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ADMINISTRACIÓN FINANCIERA I 
Por: 
Arturo García Santillán 
 
 
 
Consideración 
 
Como una rama de la Administración y las Finanzas, la administración financiera 
aporta una serie de técnicas tendientes al manejo eficiente de los recursos 
monetarios de las empresas. Es claro que la función del administrador además de 
manejar el aspecto financiero, es precisamente la de administrar todos los recursos 
(humano, material, tecnológico y financiero), ya que mediante la gestión eficiente 
la empresa podrá alcanzar los propósitos que persigue y que se definen en su razón 
de ser y hacia donde quieren llegar, refiriéndonos específicamente a la misión y 
visión de la organización. 
 
Con esta consideración, Administración Financiera I es una primera 
invitación al estudio de la administración y las finanzas, con un enfoque muy 
básico para que el alumno, que empieza a cursar los primeros semestres de su 
formación académica, pueda irse adentrando al campo del conocimiento que un 
administrador en el ejercicio profesional debe tener, esto es, conocimientos sobre el 
proceso administrativo, conocer el valor del dinero en el tiempo y el análisis de la 
información financiera, entre otros campos de acción del administrador financiero. 
 
Esta obra se pone a su consideración, sin pretender con ello generar mayor 
conocimiento que el ya existente. La recopilación de la información que integra 
cada capítulo no es producto de investigación como tal, desde luego que no es 
evidencia empírica que busque replicar alguna teoría, todo parte de la revisión de 
obras de grandes escritores que han sido fuente de inspiración en la formación 
académica de quién suscribe esta obra, ejemplo de ello son grandes investigadores 
como: el Dr. Guillermo Pastor, Ing. José Luis Villalobos, Prof. César Aching 
Guzmán, Dr. Cristóbal del Río González, Dr. Alfredo Pérez Harris, Dr. Abraham 
Perdomo Moreno y desde luego los clásicos: Brealey, Brigham, Terrey, Weston, 
Koontz, Van Horne, Díez de Castro y Mascareñas por citar sólo algunos. 
 
Aprovecho para comunicarles que ya se está trabajando en el segundo libro, 
al cual se le denominará Administración Financiera II, en donde se profundizará 
más en la parte teórica de los capítulos 1 y 2; del capítulo 3 sobre matemáticas 
financieras se prepara una edición especial, la que integrará en cada tema un 
considerable número de ejercicios resueltos y que han sido acumulados a lo largo 
de estos años en que me han confiado la impartición de la materia en las 
licenciaturas y posgrados de mi casa de estudios UCC; el capítulo 4 se extenderá 
hacia tópicos de capital de trabajo y otros más dentro de las finanzas corporativas 
de la empresa, para finalmente concluir con un capítulo 5 al que se le ha 
denominado Presupuestos. 
 
Como dato adicional, cabe aclarar que el estilo dado a este documento 
refiriéndome a las imágenes, a los colores en texto y tablas, a los tipos de letra con 
diversos contrastes, a los cuadros utilizados, las portadas de algunos simuladores de 
cálculo financiero en el caso específico del capítulo III, y otras características 
propias de este e-book, tienen la finalidad de hacer más llamativa la lectura del 
mismo, buscando estar en consonancia con las encuestas que se han realizado 
dentro de la población estudiantil, las que dan a conocer que los jóvenes prefieren 
que los libros estén llenos de magia y color. 
 
Finalmente no me resta más que agradecer el interés que esta obra pueda 
despertar entre los usuarios de la información: estudiantes, profesores, particulares 
y en fin, todo aquel lector que se tome un tiempo para consultar este e-book y como 
siempre les digo, este libro es una propuesta la cual no pretende suplir a ninguna 
obra de las ya existentes, todo lo contrario, se busca sumar y dar algo por todo lo 
que hemos recibido. 
 
De los errores u omisiones, el único responsable es su servidor 
 
Hasta pronto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El autor 
 
 
 
 
2010 
Conmemoración del Centenario de la Revolución y Bicentenario de la 
Independencia de MEXICO. 
 
Mayo del 2010 
PRÓLOGO 
 
Es para mí un honor prologar el libro que, sobre Administración Financiera, ha tenido a bien 
escribir el Dr. Arturo García Santillán quien siempre me ha distinguido con su amistad y me 
ha confiado el prólogo de una de sus obras. Digo que es un honor para una servidora porque 
conozco la trayectoria del Dr. García Santillán, la cual está repleta de logros, buenas 
intenciones y proyectos, los cuales se han ido cristalizando y acumulando a lo largo de su 
amplia experiencia profesional y como investigador. 
 
Son ya varios libros escritos por el Doctor García los que preceden a esta obra, mismos que 
han tenido muy buena aceptación. No es la primera vez que el Dr. García ha echado mano 
de las TIC’s como una herramienta de vanguardia para la transmisión del conocimiento, este 
libro “Administración Financiera I” es muestra de ello y es, como el mismo lo dice en la 
introducción de la obra, una primera invitación para el estudio de tópicos relativos a la 
Administración y a las Finanzas con un lenguaje claro que no deja lugar a dudas o a 
imprecisiones, tal y como debe ser una obra que busca ser reconocida por la comunidad 
académica como un valioso material de apoyo para todas las personas que incursionan en el 
fascinante mundo de las finanzas y la administración. 
 
“Administración Financiera I” es un libro en el que, el autor y sus colaboradores nos regalan 
una profusión de ejemplos y ejercicios que se van desarrollando paso a paso sin más 
pretensión que ser realmente comprendidos por las personas que lo consulten, los tópicos 
tratados en cada uno de los capítulos fueron cuidadosamente seleccionados por el autor. 
 
En los dos primeros capítulos el autor aborda aspectos generales de la administración y el 
proceso administrativo de una manera muy didáctica. El tercer capítulo está dedicado a las 
matemáticas financieras y temas desde interés simple hasta gradientes, pasando por interés 
compuesto, valor del dinero en el tiempo, etc. apoyados con una profusión de ejercicios con 
los cuales el autor hace gala de sus conocimientos en la materia, acompañándolos de 
baterías de ejercicios para resolver que servirán de reforzamiento de los conocimientos 
adquiridos, sin olvidar los anexos donde se encuentra la solución de todos ellos, elemento 
que aporta seguridad al alumno de la resolución correcta de los mismos. 
 
En el último capítulo, no por eso el menos importante, comienza a analizar “el mundo” de la 
administración financiera y con lo que nos muestra en él, nos deja ampliamente interesados 
en lo que su ya en ciernes próxima obra podrá ofrecernos. Sólo me resta decir que felicito al 
autor por aportar sus conocimientos en favor de las nuevas generaciones… ¡Enhorabuena! 
 
 
 
 
 
 
 
Dra. Ma. Cristina Soto Ibáñez 
Investigadora UCC 
 
 
 
 
Índice 
 Pág. 
Capítulo I Aspectos generales de la administración 
1.- La administración en la empresa 
1.1.- Definición nominal 
1.2.- Definición etimológica 
1.3.- Definiciones existentes por autores 
1.4.- Finalidad de la administración 
1.4.1.- Su objeto 
1.4.2.- Su finalidad 
 1.5.- Características e importancia de la administración 
1.5.1.- Características 
1.5.2.- Importancia 
 
Capítulo II El proceso administrativo 
2.1.- Introducción 
2.2.- Modelo propuesto 
 2.2.1.- Planeacion (planning) 
 2.2.1.1.- Concepto 
 2.2.1.2.- Características 
 2.2.2. Organización (organization) 
 2.2.2.1.- Concepto 
 2.2.2.2.- Características 
 2.2.3.- Dirección-liderazgo (leadership) 
 2.2.3.1.- Concepto 
 2.2.3.2.- Características 
 2.2.4.- Control (control) 
 2.2.4.1.- Concepto 
 2.2.4.2.- Características 
 
Capítulo III Matemáticas Financieras: Valor del dinero en el tiempo 
3.1.- Interés simple 
3.1.1.- Conceptos básicos y ejercicios 
3.1.2.-Como calcular el monto (valor futuro) 
3.1.3- Valor presente 
3.1.4.- Ecuaciones de valores equivalentes con interés simple 
Ejercicios para resolver 
3.2.- Interés compuesto 
3.2.1- Conceptos básicos y ejercicios 
3.2.2.- Valor presente y futuro 
3.2.3.- Tasas de rendimiento y descuento 
3.2.4.- Tasas de interés 
 
3.2.4.1- Tasa real 
3.2.4.2.- Ejercicios 
3.2.4.3.- Tasas equivalentes 
3.3.- Valor presente y descuento 
3.4.- Inflación 
3.5.- Anualidades 
3.5.1.- Ordinarias 
3.5.1.1.- Variables que se utilizan en este apartado 
3.5.1.2.- Procedimiento 
3.5.1.3.- Ejercicios resueltos 
3.5.2.- Anticipadas 
3.5.2.1.- Variables que se utilizan en este apartado 
3.5.2.2.- Procedimiento 
3.5.2.3.- Ejercicios resueltos 
3.5.3.- Diferidas 
3.5.3.1.- Variables que se utilizan en este apartado 
3.5.3.2.- Procedimiento 
3.5.3.3.- Ejercicios resueltos 
3.5.4.- Generales 
3.5.4.1.- Variables que se utilizan en este apartado 
3.5.4.2.- Procedimiento 
3.5.4.3.- Ejercicios resueltos 
3.6.- Amortizaciones 
3.6.1.- Conceptos básicos 
3.6.2.- Procedimiento 
3.6.3.- Ejercicios resueltos 
3.7.- Fondos de amortizaciones 
3.7.1.- Conceptos básicos 
3.7.2.- Procedimiento 
3.7.3.- Ejercicios resueltos 
3.8.- Gradientes 
3.8.1.- Variables que se utilizan en este apartado 
3.8.2.- Gradientes aritméticos y su procedimiento 
3.8.3.- Gradientes geométricos y su procedimiento 
3.8.4.- Gradiente aritmético-geométrico 
 
Capítulo IV Fundamentos de administración financiera 
4.1.- Introducción 
4.2.- Concepto de administración financiera 
4.3.- Análisis de la teoría financiera 
4.4.- Características 
4.4.1.- Como fase de la administración general 
4.4.2.- Recopilación de datos 
4.4.3.- Análisis financiero 
4.4.3.1.- Métodos de análisis 
4.4.3.2.- Descripción de los métodos 
4.4.3.3.- Razones financieras simples 
4.4.3.3.1.- Clasificación de las razones simples 
4.4.3.4.- Razones estándar 
4.4.3.4.1.- Clasificación de las razones estándar 
4.4.3.5.- Razones bursátiles 
4.4.3.5.1.- Clasificación de los múltiplos bursátiles 
4.4.3.6.- Método de tendencias 
4.4.3.7.- Método de aumentos y disminuciones 
4.4.3.8.- Método de análisis de precios 
 
Bibliografía 
Anexos 
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN 
________________________________________ 
 
I. LA ADMINISTRACIÓN 
 
1.1. Definición 
 
La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar, 
desempeñando tareas para el logro de objetivos, mediante los recursos humanos, materiales, 
intelectuales, tecnológicos y monetarios de la empresa. 
 
1.2. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA 
La palabra Administración, se forma del prefijo: 
 
 Ad= hacia 
 Ministratio= esta a su vez viene de “minister, vocablo compuesto de 
 “minus”, comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter”, 
 que sirve como término de comparación. 
 
La etimología de “minister” es pues diametralmente opuesta a la de “magister”, de 
“magis”, comparativo de superioridad, y de “ter” 
 
Si “magister” (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad, el que ordena 
o dirige a otros en una función. 
 
“minister” expresa lo contrario: o sea subordinación u obediencia.- el que realiza una 
función bajo el mando de otro; el que presta un servicio al otro..... 
 
De ello se puede resumir entonces, la idea de lo que es administración 
 
 
La administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio 
que es prestado.................. 
 
 
Servicio y subordinación: son los elementos principales que se obtienen. 
 
 POR CONSIGUIENTE LA ADMINISTRACIÓN, Es el conjunto sistemático de reglas, para 
lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. 
(Perdomo, 2004). 
 
 
1.3. Algunas definiciones de autores: 
 
E.F.L. BRECH. “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular 
en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.” 
 
 
J.D. MONEY. Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y 
claro conocimiento de la naturaleza humana.” 
 
 
PETERSON & PLOWMAN. “Una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y 
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular” 
 
 
KONNTZ & O’DONNELL. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar 
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. 
 
 
G. P. TERRY. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.” 
 
 
F. TANNENBAUM. “El empleo de la autoridad para dirigir, organizar y controlar a 
subordinados responsables y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el 
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de 
los objetivos de la empresa.” 
 
HENRY FAYOL. La define “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar “ 
 
 
LOURDES MUNCH GALINDO. “es un proceso a través del cual se coordinan los recursos de 
un grupo social con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad y productividad en el 
logro de los objetivos.” 
 
 
CON ESTOS ELEMENTOS, ES FACTIBLE DEFINIR 
A LA ADMINISTRACIÓN COMO………………. 
 
 “EL PROCESO FORMAL DE PLANEAR Y ORGANIZAR, EJERCIENDO PARA 
ESTOS EFECTOS UN LIDERAZGO DE DIRECCIÓN Y CONTROL, QUE NOS 
PERMITAN OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS POR CONDUCTO DE OTROS” 
 
O bien………… 
 
 
 La función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros y así obtener resultados, para 
la toma de decisiones. 
 
1.4. LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN 
1.4.1. El Objeto.- Es indiscutible que quién realiza por sí mismo una función no merece ser 
llamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, (siempre y cuando estas 
funciones que realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que 
los demás realizan) comienza a recibir el nombre de administrador. 
 
1.4.2. La Finalidad.- La administración busca en forma directa, la obtención de resultados de 
máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella se aprovecharan los recursos de la 
empresa. Como por ejemplo: 
 
a.- Recursos materiales 
b.- Recursos financieros 
c.- Recursos humanos (o factor humano) 
d.- Recursos Técnicos 
 
El buen administrador, no lo es precisamente por que sea un buen contador, economista, 
abogado etc., sino más bien por sus cualidades y técnicas que posee específicamente para 
coordinar a todos esos elementos o recursos que se mencionaron anteriormente, de una manera 
más eficiente. 
 
Por lo anterior se considera, que la coordinación es la esencia de la Administración, toda 
vez que abarca: 
 
A}.- La acción de quién está administrando 
B}.- La actividad misma que resulta de la Administración, o en lo que ésta se traduce; ya 
sea para dirigir planes, organizar y controlar de una manera coordinada, que permita la 
obtención de los objetivos trazados. 
C}.- Pero sobre todo, tratándose de lo que tiene naturaleza práctica, (como ocurre en la 
administración), el fin debe ser a juicio de los expertos, decisivo. Es por esto, que al 
hablar de los términos, dirección, manejo, cooperación etc. Parecen insuficientes, ya que 
solamente se consideran medios o instrumentos para obtener la coordinación. 
 
 
Recuerda: No se coordina para dirigir, se dirige para coordinar 
 
1.5. CARACTERÍSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
1.5.1. CARACTERÍSTICAS 
 
 
a}.- su universalidad.- esto es, la administración se da donde quiera que exista un organismo 
social, ya que en él siempre existirá una coordinación sistemática de medios. 
 
b}.- su especificidad.- toda vez que la administración, siempre se acompaña de fenómenos de 
distinta índole, dentro de la empresa se especifican funciones económicas, contables, jurídicas, 
productivas etc. que deben ser coordinadassistemáticamente, para la obtención de los resultados 
esperados. 
 
c}.-su unidad temporal.- aunque se distinguen; etapas, fases y elementos del fenómeno 
administrativo, este es único y por lo mismo en todo momento de la vida de la empresa se 
estarán dando, en menor o mayor grado, ya sea todos o la mayor parte de los elementos 
administrativos. 
 
d}.- su unidad jerárquica.- todos los que tengan carácter de jefes o ejecutivos en jefe dentro de un 
organismo social, participarán en distintos grados o modalidades de la misma administración 
Ahora se describen algunas características que permiten entender mejor el significado de la 
Administración y su naturaleza única (Terry, 1993) 
 
 
1}.- LA ADMINISTRACIÓN SIGUE UN PROPÓSITO.- se refiere al logro de algo específico, 
como un objetivo 
 
2}.- LA ADMINISTRACIÓN HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN.- Los gerentes centran su 
atención y sus esfuerzos en producir acciones exitosas. 
 
3}.- LA ADMINISTRACIÓN SE LOGRA POR, CON Y MEDIANTE LOS ESFUERZOS DE 
OTROS.- Para participar en la administración, se debe abandonar la tendencia de ejecutar todo 
uno mismo 
 
4}.- LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA REQUIERE EL USO DE CIERTOS 
CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y PRÁCTICA.- Existe una gran diferencia entre lograr que 
los vendedores vendan y saber como lograr vender. Se requiere la habilidad y el conocimiento de 
quién ejercerá la administración para llevarla a cabo y saber como llevarla a cabo, es decir el 
conocimiento innato. 
 
5}.- LA ADMINISTRACIÓN ES UNA ACTIVIDAD, NO ES UNA PERSONA O GRUPO DE 
PERSONAS.- La administración no es gente, es una actividad igual a la de caminar, nadar etc. 
 
6}.- LA ADMINISTRACIÓN ES AYUDADA, NO REEMPLAZADA POR LA 
COMPUTACIÓN.- La computadora es una herramienta muy valiosa en el campo de la 
administración, permite tener una visión más amplia al gerente, así mismo le permite agudizar 
sus percepciones proporcionando información para la toma de decisiones clave en la empresa. 
 
7}.- LA ADMINISTRACIÓN ESTA ASOCIADA USUALMENTE CON LOS ESFUERZOS 
DE UN GRUPO.- La empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que se logran 
con mayor facilidad con un grupo de personas y no con una sola persona 
 
8}.- LA ADMINISTRACIÓN ES UN MEDIO NOTABLE PARA EJERCER UN VERDADERO 
IMPACTO EN LA VIDA HUMANA.- La administración influye en su ambiente, si un gerente 
así lo desea, puede hacer mucho para mejorar el medio en el que se desarrolla y el de sus 
colaboradores. 
 
9}.- LA ADMINISTRACIÓN ES INTANGIBLE.- La llaman la fuerza invisible, su presencia 
queda evidenciada en los resultados obtenidos a través de los esfuerzos de todos. 
 
10}.-LOS QUE PRACTICAN LA ADMINISTRACION NO SON NECESARIAMENTE LOS 
PROPIETARIOS.- Administrador y Propietario no son forzosamente la misma persona. Aunque 
en ocasiones si lo son. 
 
1.5.2. SU IMPORTANCIA 
 
La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo 
que aporta, y que hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos trazados por las 
personas, organismos y todo aquel que la ejerza para la consecución de sus metas. 
 
CONSIDERACIONES, SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN: 
 
1.- La administración se da dondequiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea 
más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. 
 
2.- El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo a través de ésta, de los 
elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros, se logrará obteniendo desde luego, los 
beneficios esperados dentro del ente social. 
 
3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente 
esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podrían actuar si no fuera a base 
de una administración sumamente técnica. En ellas es quizás, donde la función administrativa 
puede aislarse mejor de las demás. 
 
4.- Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad de competir con otras, es 
tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir, obtener una mejor coordinación de sus 
elementos, maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, 
son superadas por sus grandes competidoras. 
 
5.- La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor importancia actualmente) 
en el campo económico social, depende de la adecuada administración de las empresas, ya que si 
cada célula de esa vida económica y social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada 
por ellas, tendrá que serlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO II: EL PROCESO ADMINISTRATIVO 
____________________________________________________ 
 
2. DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
2.1. INTRODUCCIÓN 
 
 
Es muy importante mencionar, que todas las propuestas hechas a través del tiempo, por 
todos aquellos grandes precursores de la Administración, resultan interesantes, ya que cada uno 
de ellos aporta diversas ideas que desde luego son válidas y acertadas para poner en práctica en 
cualquier organismo. 
 
Ahora bien, con base en ese bagaje teórico, se puede implementar un modelo 
de……………Proceso Administrativo…………. que sea susceptible de llevar en cualquiera 
unidad económica, social, cultural, etc., de acuerdo a las siguientes etapas. 
 
2.2.- MODELO PROPUESTO 
 PLANEACIÓN: (PLANNING) 
 ORGANIZACIÓN: (ORGANIZATION) 
 DIRECCIÓN-LIDERAZGO: (LEADERSHIP) 
 CONTROL: (CONTROL) 
 
2.2.1. PLANEACIÓN (Planning) 
2.2.1.1. CONCEPTO 
La planeación es un proceso que comienza por fijar objetivos, define estrategias, políticas y 
planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las 
decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el 
inicio de un nuevo ciclo de planeación: 
 
2.2.1.2. CARACTERÍSTICAS 
Naturaleza de la planeación y de los objetivos 
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. 
Requiere de la toma de decisiones, esto es, la elección entre cursos futuros de acción alternativos. 
 
Planeación y control están estrechamente interrelacionadas 
 
Existen muchos tipos de planes, como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategia, 
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez al tanto de las 
oportunidades, un administrador planea racionalmente a través del establecimiento de los 
objetivos, la realización de supuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras, la 
detección y evaluación de cursos de acción alternativos y la selección de un curso a seguir. 
Después, debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. 
 
Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. 
(Es decir, todos los eventos que se presenten en dicho proceso de planeación) Los planes a corto 
plazo deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo. 
 
Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De 
ser posible deben ser verificables o cuantificables al final del período, para determinar si se les 
cumplió o no. Forman una jerarquía, la cual se extiende desde los propósitos y misiones 
corporativos hasta las metas individuales. Los administradores pueden determinar más 
adecuadamente el número de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la 
naturaleza de su puesto, para saber cuánto pueden hacer y cuánto deben delegar. En todos los 
casos deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. 
 
La administración por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluación del 
desempeño y la motivación de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de 
administración. 
 
El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel más alto de la 
organización, la precisión de las funciones específicas de los responsablesdel cumplimiento de 
ellos y el establecimiento y modificación de los objetivos de los subordinados. Se puede fijar 
metas tanto para administradores de línea como para el personal ejecutivo. Las metas pueden ser 
cualitativas o cuantitativas. 
 
Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor administración, además que obliga a 
los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal 
con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. 
Algunas de sus desventajas son; la ocasional incapacidad de los administradores de 
explicar a sus subordinados la filosofía de la APO (la cual enfatiza el autocontrol y la 
autodirección) y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Además, por si 
mismas, las metas son difíciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar 
inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalmente, en el afán de 
determinar objetivos que se puedan verificar, los individuos corren el riesgo de exagerar la 
importancia de las metas cuantificables. 
 
 
Estrategias, políticas y premisas de planeación 
 
Existen varias definiciones de estrategia. Una de ellas muy completa, es que la estrategia 
consiste en la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y 
en la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el 
cumplimiento de esas metas. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que 
orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como 
políticas sirven de guía a los planes. 
 
Constituyen la estructura de los planes y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y 
otras actividades administrativas. (Todas estas, creadas por la misma organización) 
 
El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se 
identifican los elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos. La matriz TOWS 
es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones 
externas y de la relación de éstas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organización. 
(Koontz & Weilrich, 1998) 
 
T = threats (amenazas) 
O = opportunity (oportunidades) 
W = weaknesses (debilidades) 
S = strengths (fortalezas) 
 
 
La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recursos, por medio del 
cual se establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posición competitiva 
relativa (medida a través de su participación de mercado). 
 
Importantes estrategias y políticas deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, 
finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización. 
Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste 
al nivel funcional. 
 
El profesor Porter identificó tres estrategias competitivas genéricas, relativas al liderazgo 
en costos generales, la diferenciación y el enfoque. 
 
Para la efectiva instrumentación de las estrategias, los administradores deben comunicar 
tanto éstas como las premisas de planeación a todos aquellos necesitados de conocerlas y 
comprobar que los planes contribuyan a las estrategias y metas a los que responden. 
 
Asimismo, deben revisar las estrategias regularmente, desarrollar estrategias de 
contingencia y cerciorarse de que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa 
de planeación. Finalmente, deben hacer del aprendizaje acerca de la planeación e instrumentación 
de estrategias, un proceso permanente. 
 
Las premisas de planeación son las condiciones que se prevén a futuro. Incluyendo 
supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras previsibles. Unos de los métodos de 
pronóstico es la técnica Delphi, desarrollada por RAND Corporation. 
 
**La técnica “Delphi” representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos 
más precisos y significativos. Desarrollada por Olaf Helmer y su grupo de 
colaboradores en Rand Corporation, esta técnica posee un alto grado de 
respetabilidad y aceptación científica 
 
Dentro de la Planeación encontramos la Toma de decisiones 
 
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; 
constituyendo por lo tanto la esencia misma de la planeación. Los administradores deben tomar 
decisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz 
de todo lo que pueden saber de una situación, aunque esto no equivalga a todo lo que sería ideal 
que supieran. 
 
El término “satisfaciente” suele emplearse para describir la elección de un curso de acción 
satisfactorio en determinadas circunstancias. 
 
Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, por lo general) para el curso de 
acción, los administradores deben restringir su atención a aquellas que consideran los factores 
limitantes. Estos son los factores que obstruyen el cumplimiento de un objetivo. Después, las 
alternativas se evalúan en términos de factores cuantitativos y cualitativos. 
 
Otras técnicas para la evaluación de alternativas son el análisis marginal y un análisis de 
costo–beneficio. La experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis forman parte 
en la selección de una alternativa. 
 
Entre los métodos modernos para la toma de decisiones destacan el análisis de riesgo (que 
consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados de decisiones) y los 
árboles de decisión (por medio de los cuales se describen gráficamente los puntos de decisión, 
acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción). 
 
Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas 
estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los 
empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no 
programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios, por lo general son 
responsabilidad de los administradores de alto nivel. 
 
Los factores que determinan la importancia de una decisión son las dimensiones del 
proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre de metas y 
premisas, el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas. 
 
La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas, es importante para la 
administración eficaz. La innovación es el uso de estas ideas. 
 
El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas: 
 
1) Exploración inconsciente. 
2) Intuición 
3) Discernimiento 
4) Formulación lógica. 
 
Dos de las técnicas más comunes para favorecer la creatividad son la lluvia de ideas y la 
sinéctica. (Osborn y Gordon) 
 
Brevemente se describe: la lluvia de ideas es una de las técnicas más conocidas para 
facilitar la creatividad, la cual fue elaborada por Alex F. Osborn, a quién se le ha llamado el 
“padre de la lluvia de ideas”. 
 
El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo 
de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente 
una multiplicación de ideas. 
 
 
Reglas a seguir: 
 
1.- No criticar ninguna regla. 
2.- Mientras más extremosas sean las ideas, mejor. 
3.- Alentar la cantidad de ideas producidas. 
4.- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. 
 
 
SINECTICA: Originalmente conocida como técnica de Gordon (William J. Gordon), 
se refiere a la selección cuidadosa de los miembros del equipo sinéctico, según sus aptitudes 
para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. 
 
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método, de 
hecho, solo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar 
y dirigir cuidadosamentela discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal 
motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. 
 
Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una 
solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto. 
 
2.2.2. ORGANIZACIÓN (ORGANIZATION) 
 
2.2.2.1. CONCEPTO 
 
Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas, de 
manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y que de esta manera puedan obtener 
una satisfacción personal al hacer sus tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales, 
con el firme propósito de alcanzar una meta o un objetivo. 
 CARACTERÍSTICAS 
 
El término “organización” tiene muchos usos. La organización formal es la estructura 
intencional de funciones. La organización informal es una red de relaciones personales y sociales 
no establecida ni requerida por la autoridad formal pero que surge espontáneamente. El término 
“tramo de administración” se refiere al número de personas que un administrador puede 
supervisar efectivamente. 
 
 Un tramo de administración amplio resulta en un número reducido de niveles 
organizacionales, mientras que un tramo estrecho resulta en muchos niveles. No puede hablarse 
de un número definido de personas a las que un administrador pueda supervisar siempre 
eficazmente; tal número depende de varios factores subyacentes. Entre ellos se encuentran el 
grado requerido y poseído de capacitación de los subordinados, la claridad de la delegación de la 
autoridad, la claridad de los planes, el uso de normas para el cumplimiento de objetivos, el ritmo 
del cambio, la efectividad de las técnicas de comunicación, el grado necesario de contacto 
personal y el nivel organizacional implicado. 
 
Emprendedores internos y emprendedores externos concentran su atención en la 
innovación y la creatividad. Es responsabilidad de los administradores crear el ambiente 
necesario para la promoción del espíritu emprendedor. 
 
Los pasos de la función de organización son la formulación de objetivos principales y de 
objetivos secundarios, políticas y planes de apoyo para alcanzar los fines (lo que, en sentido 
estricto corresponde a la planeación); la identificación y clasificación de actividades; la 
agrupación de estas actividades; la delegación de autoridad, y la coordinación tanto de las 
relaciones de autoridad como de información. 
La agrupación de actividades y personas en departamentos hace posible la expansión 
organizacional. La departamentalización puede realizarse por números simples, tiempo, función 
empresarial, territorio y geografía, tipo de clientes y proceso o equipo requerido. Clases 
relativamente nuevas de departamentalización son la agrupación organizacional por productos, la 
organización matricial o de rejilla, la organización por proyectos y la unidad estratégica de 
negocio (UEN). Las estructuras organizacionales para el ámbito global pueden variar 
enormemente, desde la existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales 
de una compañía hasta el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. 
Además, las compañías también pueden aplicar dos o más modalidades de agrupación 
organizacional funcional, en una región. 
 
No existe una modalidad única de organización; la determinación del patrón más 
adecuado depende de los diversos factores presentes en una situación dada. Estos factores 
incluyen el tipo de labores por realizar, la manera que deben desarrollarse las tareas, el tipo de 
personas involucradas, la tecnología, las personas por atender y otras consideraciones internas y 
externas. En todo caso la selección de un patrón de departamentalización específico debe 
efectuarse de tal manera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos 
organizacionales e individuales. 
 
 
Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la combinación de diversas 
modalidades de departamentalización. 
Dentro de la organización encontramos que existen diferentes bases de poder. El poder 
puede ser legítimo, producto de la experiencia, referente, de recompensa o coercitivo. El 
empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorización de sus superiores. 
 
Existen también varias formas de conceptualizar línea y staff. Por lo general, lo que 
caracteriza a línea y staff son las relaciones no las personas o departamentos. La autoridad de 
línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados, la 
relación de staff consiste a su vez en el ofrecimiento de asesoría y consejos. 
 
La autoridad funcional es el derecho a controlar procesos, prácticas y políticas selectas u 
otros asuntos de departamentos ajenos al propio. Se trata de una pequeña tajada de la autoridad 
del administrador de línea y por lo tanto se le debe emplear lo menos posible. 
 
Disponer de personal de staff brinda ciertos beneficios, aunque también limitaciones, 
como el riesgo de debilitar la autoridad de línea y la ausencia de responsabilidad de parte de los 
empleados de staff. Existe también la posibilidad de hacer propuestas imprácticas y 
desfragmentar la unidad de mando. 
 
Otro concepto importante es el de la descentralización, la tendencia a dispersar la 
autoridad para la toma de decisiones. La centralización consiste en cambio, en la concentración 
de la autoridad. Puede adoptar la forma de concentración geográfica, centralización 
departamental o tendencia a restringir la delegación de toma de decisiones. 
 
El proceso de delegación de autoridad supone determinar los resultados por alcanzar, 
asignar tareas, delegar autoridad para el cumplimiento de esta y atribuir a los individuos la 
responsabilidad sobre los resultados. La delegación de autoridad, un arte en sí misma. Está sujeta 
a la influencia de las actitudes personales. Existen algunas sugerencias prácticas que pueden 
ayudar a los administradores a evitar la incorrecta práctica de la delegación. 
La descentralización se ve influida a su vez por muchos otros factores, que los 
administradores deben tomar en cuenta al determinar el grado de delegación de autoridad. 
Autoridad previamente descentralizada puede recentralizarse. El equilibrio es la clave para una 
descentralización apropiada. 
 
Organizar implica desarrollar una estructura intencional de funciones para el desempeño 
eficaz. Muchos errores de organización pueden evitarse si primeramente se planea la 
organización ideal para el cumplimiento de metas y después se hacen modificaciones en función 
del factor humano y otros factores situacionales. En la planeación de la organización se 
identifican las necesidades de integración del personal y se cuenta con la posibilidad de atacar las 
deficiencias en este campo. 
 
Se detecta asimismo, la duplicación de esfuerzos, la falta de autoridad en las líneas de 
autoridad y comunicación y sobre todo la obsolescencia de algunos procedimientos. Una 
organización eficaz mantiene flexibilidad y se adapta a cambios en sus condiciones. 
 
Para la mayor eficacia de las labores de personal de staff es importante enseñar las 
relaciones de autoridad, hacer que el personal de línea escuche al de staff y mantener a éste 
debidamente informado. Adicionalmente la eficacia demanda que el personal de staff elabore 
recomendaciones íntegras y que la utilización de éste se convierta en un modo de vida 
organizacional. 
Los conflictos en las organizaciones pueden reducirse mediante el uso de organigramas y 
descripciones de funciones. La organización mejora cuando se imparte enseñanza sobre su 
naturaleza y se reconocen tanto la organización informal como la red natural de relaciones. 
Además las empresas eficaces desarrollan y cultivan una cultura organizacional apropiada. 
 
 
2.2.3. DIRECCIÓN-LIDERAZGO (leadership) 
2.2.3.1. CONCEPTO 
 
La dirección es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al 
cumplimiento de lasmetas organizacionales y grupales. las personas asumen diferentes papeles, y 
no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en 
cuenta la dignidad de las personas en su integridad. 
 
 
2.2.3.2. CARACTERÍSTICAS 
 
La motivación no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos, 
necesidades, anhelos y otras fuerzas. 
 
Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las 
organizaciones a contribuir en beneficio de éstas. 
 
Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llamo teoría 
X y teoría Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas. 
 
La teoría de Maslow sostiene a su vez que las necesidades de orden menor (necesidades 
fisiológicas) hasta la necesidad de mayor orden (la necesidad de autorrealización) forman parte 
esencial de la vida del ser humano. 
De acuerdo con la teoría de dos factores de Herzberg, existen dos grupos de factores 
motivantes: 
 
 Uno de ellos está integrado por insatisfactores relativos al contexto de trabajo 
(circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfacción. 
 
El otro grupo lo componen los satisfactores o motivadores, relativos al contenido del 
trabajo. 
 
La teoría motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten 
motivados a alcanzar una meta si creen que ésta es valiosa y pueden comprobar que sus 
actividades contribuirán a su consecución. 
 
El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De acuerdo a ello, el 
desempeño está en su esencia, en función de la capacidad, la percepción de la tarea requerida y el 
esfuerzo. Éste se ve influido por el valor de las recompensas y la percepción de la probabilidad de 
que el esfuerzo merezca una recompensa. El cumplimiento del desempeño se relaciona a su vez 
con las recompensas y la satisfacción. 
 
La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de la 
recompensa recibida por sus insumos en comparación con las recompensas de los demás. La 
teoría del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas les motiva el elogio de 
su conducta deseable, y que deben participar en la fijación de sus metas y recibir 
retroalimentación regular con los elogios y el merecido reconocimiento por su desempeño. La 
teoría de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociación y la necesidad 
de logro. 
 
Son técnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el aliento a la participación y la 
elevación de la calidad de la vida laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un 
mayor interés y significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido éxito en su 
aplicación, no deben desestimarse ciertas limitaciones de esté método. 
 
La complejidad de la motivación impone un enfoque de contingencia en el que se tomen 
en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional. 
 
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria 
y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el líder requiere de seguidores. 
 
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de 
rasgos hasta el de contingencias. En uno de esos enfoques se establece una distinción entre tres 
estilos: autocrático, democrático o participativo y liberal. 
 
En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupación por la 
producción y la preocupación por las personas. 
 
Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno “intermedio”. 
 
1.- El liderazgo también puede ser concebido como continuo. En uno de los extremos de 
este continuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados 
disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida, 
y muy amplia la de los subordinados. 
 
2.- Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que los líderes son producto 
de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias de 
Fiedler se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y 
las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. La conclusión es que ningún estilo de 
liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran en la 
situación adecuada. El enfoque del camino-meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces 
son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como sus 
metas personales. 
 
Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una estructura y ayudan a 
sus seguidores a cumplir objetivos. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a 
los demás y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y 
carismático son similares. 
 
3.- Un comité es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encomienda un 
asunto. Los comités pueden ser de línea o administrativos, formales o informales, permanentes o 
temporales sirven para conseguir la deliberación y criterios grupales, impedir que una persona 
acumule excesiva autoridad y presentar las opiniones de diferentes grupos. Se les emplea también 
para coordinar departamentos, planes y políticas, así como para compartir información. Es 
probable que en ocasiones un administrador no posea en su totalidad la autoridad necesaria para 
tomar una decisión. Así, la autoridad se agrupa a través de comités. Además, éstos suelen 
incrementar la motivación al permitir que los individuos participen en el proceso de toma de 
decisiones. No obstante, a veces se les utiliza para posponer una decisión o impedir la acción. 
 
4.- Los comités también ofrecen ciertas desventajas: pueden ser costosos; sus acciones 
pueden resultar en compromisos del “mínimo común denominador”, sus discusiones pueden 
generar indecisión y poseen la tendencia a ser autodestructivos cuando una persona domina las 
reuniones. Otro de sus inconvenientes es la dispersión de la responsabilidad, ya que ninguna 
persona en lo particular asume la responsabilidad de una decisión. Además, un reducido grupo de 
miembros de un comité puede insistir en que se acepte su injustificado punto de vista contra la 
voluntad de la mayoría. 
 
Un ejecutivo plural, como un consejo de administración, es un comité con autoridad para 
tomar decisiones administrativas. La autoridad de los consejos de administración varía 
ampliamente. Aunque por lo general participan en la formulación de estrategias y la elaboración 
de políticas, la instrumentación de éstas suele recaer en los administradores. 
 
Para que un comité opere eficazmente es preciso determinar su autoridad, elegir el 
número de integrantes más adecuado, seleccionar cuidadosamente a sus miembros, destinarlo 
únicamente al asunto que corresponda, nombrar a un presidente eficaz, llevar y hacer circular 
minutas y emplearlo sólo cuando sus beneficios excedan a sus costos. 
 
Un comité es un tipo de grupo; otro es, por ejemplo, un equipo. En el caso de los equipos 
autodirigidos, los miembros del grupo poseen las habilidades necesarias para la realización de 
casi la totalidad de ciertas tareas. 
 
El experimento de Asch demostró el impacto de la presión grupal hacia la conformidad. 
El grupo de enfoque es un tipo de grupo especial para la obtención de respuestas de los clientes, 
él público o los empleados. 
 
Antes de proceder al uso de acciones grupales, una organización debe considerar las 
ventajas y desventajas de los grupos. 
 
Entra en juego también la comunicación como la transferencia de la información de un 
emisor a un receptor, el cual debe comprenderla. El proceso de la comunicación empieza con el 
emisor, quien codifica una idea que envía en forma oral, escrita, visual ode otra especie al 
receptor. El receptor decodifica el mensaje y obtiene una interpretación de lo que el emisor desea 
comunicar. 
 
Esto puede resultar a su vez en cierto cambio o acción. Sin embargo el proceso de la 
comunicación puede verse interrumpido por "ruido”, esto es, por todo aquello que entorpece la 
comunicación. En una organización los administradores deben disponer de la información 
necesaria para la correcta realización de sus labores. La información no solo debe fluir en sentido 
descendente o ascendente por la estructura organizacional, sino también horizontal y 
diagonalmente. 
 
La comunicación debe efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la información se 
comunica oralmente. Además los individuos también se comunican a través de gestos y 
expresiones faciales. La comunicación se ve entorpecida por barreras y fallas en el mismo 
proceso, conocer estas barreras, aplicar una auditoría de comunicación y poner en práctica las 
sugerencias para la comunicación, facilitan no solo la comprensión, sino también la 
administración. Los medios electrónicos pueden mejorar la comunicación, como lo ilustran las 
teleconferencias y la aplicación de computadoras, dos de los muchos métodos para el manejo de 
la creciente cantidad de información en las organizaciones. 
 
 
2.2.4. CONTROL (control) 
 2.2.4.1. CONCEPTO 
 
La función administrativa del control es la medición del desempeño a fin de garantizar el 
cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una 
función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de la compañía. 
 
2.2.4.2. CARACTERÍSTICAS 
 
Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos más allá del que sea el 
objeto del control. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea su objeto, el control implica 
tres pasos: 
1) Establecimiento de normas 
2) Medición del desempeño con base a esas normas y 
3) Corrección de las variaciones de normas y planes, aunque todas ellas tengan 
puntos críticos. 
 
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación 
simple, similar al termostato doméstico común. Sin embargo, sin importar qué tan rápido se 
disponga de información sobre lo que ocurre, existen demoras inevitables en el análisis de 
desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en práctica de acciones correctivas e 
instrumentación de estos programas. 
 
Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores 
empleen un método de control con corrección anticipante (acciones correctivas y preventivas) 
y no depender exclusivamente de la retroalimentación simple. 
 
 El control con corrección anticipante requiere el modelo de un diseño de un proceso o 
sistema y la vigilancia de insumos con el propósito de detectar futuras desviaciones en los 
resultados respecto a las normas y planes, para que de esta manera los administradores 
dispongan de tiempo para aplicar acciones correctivas. 
 
 Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a: 
 
1) Planes y puestos 
2) Administradores en lo individual 
3) Las necesidades de eficiencia y eficacia, para ser eficaces los controles 
deben diseñarse estos, para señalar excepciones en los puntos críticos, ser objetivos, ser 
flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser económicos e inducir acciones 
correctivas. 
Una amplia variedad de instrumentos y técnicas se han empleado hasta ahora para 
facilitarles el control a los administradores. En general, estas técnicas son en primera instancia 
instrumentos de planeación, de modo que ilustran el hecho de que los controles deben ser el 
reflejo de los planes. Algunos de estos instrumentos has sido usados desde hace mucho tiempo 
por los administradores; otros como la presupuestación variable y la presupuestación en base 
cero, son derivaciones de la presupuestación tradicional. 
 
La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) representa una generación más 
reciente de instrumentos de planeación y control, enfocados a la administración. 
 
El presupuesto es uno de los recursos de planeación más antiguos. La presupuestación es 
la formulación de planes en términos numéricos para un período futuro dado. 
 
Existen varios tipos de presupuestos: 
1) presupuestos de egresos y gastos, 
2) presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos, 
3) presupuestas de gastos de capital, 
4) presupuestos de efectivo. 
 
Los presupuestos entrañan varios riesgos, aunque el mayor de ellos, (la inflexibilidad) 
puede evitarse en gran medida con el uso de presupuestos variables. Estos son presupuestos 
diseñados para sufrir modificaciones en la medida que varíe el volumen de producción, a fin de 
que los gastos puedan dividirse en las partidas que varían con mayor frecuencia; como el 
volumen de ventas o alguna otra medida de producción. También mediante la existencia de 
presupuestos alternativos o complementarios es posible obtener flexibilidad. 
 
La presupuestación se vuelve más precisa que la presupuestación base cero, en la que los 
programas se dividen en paquetes. 
 
Los costos de cada paquete se calculan a partir de una base de cero para que el control 
presupuestal pueda ser efectivo en la práctica, los administradores no pueden perder de vista que 
los presupuestos son un instrumento que por ningún motivo puede reemplazar a la 
administración. 
 
Entre los recursos tradicionales del control no presupuestal están los datos estadísticos y 
su análisis, los informes y el análisis especial, la auditoria operacional y la observación personal. 
 
Una de las técnicas de planeación y control es el análisis de redes de: “tiempo eventos”. 
La técnica de evaluación y revisión de programas es una versión mas desarrollada de las gráficas 
de Gantt, las cuales fueron diseñadas para mostrar, en forma de gráficas de barras, lo que se debe 
hacer y cuando llevar a cabo un programa. PERT es también una versión mejorada de la 
presupuestación con puntos de referencia en la que las cosas por hacer se dividen en piezas 
identificables y controlables llamadas “puntos de referencia”. 
 
Cuando los puntos de referencia se unen para formar una red y se identifica el tiempo 
requerido para concluir cada punto de referencia, de ello resulta una red PERT de “tiempos 
eventos”. Con base en las secuencias de eventos y el tiempo requerido para ellos es posible 
determinar la ruta crítica, la secuencia de mayor duración sin tiempo de inactividad. 
 
El sistema de información gerencial (MIS) es un sistema formal para la recopilación, 
integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de 
forma oportuna, eficaz y eficiente. 
 
Las computadoras se usan ampliamente en la actualidad. Su impacto en las funciones de 
los administradores de diversos niveles organizacionales difiere. La tecnología de la información 
ofrece muchos retos. 
 
Hay administradores que se resisten a usar computadoras, aunque los avances 
tecnológicos alientan su empleo. 
 
 
Las computadoras también han contribuido a la telecomunicación, medio por el cual una 
persona puede trabajar en su casa con una minicomputadora que está enlazada a la computadora 
de la empresa. 
 
 
Las redes de cómputo de uso creciente, vinculan a estaciones de trabajo entre sí con 
computadoras más grandes y equipo periférico. La revolución de Internet brinda nuevas y muy 
interesantes oportunidades tanto a empresas como a individuos. 
 
La productividad es una de las mayores preocupaciones de los administradores. Implica 
medición, paso esencial del proceso de control. La medición de la producción de los trabajadores 
manuales es mucho más sencilla que la de los trabajadores intelectuales, como los 
administradores. 
 
Sin embargo, la productividad administrativa es importante, especialmente para 
organizaciones que operan con alta competitividad. 
 
La administraciónde la producción se refiere a las actividades necesarias para la 
fabricación de productos; también puede incluir operaciones de compras, almacenamiento, 
transporte y otras. La administración de operaciones tiene un significado semejante, pues hace 
referencia a las actividades necesarias para producir y entregar lo mismo un servicio que un bien 
físico. 
 
La planeación y diseño de un producto y su producción suele implicar siete o más pasos. 
 
**Las compañías pueden disponer entre seis tipos de disposiciones físicas de 
producción.* 
 
Esto es: 
 
A.-Planeación, diseño y producción del producto: ** 
 
1.- Generación de ideas de productos, previa investigación de las necesidades de los 
clientes, analizando diversas alternativas. 
2.- Selección del producto, con base en diversas consideraciones (análisis comercial y 
económico, y estudio de factibilidad general). 
 
3.- Elaboración de un diseño preliminar mediante la evaluación de varias alternativas, 
tomando en cuenta los requerimientos de confiabilidad, calidad y mantenimiento. 
4.- Determinación de una decisión definitiva por medio del desarrollo, prueba y 
simulación de los procesos para comprobar su efectividad. 
5.- Decisión acerca de las instalaciones con que cuenta la empresa, si son adecuadas o no, 
o si requiere de instalaciones nuevas o remodeladas 
6.- Selección del proceso para la fabricación del producto; consideraciones de la 
tecnología y métodos disponibles. 
7.- Después de diseñado el producto, determinación del tipo de disposición física de las 
instalaciones a utilizar, planeación del sistema de producción y programación de las 
diversas actividades por realizar. 
 
 
B.- Tipos de disposición física del producto: 
 
1.- Establecer la disposición física en el orden en que el producto se produce o ensambla. 
 
Ejemplo: una línea de ensambles de camiones puede disponerse de tal forma que 
una vez integrados al bastidor los ejes delantero y trasero, se procede a la 
instalación de la dirección, el motor, la dirección etc. 
 
2.- Disponer el sistema de producción de acuerdo con el proceso empleado. 
 
Ejemplo: En un hospital se siguen pasos específicos; admisión, tratamiento, 
facturación del servicio y alta. 
 
3.- Disposición física (también llamada disposición fija), consiste en el acomodo del 
producto en un lugar para su ensamble. 
 
Ejemplo: Ensamble de productos excesivamente grandes y voluminosos, grandes 
prensas y máquinas para la explotación de minas a cielo abierto y barcos. 
 
4.- La disposición física del producto, se establece de acuerdo con la naturaleza del 
proyecto. 
 
Ejemplo la construcción de un puente o túnel es normalmente un proyecto 
ocasional diseñado para responder a requerimientos geográficos específicos. 
 
5.- El proceso de producción se organiza para facilitar la venta de los productos. 
 
Ejemplo: Un supermercado acostumbra ubicar los alimentos básicos, lejos de las 
cajas registradoras. De este modo, los clientes tienen que atravesar largos pasillos 
en dirección al departamento de lácteos, por lo que se espera que puedan 
seleccionar otros artículos. 
 
6.- Diseño del proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. El 
almacenamiento es costoso, de manera que un diseño eficaz y eficiente puede mantener 
un bajo nivel de costos de almacén. 
 
 
Para operar el sistema, las funciones administrativas de la organización, integración del 
personal y dirección, deben ejercerse con eficacia. El control supone un sistema de información 
basado en las computadoras. 
 
Entre los instrumentos aplicados para el incremento de la productividad de las 
operaciones están la planeación y control del inventario, el sistema de inventario justo a tiempo, 
el recurso a proveedores externos, la investigación de operaciones, las redes “tiempo eventos”, la 
ingeniería de valor, la simplificación del trabajo, los círculos de calidad, la administración de la 
calidad total, la manufactura esbelta y diversos métodos con apoyo de computadoras. 
 
Muchos controles generales son de carácter financiero. El control de pérdidas y ganancias 
es uno de los tipos de control. Otra técnica de control general es el presupuesto de capital (es el 
cálculo y la comparación del rendimiento de la inversión.) Este método se basa en la idea de que 
las utilidades no deben considerarse una medida absoluta, ya que solamente son un rendimiento 
del capital empleado en un segmento de la empresa. 
 
Los administradores disponen de dos enfoques básicos para llevar a cabo la función del 
control. El más usual de ellos, el control directo, consiste en el desarrollo de normas del 
desempeño deseado y la posterior comparación con el desempeño real. El procedimiento normal 
es rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables del él y 
conseguir que corrijan sus prácticas. 
 
El otro enfoque, es el control preventivo, por medio del cual se intenta impedir 
desviaciones negativas respecto de las normas, mediante la implementación de acciones 
estratégicas que lleven a cabo los administradores de todos los niveles, esto es, aplicar 
eficazmente los pasos de la administración. 
 
El principio de control preventivo establece que cuanta más alta sea la calidad de los 
administradores y sus subordinados, serán menos necesarios los controles directos. 
 
Los supuestos en los que se basa el control preventivo son: 
 
1) que los administradores calificados cometan un mínimo de errores, 
2) que los fundamentos de la administración pueden ser útiles para el desempeño, 
3) que es posible evaluar la aplicación de los fundamentos de la administración. 
 
 
Para dar un robustecimiento a estos controles: 
 
Existen dos tipos de auditorias. 
 
La auditoria administrativa que regula la calidad de la administración y de su calidad 
como sistema. 
 
La auditoria interna sirve para evaluar las operaciones de una organización y sólo 
indirectamente el sistema administrativo. 
 
Es indudable que las funciones de los administradores están sufriendo un período de 
cambio y aplicación. El desarrollo de nuevos conocimientos y la exigencia por parte de fuerzas 
sociales hacia los administradores, que de no cambiar constantemente se corre el riesgo de que 
se vuelvan completamente obsoletos para el cumplimiento de sus tareas. 
 
Muchos factores pueden influir para evitar esta posibilidad; por ejemplo, el deseo de los 
administradores de aprender, la aceleración de programas de desarrollo administrativo, una 
planeación más eficaz de la innovación, mejores métodos de evaluación y premiación del 
desempeño administrativo, una información más adecuada y un mayor énfasis en la 
investigación, desarrollo e inventiva administrativa. 
 
El enfrentamiento de estos desafíos demanda urgentemente mayor liderazgo intelectual en 
la administración. 
 
De lo expuesto en capítulos anteriores sobre todo el control administrativo se desprenden 
ciertos elementos esenciales, o verdades básicas, llamados principios, estos están diseñados para 
recalcar aspectos del control considerados como de esencial importancia. 
 
Propósito y naturaleza del control 
 
 
Principios: 
 
C1.- Principio de propósito del control. Es garantizar el éxito de los planes mediante la 
detección de desviaciones con respecto a ellos y la disposición de una base para emprender 
acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables tanto potenciales como reales. 
 
C2.- Principio de los controles dirigidos a futuro.- A causa de los rezagos del sistema 
total de control, cuanto más se base este sistema en un sistema de control en la corrección 
anticipante, en lugar de la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades 
tendrán los administradores para percibir, antes de que ocurran desviaciones indeseables respecto 
de los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenir dichas desviaciones 
 
C3.- Principio de responsabilidad de control. La responsabilidadbásica sobre el ejercicio 
de control, recae en el administrador encargado del desempeño de los planes particulares 
implicados. 
 
C4.- Principio de eficiencia de los controles. Las técnicas y métodos de control son 
eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de las desviaciones respecto de 
los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias inesperadas. 
 
C5.- Principio de control preventivo.- Cuanto mayor sea la calidad de los 
administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de controles directos. 
 
 Estructura de control. 
 
Los siguientes principios tienen como finalidad demostrar que los sistemas y técnicas de 
control pueden diseñarse en tal forma, que contribuyan a elevar la calidad del control 
administrativo. 
 
C6.- Principio de reflejo de planes. Mientras más claros, completos e integrados sean los 
planes y mejor sean diseñados (los controles a fin de que sean el reflejo de esos planes), más 
eficazmente responderán éstos a las necesidades de los administradores. 
 
C7.- Principio de adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada sea 
una estructura organizacional y mejor sea el diseño de los controles a fin de que reflejen el punto 
de la estructura organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, tanto más 
facilitarán los controles la corrección de desviaciones respecto de los planes. 
 
C8- Principio de individualización de los controles. Entre más comprensibles sean las 
técnicas e información de control para los administradores que en lo individual deben utilizar, 
más se les usará y más resultarán en un control eficaz. 
 
 
Proceso de control 
 
 Siendo como lo es en gran medida, (cuestión de técnica), el control descansa 
fundamentalmente en el arte de la administración, en la habilidad práctica para resolver 
situaciones específicas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que ciertos principios al 
respecto pueden aplicarse en prácticamente cualquier instancia. 
 
C9.- Principio de normas. El control eficaz requiere normas objetivas, precisas y 
adecuadas. 
 
C10.- Principio de control de puntos críticos. El control eficaz implica especial atención a 
los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes, los administradores 
se deben concentrar en los factores que son los que hacen que una acción se da en forma 
constante y que así podremos saber cómo está la situación de la empresa. 
C11.- Principio de excepción. Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos 
de control en excepciones significativas más eficientes serán los resultados de sus controles. 
 
C12.- Principio de flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo 
eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su 
diseño. 
 
C13.- Principio de acción. El control sólo se justifica si las desviaciones respecto de los 
planes son corregidas mediante una planeación, organización, integración del personal y 
dirección adecuada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO III: TEMAS SOBRE MATEMATICAS FINANCIERAS 
 
3.1.- INTERÉS SIMPLE 
3.1.1.- Conceptos básicos y ejercicios: 
 
NOTAS DEL TEMA: 
 Cuando el interés se paga sólo sobre el capital prestado, se le conoce como interés simple 
y se emplea en préstamos a corto plazo. 
 
 Componentes: 
 Capital prestado (capital o principal) 
Suma del interés y capital prestado (monto) 
El tiempo acordado (plazo) 
El importe adicional que se paga (interés, se expresa en %) 
 
Interés = Capital x Tasa de interés x Número de períodos 
 
 
La notación puede variar entre autor y autor: Por ejemplo: 
Villalobos (2003) cita I = Cin ó I =(C*i*n), Pastor, (1999) refiere niPI **= 
 
De la fórmula anterior, se pueden despejar las variables que se requieran conocer. 
Ejemplo de ello, para el capital prestado será necesario despejar de la fórmula de interés simple. 
 
El capital ( P ): 
 
 
 
La tasa de interés 
 
El período 
 
 
 
 
 
Ejemplo a partir de los siguientes datos: 
 
Determine el interés que genera un capital de $125,550.50 en tres meses con una tasa nominal del 
7.8% 
 
I= Pin I = P*i*n I= Pin I= $125,550.50*0.078*(1/4) I= $2,448.23 
ó 
I= Pin I= $125,550.50*0.078*(90/360) I= $2,448.23 
Nota: n = puede ser transformada en segundos, minutos, horas, días, semanas, meses, años 
Importante: La fórmula puede ser manipulada por nosotros, siguiendo un orden lógico y 
congruente, esto es, meses de 30.41 días, años de 360 ó 365 días, horas, minutos, segundos, etc. 
Ahora P: P = I / in P=$2,448.23475 / (0.078*(1/4) P= $125,550.50 P = I / in P=$2,448.23475 / 
(0.078*(90/360) P= $125,550.50 
 
))(( ni
I
P =
 
))(( nP
I
i =
 
))(( iP
I
n =
 
Ahora i: i = I / Pn i=$2,448.23475 / (125,550.50*(1/4), i=$2,448.23475 / (31,387.625), 
i= 0.078 *100 = 7.8% i=I/Pn P=$2,448.23475/(125,550.50*(90/360) i= 7.8% 
 
Ahora n: n= I / Pi n=$2,448.23475 / ($125,550.50*0.078) n=$2,448.23475 / (9792.939) n= 
0.25 ó ¼ ó 3 meses 
 
Otro ejemplo: 
Supongamos que una persona necesita pedir un pequeño préstamo para poder pagar un pedido al 
proveedor porque no le alcanza con lo que tiene en ese momento, así que pide a una caja popular 
un préstamo por $50,000.00 a pagar a tres meses con una tasa del 18% anual. 
 
Así que aplicamos nuevamente la fórmula, quedando de la siguiente manera: 
 
I = (50,000) (.18) (3/12) I = (50,000) (.18) (.25) I = $2,250.00 
 
Lo cual quiere decir que una persona que pide un préstamo en las condiciones recreadas en el 
ejemplo, estará pagando un interés de $2,250.00 al paso de los tres meses y al final la persona 
pagará $52,250.00 para liquidar su préstamo a la caja popular. 
 
El interés simple es utilizado en operaciones para préstamos a corto plazo o inversiones en donde 
los plazos no son mayores a un año. Este tipo de cálculo se utiliza para saber cuanto será el 
interés que pagaremos o recibiremos al final de un período determinado y en donde no se incluye 
la capitalización. 
 
(Realmente es poco utilizado en la práctica, ya que se utiliza mayormente 
la fórmula de interés compuesto, lo que se traduce en capitalizaciones) 
 
3.1.2.- Cómo calcular el monto (valor futuro) 
 
Lo que veremos a continuación será cómo determinar cuánto pagaremos o recibiremos en total al 
término de un período de tiempo determinado. A este total final lo llamaremos de ahora en 
adelante monto y lo identificaremos con la letra (S) para el manejo y sustitución en las fórmulas 
correspondientes. 
 
Sabemos que con frecuencia se requiere calcular el monto (S) de un préstamo (inversión), por lo 
que es conveniente contar con una fórmula. Sabemos que el monto es la suma del principal más 
el dividendo o interés generado, entonces: 
 
S = P + I 
Utilizando la fórmula del interés simple, tenemos que 
 
S = P + Pin 
Factorizando tenemos la siguiente Fórmula: S=P (1+in) 
 
 
Se divide entre los días que conforman el interés ordinario (anual), este último lo podemos 
manejar con base en 360 o 365 días. Incluso en meses (12 = 1 año) 
 
NOTA IMPORTANTE: Es común que las operaciones comerciales y financieras estén 
determinadas por fechas y no en meses o años. Para el cálculo del interés, en estos casos se 
requiere determinar el número de días que lo conforman. Identificado los días (t), se pueden 
utilizar dos formas diferentes de expresar el plazo. 
 
( )
360
t
 y 
( )
365
t
 
 
 
 
 
 
 
En la práctica, el interés ordinario es el que más utilidad tiene, tanto en lo comercial como en lo 
financiero (sistema bancario). De hecho el interés exacto tiene una mayor utilización en 
operaciones de comercio internacional, así como pago de deuda entre países (Pastor, 1999). 
 
 
Ejemplo: 
 
 Para adquirir unamercancía, cierto comerciante acuerda con el fabricante pagar de 
contado el 50%, y el resto a un mes y medio después. Cuando debe pagar para liquidar el saldo, si 
el interés que le cobran es del 25% anual y el importe de la mercancía es de $32,500.00 
 
Podemos calcular primero el interés y sumarlo al principal. Sin embargo es preferible 
utilizar la fórmula directa del monto, por lo que queda de la siguiente forma: 
 
 
 S=P (1+in) = $16,250.00(1+(0.25*(1.5/12))) 
 = $16,250.00 (1+ (0.25*0.125)) 
 = $16,250.00 (1+0.03125) 
= $16,250.00 (1.03125) 
 $16,757.8125 
 
 Para efectos prácticos, solo tomaremos el referente del interés ordinario ( )
360
t 
Con esta consideración, ahora debemos transformar las fórmulas de Interés y Monto, quedando 
de la siguiente forma: 
 
Interés Monto 
360
Pit
I = 





+=
360
1
it
PS 
Esta expresión, sirve para 
calcular el interés ordinario 
Esta expresión, sirve para 
calcular el interés exacto 
 
Veamos otro ejemplo: 
 
Usted compra a su proveedor $30,000.00 en mercancía para su tienda abarrotera, pagando 
$12,000.00 de contado a la entrega del pedido y el resto a pagar en 4 meses con un interés del 
13.5% anual. ¿Cuánto deberá pagar a su proveedor para liquidar su deuda? 
 
Aplicando la fórmula tenemos que: 
 
S = $18,000.00 (1 + ((.135)(4/12))) 
S = $18,000.00 (1 + ((.135)(.333333))) 
S = $18,000.00 (1 + .045) 
S = $18,000.00 (1.045) 
S = $18,809.99.00 redondeando $18,810.00 
 
Analizando el escenario anterior tenemos que, por los $18,000.00 que le quedamos a deber al 
proveedor, al cabo de 4 meses con una tasa de interés del 13.5%, deberemos pagar la cantidad de 
$18, 809.99 para liquidar nuestra deuda. 
 
Es importante hacer un paréntesis en este punto para explicar que es común que las operaciones 
comerciales y financieras estén determinadas en fechas y no en meses o años. Por lo que, si 
vamos a realizar una de estas operaciones tenemos que convertir el plazo (n) en los días que se 
determinen. (360 INTERÉS ORDINARIO Y 365 INTERÉS EXACTO) 
 
Para esto debemos dividir los días que identificaremos con la letra (t) aplicando la siguiente 
fórmula: t/360 
 
Fórmula: S=P[1+it/360] 
 
 
 
Ejemplo: La empresa refresquera “Jarochito” le vende $5,000.00 en producto, dándole de plazo 7 
días para pagar su pedido, si el interés que le aplica la empresa es del 30%. ¿Cuánto tendrá que 
pagar para liquidar su deuda con “Jarochito”?. 
 
Aplicando la fórmula tenemos que, 






+=
360
)7)(30(.
100.000,5$S 





+=
360
1.2
100.000,5$S 
 0058333.100.000,5$ +=S  0058333.100.000,5$=S 
16.029,5$=S 
 
Como podemos observar en el problema anterior, el plazo (n) está determinado como 7 días en 
los cuales se deberá liquidar la deuda contraída con el proveedor refresquero, por lo que el 
resultado de multiplicar la tasa de interés por el plazo se divide entre la base del interés ordinario 
(360) para determinar la conversión del plazo en días. Al final debemos pagar $5,029.16 para 
liquidar nuestra deuda. 
 
 
 
 
 
3.1.3.- Valor presente 
 
a) Cuando queremos liquidar la deuda antes de la fecha acordada: 
 
Pero… ¿Qué sucedería si pasados 4 meses después de adquirida la maquinaria a crédito el 
incremento en las ventas nos da la capacidad de pagar el equipo anticipadamente? Entonces, 
¿Cuánto tendríamos que pagar por el equipo? 
 
Para resolver la pregunta anterior debemos aplicar una nueva fórmula para determinar el Valor 
Presente de nuestra deuda. P=S/(1+in) 
 
Entonces sustituyendo lo datos del problema anterior tenemos que: 
 
in
S
P
+
=
1
 
12/2*19.01
200,44$
+
=P 
$44,200
$42,705.31
1.035000
P = = 
 
Si pagamos nuestro equipo 2 meses antes debemos descontar los intereses que no se generarán en 
esos meses, por lo que el pago anticipado queda en $42,705.31 teniendo un descuento de 
$1,494.69 
 
b) Cuando no podemos pagar en la fecha acordada 
 
Ahora demos al problema inicial un giro inesperado, planteando que pasaría si las ventas no 
resultan como lo esperado y a pesar de tener mayor capacidad de producción las ventas caen 
drásticamente advirtiendo no poder pagar el equipo en el plazo acordado. 
 
La flexibilidad de las matemáticas financieras para adaptarse a situaciones cambiantes en el 
ámbito comercial nos permite hacer proyecciones y trazar los escenarios posibles para hacerles 
frente si se llegaran a presentar. Por lo que, en este caso le mostraremos al proveedor, ---dadas las 
circunstancias planteadas---, como renegociar la deuda para que las partes pierdan lo menos 
posible, esto es, que ambos obtengan el beneficio mutuo que el esquema matemático propuesto, 
pudiera generarles. Así, con este nuevo escenario nos lleva a plantear un modelo matemático que 
permita satisfacer este requerimiento entre las partes, por lo que ahora abordaremos el tema de: 
 
 
3.1.4. Ecuaciones de valores equivalentes con interés simple: 
 
Para renegociar una deuda tenemos que aplicar una fórmula que calcule en cuántos pagos vamos 
a distribuir la deuda original y cuánto pagaremos bajo este nuevo esquema de pago. Nuevamente 
tomamos el referente de Pastor (1999) para considerar los siguientes pasos en la renegociación. 
1. Determinar una fecha a la cual podamos comparar las operaciones a realizar la cual 
llamaremos fecha focal. 
2. Calcular el valor de la deuda a esa fecha con la fórmula del Valor Esquema Original. 
3. Calcular con base a esa fecha focal las opciones de pago al proveedor. 
4. Por último determinar cuánto es el monto de cada pago renegociado a través de la fórmula 
del Valor Nuevo Esquema. 
 
La notación con Interés simple se describe en la siguiente tabla: 
 
 
Tabla 1: Notación con interés simple 
 
Anterior a 
la fecha 
focal 
)1( 11 inS + 
Coincide con 
la fecha focal 2
S Posterior a la fecha 
focal 
)1( 3
3
in
s
+
 
 
Tabla 2: Notación con interés simple y 
 
Fecha de 
pago 
Valor Fecha de pago Valor Fecha de pago Valor 
Anterior a 
la fecha 
focal 
)1( 11 inS + 
Coincide con 
la fecha focal 2
S Posterior a la fecha 
focal 
)1( 3
3
in
s
+
 
 
Con una notación alterna 
Anterior a 
la fecha 
focal 
)1( 11 inS aff + 
 
)
360
1(
1
1
it
S
aff
+ 
Coincide con 
la fecha focal 
 
 
ff
S2 
 
ff
S2 
Posterior a la fecha 
focal )1( 3
3
in
s
pff
+
 
)
360
1(
3
3
it
s
pff
+
 
 Fuente: Elaborado con datos de Pastor (1999) 
 
 
Con frecuencia es necesario reemplazar una deuda, por una serie de deudas o simplemente una 
deuda o grupo de deudas por otra deuda y otro conjunto de deudas. En fin, pareciera un juego de 
palabras, pero en resumen, se trata de sustituir deuda “X” por otra deuda “Y” 
 
Considere el ejemplo de una empresa que adeuda $280,000.00 para pagar en seis meses. La tasa 
de interés es del 18% anual. ¿Cuánto debe pagar la empresa, si el pago lo hace tres meses antes 
del vencimiento? 
 
Representemos con “X”, el pago que realizará la empresa, entonces “X” es el valor presente de 
la deuda, dos meses antes del vencimiento. De la fórmula de valor presente tenemos: 
280,000.00
3
1 0.18*
12
x =
+
 $267,942.58= 
Con los mismos datos, pero ahora calcule el importe de la deuda, en caso de que la empresa lo 
pague tres meses después de su vencimiento? 
3
280,000 1 0.18* $292,600.00
12
X
 
= + = 
 
 
 
 
3.2.- INTERÉS COMPUESTO 
 
3.2.1. Conceptos básicos y ejercicios: Recuerda que la metodología para el cálculo del 
interés compuesto es similar al interés simple. En todo momento se trabajará con la expresión 
(1+i), (1+i*n)………….Lo que hace diferente este tema, es desde luego la capitalización de las 
tasas y el incremento de “P” en “n” tiempo con “i” tasa. 
 
 Supongamos que ahorraste $150,000.00 a una tasa del 10% anual (0.83% mensual, o sea 
0.0833), a un plazo de un mes. En teoría, tomamos la fórmula del monto del interés simple, 
quedando de la siguiente manera: