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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
Article · May 2014
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Rolando Martínez Díaz
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Rolando Martínez Díaz 
Universidad Mundo Maya, Campus Oaxaca. Mayo de 2014 
“DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: MODELO DE 
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES” 
Rolando Martínez Díaz 
 
Resumen 
La identificación, justificación y resolución de problemas organizacionales es 
un tema que incumbe a todo aquel que realiza la práctica administrativa. Por ello, a 
través del desarrollo de la humanidad, por consiguiente el crecimiento y complejidad 
de las organizaciones, ha llevado a la búsqueda constante de medios para planear, 
organizar, dirigir y controlar. Roger Kaufman(2008) expone un modelo por medio 
del cual, a diferencia de una visión convencional de mirar “hacia adentro” de las 
organizaciones, plantea la importancia de establecer interacciones exitosas con su 
entorno, analizando que los resultados “hacia afuera” deben proporcionar productos 
socialmente útiles. 
 
Este artículo expone de forma general el desarrollo de la necesidad del 
diagnóstico empresarial, observando que existen una gran variedad de 
herramientas de diagnóstico administrativo y su utilización enriquece y argumenta 
la toma de decisiones en las organizaciones en la búsqueda del éxito. 
 
2 
 
 
Palabras clave: Modelo de Elementos Organizacionales, Evaluación Empresarial, 
Diagnóstico Empresarial, Evaluación Integral. 
 
 
Abstract 
The identification, justification and resolution of organizational problems are 
an issue that matter anyone who performs administrative practice. Thus, through the 
development of mankind, therefore the growth and complexity of organizations, has 
led to the constant search for ways to plan, organize, direct and control companies. 
Roger Kaufman (2008) presents a model whereby, unlike a conventional vision to 
look "inward" of organizations, raises the importance of successful interactions with 
their environment, analyzing the results "out" should provide socially useful products. 
 
This article provides an overview of the development of the need for business 
assessment, noting that there is a variety of diagnostic administrative tools and its 
use arguing enriches decision making in organizations in the pursuit of success. 
 
Keywords: Organizational Elements Model, Business Evaluation, Business 
Diagnosis, Integral Evaluation. 
 
 
3 
 
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL: MODELO DE ELEMENTOS 
ORGANIZACIONALES 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La necesidad empresarial de diagnóstico 
Hoy en día las organizaciones están enfocadas en lograr una mayor 
competitividad, vista como la búsqueda de una posición relativamente favorable en 
un mercado que les permitirá permanecer y expandirse(Cabrera, López, & Ramírez, 
2011), en un mundo que exige diversas y mejores ofertas de productos y servicios 
con un nivel de exigencia cada vez más alto, no solo en cuanto al producto en sí 
mismo, también en la imagen o personalidad de las empresas que los originan. El 
ciclo de vida de las empresas es cada vez más dinámico y requiere reinventarse por 
medio de la investigación y desarrollo(Spence, 2012). 
 
De acuerdo con el desarrollo histórico de la práctica administrativa, desde la 
primeras evidencias de control administrativo en la civilización sumeria en el 5000 
a. de c.(Franklin, 2007)hasta los modelos desarrollados por Roger Kaufman(2008) 
y Jack Fleitman(2008), el enfoque de evaluación de las empresas ha evolucionado 
de tal manera que a través del planteamiento de distintos modelos de diagnóstico 
se ha calificado desde distintas perspectivas hasta llegar a una evaluación integral. 
Un primer acercamiento hacia la medición de resultados en las empresas es la 
evaluación financiera, en donde, según Alfonso Ortega Castro, las finanzas se 
4 
 
encargan de: “Optimizar el manejo de los recursos humanos y materiales de la 
empresa, de tal suerte que, sin comprometer su libre administración y desarrollo 
futuros, obtenga un beneficio máximo y equilibrado para los dueños o socios, los 
trabajadores y la sociedad”(Ortega, 2008, pág. 5). El análisis financiero es útil en la 
búsqueda para el alcance de objetivos y una competencia con mayor éxito en el 
mercado, lo que incluye un análisis de diferentes aspectos contables y de control de 
procedimientos de la gestión de recursos. 
 
Por otro lado, tenemos a la auditoria administrativa, como medio de control 
de la aplicación del proceso administrativo, según Benjamín Franklin en su libro 
“Auditoría Administrativa. Gestión Estratégica del Cambio”, se trata de lo siguiente: 
“Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de 
precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades para innovar valor y lograr 
una ventaja competitiva sustentable”(Franklin, 2007, pág. 11). La metodología 
establecida para dicha revisión es una herramienta poderosa en la búsqueda de 
oportunidades de mejora, y extensa al descubrir las diferentes técnicas de análisis 
administrativo de las que se disponen; Franklin expone en su obra 219 con enfoque 
organizacional y 14 con enfoque cuantitativo, las cuales se pueden revisar en el 
anexo 1. Por otro lado también se tiene una amplia gama de indicadores que 
constituyen la evidencia más importante en las propuestas de mejora y seguimiento. 
 
A partir de estos enfoques se fortalece el análisis y las observaciones en 
cuanto a la mejora en la práctica empresarial, evaluando cuantitativa y 
5 
 
cualitativamente los indicadores establecidos para el análisis. Los resultados, desde 
luego, dependen de las características propias de cada empresa. 
 
Evaluación integral 
Siguiendo con esta exposición, Jack Fleitman establece que la revisión de 
una empresa requiere, además de la auditoría financiera, administrativa y 
operacional, de una evaluación integral(Fleitman, 2008). La evaluaciónintegral es 
una metodología basada en el análisis de hechos concretos, tangibles y específicos, 
así como la búsqueda de soluciones factibles de tiempo y costo. En palabras de 
Fleitman (2008) los objetivos generales de la evaluación integral son: 
• Evaluar el grado y la forma en que una empresa, pública o privada, cumple 
con la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, sistemas, procesos, 
procedimientos, controles, normatividad, proyectos y programas. 
• Conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos de la 
administración y operación de todas las áreas que lo requieran. 
• Conocer si los programas y recursos técnicos, materiales y financieros son 
administrados con eficiencia, eficacia y economía. 
• Verificar si son acatadas las disposiciones legales y reglamentarias 
aplicables. 
• Verificar la transparencia en la aplicación de los recursos y la rendición de 
las cuentas. 
• Evaluar el sistema de información gerencial para la toma de decisiones. 
• Evaluar la calidad de la administración y operación en su conjunto. 
6 
 
• Tener la información suficiente, veraz y oportuna para implantar un modelo 
de calidad. 
Además del conjunto de indicadores que expone Fleitman (2008), se plantea 
la necesidad de que una vez realizada la implementación de la evaluación integral, 
las empresas que tienen el propósito de permanecer en el mercado, ser 
competitivas, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y 
mejorar la calidad de vida de su personal, les es necesario implantar un modelo de 
calidad. 
 
Evaluación de calidad 
El objetivo de toda esta gama de herramientas de evaluación se conjuga, 
como podemos observar, en enfocarse en lograr la estandarización de procesos. 
Desde diferentes etapas la gestión de la calidad es el centro de atención del 
desarrollo de nuevas técnicas para lograr lo que las organizaciones demuestran en 
sus esfuerzos e iniciativas, que se puede resumir en la siguiente idea: el crecimiento 
y la competitividad de la empresa, así como la construcción de organizaciones 
eficaces y eficientes, es indisociable de la calidad de sus productos, procesos y 
sistemas(Camisón, Cruz, & González, 2007). 
 
Como resultado de todo lo anterior, los numerosos cambios que se han 
producido en el entorno empresarial han llevado a las empresas a buscar soluciones 
para mejorar su competitividad, enfocándose en la aplicación de modelos de mejora. 
La liberalización de los mercados, las expectativas cambiantes de los clientes, las 
7 
 
discontinuidades tecnológicas o la competencia global son algunos de los factores 
que han modificado las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento de la 
mayor parte de los sectores(Spence, 2012). 
 
Por otro lado, se ha vuelto cada vez más recurrente la adopción de un 
sistema de dirección con orientación hacia la calidad, pues es una de las alternativas 
que con más éxito han dado respuesta a estos retos del entorno competitivo actual. 
La calidad se ha convertido en un factor imprescindible para la continuidad a largo 
plazo de una empresa, pues genera productos y servicios mejorados, disminuye 
costes y puede aumentar la rentabilidad financiera de las empresas. Por otro lado, 
puede convertirse en un factor de motivación y de integración de los 
trabajadores(Camisón, Cruz, & González, 2007). 
 
Finalmente, mejora la imagen de los productos y servicios que se venden, 
aumenta la satisfacción de los clientes y por lo tanto, puede influir directamente en 
la lealtad de los mismos. Estas y otras ventajas permiten afirmar que la calidad es 
un medio fundamental para mejorar los beneficios de las empresas y asegurar su 
competitividad. 
Al hablar de los procesos de dirección tradicionales, estos se basan en 
estrategias que están orientadas hacia la competencia(W. Chan & Mauborgne, 
2005). Se busca estar informado de lo que hacen los competidores para establecer 
actividades que logren impactar a los clientes basándose en mantener las mismas 
condiciones que la competencia y enfocándose en el segmento de clientes propio 
8 
 
de la industria en la que estamos ejerciendo la actividad empresarial. Estas 
prácticas no logran marcar una verdadera ventaja competitiva y, por lo tanto, su 
competitividad es limitada. 
 
MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES 
 
Según Roger Kaufman, en su obra “Guía práctica para la planeación en las 
organizaciones”, antes de considerar los procedimientos específicos para 
determinar las necesidades y establecer objetivos útiles, debemos analizar las 
diferentes partes y recursos de la organización en el contexto de la sociedad en la 
cual existe.A continuación se presenta el esquema del Modelo de Elementos 
Organizacionales (MEO) y el seguimiento del proceso de 18 pasos para estructurar 
la planeación organizacional y resolución de problemas. 
 
Presentación del modelo de elementos organizacionales 
Para presentar la estructura del modelo que expone Kaufman (2008) se 
presentan un ejemplo de aplicación para la Universidad Mundo Maya, Campus 
Oaxaca. 
Entradas 
Son las condiciones y los recursos de que dispone la organización para 
introducirlos al sistema (materias primas, recursos, personal, normas, metas y 
objetivos, tiempo, dinero y leyes) Ejemplos: 
• Planes de estudio. 
9 
 
• Reglamentos y manuales de procedimientos. 
• Grupo docente. 
• Misión, visión y valores. 
• Colegiaturas. 
• Reglamentaciones legales y códigos normativos. 
• Matricula estudiantil. 
• Instalaciones y equipos. 
 
Los procesos 
Los métodos de ejecución y administración de los recursos e ingredientes 
(entradas) se definen como procesos. Entre éstos se incluyen los procedimientos 
para hacer las cosas y los papeles que juegan las diferentes personas, es decir, sus 
conductas y sus técnicas. Ejemplos: 
• Impartición de clases. 
• Distribución de horarios. 
• Capacitación Docente. 
• Seguimiento docente. 
o Evaluación administrativa. 
o Evaluación de alumnos. 
• Auditoria de procesos académicos. 
10 
 
 
Los productos 
Las entradas y los procesos se emplean para producir resultados. El 
resultado básico y primordial de una organización es un producto; un resultado “en 
ruta” (interno), que por sí mismo no puede ser entregado al consumidor. Ejemplos: 
• Actas de Calificaciones. 
• Informes. 
• Estadísticas y contabilidad. 
• Actualización de contenidos. 
• Disponibilidad de material bibliográfico. 
 
Las salidas 
La salida es el producto de una compañía que puede ser entregado al 
consumidor. Ejemplos: 
• Certificados. 
• Títulos. 
• Constancias. 
• Grados. 
• Diplomas. 
Los resultados finales 
Los cuatro elementos organizacionales anteriores (entradas, procesos, 
productos y salidas) se refieren a los esfuerzos y resultados organizacionales. Para 
11 
 
que una organización tenga éxito deberá proporcionar resultados que sean a la vez 
beneficiosos y valiosos para la sociedad. Ejemplos: 
• Satisfacción del estudiante. 
• Beneficios a la sociedad por la actividad profesional. 
• Prestigio académico. 
• Distribución de ganancias a los accionistas. 
El esquema resultante de la aplicación a la Universidad Mundo Maya se puede 
observar en la figura 1. 
 
Guía de 18 pasos para planeación organizacional 
Según la metodología presentada por Kaufman (2008), tenemos como 
esquema de trabajo el siguiente: 
1. Decidir la planeación. 
2. Selección del marco de referencia: mando medio, comprensivo u 
holístico. 
3. Identificación de los participantes de la planeación. 
4. Obtención de participación de los planificadores. 
5. Aceptación del marco de trabajo del MEO. 
6. Recolección de datos sobre necesidades internas y externas. 
12 
 
 
Figura 1.-Estructura del MEO aplicado a la Universidad Mundo Maya, Campus Oaxaca. 
Fuente: Elaboración propia 
 
Entradas
• Planes de estudio
• Reglamentos y manuales de procedimientos
• Grupo docente
• Misión,Visión y Valores
• Colegiaturas
• Reglamentaciones legales y códigos normativos
• Matricula estudiantil
• Instalaciones y equipos
Procesos
• Impartición de clases
• Distribución de horarios
• Capacitación Docente
• Seguimiento docente
• Evaluación administrativa
• Evaluación de alumnos 
• Auditoria de procesos académicos
Productos
• Actas de Calificaciones
• Informes
• Estadísticas y contabilidad
• Actualización de contenidos
• Disponibilidad de material bibliográfico
Salidas
• Certificados
• Títulos
• Constancias
• Grados
• Diplomas
Resultados Finales
• Satisfacción del estudiante
• Beneficios a la sociedad por la actividad profesional
• Prestigio académico 
• Distribución de ganancias a los accionistas
13 
 
7. Ubicación de las necesidades en orden prioritario. 
8. Reconciliación de discrepancias. 
9. Registro de problemas para resolver. 
10. Obtención del acuerdo entre los integrantes. 
11. Determinación de la misión, funciones y de los requisitos de 
desempeño detallados e identificados de los posibles métodos y 
Medios. 
12. Reconciliación de las restricciones. 
13. Selección de los Métodos y Medios. 
14. Implantación de los Métodos y Medios. 
15. Determinación de la efectividad en ruta. 
16. Revisión según se requiera. 
17. Determinación de la efectividad y eficacia. 
18. Determinación de los requisitos de revisión y de continuación. 
 
Dados los pasos anteriores, se plantea establecer objetivamente los 
resultados de cada una de las categorías en la figura 1 y con ello establecer “lo que 
es” para llegar a “lo que debería ser”, como se puede observar en la figura 2. 
 
El trabajo de llevar “lo que es” a “lo que debería ser” es posible mediante la 
resolución de problemas. Kaufman (2008, pág. 189) establece que los pasos a 
realizar en este planteamiento, relacionados con los 18 pasos expuestos 
anteriormente, señalados entre paréntesis en la siguiente lista, se conjugan de la 
14 
 
 Entradas Procesos Productos Salidas Resultados finales 
“Lo que es” 
 
 
 
 
 
“Lo que debería 
ser” 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.-Estructura del MEO aplicado a la Universidad Mundo Maya, Campus Oaxaca. 
Fuente: Kaufman (2008, pág. 112) 
 
siguiente manera: 
 
1. Determinación de las necesidades (1-10). 
2. Determinación de requisitos de cambio y continuación (11). 
3. Identificación de posibles intervenciones alternativas (11, 12). 
4. Selección de las intervenciones más efectivas y eficientes (13). 
5. Ejecución (14). 
6. Determinación de efectividad y la eficiencia (15, 17). 
7. Revisión (o continuación) cuando sea necesario (18). 
 
Este marco de referencia de aplicación del MEO, puede incluir, para el 
análisis de “lo que es”, la aplicación de las técnicas de análisis administrativo del 
anexo 1. 
 
 
15 
 
Conclusiones 
Las aportaciones realizadas por los diferentes autores presentados en este 
trabajo, permiten visualizar el arduo trabajo en el desarrollo de metodologías que 
permitan a las empresas lograr el éxito organizacional, también se ve reflejada la 
importancia de que las instituciones que forman profesionales en administración 
sensibilicen a los futuros emprendedores hacia el uso de las herramientas 
necesarias para desempeñar la práctica administrativa hacia un logro empresarial 
de alta competitividad. 
 
Franklin (2007), establece que la búsqueda de las áreas de oportunidad en 
las organizaciones tiene por objeto desarrollar ventajas competitivas sustentables, 
y al observar la amplia gama de herramientas que están al alcance de los 
administradores (anexo 1), es importante conocer una metodología como la que 
ofrece Roger Kaufman, para guiar el trabajo y diagnosticar eficientemente esas 
oportunidades de mejora. Desde luego, se plantea la necesidad de conocer cada 
una de ellas para aplicarlas en un contexto y bajo objetivos bien justificados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Bibliografía	
 
1. Cabrera, A. M., López, P. A., & Ramírez, C. (2011). La competitividad 
empresarial: un marco conceptual para su estudio. Bogotá: Universidad 
Central. 
2. Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2007). Gestión de la Calidad: 
Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. México, D.F.: Pearson 
Educación. 
3. Fleitman, J. (2008). Evaluación Integral para Implantar Modelos de Calidad. 
México: Pax. 
4. Franklin, E. B. (2007). Auditoría Administrativa: Gestión Estratégica del 
Cambio. México: Pearson Educación. 
5. Kaufman, R. (2008). Guía Práctica para la Planeación en las Empresas. 
México: Trillas. 
6. Ortega, A. (2008). Introducción a las Finanzas. México: Mc Graw Hill. 
7. Spence, M. (2012). La Convergencia Inevitable, El Futuro del Crecimiento 
Económico en un Mundo a Diferentes Velocidades. México: Taures. 
8. W. Chan, K., &Mauborgne, R. (2005). La Estrategia del Oceáno Azul. Bogotá: 
Norma. 
9. Zamorano, H. (2006). Modelos de Simulación como apoyo a la Toma de 
Decisiones. Facultad de Ciencias Económicas y Estadística, Universidad 
Nacional de Rosario, Argentina , 22. 
 
 
17 
 
ANEXO 1 
ENFOQUES DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO(Franklin, 2007, págs. 93-113) 
 
Enfoques Organizacionales 
 
Acción afirmativa 
Acción independiente 
Acción cooperativa 
Acción voluntaria 
Adaptación a las masas 
Administración 
Administración a libro abierto 
Administración científica 
Administración del cambio 
Administración del conocimiento 
Administración de la diversidad 
Administración de la relación con 
los clientes 
Administración de operaciones 
Administración estratégica 
Administración por categorías 
Administración por competencias 
Administración por valores 
Administración por objetivos 
Amortiguamiento 
Análisis costo –beneficio 
Análisis de costo estratégico 
Análisis de criterio múltiple 
Análisis de estructuras 
Análisis de sistemas 
Análisis del punto de equilibrio 
Análisis factorial 
Análisis marginal 
Análisis situacional 
Árbol de decisiones 
Arquitectura empresarial 
Autoevaluación 
Autopoiesis 
BalancedScorecard o tablero de 
mando integral 
Análisis SWOT (FODA) 
Benchmarking 
Biogestión 
Cadena de fines y medios 
Cadena de valor 
Capacidad efectiva 
Cibernética 
Círculos de calidad 
Clienting 
Coaching 
Coalición 
Comparación multipersonal 
Competencia clave 
Comportamiento organizacional 
Conflicto cognoscitivo 
Contrabando 
Contraste decreciente 
Control burocrático 
Control concurrente 
Control de clanes 
Control de mercado 
Control de retroalimentación 
Control estadístico de procesos 
Control preventivo 
Control total de calidad 
Conversación estratégica 
Cooptación 
Curva de la experiencia 
Decisiones programadas 
Decisiones no programadas 
Defensa de dominio 
Deontología 
Desarrollo emprendedor 
Desarrollo organizacional 
Desplazamiento de la meta 
Diagrama de afinidad 
Diagrama de afinidad 
Diagrama de causa y efecto 
Diagrama de Pareto 
Diagrama de relaciones 
Diagrama de proceso 
Dialéctica 
Downsizing 
18 
 
Economías de alcance 
Economías de escala 
Economías de ubicación 
Efecto de ancla 
Efecto de contraste 
Efecto de encuadre 
Efecto de facilitación social 
Efecto halo 
Efecto de la calle lateral 
Efecto Pigmalión 
Efectos de aprendizaje 
Emporwerment 
Equipos de trabajo 
Ergonomía 
Escalas de calificación ancladas 
en el comportamiento (BARS) 
Escalas de calificación gráfica 
Escenario 
Estrategia 
Estrategias cooperativas 
Estrategias de enfoque 
Estrategias independientes 
Estudio de factibilidad 
Estudio de viabilidad 
Exploración ambiental 
e-banking 
e-business 
e-commerce 
e-comunidad 
e-learning 
e-management 
e-tailing 
e-transformation 
GembaKaizen 
Globalización 
Gráfica de cargas 
Gráfica de función-tiempo 
Gráfica de Gantt 
Heurística 
Holgazanería social 
Ilusión de control 
Incertidumbre ambiental 
Incidentes críticos 
Ingeniería de servicios 
Ingeniería de valor 
Ingeniería estratégica 
Ingeniería financiera 
Ingeniería humana 
Ingeniería simultánea 
Innovación de valor 
Inplacement 
Inteligencia analítica 
Inteligencia artificial 
Inteligenciacompetitiva 
Inteligencia emocional 
Intercambio electrónico de datos 
Just in time 
Kamban 
Kartel 
Keiretsu 
Lean management 
Ley de Heinrich 
Ley de Metcalfe 
Ley de Parkinson 
Ley del efecto 
Ley metafísica de la vibración o 
frecuencia 
Maniobra estratégica 
Mapa de actividades 
Mapas mentales 
Mentoring 
Metodología para medir la 
conversión 
Misión critica 
Modelo de acoplamiento 
Modelo empresarial 
Modelo rank and yank 
Networking 
Neurocomputación 
Neuromarketing 
Nivelación 
Normalización 
Ofensiva competitiva 
Organización que aprende 
Outplacement o desvinculación 
programada 
Outsourcing 
Pacificación competitiva 
Pensamiento sistémico 
Planeación estratégica 
Principio de Peter 
Proceso Administrativo 
Programación finita 
Programación heurística 
19 
 
Programación neurolingüística 
Pronóstico 
Prospectiva 
Reingeniería organizacional 
Reorganización 
Retroalimentación de 360 grados 
Rol de enlace 
Roles 
Six Sigma 
Servicio al cliente 
Sesgo de la falacia del jugador 
Sistema 
Sistema sociotécnico 
Técnica Delphi 
Techo de cristal 
Teleología 
Teoría bifactorial 
Teoría cuántica de la información 
Teoría cuantitativa 
Teoría de agencia 
Teoría de sistemas 
Teoría de la atribución 
Teoría de la burocracia 
Teoría de la complejidad 
Teoría de la contingencia 
Teoría de la equidad 
Teoría de la jerarquía de las 
necesidades 
Teoría de las contingencias 
estratégicas 
Teoría de las expectativas 
Teoría de las limitaciones 
Teoría de las necesidades 
adquiridas 
Teoría de las restricciones 
Teoría de los contratos sociales 
integrados 
Teoría de los recursos cognitivos 
Teoría de los sustitutos del 
liderazgo 
Teoría del aprendizaje social 
Teoría del camino-meta 
Teoría del campo de fuerzas 
Teoría del caos 
Teoría del continuo del liderazgo 
Teoría del establecimiento de 
objetivos 
Teoría del intercambio social 
Teoría del liderazgo normativo 
Teoría del liderazgo por 
contingencia 
Teoría del liderazgo situacional 
Teoría del reforzamiento 
Teoría estructuralista 
Teoría multicultural 
Teoría situacional 
Teoría transaccional 
Turnaroundmanagement 
Valor de mercado agregado 
Valor económico agregado 
 
 
Enfoques Cuantitativos 
 
Análisis de series de tiempo 
Cadenas de eventos 
Correlación 
Modelos de inventario 
Modelos integrados de producción 
Muestreo 
Números índice 
Programación dinámica 
Programación lineal 
Simulación 
Teoría de colas o líneas de espera 
Teoría de juegos 
Teoría de grafos 
Teoría de las decisiones 
 
 
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