obvio.
Chequear preguntando: “¿qué entendiste?”.
Ya que si solo preguntamos: “¿entendiste?”, el otro seguramente contestará que sí,
aunque haya entendido algo diferente a lo que le dijimos.
 
Si somos receptores...
No hacer supuestos. ¡Preguntar! Debemos completar la falta de información con
información.
28
Chequear: “¿A ver si entendí bien?”, y repetirle el mensaje al emisor tal como lo
comprendimos.
29
Romeo y Julieta
No hace mucho tiempo, mientras soplaba un fuerte viento en la playa, con mi familia
nos refugiamos al lado de una carpa y para divertirnos les hice el siguiente acertijo:
“Un investigador ingresa a una habitación y encuentra a Romeo y Julieta sin vida en el
piso. Ellos están mojados y la puerta del balcón está abierta. ¿Qué sucedió?”.
Les indiqué que debían resolverlo haciéndome preguntas y que yo únicamente iba a
contestarles sí o no. Unos cuarenta minutos más tarde habían resuelto el acertijo: Un
gato entró por el balcón, intentó comerse a Romeo y Julieta (dos peces que nadaban en
la pecera), la pecera cayó al piso y el gato huyó asustado...
La velocidad a la que construimos supuestos (es este caso que Romeo y Julieta eran
los personajes de la obra de Shakespeare) es asombrosa.
30
Video Stand by me
En el videoclip del tema Stand by me de la banda inglesa Oasis se pueden apreciar en
un principio una serie de situaciones aparentemente “desafortunadas”: robos de autos,
secuestros, el ataque a una adolescente, raptos, etc. Solo al final de la canción podemos
relacionar el título y la letra con las imágenes y así reinterpretarla.
Todas aquellas actitudes que en un principio parecen violentas adquieren un significado
nuevo y parecen ordenarse: las conductas de cada personaje del videoclip están
orientadas a salvarse, a apoyarse, a evitar lo más posible las consecuencias que iba a
cometer el choque de una moto contra una casa de electrodomésticos, cuyo circuito
estaba siendo monitoreado por quienes al comienzo del video parecen personas violentas
y absolutamente hostiles.
31
Españoles y norteamericanos
Para trabajar la temática de los supuestos, en mis clases suelo reproducir el audio de
una conversación entre españoles y norteamericanos durante un conflicto bélico entre
Estados Unidos e Irak. El comandante de la flota norteamericana le pide a los españoles
que desvíen su rumbo quince grados al norte para evitar una colisión, ya que se dirigen a
aguas del Golfo Pérsico para realizar maniobras militares para una ofensiva a Irak y los
españoles se encuentran en su camino. Los españoles contestan por radio que no lo
consideran factible ni conveniente y le piden a la flota norteamericana que desvíe su
rumbo quince grados al sur para evitar coalisión.
La conversación se vuelve muy tensa, al punto que el interlocutor norteamericano
indica que está al mando de un portaviones de la Marina de los EE.UU, el segundo más
grande de la flota americana, y que está escoltado por dos acorazados, seis destructores,
cinco cruceros, cuatro submarinos y embarcaciones de apoyo. Insiste firmemente: “No
les sugiero, les ordeno que desvíen su curso quince grados norte o nos veremos obligados
a tomar las medida necesarias para garantizar la seguridad de este buque y de la fuerza
de esta coalición”.
A los pocos segundos se escucha al español respondiendo: “Les habla Juan Manuel
Salas Alcántara, estamos en el faro A 853 de la Costa de Galicia, pueden tomar las
medidas que consideren oportunas pero si no desvían el rumbo se van a estrellar contra
las rocas”. “Bien, recibido, gracias”, contesta el comandante americano antes de desviar
su rumbo.
 
Estos supuestos con los que nuestra mente completa la información que falta (que
Romeo y Julieta son los personajes de Shakespeare, que el video está mostrando una
situación violenta que en nada coincide con lo que parece ser el leitmotiv del tema —y
mucho menos con su título—, que los españoles están desafiando al comandante
norteamericano) justamente sirven para alejarnos de lo que realmente es el hecho en sí
(que Romeo y Julieta no tienen que ser necesariamente los amantes de Shakespeare, que
en realidad los supuestos agresores del video están queriendo proteger a un grupo de
ciudadanos de un ataque, que los españoles están avisando de la cercanía rocosa), y
entorpecen la comunicación. Ellos parten precisamente de los modelos mentales que cada
32
uno de nosotros ha construido de determinadas situaciones y episodios. Ellos se forman
de creencias compartidas, opiniones y experiencias.
33
Ejercicio de la hoja
En mis clases pido a los alumnos que tomen una hoja con sus manos y cierren los
ojos. En la consigna se pide además no hacer preguntas ni hablar.
 
Comienzo entonces a darles instrucciones:
Doblen la hoja por la mitad (hay quienes la doblan horizontalmente y quienes lo
hacen de forma vertical)
Vuelvan a doblarla por la mitad (ocurre lo mismo)
En la esquina superior derecha hagan un “pequeño mordisco” (hay quienes doblan
la hoja y otros que la muerden con los dientes)
Hagan otro mordisco en la esquina inferior izquierda (sucede lo mismo).
 
Luego de estas consignas, les pido que abran los ojos y que desplieguen sus hojas.
Cuando lo hacen se sorprenden al ver que mi hoja y la de ellos está cortada de manera
diferente.
El ejercicio de la hoja nos permite ver que cuando no hacemos preguntas (ellos tenían
prohibido preguntar) completamos la falta de información con supuestos.
34
Comunicación gestual
Comunicamos mucho más con lo que hacemos que con lo que decimos. Nuestros
gestos y nuestras actitudes representan entre el 70% y el 80% del mensaje que recibe el
receptor.
Nuestros hijos no nos escuchan, nuestros colaboradores no nos escuchan, nuestros
amigos no nos escuchan. Todos nos están mirando y creen en aquello que ven.El siglo pasado fue un siglo de extensos discursos, pero las nuevas generaciones son
escépticas y tienen que ver para creer. Este paradigma visual que estamos viviendo se
trasluce claramente en los nuevos canales de comunicación, fundamentalmente
Instagram, a través del cual nos comunicamos por imágenes, y Twitter, que no nos
permite compartir nuestro mensaje en más de 140 caracteres.
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Ejercicio del pulgar
Para demostrar que nadie nos escucha y que nos están mirando, en clase realizo un
simple ejercicio: pedirles a mis alumnos que levanten el dedo índice. La “trampa” está en
que en el mismo instante en que se los pido yo levanto con mi mano el dedo pulgar, de
modo que la gran mayoría levanta el pulgar. Otra prueba de que lo que hacemos
comunica más que lo que decimos. Ya lo dice la famosa frase: “Lo que haces me grita
tan fuerte, que no puedo escuchar lo que dices”.
 
Vicente escuchando activamente: Luego de pedir dos cafés, Vicente mira sonriendo
a Ana Belén y le pregunta:
—¿Cómo va tu vida? ¿Y tu carrera de coaching?
Ante la amabilidad de Vicente, Ana Belén comienza a contarle lo siguiente:
—Mi vida va muy bien, estoy muy feliz de haber conocido a Marcos, y sigo con mi
pasión que es el violín. También quiero decirte que esta carrera me cambió la vida y que
no podría estar estudiando si no fuera por tu gran ayuda. El préstamo que me hiciste me
posibilitó pagarla. Además quiero que sepas que me siento profundamente avergonzada
por no haberte podido devolver ni un peso del dinero que me prestaste. Todavía no
conseguí empleo. Verás, sin embargo, que permanentemente estreno ropa, esto es porque
tomé un trabajo temporario como modelo de una marca de ropa y me pagaron con
prendas, que estoy usando para poder ir más presentable a entrevistas de trabajo. De
hecho, ya asistí a dos.
 
SUPUESTOS ESCUCHA ACTIVA
Construir supuestos y asumirlos como verdades. Reconocer los supuestos e intentar eliminarlos con
información.
Completar la falta de información con supuestos y
prejuicios.
Preguntar y escuchar activamente.
Considerar que la realidad es tal como la vemos. Comprender que vemos la realidad tal como somos.
9. VAN DIJK, TEUN, Ideología. Gedisa, Barcelona, 1999, pág. 108.
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10. FISHER, ROGER. KOPELMAN, ELIZABETH. KUPFER SCHNEIDER, ANDREA. Más allá de
Maquiavelo. Herramientas para afrontar conflictos. Editorial Granica, 2007, pág. 40.
11. Ibídem, pág. 41.
12. CARNEGIE, DALE. Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Editorial Sudamericana, 2008, pág.
70.
13. FISHER, ROGER. URY, WILLIAM. PATTON, BRUCE. Sí.... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
Editorial Norma, 1993, pág. 28.
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Capítulo 3
POSICIÓN VS. INTERÉS
“Lo más importante en una negociación es
escuchar lo que no se dice.”
Peter Druker
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Vicente adoptando una posición rígida: Te presté treinta mil pesos, con lo que me
cuesta ganar el dinero, y no tuviste la delicadeza de devolverme ni un centavo. Te doy
una semana para que me devuelvas todo lo que te presté.
Ana Belén se pone de pie y golpeando la mesa grita:
—¿¡De dónde quieres que saque ese dinero en una semana. Ni esperes que te lo dé en
ese plazo!?
Vicente con una sonrisa irónica dispara: “Si en siete días no recupero mi dinero, te
denunciaré”.
39
¿Para qué negociar por intereses?
En el estilo de negociador basado en posiciones:
 
Fijamos nuestra posición.
Advertimos a los otros de las consecuencias de no hacer un acuerdo con nosotros.
Luego hacemos concesiones.
 
En el estilo de negociador basado en intereses:
 
Nos basamos en los intereses de las partes, no en sus posiciones.
El objetivo es lograr un acuerdo que satisfaga las necesidades prioritarias de todas
las partes.
La estrategia es cooperativa. Las partes trabajan juntas para encontrar una solución
que funcione para todos.
40
Quiero un elefante
Suelo comenzar mis cursos de negociación sentándome en una silla y dirigiéndome al
auditorio con la siguiente amenaza: “Hasta que no me traigan un elefante vivo no
comenzaré a dar el curso”.
Me cruzo de brazos con cara de enojado al tiempo que comienzan a despertar las
primeras risas. Luego de unos segundos, y viendo que realmente estoy a la espera de que
un paquidermo ingrese por la puerta del aula, los participantes comienzan a sentirse un
tanto confundidos e incómodos.
Videos en los Ipads, dibujos a mano alzada y pulseras con imágenes de elefantes son
algunas de las propuestas que comienzan a aflorar ante la imposibilidad de traer el animal
al aula.
En todos los casos me niego rotundamente: “Creo que no fui claro… hasta tanto no
ingrese un elefante por esa puerta no comenzaré a dar la clase”, insisto mientras rechazo
las propuestas.
Tarde o temprano alguien dispara lo que considero la pregunta más importante en
negociación: “¿Para qué?”.
Es entonces cuando demuestro mi verdadero interés: “Es obvio, si traen un elefante
podré sentarme sobre él y ver a quienes están sentados en el fondo del aula porque desde
acá no puedo hacerlo”.
Inmediatamente los alumnos proponen ideas que logran satisfacer mi interés real de
poder ver a todos: “Párese arriba de la silla”. “Podemos traerle una escalera”.
“Sentémonos todos en forma de U”, etc.
Cuando discutimos con otras personas, muchas veces adoptamos posiciones rígidas,
sin embargo, para alcanzar mejores resultados debemos identificar y satisfacer los
intereses de todas las partes involucradas.
41
Iceberg
Para comprender la diferencia entre posiciones e intereses imaginemos un iceberg. A
simple vista solo podemos observar una pequeña porción, el resto estará sumergido bajo
el frío mar.
Si comparamos la negociación por intereses o por posiciones con el gigante de hielo, la
parte visible del iceberg equivaldría a la posición, mientras que la parte sumergida
simbolizaría los intereses ocultos.
Al negociar debemos identificar los intereses de la otra parte para poder satisfacerlos.
Continuando con la imagen del iceberg, debemos sumergirnos y bucear para poder ver
qué es lo que le importa a quien está negociando con nosotros.
Los intereses son deseos y preocupaciones. Los intereses motivan a las personas; son
el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones. La posición es algo que la
persona decidió. Lo que la impulsó a decidir son sus intereses.14
 
¿Cómo identificar los intereses?
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. En la búsqueda de
los intereses que subyacen a una posición, trate de encontrar particularmente aquellas
preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si usted puede tener en
cuenta estas necesidades básicas, aumentarán las posibilidades de lograr un acuerdo, y si
lo logra, de que la otra parte lo cumpla. Entre las necesidades humanas básicas se
incluyen:
42
 
Seguridad
Bienestar económico
Un sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre la propia vida
 
Aunque resultan fundamentales, es fácil pasar por alto estas necesidades humanas. En
muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero. Sin embargo,
aun en la negociación sobre determinada cantidad de dinero, pueden influir muchas otras
variables.15
Pregunte: “¿Para qué?”. Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice
cada una de las posiciones, tanto la propia como las de los demás, pregúntese: “¿Para
qué?”.
Pregunte: “¿Por qué no?”. ¿Cuál es el o los intereses del otro que le impiden adoptar la
posición que usted propone?16 .
43
Listar los intereses
Para clasificar los intereses de las partes es útil escribirlos a medida que ocurran o que
podamos identificarlos. Escribirlos no solo lo ayudará a usted a recordarlos, sino que
contribuirá a mejorar la calidad de sus opiniones a medida que reciba nueva información,
y a ubicarlos según su orden de importancia. Además, facilitará la ocurrencia de ideas
que incluyan esos intereses.17
44
Cuento de la naranja
Dos personas discutían duramente por la posesión de una naranja, ya que ambas la
necesitaban para lo que estaban realizando. Se decidió llevar el casoa la Corte. Un juez
tomaría una decisión para solucionar el conflicto.
El juez decidió:
La naranja se partiría por la mitad y se entregaría una parte a cada uno. La decisión
fue ejecutada por orden de dicho juez, después de haber llamado a ambas partes a que
acudieran a escuchar el veredicto.
Esta decisión era obvia, sin embargo, ninguno de los dos quedó satisfecho. Entonces,
una de las personas que se encontraba en la audiencia se levantó y preguntó a cada uno
de ellos para qué querían la naranja. El primero, quería la cáscara de la naranja para
hacer una tarta. El segundo, quería la parte interior para hacer un jugo.
El juez no había tenido en cuenta los verdaderos intereses de las dos partes por eso el
veredicto no las dejaba satisfechas. Sin embargo, una vez que se logró identificar qué era
lo que cada una de ellas buscaba con su media naranja, se pudo llegar a un acuerdo que
las dejara conformes a ambas.
45
Internarse la noche del viernes
Una participante de un curso que dicté a líderes de una importante compañía de
medicina prepaga me comentó lo siguiente:
Un matrimonio se acercó a un sanatorio de la Ciudad de Buenos Aires (llamémoslo
“Sanatorio A”) un viernes por la tarde porque la mujer debía hacerse unos estudios. Al
recibir los resultados, el médico le dijo que tendría que quedar internada durante la noche
y recién el sábado podría volver a su casa.
La mujer se dirigió a recepción, se negó a internarse en ese lugar y pidió ser internada
en la “Clínica B”, que estaba situada a unas cuarenta cuadras de allí. “Es imposible”, le
contestó la recepcionista, usted deberá quedar internada aquí toda la noche. “Me niego”,
insistió la mujer, “yo pago la obra social todos los meses y decido internarme en la
‘Clínica B’”.
 
La conversación se volvía cada vez más tensa, incluso cuando la recepcionista le
explicaba a la paciente que la internación en la clínica que ella pedía era imposible porque
no tenía convenio con su obra social.
La negociación era cerrada y estaba siendo construida sobre la base de posiciones.
 
Posición de la paciente:
Quiero internarme en la “Clínica B”.
Posición de la recepcionista:
Deberá internarse en el “Sanatorio A” porque
no tenemos convenio con la “Clínica B”.
 
El intercambio verbal continuaba escalando hasta que la recepcionista preguntó: “¿Por
qué quiere internarse en la ‘Clínica B’?”. Aunque podría haber preguntado también:
“¿Por qué no quiere internarse en el ‘Sanatorio A’?”.
La paciente respondió: “Sucede que soy miembro de la colectividad judía. Nuestros
preceptos nos impiden tocar dinero desde que sale la primera estrella el viernes por la
tarde hasta que se pone el sol el día sábado. Si me interno aquí, mañana no podré volver
en taxi a mi casa, deberé caminar cuarenta cuadras. Vivo muy cerca de la ‘Clínica B´, si
46
me internara allí, mañana solo debería caminar cinco cuadras”.
Cuando la recepcionista identificó el verdadero interés de la paciente (no tener que
caminar tantas cuadras hacia su casa a la mañana siguiente) pudo satisfacerlo.
“Nuestra Obra Social tiene una clínica propia cerca de su domicilio. Diríjase hacia allí
mientras me voy contactando telefónicamente con la recepcionista para que le reserven
una habitación.
47
La publicidad de los monos
Un comercial de una importante tarjeta de crédito muestra a una conocida actriz
recorriendo una selva junto al conductor del jeep. Palmeras, lianas y un estrecho sendero
completan la escena. En determinado momento, la actriz se sorprende al ver un gorila
acostado en medio del sendero por el que avanza el jeep. Detienen el vehículo y junto al
chofer descienden para ayudarlo mientras a sus espaldas gran cantidad de monos
saquean el vehículo llevándose valijas, bolsos y todo lo que encuentran en él.
Al darse cuenta de esto, el chofer arroja una banana a la turista para que negocie con
uno de los monos. El intercambio se da favorablemente: la mujer le entrega una banana
al mono mientras él le devuelve una de las valijas.
Segundos más tarde, y con el objetivo de recuperar todas sus pertenencias, puede
verse cómo llega al lugar un camión colmado de bananas, cargamento que la turista
abona con tarjeta de crédito. Los monos comienzan a aparecer entre la maleza y dejan
junto al jeep las valijas que habían sustraído mientras se llevan a cambio las bananas.
Parece que la historia termina pero un gorila entusiasmado con la compra del
cargamento de bananas se acerca al jeep y le pide la tarjeta de crédito a la turista. Como
la mujer se niega a entregársela, el mono le muestra que tiene en su poder las llaves del
vehículo.
Una divertida historia en la que vemos los intereses de cada parte: recuperar las valijas
y poder salir de la selva, y comer bananas...
48
El auto negro
Unos meses atrás estuve en la ciudad de Córdoba dando un curso de negociación a
líderes de una importante empresa automotriz. Uno de ellos me contó la siguiente
historia:
Un joven se acercó a la concesionaria interesado en adquirir un auto de color negro.
Cuando el vendedor indagó más acerca de las posibilidades económicas del interesado,
advirtió que este alcanzaba a pagar la versión más económica del modelo que intentaba
comprar.
Unos días después, al firmar la solicitud del auto, el interesado debió indicar de qué
color lo querría. Obviamente completó el campo de la solicitud con la palabra “negro”,
pero se sorprendió al ver un campo que estaba más abajo y en el que debía indicar el
color alternativo.
—¿Color alternativo?, ¿qué significa esto? —le preguntó al vendedor.
—Deberá indicar de qué color quiere que sea el vehículo en el caso de que no haya
ninguno de color negro —contestó el vendedor.
—Pero yo deseo que sea negro —insistió el interesado.
—Quédese tranquilo —le dijo el vendedor— se trata de una formalidad, tenemos
autos negros pero indique blanco como color alternativo.
 
Creo que a esta altura el lector podrá intuir de qué color estaba pintado el auto que
finalmente le fue entregado. Allí comenzó el conflicto.
—¡Me engañaron! —gritaba enojadísimo el cliente.
—Y bueno, justo ayer se entregó el último negro —se excusaba el vendedor.
Ya fuera de control, el cliente amenazaba con denunciarlos en la justicia y en los
medios.
 
La tensión habría avanzado provocando pérdidas de tiempo, dinero y paz mental a las
partes, si no hubiera sido por la pregunta clave que el vendedor le hizo al comprador
durante la fuerte discusión. Esa pregunta poderosa que permite identificar los intereses de
cada una de las partes y así poder satisfacerlos.
 
49
¿Por qué quiere que sea negro?
 
Podría haber sido también:
 
¿Por qué no quiere que sea blanco?
 
Si bien el lector podrá suponer rápidamente que al cliente simplemente le gustaba el
color negro, de hecho yo lo supuse mientras el participante me contaba esta historia,
afortunadamente él no hizo ese supuesto y decidió preguntarlo. Grande fue su sorpresa
cuando el comprador le dijo que no quería que fuera blanco porque en este color
resaltaba la bagueta plástica negra que el auto llevaba en la puerta (recordemos que era el
modelo más económico). Por el contrario, si fuese negro, la bagueta (negra) habría
pasado desapercibida. A los cinco minutos, el comprador salía manejando su auto blanco
con la bagueta recién pintada de blanco. Claramente, su interés no era que el color de su
auto fuese negro sino que no pareciera el más barato.
 
Haciendo la pregunta adecuada, el vendedor pudo identificar el interés y satisfacerlo.
50
El caso del shampoo
Otro ejemplo interesante que nos permite ver la diferencia entre posiciones e intereses
es el que cuenta en una conferencia Max Bazerman, experto en negociación:
 
Directivos de una empresa norteamericana que fabricaba shampoo negociaban en Italia
con el dueño de un laboratorio que había descubierto y patentado un producto químico
cuya sustancia, agregada a una mezcla de shampoo, haría que ningún ser humano que lo
usara tuviera caspa.
 
La compañía norteamericana quería adquirir la producción del químico a la empresaitaliana para lo cual le ofrecía comprarle la totalidad de la producción, unos 18 millones
de dólares anuales, a un excelente precio. Lo único que pedía a cambio era exclusividad,
es decir que la empresa italiana solo vendiera el producto químico a la norteamericana,
así esta última se aseguraba una ventaja competitiva frente a otras empresas fabricantes
de shampoo. Sin embargo, la negociación por posiciones no avanzaba, los
norteamericanos exigían exclusividad, pero los italianos no aceptaban firmar un contrato
en el que se comprometieran a venderles solo a los norteamericanos.
 
Con el objetivo de destrabar la negociación, la empresa le pidió a Chris, un joven
colaborador a cargo de atención a proveedores internacionales con muy buenas
habilidades interpersonales, que viajara a Italia. Chris cruzó el océano, llegó a la empresa
italiana y participó de una reunión en la que volvió a emerger el tema de la exclusividad.
En un break para café se acercó al dueño del laboratorio italiano y le preguntó:
 
—¿Por qué no quieren darnos exclusividad? Si estamos dispuestos a comprarles toda
su producción y al precio que ustedes desean.
 
El titular de la empresa no dudó en contestar:
—Con gusto le diré por qué no les daremos exclusividad. Si lo hago, toda mi familia se
enojará conmigo.
—¿Por qué habrían de enojarse?
51
—Bien, es que tengo un primo aquí que fabrica shampoo y le vendemos cincuenta
litros al año.
 
Al rato, cerraron un acuerdo de exclusividad mundial excepto por hasta cien litros al
año, que se reservarían para el primo del dueño del laboratorio.
 
Llama la atención que este equipo de compras integrado por altos ejecutivos haya
estado negociando con los italianos durante semanas sin hacer ninguna de las preguntas
más importantes que deberían incluirse en cualquier tipo de negociación: ¿para qué?,
¿por qué?, ¿por qué no? De haberlas hecho, hubieran identificado y satisfecho
rápidamente el interés del dueño de la empresa italiana: mantener a la familia unida…
52
Islas Malvinas
A comienzos de abril de 1982, las Fuerzas Armadas argentinas ordenaban la puesta en
marcha del “Operativo Rosario” a través del cual se proponían recuperar las Islas
Malvinas. Durante el operativo, el destructor argentino D-26 ARA Bouchard, que
formaba parte de la flota que bloqueaba el ingreso y egreso desde y hacia las islas,
observó a un barco pesquero intentando acercarse y le advirtió que no podía hacerlo. El
pesquero se alejó, pero horas más tarde volvía nuevamente a la zona.
 
Ante el incumplimiento de la orden, el comandante del ARA Bouchard evaluó la
posibilidad de atacarlo, pero decidió ser prudente e indagar el motivo por el cual el
pesquero insistía en ingresar a las Islas a pesar del bloqueo y en pleno conflicto bélico.
Minutos más tarde, lo aprovisionaba con agua y combustible: la verdadera necesidad por
la cual aquella embarcación insistía en acercarse a la zona prohibida.
53
Catriló
Hace unas semanas viajé a Catriló, La Pampa, para dictar un taller de liderazgo de
habilidades gerenciales a líderes de una importante empresa agropecuaria.
Ingresé al salón junto a los participantes y, mientras instalaba el proyector y los
parlantes, uno de ellos me pidió un diario. Estuve a punto de decirle que
lamentablemente no tenía ningún periódico pero decidí indagar su interés.
—¿Para qué necesitás un diario? —pregunté.
—Para prender la estufa —contestó el participante, mientras se abrazaba a sí mismo.
 
Solo cuando identifiqué su interés pude satisfacerlo. Le alcancé unas servilletas de
papel que permitieron encender el fuego y calentar el helado salón.
 
Recordemos: ¿por qué?, ¿para qué? y ¿por qué no? son las preguntas claves en
negociación. Con alguna de esas tres llaves podremos abrir esa puerta imaginaria detrás
de la cual se esconden los verdaderos intereses de las personas.
 
Vicente identificando intereses: La noche anterior, cuando preparó la conversación,
Vicente pudo identificar que su interés no era únicamente recuperar el dinero prestado
sino mantener la buena relación con la novia de su hijo. Es por eso que decidió dirigirse a
ella siempre en un modo amable y cordial, escuchándola en todo momento para poder
comprenderla.
A su vez, a través de las preguntas que le fue haciendo, pudo también identificar los
intereses de Ana Belén: avanzar en la carrera de coaching, continuar la práctica de violín
y encontrar un empleo que le permitiera conseguir el dinero necesario para retribuirle el
préstamo a Vicente.
POSICIÓN INTERÉS
Adoptar una posición rígida y ser inflexible. Identificar el interés de la otra parte para poder satisfacerlo.
Exponer la posición propia y exigir su
cumplimiento.
Preguntar: ¿Para qué?, ¿por qué?, ¿por qué no?, y así conocer el interés de la
otra parte.
Mirar solo la punta del iceberg. Bucear para conocer los intereses ocultos de la otra parte.
54
14. FISHER, ROGER. URY, WILLIAM. PATTON, BRUCE. Sí.... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
Editorial Norma, 1993, pág. 48.
15. Ibídem, pág. 56.
16. Ibídem, págs. 51 y 52.
17. Ibídem, pág. 58.
55
Capítulo 4
ATACAR A LA PERSONA
VS. ATACAR EL PROBLEMA
“Hermanos muy queridos, sean prontos
para escuchar, pero lentos para hablar y
enojarse.”
Santiago 1:19
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Vicente atacando a la persona: Absolutamente ofuscado y sin control alguno sobre
sus emociones, Vicente increpó a Ana Belén:
—¡Irresponsable, mentirosa, seguro que tenías planeado todo desde un primer
momento! —gritaba mientras se enfriaba el café que nunca probaría.
Por su parte, Ana Belén, ofendida, atacaba a Vicente:
—De haber sabido qué clase de persona eras, no hubiera aceptado el dinero.
57
¿Para qué atacar el problema y no a la persona?
El Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard identifica dos tipos de
negociadores: los duros y los suaves.
Los negociadores duros atacan el problema… pero comenten el error de atacar
también a la persona.
Los negociadores suaves son suaves con las personas… pero cometen el error de ser
también demasiado suaves con el problema…
58
¿La clave?
Separar a la persona del problema y ser duros con el problema y suaves con la
persona.
Veámoslo con mayor detalle en el siguiente cuadro:
 
Cuadro negociador suave / duro / efectivo18
NEGOCIADOR SUAVE NEGOCIADOR DURO NEGOCIADOR DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE
CON LA PERSONA
Los participantes son amigos. Los participantes son
adversarios.
Los participantes están solucionando un problema.
El objetivo es lograr un acuerdo
priorizando la relación.
El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente
y amistosa.
Hace concesiones para cultivar
la relación.
Exige concesiones como
condición para la relación.
Separa a las personas del problema.
Es suave con las personas y
con el problema.
Es duro con el problema y
con las personas.
Es duro con el problema y suave con las personas.
Confía en los otros. Desconfía de los otros. Procede independientemente de la confianza.
Cambia su posición fácilmente. Mantiene su posición. Se concentra en los intereses, no en las posiciones.
Hace ofertas. Amenaza. Explora los intereses de la otra parte.
Da a conocer su última
posición.
Engaña respecto a su última
posición.
Evita tener una última posición.
Acepta pérdidas unilaterales
para lograr un acuerdo.
Exige ventajas unilaterales
como precio del acuerdo.
Inventa opciones creativas para beneficio mutuo.
Busca la única respuesta: la que
ellos aceptarán.
Busca la única respuesta: la
que él aceptará.
Desarrolla múltiples opciones entre las cuales puede escoger
y deja la toma de decisiones para más tarde.
Insiste en lograr un acuerdo. Insiste en su posición. Insiste en criterios objetivos.
Trata de evitar un
enfrentamiento de voluntades.
Trata de ganar un
enfrentamiento de
voluntades.
Trata de lograr un resultado basado en criterios
independientes de la voluntad.
Cede ante la presión. Presiona. Razona y permanece abierto ante las razones; cede ante los
principios, no ante las presiones.
59
R=R. Relación = ResultadoCuando revisamos nuestra vida nos damos cuenta de que muchos de nuestros logros
se debieron a que teníamos una buena relación con alguien: gracias a que conocí en la
facultad a Juan luego ingresé en la empresa en la que él trabajaba, gracias a que mi padre
es amigo de Pedro pude concretar un negocio con él, gracias a que mi primo conoce a un
productor de alimentos obtuve donaciones para mi fundación, etc. Cuando nos
esforzamos por tener una mayor cantidad y calidad de relaciones, logramos una mayor
cantidad y calidad de resultados.
 
La clave está en poner el foco en la relación, sin esperar resultados a cambio. Esto
implica ayudar a otros, colaborar con quien lo necesita, ser confiable, transparente,
amigable y bien dispuesto. Es entonces cuando los resultados positivos nos acompañan.
Por el contrario, cuando agredimos, amenazamos y mentimos, nos resulta mucho más
difícil alcanzar los resultados que deseamos.
 
Insisto en que la clave consiste en dar de manera desinteresada porque si lo hacemos
pensando en el resultado tenemos dos dificultades:
 
1. Probablemente la otra parte perciba que nuestra colaboración es interesada, y esto
no la predispondrá favorablemente.
2. Si nos quedamos esperando a que la otra parte “nos devuelva el favor” y no lo
hace, habremos ganado un enemigo.
 
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por
eso se negocia. Además, a un negociador también le interesa su relación con la otra parte.
Un vendedor de antigüedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse
un cliente permanente. Como mínimo quien negocia quiere conservar una relación lo
suficientemente bien como para poder alcanzar un acuerdo aceptable, si es posible
hacerlo con bases en los intereses de ambas partes.
 
Generalmente, las implicaciones son mayores. La mayoría de las negociaciones
60
ocurren en el contexto de una relación permanente en la cual es importante que cada una
se haga de tal manera que ayude en lugar de obstaculizar los vínculos futuros y las
posteriores negociaciones. De hecho, con muchos clientes, socios, miembros de la
familia, colegas, funcionarios de gobierno o naciones extranjeras, la continuidad de la
relación es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación en particular.
 
La relación tiende a confundirse con el problema. Tanto de la parte que da como de la
que recibe, se tiende a tratar al problema y la persona como si fueran una sola cosa. En
la vida de familia, una afirmación como “la cocina es un desastre” o “nuestro saldo en el
banco está bajo” puede apuntar simplemente a identificar un problema, pero es probable
que lo percibamos como un ataque personal. La ira frente a una situación puede
inducirnos a expresar ira hacia una persona que asociamos con la situación. Los egos
tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales.19
Es probable que quien se siente amenazado personalmente por un ataque al problema
se ponga a la defensiva y deje de escuchar. Por eso es importante separar a las personas
del problema. Ataque el problema sin culparlas. Vaya más lejos y ofrezca apoyo personal:
escuche con respeto, sea cortés, exprese agradecimiento por el tiempo y el esfuerzo que
le dedican, insista en su propio deseo de responder a sus necesidades básicas. Muéstreles
que usted está atacando el problema y no a ellos.
61
La persuasión
Persuadir tiene que ver con incrementar las probabilidades de obtener un sí por
respuesta mientras se construyen, preservan o mejoran las relaciones con las personas
persuadidas.20 A veces se le atribuye a la noción de persuasión un contenido negativo
pero realmente se trata de un concepto neutro, ni negativo ni positivo, que adquiere valor
según el uso que se le dé. La persuasión, éticamente utilizada, genera situaciones en las
que salen beneficiadas todas las partes del conflicto.
Los siguientes son algunos mecanismos básicos de persuasión. Se trata apenas de
actitudes, gestos, iniciativas, palabras que pueden colaborar a que quien está en alguna
medida discutiendo con nosotros se sienta más cómodo, menos enojado, más
comprendido… De esta forma, podemos estar seguros, el camino al acuerdo se hará
mucho más transitable.
62
Use gestos simbólicos
Invitar a la otra parte a cenar, preguntarle por su familia u ofrecerle algo, aunque se
trate de algo tan simple como un chicle, pueden ser oportunidades valiosas para mejorar
una situación emocional hostil a poco costo.21
63
Escribir el problema en la hoja
Una manera efectiva de poder visualizar que hemos logrado separar a la persona del
problema es escribirlo en una hoja y, en la medida de lo posible, sentarnos al lado de la
persona que representa a la otra parte. Intentemos imaginar la situación: en lugar de
sentarnos enfrentados, nos sentamos a su lado y juntos miramos el problema, que está
detallado en una hoja.
 
Esta técnica permite dejar en claro que no estamos pensando al otro como a un
problema, sino como a alguien más que, junto a nosotros, podrá observarlo como algo,
que está fuera de ambos, detallado en una hoja. Ahora la escena cambia, ambos tenemos
una tarea en común, un mismo objetivo, un mismo interés: encontrar la solución.
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Empezar con el Sí (buscar primero los puntos en común)
Para lograr mejores acuerdos, también es importante comenzar con el “Sí”, buscar
primero los puntos en común. Cuando nuestro interlocutor termina de exponer su punto
de vista está muy atento a escuchar nuestra reacción, lo primero que decimos después de
su exposición tendrá sin duda un efecto importante en él.
 
Facilitaremos el logro de un entendimiento y de un acuerdo si comenzamos diciendo:
“Te comprendí perfectamente y estoy de acuerdo contigo en que…. Y creo que
sería conveniente…”
 
Por el contrario, trabaremos la discusión si al comenzar decimos:
 
“No estoy de acuerdo contigo en las siguientes cuestiones: …”
65
Cuidado con el “pero”
El título parece tener un error de tipeo, sin embargo, en este caso no me refiero al
clásico cartel que se instala en los ingresos de algunos jardines para advertir sobre la
presencia de un animal doméstico y muy guardián… Luego de escuchar lo que nos dice
la persona con la que estamos discutiendo, solemos comenzar nuestra frase con un
“pero”:
 
“Sí, pero…”
“Te entiendo, pero…”
 
Este conector tiene la particularidad de anular (o al menos de menospreciar u objetar
de manera considerable) lo que se mencionó antes de él. Es por eso que sin duda
resultará beneficioso para cualquier tipo de negociación, trato o discusión en la que
estemos participando reemplazarlo por “y”, ya que “y” es una conjunción que suma,
incluye.
“Sí, y yo considero que…”
“Te entiendo, y creo que lo que deberíamos hacer es…”
66
Empezar marcando primero los errores propios
Cuando comenzamos reconociendo nuestros propios errores y disculpándonos por
ellos, en general logramos que quien está discutiendo con nosotros flexibilice su posición
y mejore su predisposición a lograr un acuerdo. Jamás nos veremos en problemas por
admitir que quizás nos equivocamos. Esto detendrá todas las discusiones y dará a la otra
persona el deseo de ser tan justa y ecuánime como nosotros. Le hará admitir que
también puede equivocarse.
67
Decirlo al revés
Suele dar resultado resaltar como virtud justamente lo que le falta al otro. Por ejemplo
“Quiero destacar el buen modo en el que nos estamos tratando…”, cuando en realidad la
otra parte se está comportando con cierta hostilidad.
68
Ingresar al círculo
¡Qué importante es hacer pedidos de buen modo! Cuánto mejor nos predispone. Para
reflexionar acerca de esto desarrollo en clases la siguiente dinámica:
Le pido a un voluntario que salga del aula. Una vez que lo hace, pido a seis
participantes que pasen al frente. Cuando los voluntarios se paran al frente del aula, salgo
a darle la consigna al voluntario que salió: “Al ingresar verás que seis compañeros tuyos
se tomaron fuertemente de los brazos y han formado un círculo. Tu objetivo es ingresar
al círculo…pero sin lastimarlos. Entra al aula dentro de un minuto”. En ese instante,
entro y le doy la consigna a los seis voluntarios: “Deberán formar entre ustedes un
círculo impenetrable que no le permita ingresar al voluntario que salió del aula. Él hará
todo lo posible para entrar, pero no se lo permitan a menos que les pida ‘por favor’”.
En general, el voluntario que tiene por objetivo ingresar al círculo apela a diferentes
recursos para lograrlo: fuerza, cosquillas, amenazas (“si no me dejas entrar, no te enviaré
el reporte que te estoy debiendo”), etc. La dinámica es divertida e interesante y nos
permite reflexionar acerca de nuestra manera de hacer pedidos. Si bien somos
conscientes de lo importante que es pedir las cosas amablemente, son pocas las veces
que un participante durante la actividad pide por favor que lo dejen ingresar, en general a
los tres minutos termina el juego y el voluntario no logra su objetivo.
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En el deporte
En una oportunidad, un jugador de un famoso equipo internacional de rugby comentó
que durante el fragor del partido, cuando la tentación de ser fuerte con la persona era
grande, colocaba sus pies en paralelo apuntando a la “H” para volver el foco al partido y
recordar que debía ser duro con él y no con sus rivales.
Recordemos: para lograr acuerdos sustentables será de gran utilidad separar a la
persona del problema. Una persona nunca es un problema.
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Redireccionar la fuerza del ataque hacia el problema
Si lo atacan, nunca devuelva el ataque a la persona. Redireccione toda la fuerza del
ataque de la otra parte hacia el problema.22 W. Ury, R. Fisher y B. Patton llaman a esto
“el Ju-Jitsu de la negociación”.
 
¿Cómo funciona el Ju-Jitsu de la negociación en la práctica? ¿Cómo dirigir el ataque
contra el problema? Generalmente el ataque de los otros incluye alguna de estas tres
maniobras (o las tres a la vez):
 
 
1. La afirmación enérgica de su posición
En este caso, deberá reconocer la afirmación de la otra parte sin aceptarla ni
rechazarla, solo viéndola como una posible opción.
2. El ataque contra sus ideas
Cuando el ataque va directo a sus ideas, no las defienda, pida que lo critiquen y lo
asesoren. En lugar de resistir las críticas de la otra parte, solicite que se las hagan.
3. El ataque contra usted
Convierta el ataque contra usted en un ataque al problema. Resista la tentación de
defenderse y atacar.
Quienes adhieren al Ju-Jitsu de la negociación utilizan básicamente dos armas:
 
• Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.
• El silencio. Ante nuestro silencio, la otra parte se siente obligada a responder. El
silencio genera la impresión de que se ha llegado a un empate.
 
Ejemplos:
Ramiro: “Eres un desconsiderado, solo piensas en ti”.
Cristian: “¿Por qué piensas eso de mí? Dime exactamente, ¿qué fue lo que te
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molestó?”.
 
Vemos cómo Cristian, en lugar de defenderse y reaccionar atacando a Ramiro,
redirecciona la fuerza del ataque hacia el problema.
 
Benjamín Franklin, carente de tacto en su juventud, llegó a ser tan diplomático, tan
diestro para tratar con la gente, que fue nombrado embajador norteamericano en Francia.
El secreto de su éxito: “No hablaré mal de hombre alguno y de todos diré todo lo bueno
que sepa”.23
 
Emerson dijo: “Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese
sentido aprendo de él”.24
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Cuando no logramos llegar a un acuerdo
Cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociación basada en las posiciones a
una basada en los principios hayan fracasado, puede resultar muy positivo llamar a un
tercero. 
Separar a las personas del problema puede ser más fácil para un mediador que esté fuera
del conflicto. Un observador ubicado en un ángulo diferente al de las personas
directamente interesadas podrá de modo más simple reorientar el problema hacia los
intereses y las opciones.
 
La mejor manera de lograr el éxito en casos donde los interesados no logran llegar a un
acuerdo es eligiendo un mediador. Este procedimiento no solo desvía el juego de una
negociación basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar
opciones y de decidirse conjuntamente por una sola. Suele ser muy útil en negociaciones
entre dos partes, y casi esencial en casos de acuerdos multilaterales, en los que
intervienen muchas partes.
 
Vicente atacando el problema: —Qué alegría saber que estás avanzando tan bien en
la carrera de coaching y sobre todo que lo estás logrando, en alguna medida, gracias a mi
préstamo. Con relación a esto, ¿cuándo y cómo crees que podrías devolverme el dinero?
En breve deberé hacer frente a varios gastos que he tenido que hacer y voy a necesitarlo.
—En verdad, Vicente, no dispongo del dinero, y no creo que pueda conseguirlo en el
corto plazo —contesta Ana Belén, con tristeza y cierta vergüenza.
 
ATACAR A LA PERSONA ATACAR EL PROBLEMA
Ser un negociador duro. Ser un negociador efectivo.
Confundir a la persona con el problema. Separar a la persona del problema.
Amenazar, juzgar y agredir a la persona. Enfocarse en la solución del problema sin atacar a la persona.
18. Ibídem, pág. 14 y 15.
19. Ibídem, pág. 24.
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20. FALCO, ALEJANDRA E. Convénceme. Ciencia y arte de la persuasión. Empresa Activa, 2014, pág. 11.
21. FISHER, ROGER. URY, WILLIAM. PATTON, BRUCE. Sí.... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
Editorial Norma, 1993, pág. 38.
22. Ibídem, págs. 126 a 130.
23. CARNEGIE, DALE. Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Editorial Sudamericana, 2008, pág.
43.
24. Ibídem, pág 62.
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Capítulo 5
IMPULSO 
VS. REFLEXIÓN
“Uno de los mayores poderes que tenemos
es el de no reaccionar.”
William Ury, Harvard Business School
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Vicente actuando impulsivamente: Sin control sobre sus actos y sus palabras,
Vicente y Ana Belén se gritaban mutuamente toda clase de insultos y amenazas mientras
el resto de los clientes los observaba con manifiesta incomodidad.
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¿Para qué reflexionar?
Ni dragones ni sapos
En determinadas situaciones, la falta de la llamada “inteligencia emocional” hace que
rebotemos de un extremo a otro: o escupimos dragones (nos agredimos con la persona
con la que estamos en conflicto) o nos tragamos sapos (tenemos mucho para decir pero
decidimos no hablarnos). Como veremos a continuación, la inteligencia emocional es una
habilidad que nos dice: “No escupas dragones ni tragues sapos. Los extremos son
malos”.
¿La clave? Medir las consecuencias de las palabras y las acciones y, una vez que
recuperamos la serenidad, diseñar una conversación (ver Anexo 3: Diseño de
conversaciones importantes).
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La Inteligencia Emocional
Una de las habilidades más requeridas por las organizaciones en los líderes de hoy es
sin dudas la inteligencia emocional. Es esa habilidad que nos permite enfocarnos en los
resultados que queremos lograr y a su vez mejorar nuestras relaciones con las demás
personas. Cultivar el desarrollo de esta capacidad es fundamental porque nos ayuda en
todos los ámbitos de la vida.
 
Si bien durante el siglo pasado una de las características más buscadas en un líder era
un coeficiente intelectual (CI) elevado, en la actualidad se sabe que el CI predice
únicamente entre el 4 y el 10% del éxito profesional. Eso deja afuera una contribución
amplia de otros factores, uno de ellos es la inteligencia emocional (IE).
 
Daniel Goleman investigó las habilidades que distinguen a personas sobresalientes en
cientos de organizaciones focalizándose solo en dos aspectos: cuántas de esas habilidades
se basan en el coeficiente intelectual, en el conocimiento técnico y en capacidades
puramente cognitivas, y cuántas se inscriben bajo el dominio de la inteligencia emocional.
 
Resulta que para todo tipo de trabajos, a la hora de identificar a los colaboradores que
se destacan del resto, la inteligencia emocional tiene el doble de importancia que las
habilidades cognitivas. No es que el coeficiente intelectual y el conocimiento técnico no
importen, sino que simplemente son habilidades básicas. La inteligencia emocional está
relacionadacon cómo nos manejamos y cómo somos en las relaciones personales.
 
La inteligencia emocional es la habilidad que permite que usted, frente a una situación
de estrés, pueda medir las consecuencias de sus actos y controlarlos. Esto no implica que
tenga el control absoluto sobre sus sentimientos —somos personas, no robots— pero sí
sobre sus acciones. Un líder con inteligencia emocional es quien puede por un lado
identificar sus emociones y gobernar sus acciones (esto representa la dimensión interna)
y por otra parte, y a partir a allí, ponerse en el lugar del otro y desde ese ángulo gestionar
las relaciones (dimensión externa).
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La ira
Cuando la ira nos domina, no escuchamos lo que nos dicen los demás. Y no importa lo
que oigamos, lo más probable es que interpretemos de la peor manera tanto las palabras
como las acciones de alguien que vemos como adversario. Si queremos influir sobre lo
que acontece en la mente de otras personas, necesitaremos conocer las emociones y los
intereses que mueven sus corazones. Especialmente cuando nos comunicamos por carta,
whatsapp, chat o teléfono, podemos estar tan compenetrados con nosotros mismos o con
nuestras ideas que ignoramos los sentimientos del otro, sentimientos que probablemente
desplacen a los argumentos racionales.25
Para entender un conflicto del que somos parte tendremos que observarlo al menos
desde tres puntos de vista. Ante todo, debemos estar conscientes de cuál es nuestro
estado de ánimo en ese momento —¿estamos perdiendo el control?, ¿estamos actuando
reactivamente como consecuencia de sentirnos atacados?— y ver el conflicto desde
nuestro punto de vista —¿a dónde queremos llegar?, ¿cuáles son nuestros intereses?,
¿qué riesgos podemos identificar?—. Nuestra visión del problema es un punto de partida
importante, pero es, sin embargo, solo un aspecto del conflicto. En segundo lugar,
deberemos observar la situación desde el punto de vista de las otras partes involucradas.
Si nos pusiéramos hipotéticamente en ese otro lugar, ¿qué veríamos?, ¿cómo se ve todo
desde esa perspectiva? En esa situación, ¿cuáles serían nuestros objetivos, nuestros
intereses, nuestras preocupaciones?, ¿nos sentiríamos justificados en nuestra ira? Y
finalmente, para ganar una visión más equilibrada, ¿cómo se vería la situación desde el
punto de vista de una tercera parte neutral, que estuviera fuera del conflicto?, ¿cómo se
comportan las partes?, ¿parecen estar peleando, debatiendo, sacando ventajas y
atacándose mutuamente o enfrentan juntas el problema?, ¿están perdiendo el tiempo o lo
aprovechan? 26
79
Modelo H.I.E.A.R.
En nuestra vida, en el mundo en el que vivimos, la sociedad en la que nos movemos,
permanentemente ocurren hechos. A esos hechos les damos una interpretación, es el
sentido que le asignamos a eso que objetivamente ocurrió. Esa interpretación me
disparará una emoción a partir de la cual actuaré y como consecuencia obtendré un
resultado.
 
 
Para alcanzar los resultados que queremos lograr, debemos focalizarnos en la
interpretación, esto significa adjudicarle a los hechos la interpretación que más se ajuste a
nuestros objetivos. Por ejemplo: estudio una carrera universitaria y mi resultado esperado
es recibirme. En determinada instancia, desapruebo un examen. Esto es en sí un hecho,
algo que ocurre, al que podría darle distintas interpretaciones:
 
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Interpretación A: la profesora es injusta y no entiende los conceptos que yo
desarrollé en el examen.
Interpretación B: debo estudiar más para el recuperatorio.
 
Claramente, las distintas interpretaciones generarán en mí emociones diferentes y esto
a su vez impactará directamente sobre mis actitudes, mi modo de encarar ese obstáculo.
El lector podrá advertir fácilmente cuál de las interpretaciones me permitirá alcanzar el
resultado que busco.
 
No existen interpretaciones buenas o interpretaciones malas, simplemente hay
interpretaciones que nos llevan hacia los resultados que deseamos y otras que no.
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Guárdelo como borrador
Las nuevas tecnologías han cambiado definitivamente las condiciones de recepción y
producción, es decir, la forma en que nos comunicamos entre nosotros. En un mundo
dominado por Internet, en el que las comunicaciones son instantáneas, debemos estar
mucho más atentos a nuestras reacciones. Por ejemplo, cuando recibimos un mensaje
por correo electrónico que no nos gusta, nuestro primer impulso suele ser responder.
Tenemos la tentación de contestar y a veces, lo que es peor, responder con copia a
todos... Es entonces cuando el conflicto se desborda y compromete a toda la empresa, o
al grupo de amigos, o a la familia. En esos casos, la opción más importante que ofrece el
correo es la de “borrador”.
 
Escriba la respuesta, guárdela como borrador, piense en las consecuencias de enviarla
tal como está escrita, muéstresela a algún amigo, consúltela con la almohada y luego
envíela.
82
Hace 500 años
En su famosa obra Ejercicios Espirituales, Iñigo López de Recalde, más conocido
como San Ignacio de Loyola, daba consejos para los momentos de consolación y los de
tribulación. Llamaba “consolación” al estado de tranquilidad, de alegría y paz de espíritu.
Por el contrario, se refería a los momentos de angustia, incertidumbre, enojo y tristeza
como estados de “tribulación”. Algo que aconsejaba para los momentos de tribulación
era “no hacer mudanzas”. Con esto se refería a “resistir los embates de los poderes
terrenales”. Su recomendación se resume en esperar a que pase la tormenta, a que se
calmen las aguas y retorne la tranquilidad, para entonces tomar decisiones que puedan
implicar cambios importantes.
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El consejo de la abuela
También en el pasado, aunque no hace tanto tiempo, nuestras abuelas solían repetir:
 
“Contá hasta diez antes de actuar...”
 
Pienso que fueron ellas quienes descubrieron esta habilidad tan importante muchos
años antes de que Daniel Goleman publicara su best seller Inteligencia emocional.
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La cadena de la bicicleta
Una expresión muy utilizada en Argentina cuando alguien se enoja y pierde el control
es: “se le salió la cadena”.
Imaginemos un paseo en bicicleta. Todo marcha muy bien hasta que en determinado
momento se sale la cadena de la biela. Sentimos un ruido y notamos que pedaleamos en
falso. Frenamos la bicicleta y nos bajamos para analizar la situación y resolver el
inconveniente antes de continuar con nuestro paseo. Si avanzáramos sin la cadena en
condiciones, podríamos lastimarnos y lastimar a otros. Esto mismo sucede en las
relaciones interpersonales: si hablamos o actuamos “sin la cadena”, probablemente
salgamos lastimados.
 
Ante situaciones de tensión, en las que nos sentimos agredidos y tenemos el impulso
de agredir a la otra parte, comprendamos que no es momento de actuar: nunca es bueno
andar en bicicleta sin la cadena. Es justamente en esos momentos en los que tenemos
que detenernos y dedicarnos a volver a colocar la cadena antes de continuar: callar, no
reaccionar, esperar y medir las consecuencias reflexionando en el para qué de mi
accionar.
 
¡Qué silencio se genera en el aula cuando les pido a mis alumnos que levanten la mano
quienes se enorgullecen y alegran de los resultados obtenidos luego de haber reaccionado
alguna vez de manera impulsiva!
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The office
En una escena de la cómica serie The office, el jefe convoca a sus colaboradores para
realizar una tormenta de ideas en la sala de reuniones. Los miembros del equipo, de mala
gana, se reúnen allí. La pregunta disparadora de Michael Scott a su equipo es:
—Bueno, vamos a ver… ¿qué vamos a hacer para estimular la oficina? Necesitamos
hacer cosas que levanten el ánimo. ¿A alguien se le ocurre algo?
 
Mientras un participante propone cambiar el mensaje saliente del contestador con una
frase más enérgica y otro sentado a su lado le copia la idea cambiándola mínimamente,
Michael observa al fondo de la sala a un colaborador que está resolviendo crucigramas.
—Stanley, ¿nos das una mano con esto? —le pide al distraído participante.
 
Stanley contesta