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XXVII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública 
"La Innovación en la Gestión Pública" 
Caracas, 2014 
La innovación en la gestión pública 
 
 
Autor: Kirk Douglas Zerillo García 
Seudónimo: ODIN12 
 
Introducción 
 
La Gestión Pública en las organizaciones del mundo con el transcurso del tiempo ha tenido una serie de 
procesos de transformaciones en profundos aspectos entre las personas y su espacio, como resultado de 
las discusiones y conversaciones en torno al grado de participación del estado en las economías. La 
Gestión Pública hasta el día de hoy está atravesando por profundas modificaciones junto a las 
actividades cotidianas en un ánimo por responder a las crecientes demandas de una ciudadanía mas 
informada y que exige la provisión de bienes públicos que respondan a criterios de calidad, eficiencia y 
eficacia, junto con una mayor transparencia y equidad en el ejercicio de la función pública. 
 
En ese escenario, las posibilidades de innovar en diferentes aspectos en la Gestión Pública resultan 
crucial, de tal manera que se pueda terminar con un modelo de Gestión Pública que sea actual, 
estructurado en torno a procesos que vienen a consolidar practicas de trabajo rutinarias y de poca 
calidad, que dejan un escaso margen de maniobra y autonomía a los directivos públicos, los que se 
abocan prioritariamente a la administración de problemas cotidianos sin poder prestar atención a los 
aspectos estratégicos de las organizaciones. En estos últimos tiempos se siente que es necesario diseñar 
e implementar nuevas formas de administración más flexibles, de tal manera que se puedan convertir 
en espacios de innovación para los directivos públicos, los que deben venir acompañados de 
herramientas que apoyen esta gestión para alcanzar los rendimientos esperados. 
 
En este contexto y en diferentes aspectos, la nueva Gestión Pública tiene la posibilidad de entregar un 
marco para mejorar la capacidad de Gestión de la Administración Pública, donde la gestión por 
resultados se convierte en un enfoque de gestión que incentiva la innovación que permite crear valor 
público. 
 
En ese contexto y en varios aspectos al Innovar en la Gestión Pública es necesario que las 
organizaciones tengan la capacidad para adaptarse a los cambios y a las demandas ciudadanas, lo que 
implica introducir cambios también en la Gestión de las Instituciones Públicas para permitir que estas 
respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad que transcurre en un 
constante desarrollo y cambio. En esas circunstancias se necesita un papel activo de los gestores 
públicos, para que puedan innovar en la toma de decisiones, lo que requiere a su vez de espacios 
efectivos de actuación y definición de mecanismos de gestión adecuados y oportunos a las necesidades 
manifestadas. 
 
Ahora en estos tiempos no solo en este país, también en diferentes países de nuestra región nos ha 
llevado a pensar que una nueva dinámica integradora tarde o temprano deberá también traducirse en la 
consolidación de un nuevo eje Estado – Sociedad. 
 
El cambio y la innovación de las prácticas administrativas en el aparato público, son los ejes rectores de 
la nueva visión de la administración pública. La administración pública va más allá de la propia 
estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las políticas públicas. 
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"La Innovación en la Gestión Pública" 
Caracas, 2014 
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Por eso, es necesario ir articulando ideas y principios rectores sobre los cuales podamos ir 
anticipándonos (quizás adaptándonos mejor a experiencias que ya están consolidadas en los países 
centrales) a formas de encarar la gestión pública que se sostengan en pilares de consenso y que 
constituyan la base de una nueva administración pública. 
 
Se entiende de varias ideas que hay tres puntos de apoyo concurrente para definir la reforma de encarar 
en el ámbito de la Administración Pública. Ellos son: 1) el planeamiento, entendido como una manera 
necesaria de anticiparse racionalmente a los fenómenos futuros previsibles; 2) la Innovación que es el 
temas central de la monografía, que es vista como actitud proactiva a favor de una mayor eficiencia de 
la gestión; 3) la calidad, bajo la concepción de que la ciudadanía en una democracia robusta es la que 
recibe, juzga y propone que tipo de servicios necesita y pretende recibir de una Administración Pública 
a la que sostiene. 
 
La Innovación en la Gestión Pública 
 
1.- Aspectos Conceptuales 
La innovación es un concepto que ha tenido un amplio desarrollo desde los años 50, principalmente 
vinculada a la empresa privada. Sin embargo, como señalan algunos autores “Hay que descartar la 
suposición común de que la innovación es algo que sucede principal o exclusivamente en el sector 
privado, y que por lo tanto, necesariamente se tiene que ir allí para encontrar la manera de impulsarla” 
(Formichella, 2005). Es así como desde hace algunos años, la innovación ha adquirido una especial 
relevancia en la gestión pública, forzando a las administraciones a buscar nuevos mecanismos de 
gestión, amparados en los planteamientos de la Nueva Gestión Pública. 
 
En términos etimológicos, la palabra innovar significa introducir novedades, sus sinónimos son 
cambiar, modificar, transformar, rectificar, modernizar, descubrir. El concepto “innovar” proviene del 
latín “innovare”, que quiere decir “cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades” (Sin embargo, 
no existe una sola definición que pueda dar cuenta de la complejidad de este término, especialmente 
cuando se ha aplicado al ámbito de la gestión. Es así como se la ha relacionado con mejoras a nivel 
organizativo hasta aquellas que van dirigidas a un proceso o producto. En ese sentido, la innovación no 
es un objeto concreto, se trata de un concepto, o mejor dicho una palabra con las etiquetas de un 
concepto, en la que no hay un acuerdo común en su definición. Entre las primeras encontramos 
definiciones como “la innovación se produce con la intención de beneficiar a un individuo, un grupo, 
una organización o la sociedad entera” (Hosking and Morley, 1991; Hosking and Anderson, 1992) 
aunque ésta “puede tener un impacto negativo o imprevisto” (Osborne, 1998). Por otra parte, la OCDE 
la ha definido como “aplicación de una nueva o significativa mejora en un producto (bien y/o servicio) 
o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas 
de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas” (OECD, 2009). 
 
Para algunos autores, la innovación exitosa en el sector público consiste en “la creación e 
implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos de entrega que dan lugar y se 
traducen en mejoras significativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad” (Mulgan y 
Albury, 2003). Asimismo, para otros la innovación consiste en “hacer algo diferente, de manera 
deliberada, con el fin de lograr ciertos objetivos o bien, cambios intencionados en el comportamiento, 
con un objetivo específico en mente. Con el fin de aprender e innovar, los actores deben interactuar con 
los demás, ya sea en organizaciones o a través de variadas fuentes de información, contacto y 
aprendizaje compartido” (Koch y Hauknes, 2006). 
 
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De acuerdo con Windrum y Koch (2008), existen diferentes tipos de innovación en el sector público, 
los que van desde innovaciones y mejoras en procesos hasta aquellos que abarcan decisiones de política 
pública. En el ámbito de la gestión, ha sido la innovación de tipo conceptual la que ha permitido 
visualizar nuevos enfoques en torno al rol de los directivos, su incidenciaen los cambios organizativos, 
así como la incorporación de nuevos valores vinculados a la flexibilidad, la discrecionalidad y la ética. 
Esta innovación conceptual supone nuevas formas de “entender” el mundo, las que pueden desafiar las 
visiones que subyacen en bienes/servicios/productos, procesos o formas organizacionales existentes, 
siendo relevante al establecer una vinculación real entre el problema público a resolver y la 
racionalidad operativa de las organizaciones (Windrum y Koch, 2008). 
 
En este sentido, la función de gestión se asocia a la necesidad de innovar en una serie de mecanismos 
que den mayor autonomía a la acción de los gestores públicos, donde la antigua forma de entender la 
gestión pública como un proceso sujeto a minuciosos controles no resulta adecuada, y donde se 
requiere de una gestión que priorice el resultado por sobre los procesos, identificando espacios de 
innovaciones efectivas. 
 
En aclaraciones de definiciones la palabra Gestión por ejemplo tiene como sinónimos las siguientes 
palabras acción, encargo, negocio, realización, actividad, tramite y significa hacer los trámites 
necesarios para lograr algún asunto, administración. La palabra Publica es sinónimo por ejemplo de 
conocido, divulgado, popular, oficial, legal, nacional, común, muchedumbre y significa notorio, 
manifiesto visto o sabido por todos. 
 
Se puede definir que la Gestión Pública tiene como labor fundamental ocuparse de analizar los 
objetivos proyectados por las instituciones públicas y transmutarlas en una actividad organizacional 
pública a través de la planeación, organización, dirección, control y de todas las actividades elaboradas 
en los niveles y áreas de las instituciones públicas con el propósito de lograr los objetivos con el 
procedimiento más congruente producidos por las innovaciones continuas a través de la utilidad 
apropiada de los recursos públicos ( KIRK DOUGLAS ZERILLO GARCIA). 
 
2.- La función de la Administración Pública en el transcurso del Siglo XXI: ¿Es necesaria la 
Innovación? 
La administración pública se encuentra en una encrucijada, por una parte, las nuevas tendencias obligan 
al Estado a disminuir su participación en las economías nacionales (Estado Mínimo), por el otro; 
aumentar su eficacia y responsabilidad que le encomiendan las demandas ciudadanas, en específico la 
atención a las políticas sociales. Es decir, se parte de la premisa que un Estado mínimo es un 
imperativo en nuestros tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor en la economía), el cual 
debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las actividades que realiza. La primera cuestión 
tiene una relación directa con el rumbo económico de un país, es decir, los Estados históricamente han 
asumido el papel de responsables del desarrollo, las nuevas tendencias apuntalan a una rectoría o 
direccionalidad del mismo, más que a una responsabilidad del propio desarrollo, ya que éste es 
generado a través del sector productivo. Precisamente, la funcionalidad del Estado es lo que está en 
debate en este primer punto. 
 
Por otra parte, es necesario identificar los cambios que afectan a los gobiernos para poder aproximarse 
a las variables organizacionales que inciden en la gestión pública. La década de los 90, en la 
administración pública bien podríamos denominarla como la era de la "incertidumbre 
institucionalizada". 
 
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La incertidumbre en las organizaciones ha sido detonada por cuatro grandes cambios a nivel 
internacional, mismos que han transformado el perfil de los Estados: 
 
a. El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica. 
b. La caída de los regímenes comunistas. 
c. La experiencia de los Ajustes Estructurales. 
d. El ascenso de los movimientos Democráticos. 
 
a) El triunfo del neoliberalismo: El triunfo del llamado neoliberalismo en el proceso de 
instrumentación y formulación de políticas económicas ha readecuado la correlación de fuerzas. Con 
ello, los valores del liberalismo de occidente han triunfado sobre las demás corrientes económicas. La 
adopción y exportación de las ideas del Estado mínimo ha provocado una relativa homogeneización de 
las economías capitalistas. La apertura de las fronteras ha provocado que las naciones flexibilicen y 
redefinan los límites del control político sobre el flujo comercial. La conformación de bloques 
comerciales ha provocado no solo el intercambio de bienes y servicios, sino el de ideas; éstas no menos 
importantes que los anteriores. Existe una máxima en las tesis comerciales: a mayor apertura comercial, 
mayores las posibilidades de que los Estados transformen sus estructuras. De tal forma que, la 
administración pública no puede pasar por alto la necesidad de cambio en la llamada globalización de 
la economía. Esta ha acelerado el cambio organizacional, aunque con un referente ideológico llamado 
neoliberalismo. 
 
b) La caída de los regímenes comunistas: Este acontecimiento ha mostrado un panorama novedoso 
en el campo de las relaciones internacionales, así como el papel que desempeñan las estructuras de 
poder de los Estados Nación. La caída del comunismo es reforzada por el triunfo del neoliberalismo 
como idea fuerza. El debatido análisis realizado por Fukuyama, en el "fin de la historia" ha provocado 
un cambio en la concepción ideológica del estado. La tesis de Fukuyama radica en que la historia ha 
tenido como motor (siguiendo el análisis de Hegel) la dialéctica en el mundo de las ideas. Es decir, las 
ideas deben de estar en pugna para que éstas permitan ser el motor de la historia. En este sentido, 
Fukuyama argumenta que si las ideas que sustentaban el comunismo (llámese marxismo en sus 
diferentes espectros), han sido derrocadas por la imperiosa realidad (liderada por el capitalismo), al 
acabar las ideas del comunismo, el capitalismo triunfa y así se llega a un fin de la historia, en el cuál los 
valores occidentales han triunfado. Es decir, es la hora del capitalismo y liberalismo. El impacto que ha 
traído la caída del comunismo, ha provocado que la administración de los Estados tenga como eje 
rector precisamente el triunfo "inevitable" del capitalismo, por lo que el Estado deja el paso al mercado, 
para no caer en las experiencias presentadas por el ex-bloque comunista. No obstante del análisis hecho 
por Fukuyama, es importante mencionar que difícilmente podemos evaluar cuál ha sido el impacto de 
la caída del comunismo, ya que aún estamos en un período relativamente corto para hacer una 
evaluación del mismo. El carácter de la administración pública, podrá ir determinando las tendencias de 
esta situación. 
 
c) La Experiencia de los Ajustes Estructurales: En la década de los 80, vivimos la caída de las tesis 
que sustentaban que un Estado partícipe en la economía, podía generar el desarrollo. El modelo se 
agotó y con ello se recurrió a la implementación del llamado ajuste estructural, no solo en México sino 
en todos los países en desarrollo, como requisito para que el mercado sea funcional en los países. El 
ajuste estructural, presenta tres vertientes que afectan el funcionamiento de la administración pública: 
 
1. Apertura Comercial. 
2. Saneamiento de las Finanzas Públicas. 
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3. Reestructuración del sector estatal. 
 
Las tres vertientes han sido implementadas en México. Los resultados son notorios. En el primer punto, 
tenemos que México pasó de ser una de las economías más cerradas (cerradas al flujo comercial 
externo) en 1983, a una de las más abiertas para principios de los noventa. Las tasas de aranceles a la 
importación se redujeron de un 100% a un máximo a un 11% en promedio. Con ello,la apertura 
comenzó un camino que aún no cesa. La apertura no sólo se ha limitado al campo de los bienes y 
servicios, sino que a los flujos del mercado de dinero. La apertura comercial, obligó a las instituciones 
públicas a readecuar mecanismos, el caso más notorio es la reciente autonomía del Banco de México 
respecto al Estado. En el caso del comercio están las adecuaciones a la legislación en materia de 
inversión extranjera. Para los 90, se hace claro el objetivo de lograr un mejoramiento del comercio 
nacional (Lustig, 1994). 
 
El saneamiento de las finanzas públicas, ha provocado que los gastos del Estado hayan sufrido una 
serie de readecuaciones en el entorno macroeconómico. Las más importantes comenzaron en la 
administración del Presidente De la Madrid (1982-1988), cuando éste anunció la disminución del gasto 
corriente en un 4% en promedio a principios de 1986. La disminución del gasto público ha provocado 
que en ciertas áreas de la sociedad se presente un impacto a veces no tan favorable para la comunidad. 
El principio de exclusión (del mercado) se ha concretizado en esta situación. Por lo que se refiere a los 
ingresos públicos, la administración fiscal logró aumentar la base gravable, adecuar las tasas 
impositivas y ajustar el precio de las tarifas de los servicios públicos, lo que ha ocasionado una 
disminución gradual de los subsidios. La disminución o cancelación de subsidios dudosos ha generado 
un ahorro en el erario público, aunque distribuyéndose el costo en los ingresos familiares. No es secreto 
alguno que en la década pasada y en la actual se detonen más rápido los índices de pobreza extrema. 
 
Por lo que se refiere a la reestructuración del sector estatal, las entidades públicas comenzaron a 
presenciar el fenómeno de las desincorporaciones. Estas se han dado en cuatro vertientes: 
 
a. Transferencia. 
b. Liquidación. 
c. Fusión. 
d. Venta. 
 
d) El ascenso de los movimientos democráticos: La década de los años 80 también se ha 
caracterizado por la llegada de la tercera ola democrática en el mundo. Efectivamente, en América 
Latina (AL) se vivió un proceso de desmilitarización muchas veces acompañado por el ascenso de 
regímenes democráticos. Es la hora de la democracia. Los movimientos pro-democráticos han tenido 
un notable impacto en las gestiones públicas de AL. Los funcionarios públicos han aprendido que 
cualquier política pública hecha al margen de la ciudadanía, está altamente condicionada a su fracaso. 
Este hecho ha complejizado la formulación de las políticas públicas, puesto que la participación de la 
ciudadanía en los procesos decisorios requiere de canales de comunicación institucionales. Esto se 
puede lograr a través de la creación de estructuras ad hoc, que sean flexibles, adaptable y con alto 
dinamismo participativo. En otras palabras, innovación. 
 
Con los procesos de democratización por ejemplo en México, se ha puesto de manifiesto también una 
crisis de legitimidad en las estructuras administrativas. A mayor democracia, mayores son los cambios 
que presentan la economía de un país, puesto que la democracia no sólo representa una redistribución 
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del poder político, sino que una readecuación del poder económico. Democracia y crecimiento 
económico están ampliamente ligados. 
 
Por ejemplo en México, las gestiones públicas han presenciado una interesante interacción de 
diferentes agentes políticos. La llegada a las administraciones estatales y municipales de partidos de 
oposición ha dinamizado la participación ciudadana. Con ello, la función pública ha adquirido un 
carácter más plural, abierto y dinámico de la función pública, al menos en el sentido electoral. Sin 
embargo, para la propia funcionalidad de la gestión pública, se requiere de un proceso de 
democratización más allá del sufragio. 
 
La administración pública y su gestión también ha tenido un cambio considerable en la última década, 
en gran medida los cambios han obedecido tanto a variables endógenas como exógenas. Con ello, el 
perfil de la administración pública, necesariamente ha provocado una redefinición de su estructura 
como funcionamiento para hacer frente a los retos que anteriormente mencionamos. 
 
Ante los cuatro cambios sucedidos a nivel mundial, queda de manifiesto la necesidad de innovar las 
gestiones públicas. Con ello, se presenta como análisis tentativo la revisión tanto de las estructuras 
administrativas, como de la función y operación de las mismas. Dos planos diferentes aunque con un 
mismo objetivo. 
 
3.- Nuevas formas de Gestión Pública en diferentes países de nuestra región 
El cambio organizacional es una de las características que ha ido definiendo a nuestra era. El estudio de 
las organizaciones públicas y su presencia ante la sociedad ha adquirido un renovado interés. En 
especial en aquellos países que son más vulnerables a los cambios internacionales. El cambio y la 
complejidad organizacional, -no sería aventurado afirmarlo- es signo de nuestros tiempos. Desde 
diversas ópticas se habla de la modernización de la administración pública, con la premisa del conflicto 
inherente en las organizaciones. Sin embargo, es necesario determinar cuáles son los puntos 
referenciales que originan el cambio. A juicio de Cabrero (1995), se puede tener como punto de 
partida, tres categorías de análisis: la eficiencia, eficacia y la legitimidad. 
 
1) La eficiencia demanda el uso racional de los recursos materiales y financieros, su prudente y más 
óptima colocación en las economías bajo criterios cuantificables y claramente expresos. En la 
administración pública, la eficiencia se demanda en los niveles operativos. Cabrero, señala que la 
eficiencia, requiere de una modernización de la tecnología administrativa a nivel operativo. En este 
sentido, el cambio organizacional tiene como criterios los procesos decisorios bajo canones 
cuantificables, claros y explícitos. 
 
La inmediata resolución de los procesos administrativos surge en este nivel jerárquico, por lo que su 
principal preocupación es la maximización de los recursos disponibles. La maximización de los 
recursos es una de las partes fundamentales en las teorías económicas de la democracia, tal es el caso 
de los análisis de Schumpeter, Downs, entre otros. La situación es más demandante en nuestros días 
puesto que la crisis económica, obliga a un uso adecuado de los recursos, haciendo que los criterios 
eficientistas tengan altas posibilidades de subordinar a otros. En este sentido, los funcionarios de este 
nivel jerárquico requieren de técnicas administrativas claras y de impacto inmediato. Así, la 
instrumentación de las mismas tiene como referente temporal, el corto plazo. 
 
2) La Eficacia, está dedicada al nivel medio de la administración pública. Aquí, la preocupación radica 
en la funcionalidad y calidad del aparato público. La eficacia es eje sustantivo del cambio 
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organizacional. Las técnicas administrativas y su eventual modernización están enfocadas a su 
funcionalidad. La eficacia demanda que los procesos administrativos respondan a los objetivos de la 
propia organización. Dentro de los estudios que más se han destacado en este punto, están los 
elaborados por Nioche (1982) y Pettigrew (1979). 
 
Ambos autores, bajo ópticas diferentes, hacen especial énfasis en el proceso administrativo, su 
necesidad de ser funcional y sobre todo, la importancia del factor humano en la función de las 
organizaciones. La importancia del factor humano en el ámbito de la eficacia es muy peculiar, puesto 
que comprende la coordinación entre el nivel operativo y estratégico de las organizaciones. Lacoordinación se desarrolla en dos vertientes: la parte meramente administrativa y la parte política. En la 
primera, el criterio estriba en la lógica interna de la organización, en el segundo, la dimensión política 
subyace en la organización y su entorno, en este caso la estructura política que dio origen a la 
organización y que afecta en sus insumos bajo una perspectiva sistémica. 
 
3) La Legitimidad, esta comprende varias vertientes. En primera instancia, la capacidad de respuesta 
de la organización como un todo ante un medio ambiente turbulento, no exento de las vicisitudes 
político-ideológicas. La legitimidad, en la lógica organizacional, tiene sus raíces en los trabajos del 
sociólogo alemán Weber, aunque su extensión va más allá de la mera expresión metodológica 
Weberiana. Es decir, el medio ambiente y su relación con la organización es el puente en el que la 
legitimidad se sustenta. La legitimidad, tampoco se limita a las teorías de la democracia y su voto, sino 
más bien al accionar cotidiano que la organización pública hace frente a su sociedad. La crisis de 
legitimidad es una característica que impera en las organizaciones públicas. Con ella, los organismos de 
la administración pública, han tenido una limitación muy importante en sus gestiones. Tal vez no sea 
reiterativo señalar que Claus Offe (1990), haya sido uno de los tantos exponentes en mencionar esto 
como característica del Estado Benefactor, o tal vez como lo señala Bell, es parte de las contradicciones 
culturales del capitalismo en el Estado de Bienestar. 
 
Los individuos preocupados por la legitimidad -a decir de Cabrero- se localizan en el más alto nivel 
jerárquico de las gestiones públicas: el llamado funcionario estratega. Estos servidores son los que en 
su mayoría se rigen más bajo canones de camarillas de poder y han tenido experiencias electorales. 
 
La eficiencia y la eficacia son criterios típicos del sistema tecnocrático (García Pelayo, 1988). Los 
sistemas administrativos -bajo el enfoque tecnocrático- responden a la producción de bienes y 
servicios. En cambio, el enfoque político, corresponde a los sistemas administrativos necesarios para 
equilibrar o legitimar la distribución de costos y beneficios. Las dos visiones, tienen sus peculiaridades 
y fines, aunque si se busca una innovación integral de las organizaciones, se deben de incluir ambos 
enfoques. En este sentido, surge la idea del llamado funcionario estratega. 
 
El funcionario estratega busca trazar los puentes más apropiados entre el medio ambiente y la 
organización, es decir la funcionalidad, va más allá de las propias estructuras administrativas de la 
organización. La preocupación estriba en la direccionalidad de la organización, por ello las actividades 
del funcionario estratega son más las de un catalizador del cambio. El reconocimiento de que el origen 
de los cambios en el sector público nace de la ciudadanía, mas no del funcionario, es un prerrequisito 
necesario. En este sentido, el cambio se gesta en la población para ser catalizado en las estructuras 
administrativas, a través del funcionario estratega. Así, podemos afirmar que cuando la legitimidad se 
encuentra amenazada, ésta tiene como referente tanto la percepción del contexto como la propia 
dinámica organizacional dentro de la modernización administrativa. 
 
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Los cambios organizacionales entre los funcionarios estrategas, se fundamentan en la propia vida de la 
organización, es decir, la supervivencia es uno de los principales motivos del cambio en este nivel 
jerárquico (Cabrero, 1995). La supervivencia de la organización estriba es producto de dos aspectos: 
Complejidad e innovación. 
 
En la complejidad, se puede destacar al menos dos vertientes: al interior de la organización y al 
exterior. Para el funcionario estratega su objetivo de análisis se localiza en la complejidad al exterior. 
Los procesos de democratización han mostrado y sintetizado esta situación en la década de los 90. No 
hay aparato público que goce de una mayor aura legitimadora que las democracias, aún cuando el 
accionar de la administración pública deje mucho que desear. El simple hecho de que un gobierno sea 
democrático tiene a priori mayor legitimidad aún sin saber su capacidad gestora. 
 
Cabe señalar que la complejidad al interior de la organización, únicamente se localiza entre los 
funcionarios, coordinadores y operativos. Cabrero señala que es muy importante distinguir el origen y 
las formas en las que se da el cambio organizacional en dichos niveles. Una de las formas de gestión 
que mayor auge ha ocupado en los últimos años en los países de nuestra región es el denominado uso 
de las políticas públicas. Las políticas públicas son las ciencias más acabadas de la ciencia política y de 
los enfoques de la administración pública. Es el puente entre el eterno divorcio de la ciencia política y 
la administración pública. El uso de las políticas públicas permite coordinar el trabajo entre los tres 
niveles de funcionarios gubernamentales. Es decir, los operativos, los coordinadores y los estrategas. 
 
Por otra parte, el uso de las políticas públicas permite minimizar la problemática existente dentro de las 
propias organizaciones además de que permite definir cuál es su origen, su instrumentación, su control 
y eventual evaluación. En la gestión pública las formas y usos de la política pública varían de acuerdo a 
la dinámica interna de la organización, tanto como al medio ambiente. Tal vez sea interesante señalar, 
la necesidad de identificar qué instrumentos utiliza el gobierno al momento de implementar una política 
pública. Peters (1993), señala que uno de los vacíos existentes en el estudio de la política pública es 
precisamente la identificación de los instrumentos del gobierno. Su estudio podría identificar los 
mecanismos de respuesta que cuentan los gobiernos ante determinadas situaciones. 
 
La desregulación o desreglamentación comprende la capacidad de respuesta funcional en el proceso 
administrativo, la flexibilidad en las categorías organizacionales y el uso adecuado de recursos 
técnicos-administrativos necesarios. Al hablar de flexibilidad forzosamente se desarrolla una pugna 
ente la racionalidad de los procesos burocráticos con la flexibilidad en la innovación, es decir, nos 
encontramos ante la crítica de las teorías organizacionales que consideraban racional el uso de los 
sistemas administrativos, por lo que la no racionalidad se convierte en un novedoso enfoque de la teoría 
de la organización de la administración pública. Esta situación ha sido un debate añejo. Por un lado se 
encuentra la racionalidad propia del sistema burocrático versus al sistema organizacional paralelo a 
éste. 
 
4.- Características mínimas para generar el cambio en la Gestión Pública 
Para generar cambios en la Gestión Pública se requieren de ciertos requisitos mínimos necesarios para 
gestar el cambio. Es decir, surge la pregunta obligada, ¿qué se requiere para lograr el cambio 
organizacional?, ¿cuándo y cómo hacerlo? 
 
Para ello el análisis del aparato público y de su marco de actuación es determinante. El marco de 
actuación de la administración pública, no se limita al proceso administrativo sino que incluye la 
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llamada reforma del estado. De hecho, el cambio administrativo para que sea exitoso debe de ser 
producto de la reforma del Estado. El estudio por definición será temporal. 
 
Esta tiene como vertiente la revisión del perfil de la administración pública, tanto en sus insumos como 
en su proceso y en su resultado. Es necesario considerar los límites de acción de la actividad públicay 
de la actividad privada. Para ello, hemos dividido en varias fases la gestación del cambio 
organizacional en la administración pública. 
a) El origen del cambio.- En este primer punto se requiere reconocer con claridad, cual es el origen 
que provoca un desajuste en la actividad pública. Para ello, se sugieren siete criterios de análisis. El 
primer criterio es el del realismo, el cual comprende una clara identificación del origen del cambio. En 
segundo término, tenemos la selectividad, la cual hace énfasis en la selección y depuración del origen 
del cambio. El énfasis en los resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestión 
pública (aunque no su origen), así como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. El 
cuarto criterio, se refiere al reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de partida 
imprescindible en la identificación del cambio, este se acentúa con la llamada globalización de la 
economía. El quinto criterio es el de la autonomía y descentralización con responsabilidad. En éste, se 
reconoce que el cambio no sólo tiene su origen en la propia gestión pública, sino que también dentro de 
las esferas sociales, cualquiera que sea el ámbito territorial en el que se encuentre inmerso. El sexto 
criterio es de la flexibilidad, en el cual no sólo se requiere ser flexible en los procesos administrativos, 
sino en la identificación y reconocimiento del cambio. El último criterio, es el de la transparencia. Este 
permite incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestión pública, tal y como lo señala Cabrero. La 
flexibilidad tiene una connotación especial en la administración pública, puesto que una de las 
características que presenta la administración pública es la rigidez en sus procesos. 
 
b) Canalización del cambio.- Teniendo como marco teórico el enfoque de sistemas, la canalización 
del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del sistema. Es decir, nos encontramos 
dentro del proceso decisorio de la administración pública. La canalización del cambio puede 
desarrollarse a través del funcionario estratega. Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el 
contexto y la organización, con el auxilio del funcionario coordinador, la canalización del cambio 
puede encontrar los canales institucionales necesarios para su óptima locación. La flexibilidad y el 
realismo son criterios necesarios en esta fase. Uno de los ejemplos que mayormente ilustran la 
necesidad de canalizar el cambio en la nueva gestión pública, lo ejemplifica la participación ciudadana. 
Las comunidades han comenzado a demandar una mayor responsabilidad de los funcionarios en el 
accionar público. En este punto es necesario determinar la forma cómo se debe abordar la relación 
gobierno - sociedad. Es decir, bajo qué parámetros estudiarla en el proceso de la canalización del 
cambio. Uno de los modelos más usados ha sido el de la interdisciplinariedad (Mainzer, 1994). Este 
concepto ha permitido que la administración pública sea vista como una disciplina integral, no 
exclusiva ni definitiva, aunque no sea del todo comprehensivo. Es decir, la propia disciplina por su 
definición reconoce la necesidad del cambio. La forma en la que se canaliza éste requiere precisamente 
de la interdisciplinariedad. Los círculos académicos han identificado esta situación, aunque entre los 
funcionarios, aún se rigen por criterios más rígidos y estructurados. 
 
Dentro de esta canalización del cambio nos encontramos con la necesidad de encontrar un esquema 
metodológico que incorpore por lo menos seis criterios. El propósito, la validez, el impacto 
(comprobación de la teoría), impacto-causalidad, importancia y desarrollo de la misma. Estos criterios 
no son excluyentes, ni definitivos pero son los mínimos necesarios para este punto en la gestación del 
cambio. 
 
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c) Instrumentación del cambio.- Una vez localizada la canalización del cambio, se requiere 
implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque público institucional del proceso 
gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la implementación del cambio (Cabrero, 
1995). Diversas características pueden definir el proceso gerencial: 
 
1. Regularidad.- Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o función 
desarrollada. 
2. Ciclos de actividad.- Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma como se 
dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial. 
3. Interacción.- La gente, con su particular lectura de la tarea o función, la misión de la 
organización, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus respectivas 
tareas y funciones. 
4. Resultado orientado.- Algunos resultados y/o productos se identifican con el proceso 
gerencial, por ejemplo, la documentación presupuestal, la acción de personal, la regulación, entre otros. 
 
En la instrumentación del cambio se requiere la formalización de las políticas públicas en cuanto a sus 
iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio tiene mucho de iniciativa. En la 
instrumentación se requiere que el proceso de toma de decisiones sea orientado bajo criterios 
eficientistas, con la coordinación y estrategia de la propia misión organizacional. Las decisiones, al ser 
orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren ser cuantificadas bajo la identificación de objetivos 
precisos. 
 
En un proceso ex-post de la instrumentación del cambio se requiere un proceso de consulta rutinario, 
respecto a la calidad de la gestión pública. Es decir, el aparato público requiere operar e instrumentar el 
cambio con el pleno equilibrio y reconocimiento de las demandas sociales. 
 
d) Hacia la innovación.- El cambio, no se limita a una serie de adopción de políticas o tareas diversas, 
sino que requiere que estas superen a las que actualmente existen. La innovación comprende aspectos 
tales como, una mejoría en la coordinación tanto entre las unidades administrativas a nivel horizontal y 
vertical. La coordinación permite una mejoría en la jerarquización de la gestión pública. 
 
Otro punto (dentro de la innovación) es la descentralización y desconcentración. En algunos casos, 
ambas políticas han adquirido mayor relevancia desde la década de los ochenta. Ambas políticas 
responden tanto a criterios administrativos como político-institucionales. En los primeros, se encuentra 
el fortalecimiento de las gestiones locales con una elevada participación ciudadana (Lahera, 1994). El 
fortalecimiento regional incluye cuatro grandes vertientes: 
 
a. Fortalecimiento de la gestión pública. 
b. Fortalecimiento de los servicios públicos. 
c. Fortalecimiento de las finanzas locales. 
d. Fomento en la participación ciudadana. 
 
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las políticas de descentralización y 
desconcentración. 
 
Tal vez no sea reiterativo señalar, que el fortalecimiento de las gestiones públicas locales es el punto de 
partida en la innovación. Para ello, se requiere delegar mayores facultades, funciones y tecnologías 
administrativas. En algunos países de la región, han comenzado a gestarse gobiernos locales 
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innovadores, estos definidos por su adaptabilidad, flexibilidad y óptimo funcionamiento en el servicio 
público. 
 
En el proceso de la innovación, se requiere un mejoramiento en la gestión de los recursos humanos. 
Para ello son tres las líneas de acción: Capacitación, remuneración y relaciones laborales. Por lo que se 
refiere a la capacitación, las técnicas gerenciales permiten innovar el perfil de la actividad pública, así 
como fortalecersus cuadros estratégicos, coordinadores y operativos. 
 
Sin embargo, para lograr una óptima capacitación se requiere de un diagnóstico integral y 
sistematizado del quehacer típico del funcionario. En cuanto a las remuneraciones se refiere, ha sido un 
problema añejo la falta de sueldos y salarios óptimos para el personal público. Como se dijo 
anteriormente, la experiencia de los ajustes estructurales tuvieron un impacto negativo en el gasto 
público, sobre todo en el gasto corriente. Para lograr una óptima remuneración no sólo se requiere 
incrementar el ingreso personal sino que diferencie y catalogue el desempeño de las actividades en el 
sector público. El contexto en el que se encuentra inmerso nuestro país, obliga a un replanteamiento de 
este punto. Por último, las relaciones laborales, requieren un mejoramiento en los sistemas de 
información existentes. En nuestra década el uso y la importancia de la información serán 
determinantes en el desempeño de la gestión pública. En este punto en particular, se requiere una 
política integral para su mejoramiento. 
 
Dentro de las características mínimas señaladas en la innovación, es importante reconocer que la 
innovación es un medio para mejorar el desarrollo de la administración pública, es decir, el desarrollo 
es el fin a alcanzar en las innovaciones administrativas (Ospina, 1993). 
 
5.- La introducción de la Gestión por Resultados en la Innovación de la Gestión Pública: 
Aspectos Conceptuales 
En términos conceptuales, la gestión por resultados no goza aún de una definición consensuada, si bien 
es asumida por los expertos como la herramienta más adecuada para responder a los retos impuestos 
por un entorno cada vez más turbulento y para mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios 
públicos. En ese sentido, una revisión de la literatura existente respecto de la gestión por resultados da 
cuenta de las diferentes concepciones existentes así como de los esfuerzos realizados por diferentes 
organismos por entregar claridad sobre el término. Por otra parte, como señala Sanín, es común 
encontrar el uso indistinto de conceptos como gestión del desempeño, gestión por resultados, gestión 
para resultados, evaluación del desempeño, evaluación de resultados, sin una clara diferenciación 
(Sanín Angel, 1999). En la literatura anglosajona se mezclan términos como performance management, 
governing for results, managament results, entre otros. 
 
Entre las principales definiciones podemos encontrar la entregada por la OCDE (1995), la que entiende 
que la gestión por resultados (performance management) cubre la información empresarial de gestión, 
la información de rendimiento, evaluación, monitoreo del desempeño, la evaluación y el rendimiento. 
En el contexto de la nueva tendencia de desempeño. Sin embargo, la definición más estricta es un ciclo 
de manejo bajo los que los objetivos del programa y metas de desempeño se determinan, los 
administradores tienen la flexibilidad para su realización, el rendimiento actual es evaluado y 
comunicado, y esta información se alimenta en las decisiones sobre financiación de programas, diseño, 
operaciones y recompensas o sanciones” (OCDE, 1995). 
 
Por su parte, el PNUD (2002) define la gestión basada en resultados (results based management) como 
“una estrategia de gestión o el enfoque de una organización que asegura que los procesos excelente, 
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productos y servicios contribuyen a la consecución de los resultados claramente. La Gestión basada en 
resultados proporciona un marco coherente para la planificación estratégica y la gestión mediante la 
mejora de aprendizaje y rendición de cuentas. También es una estrategia general de gestión 
encaminadas a lograr cambios importantes en la forma en que funcionan los organismos, con la mejora 
del rendimiento y los resultados de logro de la orientación de la central, por la definición de resultados 
esperados realistas, monitorear el progreso hacia el logro de resultados esperados, la integración de las 
lecciones aprendidas en las decisiones sobre los informes de gestión y el rendimiento” (PNUD, 2002). 
 
Moynihan y Wallace, definen la gestión por resultados (managing for results) como “que los objetivos 
de septiembre de sistemas directos de los gestores públicos para centrarse en el logro de metas y 
proporcionar información sobre el nivel de éxito al hacerlo. En la mente de los directivos, se crea una 
conciencia general de la actuación a la meta hacia la cual los procesos se dirigen” (Moynihan y 
Wallace, 2005). 
 
El Gobierno de Canadá, específicamente en documentos elaborados por Secretariat du Conseil du 
tresor, define la gestión por resultados (gestion axée sur les résultats) como “enfoque de gestión basado 
en resultados medibles que satisfagan los objetivos y metas previamente definidas sobre la base de los 
servicios que se presten. Su ejercicio se realiza en un contexto de transparencia, la rendición de cuentas 
y la flexibilidad en los medios utilizados para lograr los resultados que se refiere” (2002, en web). 
Entiende, además, que la gestión por resultados supone: 
 
1. Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideración de las expectativas ciudadanas; 
2. Hacer hincapié sobre los resultados más que sobre las normas y reglas; 
3. Responsabilizar y movilizar a todos los niveles de la Administración pública, reduciendo las normas 
de gestión y favoreciendo una mayor transparencia; 
4. Medir los resultados con ayuda de indicadores adecuados; 
5. Proporcionar a los directivos públicos un marco de gestión claro, reconocido y apoyado por las 
autoridades políticas. 
 
CEPAL (1998) define la gestión por resultados como “Priorización del logro de los objetivos 
estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos”. Sonia Ospina 
(2006) la define como “una orientación gerencial que promueve e incentiva el interés de un grupo de 
trabajo para que su trabajo se oriente a generar resultados concretos”. El Glosario editado por la OCDE 
en el año 2002, define la gestión por resultados (en su versión en castellano) como “Estrategia de 
gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto”. 
 
Si bien la falta de una definición conceptual respecto de lo que se entiende por gestión por resultados, 
la experiencia denota que cada país, e incluso algunos sectores dentro del gobierno de cada país, han 
realizado esfuerzos por operativizar la gestión por resultados desde su vertiente teórica y conformar así 
una herramienta de gestión útil a los directivos públicos que les permita ejercer su “derecho a 
gestionar”. En ese sentido, los países que han optado por la gestión por resultados han descubierto que 
es un cambio muy difícil de lograr, que nunca se acierta la primera vez, y que ha resultado ser mucho 
más duro de lo previsto en muchos casos. Han subrayado que es preciso considerarlo un proceso a 
largo plazo, con beneficios también a largo plazo (Perrin, 2006). 
 
Es así como la gestión por resultados no se ha constituido en un modelo que se aplica de manera 
predeterminada por las distintas administraciones públicas, utilizando las mismas técnicas y visiones, 
sino que la experiencia muestra la existencia de distintas miradas a la gestión por resultados y a su 
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implementación, donde las opciones dependerán de las herramientas priorizadas, del contexto político, 
social y económico de cada país y de los objetivos perseguidos (Makón, 2000). 
 
5.1.- La Gestión por Resultados: Aspectos Metodológicos 
Si bien desde hace más de una década que las organizaciones públicas hancomenzado a adoptar la 
gestión por resultados, donde la obtención del mejor resultado se torna clave, aún existen imprecisiones 
en su aplicación derivadas, en gran parte, de la falta de indefinición conceptual que la ha caracterizado, 
y a la que hacíamos mención en el apartado anterior. 
Efectivamente, la posibilidad de vincular la gestión por resultados a los asuntos públicos y a la realidad 
pública, de ligar el Estado, Gobierno, Gestión Pública discurso y la implementación, no es un tema 
sencillo y da cuenta de la complejidad del sistema administrativo público (Emery, 2000). 
 
Más aún cuando, en el ámbito de aplicación de la gestión por resultados, nos encontramos con 
diferencias que responden, como señalábamos anteriormente, a diferentes contextos y necesidades. 
Algunos estudios dan muestra de que, en países donde se han realizado esfuerzos por implementar la 
gestión por resultados, los propios directivos tienen concepciones diferentes respecto de lo que implica 
dicha gestión. Los gestores públicos utilizan a menudo las mismas palabras sin que, necesariamente, 
tengan el mismo sentido. Proulx y Machiavelli (2000) señalan que las percepciones de los directivos 
públicos cambian según la nacionalidad y las variables culturales nacionales, las que determinan una 
comprensión particular de la gestión por resultados. En ese sentido, las diferencias entre nacionalidades 
implican diferencias de percepción por parte de los gestores públicos con relación a su medio ambiente 
y con relación a las cuestiones vinculadas a los temas de la gestión, como sucede con la gestión por 
resultados (Proulx y Machiavelli, 2000). 
 
En la mayoría de los países, la gestión por resultados ha estado asociada a proyectos de modernización 
o de reforma administrativa, vista como una herramienta que permite mejorar la eficiencia y eficacia en 
el accionar de las administraciones públicas. Asimismo, en la práctica, la gestión por resultados aparece 
asociada a otras herramientas, como la planificación estratégica, la rendición de cuentas, la mejora en 
los procesos presupuestarios, pues, como herramienta integradora, supone que se elija favorecer los 
resultados más que los procesos y el cumplimiento de procedimientos formales, lo que implica sobre 
todo precisar los objetivos que deben lograrse (Merrien, 1999). 
 
Al revisar experiencias de algunos países, Martin y Jobin (2004) señalan que la gestión por resultados 
comparte más o menos los mismos componentes. En ese sentido, en Canadá se realiza un ejercicio de 
planificación estratégica, el que se traduce luego a planes operativos y a programas, donde los 
resultados obtenidos son utilizados para la rendición de cuentas. Finalmente, estos resultados se 
analizan e interpretan para introducir correcciones en el mismo proceso de gestión (Proulx y 
Machiavelli, 2000). 
 
En el caso de Argentina por ejemplo, según señala Makón (2000), el impacto esperado de la gestión 
por resultados son organizaciones públicas con capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar 
los compromisos que surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de 
Ministros, en el marco de la Ley No. 25.152, instrumento que establece una relación explícita entre el 
cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y asignación de 
recursos. La sustentabilidad de los compromisos queda reflejada en los acuerdos intra institucionales, 
Compromisos de Resultados de Gestión, que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y sus 
gerencias operativas (Makón, 2000). En términos normativos, el Decreto 928/96 ya intentaba sentar 
algunas de las bases de un modelo de gestión por resultados, estableciendo la obligatoriedad para los 
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Organismo Descentralizados de diseñar Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol” del Estado 
orientado al ciudadano, a la medición de resultados y a la jerarquización y participación de los recursos 
humanos (Makón, 2000). 
 
En el caso chileno, durante los últimos años como parte de un conjunto más amplio de iniciativas de 
mejoramiento de la gestión pública, la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda ha 
desarrollado e introducido en el proceso presupuestario diferentes instrumentos con el objeto de hacer 
más transparente y mejorar el análisis y formulación del presupuesto público, orientándolo cada vez 
más según el desempeño de sus diferentes acciones, programas o proyectos. 
 
En particular, a partir del año 2000, considerando los avances y experiencia de años anteriores en la 
implementación de instrumentos de evaluación y gestión, la Dirección de Presupuestos del Ministerio 
de Hacienda inició la implementación de un sistema de control de gestión. Este tiene por objeto 
contribuir a la eficiencia de la asignación de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos 
e instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas. Lo anterior ha permitido disponer de un 
modelo de evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión presupuestaria, incorporando los 
conceptos de presupuesto por resultados en las diferentes fases del proceso presupuestario, 
retroalimentando el ciclo de toma de decisiones (Guzmán, 2005). 
 
En algunos países como Brasil, Alemania o Irlanda, el foco de atención principal para implementar la 
gestión por resultados se ha centrado en los procesos presupuestarios. En otros países, entre los que se 
puede incluir Dinamarca, Holanda, Noruega y Suecia, existe un énfasis en el monitoreo de actividades 
y outputs. Por otra parte, Australia, Estados Unidos y el Reino Unido están comprometidos tanto con el 
monitoreo de los outputs como en la evaluación de los outcomes. Finalmente, la Unión Europea como 
tal, y España, en alguna medida, están intentando incrementar sus capacidades para la evaluación de las 
políticas y los outcomes y los servicios públicos, sin necesariamente trabajar a través de un proceso de 
indicadores de outputs (Ruffner, 2002). 
 
Sin duda que el caso más paradigmático de implementación de la gestión por resultados ha sido el de 
Francia, donde a partir de la Ley Orgánica de las Finanzas (LOLF) del 1 de agosto de 2001, se ha 
iniciado una reforma profunda al sistema presupuestario del Estado francés, pues se trata de una 
transformación completa no sólo de las normas presupuestarias y contables del Estado, sino que 
implica reformas importantes para las administraciones públicas y para el parlamento. En ese sentido, 
la puesta en marcha de la LOLF (también conocida como “Constitución Financiera”, por el alcance de 
sus propuestas), ha representado un reto considerable para el Estado: nuevos presupuestos 
ministeriales, una nueva contabilidad, nuevos métodos de gestión, nuevos sistemas de información, 
nuevas atribuciones para el parlamento. De esta forma, el conjunto de las administraciones públicas, los 
órganos jurisdiccionales de control y las asambleas parlamentarias se encuentran comprometidas a 
trabajar de forma conjunta para procurar alcanzar el éxito esperado en la implementación de la LOLF 
(web Ministerio de Economía, finanzas e Industria, 2005). 
 
A través de un proceso de planificación estratégica, el sistema presupuestario se estructura en misiones, 
programas y acciones, donde las misiones incluyen «un conjunto de programas que contribuyen a una 
política pública definida» y que están incluidas «en uno o más servicios, correspondientes a uno o más 
Ministerios”. Los programas constituyen la división operativa del presupuesto y que entrega amplias 
libertades a los gestores públicos para cumplir los objetivos que se les fijaron. Tendrán, en efecto, la 
facultad de utilizar libremente los créditos en la dotación fijada por el Parlamento, a reserva de no 
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sobrepasar el importe previsto para los gastos de personal y el límite máximo ministerial fijado para las 
autorizaciones de empleos (Comité Interministerial, 2004). 
 
En definitiva, la revisión anterior da cuenta de que la implementación práctica de la gestión por 
resultados es coherente con la diversidad conceptual existente, donde existen diferentes orientaciones y 
énfasis dependiendo del entorno, y donde podemos verificar que algunos gobiernos han utilizado 
aportes de la planificación estratégica, la rendición de cuentas, la evaluación del desempeño directivo y 
la gestión de incentivos, la orientación al outcome, la orientación al output, la orientación a la 
eficiencia, entre otros. Esta diversidad de enfoques puede deberse a que aún no existe claridad respecto 
de los elementos centrales de la gestión por resultados, junto con la complejidad que supone la propia 
implementación en el ámbito de la administración pública. 
 
En el marco de estos cambios y de la implementación de la gestión por resultados, la OCDE señala que 
los directivos públicos han debido asumir nuevos roles y que diferentes países han debido implementar 
nuevas estructuras, adoptar nuevas reglas y criterios para adecuarse a los nuevos desafíos de la 
dirección pública (OCDE, 1997). Sin embargo, de la revisión teórica y experiencial podemos señalar 
que la gestión por resultados, con diferentes matices, es entendida como una herramienta que conduce a 
las administraciones que la adoptan a la priorización del resultado, permitiendo a los directivos 
públicos conocer y actuar sobre todos aquellos aspectos que afectan a los resultados de sus 
organizaciones, pues no debemos perder de vista que es en el ámbito de las organizaciones, con 
fronteras delimitadas, donde se lleva a cabo la puesta en ejecución de la gestión por resultados, 
definida, muchas veces, como una aspiración desde los niveles políticos. 
 
La implementación de un enfoque centrado en los resultados representa un cambio fundamental en la 
manera de pensar, actuar y administrar dentro del sector público, pues la atención ya no se centra en el 
proceso y en lo que es preciso hacer, sino que se centra en los beneficios (Perrin, 2006). Esto a su vez 
tiene consecuencias para muchos otros aspectos de la gestión, pues requiere para ser implementada de 
manera adecuada, de una cultura organizacional que permita a los directivos gestionar, entregándoles 
mayores responsabilidades, otorgándoles mayores grados de libertad, todo ello acompañado de 
mecanismos adecuados para la rendición de cuentas, especialmente porque supone nuevas formas de 
relación entre el gobierno y los ciudadanos. Por lo tanto, la gestión por resultados no garantiza, por sí 
sola, el adecuado logro de los resultados, sino que requiere ser acompañada de otras herramientas de 
gestión como la planificación estratégica, la gestión por objetivos, la evaluación del desempeño, los 
contratos de desempeño, entre otros (OCDE, 1997). 
 
5.2.- La Gestión por Resultados y los directivos públicos 
La gestión por resultados, como hemos señalado, supone prestar atención a todos aquellos elementos 
que permiten agregar valor a las acciones emprendidas por las administraciones públicas, y son los 
directivos públicos quienes orientan, en mayor o menor medida en el proceso de creación de decisión 
pública. Efectivamente, los directivos públicos se ven presionados desde todos los sectores a reducir 
costos, mejorar los niveles de servicio, hacer progresos hacia el logro de los resultados definidos, e 
incrementar la transparencia. Por lo tanto, la posibilidad de contar con una amplia mirada respecto de 
todo el proceso de gestión facilita la definición de objetivos, de recursos, de responsabilidades, entre 
otros. En ese sentido, podemos identificar ciertos elementos constitutivos de la gestión por resultados 
que facilitan la tarea de los directivos a la hora de crear decisión pública. Entre ellos: 
 
a) La definición de un marco estratégico en el que se definan los resultados esperados por una 
organización pública: La gestión por resultados está ligada de manera estrecha a la planificación 
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estratégica. En un sentido, la planificación estratégica es el instrumento de gobierno, que disponen las 
sociedades civilizadas, para definir la “carta de navegación” de la nación. Esta precisa, jerarquiza y 
establece prioridades respecto de las razones de interés público, que los ciudadanos han invocado, para 
entregar atribuciones a los poderes públicos; y por tanto, define, la estrategia, las políticas, las metas y 
los objetivos (Sánchez, 2003). 
 
Por otro lado, la planificación estratégica que llevan a cabo los propios directivos públicos en el ámbito 
de sus organizaciones entendida como la forma concreta de conducir una organización hacia los 
escenarios deseados y explicitados en la “planificación estratégica nacional”. En un contexto donde la 
obtención del mejor resultado se torna crucial, la definición de los “cómo” se alcanzarán estos 
resultados, de los ámbitos en los que corresponderá incidir, de los recursos implicados, facilita a los 
directivos públicos la creación de decisión. 
 
En ese sentido, la planificación estratégica permite la formulación cuantificada de los objetivos 
estratégicos de gobierno establecidos en términos de objetivos de desarrollo y de cambio social 
(outcomes) y la definición de los programas de Innovación en la toma de decisiones: La gestión por 
resultados como herramienta de apoyo a los directivos públicos gobierno que van a articular la acción 
de gobierno y que definen el proceso global y los procesos parciales de creación de valor propuestos 
para la consecución de los objetivos de desarrollo y cambio social. 
 
b) La gestión de los recursos necesarios para materializar el marco estratégico: Donde la gestión 
por resultados, como herramienta integradora, permite mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad 
en el uso de los recursos públicos al servicio de la obtención de los mejores resultados. Para eso se 
apoya en diferentes herramientas que facilitan la definición de indicadores que vienen a ayudar a los 
directivos públicos para saber si se están moviendo en la dirección correcta. Esto resulta central por 
varias razones, entre ellas: a) por la amplitud y ambigüedad en la definición de objetivos públicos; b) 
La vinculación compleja entre productos y resultados, estos últimos en muchos casos diversos, con 
dimensiones cualitativas difíciles de objetivar, con efectos no siempre observables en períodos de 
tiempo compatibles con los tiempos que imponen los procesos administrativos o las agendas políticas, 
y en otros casos con efectos finales no completamente controlables producto de variables externas. 
 
Herramientas como el Cuadro de Mando Integral facilitan la gestión por resultados, pues es una forma 
concreta de saber cómo se avanza, si se cumple o no lo previsto, si los indicadores planteados son los 
adecuados. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión 
estratégicas, con definiciones y objetivos claros, concebido para monitorear y revisar regularmente el 
cumplimiento de los objetivos estratégicos. 
 
Los mapas estratégicos construyen otra herramienta para apoyar la gestión por resultados. Si bien no es 
el objetivo aquí entregar una lista exhaustiva respecto de los recursos con los que cuentan los directivos 
para crear valor público, sí permite tener una noción de la existencia de dichas herramientas, las que 
son susceptibles de ser integradas a la gestión por resultados. 
 
c) La existencia de sistemas de información: Que permitanmonitorizar la acción pública, informar a 
la ciudadanía e identificar y evaluar la aportación realizada (cuadros de mando integral, indicadores). 
La gestión por resultados permitiría que, entre otros, el poder legislativo y los Estado, Gobierno, 
Gestión Pública «stakeholders», cuenten con indicadores de desempeño que les permitan verificar en 
qué medida el «proyecto de nación», que incluye la Constitución, va alcanzando sus propósitos 
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centrales. Este estilo de gestión, facilitaría la canalización de las iniciativas de los «stakeholders»; a la 
vez que impulsaría el diálogo y la concertación nacional. 
 
En ese sentido, la gestión por resultados, la eficacia y la eficiencia, hace transparente el funcionamiento 
de las instituciones del Estado, donde la evaluación no es sólo para constatar las carencias y para 
aplicar sanciones; es, esencialmente, para mejorar la gestión pública (Sánchez, 2003). Es fundamental 
incorporar a las herramientas de la gestión por resultados criterios y prácticas de gestión de las 
informaciones extremadamente prudentes y supeditadas a sus usuarios y no al criterio de sus 
productores, de manera que sirva a los intereses de los directivos públicos, pues serán ellos los 
encargados de tomar decisiones al respecto. En ese sentido, los sistemas de información deben 
responder a criterios de relevancia, transparencia, calidad, accesibilidad, calidad, entre otros. 
 
Asimismo, deben estar disponibles para los directivos públicos de manera de efectuar un control y 
seguimiento cada vez que las circunstancias lo requieran. En este caso, la propia complejidad del sector 
público (diversidad productiva y función social y misión altamente compleja), así como la naturaleza 
integral de la gestión por resultados, hacen imprescindible tomar en consideración la totalidad del 
proceso de creación de valor y la totalidad de la organización. 
 
d) El establecimiento de sistemas de responsabilidad y contractualización de los directivos 
públicos: Con el objetivo de aumentar su compromiso y capacidad de acción en el marco de la acción 
pública. La gestión por resultados supone la existencia de mecanismos de responsabilización por la 
gestión desarrollada. Los sistemas de evaluación del rendimiento y control del resultado, tanto en un 
momento final del proceso como en los límites intermedios, son un requerimiento básico para la 
gestión directiva del sector público contemporáneo (Catalá, 2006). La responsabilización pública 
institucionaliza el derecho a gestionar de los directivos públicos. La necesidad de que la evaluación esté 
soportada en un sistema de planificación y dirección por objetivos, así como en la existencia de un 
sistema de medición del desempeño acertado y aceptado pone de manifiesto la complejidad de la 
cuestión y las dificultades en su puesta en práctica. 
 
Efectivamente, la gestión por resultados supone un marco de responsabilización de la gestión, a través 
de la vinculación del resultado obtenido a los directivos asignados a la gestión de estos procesos. En 
ese sentido, la Gestión por resultados se presenta como un marco de referencia capaz de aportar 
capacidad integrativa de la totalidad del proceso de gestión ya que propone estructurar este proceso 
interconectando los distintos componentes del mismo, buscando la optimización de sus interacciones. 
 
Junto con ello, la gestión por resultados se presenta como una propuesta de cultura organizativa, 
directiva y de gestión, a través de la cual se enfatiza la orientación de la acción organizativa hacia el o 
los resultados por contraposición a la orientación en la que domina la atención hacia los procesos y 
procedimientos. 
 
e) El desarrollo de escenarios y sistemas de trabajo que promuevan y faciliten el aprendizaje 
continuado de las organizaciones públicas: Según señalan algunos autores, el único factor 
permanente de ventaja competitiva de una organización, en una época de cambios y de información 
como la actual, es el aprendizaje organizacional, pues éste es la base del mejoramiento y la innovación, 
los dos pilares de la competitividad contemporánea, incluso en las organizaciones públicas (Mendoza, 
1996). 
 
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Los directivos públicos deben convertirse en líderes de aprendizaje, siendo las personas que promueven 
el aprendizaje en la organización a través de su comportamiento, de la transmisión de significados y de 
la creación y comunicación de un enfoque visionario. La estructura organizacional debe dar cabida para 
este aprendizaje continuo y permitir el derecho a gestionar de los directivos en el sentido amplio de la 
palabra. 
 
6.- Importancia de las TICS en la Innovación de la Gestión Pública regional y local 
De acuerdo a la Asociación Americana de las Tecnologías de la Información (Information Technology 
Association of America, ITAA), las TICS son una parte de las tecnologías emergentes que 
habitualmente suelen identificarse con las siglas “TIC” y que hacen referencia a la utilización de 
medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información o procesos de 
formación educativa en su mayoría. Estas se encargan del estudio, desarrollo, implementación, 
almacenamiento y distribución de la información mediante la utilización de hardware y software como 
medio de sistema informático. 
Para Kofi Annan, ex secretario General de la ONU: “el uso de las TICS entre los habitantes de una 
población, ayuda a disminuir la brecha digital existente entre centros urbanos y rurales mejorando la 
vida de todos los habitantes del planeta.” 
 
El uso acorde de las Tecnologías de la Información y Comunicación en la realidad exige a los 
gobiernos de los países poder identificar los mecanismos y variables a considerar en una estrategia 
hacia la construcción de la así llamada Sociedad de la Información. 
 
“El cambio que estamos presenciando es tan trascendente que la acertada gestión de esta 
transformación debe representar el principal desafío económico y social para los países de América 
Latina y el Caribe, lamentablemente este tema aún no está planteado en toda su magnitud.” Las nuevas 
Tecnologías de la Información y Comunicación están determinadas por lo tanto a una nueva forma de 
organización económica y social motivada por el desarrollo mismo de éstas. 
 
Una sociedad innovadora no solamente se relaciona con desarrollo tecnológico y capacidad de 
investigación; también tiene un aspecto fundamental los aspectos sociales y culturales ya que éstos 
permiten impulsar las condiciones adecuadas para que interactúen todos los agentes que comparten una 
diversidad de conocimientos como la academia, los gobiernos, las empresas, los centros de tecnología y 
la población en general. 
 
Las Tecnologías de la Información de la Comunicación - TIC son muy importantes en la actualidad, no 
solo en la Administración Pública sino en toda actividad humana, ya que gracias a estas estamos en 
contacto y comunicación con otras personas de nuestra comunidad, región, país o tal vez de todo el 
mundo. Nos comunicamos a través de mensajes, por ejemplo por el teléfono celular, imágenes y 
sonidos como la televisión, que día a día nos muestra los sucesos más importantes que pasan a nuestro 
alrededor (las noticias). Otra de estas tecnologías es el internet, que está entrelazada por millones de 
redes en todo el mundo. De esta manera, y por medio de algunos programas conocidos como el correo 
electrónico, podemos enviar distintos tipos de información a algunos conocidos. 
 
La gerencia pública, como usuaria de las TIC, moderniza la Administración Pública, superando a la 
administración tradicional, rutinariay morosa, mejora la calidad de los servicios públicos, profundiza la 
transparencia de su actuación, y promueve la participación ciudadana en la formulación, ejecución, 
control y evaluación de los planes y programas de desarrollo orientados a mejorar las condiciones de 
vida de la población a nivel nacional, regional y local, fundamentalmente. Además, dinamiza a la 
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Sociedad de la Información, por medio de la formulación y ejecución de políticas sociales que 
promuevan la penetración de las TIC en la sociedad y su acceso a todos los grupos sociales. 
 
Es importante recordar que las TICS son un medio para la promoción del buen gobierno a nivel 
nacional, regional y local, y no un objetivo en sí misma, por lo que su uso inteligente requiere, en 
primer lugar, que las autoridades políticas y administrativas diseñen políticas de gestión y definan 
objetivos claros en relación con su utilización y que orienten en este sentido los esfuerzos de los 
distintos actores dentro del gobierno; en segundo lugar, que se promueva a nivel de las autoridades 
políticas, funcionarios públicos y ciudadanía en general la percepción de que las TICS pueden 
constituir excelentes aliadas para democratizar la gestión pública, al facilitar la conexión entre 
ciudadanos y gobierno. Finalmente, es fundamental el desarrollo del liderazgo político y administrativo 
para la motivación y articulación de las iniciativas que se desarrollen en materia de gobierno 
electrónico. 
 
La gerencia pública presenta hoy en día uno de los retos más complejos para lograr la transparencia y 
fluidez a los siempre delicados procedimientos de la administración; y por ende para el logro de 
objetivos trazados. Es por ello que las TICS son un instrumento fundamental para la generación e 
intercambio de información y conocimiento, así como para dinamizar la gestión pública y mejorar la 
calidad y oportunidad de la prestación de los servicios públicos. La ciencia, la tecnología y la 
innovación, así como los servicios de información, son instrumentos básicos tanto para el desarrollo 
económico y social del país, como para la soberanía nacional; busca impulsar, coordinar, difundir, 
promover y colocar el conocimiento al alcance, creando condiciones para hacer de la innovación una 
herramienta de trabajo. 
 
El uso de las TICS en la Administración pública efectúa cambios en la institución y al mismo tiempo 
provoca modificaciones tanto en los funcionarios como en los usuarios. Las principales ventajas de la 
utilización de la TIC en la Administración pública es brindar grandes beneficios y adelantos 
tecnológicos, potenciar a las personas y actores sociales, apoyar a las instituciones a presentar y ofrecer 
información a través de la Internet, impartir nuevos conocimientos para los empleados a través de 
integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina; fácil acceso a mucha información de todo tipo. 
 
Las TICS representan una buena alternativa en las organizaciones de hoy en día, donde un conjunto 
interdisciplinario de profesionales que se desempeñan como gerentes de las más diversas 
organizaciones, y teóricamente sustentadas del conocimiento por medio de las diferentes innovaciones 
tecnológicas. 
 
6.1.- TICS en la Constitución y Normativa de los países de la región: 
 Bolivia.- En su primera parte, donde establece las bases fundamentales del estado, derechos, 
deberes y garantías está el título 1, “Derechos fundamentales y garantías”, Capítulo VI, “Educación, 
interculturalidad y derechos culturales”, sección IV, “Ciencia, tecnología e investigación”: 
 
Artículo 103: El Estado garantizará el desarrollo de la ciencia y la investigación científica, técnica y 
tecnológica en beneficio del interés general. Se destinarán los recursos necesarios y se creará el sistema 
estatal de ciencia y tecnología. 
 
El Estado asumirá como política la implementación de estrategias para incorporar el conocimiento y 
aplicación de nuevas tecnologías de información y comunicación. 
 
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El Estado, las universidades, las empresas productivas y de servicio públicas y privadas, y las naciones 
y pueblos indígena originario campesinos, desarrollarán y coordinarán procesos de investigación, 
innovación, promoción, divulgación, aplicación y transferencia de ciencia y tecnología para fortalecer 
la base productiva e impulsar el desarrollo integral de la sociedad, de acuerdo con la ley. 
 
Igualmente a través de los artículos 299, 304, 316 y 334 aparece referenciada normativa para las 
Tecnologías de la Información y Comunicaciones. 
 
 Colombia.- En el Capítulo II, “De los Derechos Sociales, Económicos y Culturales”, el artículo 
71 menciona lo siguiente: “La búsqueda del conocimiento y la expresión artística son libres. Los planes 
de desarrollo económico y social incluirán el fomento a las ciencias y, en general, a la cultura. El 
Estado creará incentivos para personas e instituciones que desarrollen y fomenten la ciencia y la 
tecnología y las demás manifestaciones culturales y ofrecerá estímulos especiales a personas e 
instituciones que ejerzan estas actividades.” 
 
 Ecuador.- En la Constitución Política del Ecuador, se consagrara en el Título III, los 
“Derechos, Garantías y Deberes”. Así mismo, en el Capítulo 4 “De los derechos económicos, sociales y 
culturales”, sección novena y décima expresa la constitucionalidad de “la ciencia y tecnología” y “la 
comunicación”. 
 
 Perú.- La Constitución del Perú establece en el artículo 2 que “toda persona tiene derecho a que 
los servicios informáticos, computarizados o no, públicos o privados, no suministren informaciones que 
afecten la intimidad personal y familiar.” 
 
 De igual manera, el artículo 10 habla sobre el secreto y la inviolabilidad de la información y 
documentos privados: “Las comunicaciones, telecomunicaciones o sus instrumentos sólo pueden ser 
abiertos, incautados, interceptados o intervenidos por mandamiento motivado del juez, con las 
garantías previstas en la ley. Se guarda secreto de los asuntos ajenos al hecho que motiva su examen.” 
 
“Los documentos privados obtenidos con violación de este precepto no tienen efecto legal.” 
 
“Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos están sujetos a inspección o 
fiscalización de la autoridad competente, de conformidad con la ley. Las acciones que al respecto se 
tomen no pueden incluir su sustracción o incautación, salvo por orden judicial.” 
 
Finalmente, en el artículo 14 establece el “deber del Estado promover el desarrollo científico y 
tecnológico del país.” 
 
7.- Cultura de Innovación en la Gestión Pública 
La primera pregunta que surge inicialmente es ¿Qué es Cultura de Innovación en la Gestión 
Pública? La respuesta es, la base para un proceso de cambio, desarrollo y ajuste organizacional que 
permite alinear el soporte a los objetivos estratégicos de negocio. Por otro lado, la cultura de la 
innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora y hay dos elementos que 
son necesarios para que las ideas prosperen en una organización: personas creativas y una cultura de 
innovación. 
 
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En la actualidad, con motivo de la globalización, la competitividad entre los diversos factores de la 
economía, se ha vuelto muy agresiva, y sólo sobreviven aquellos, que han logrado propiciar el cambio 
hacia el desarrollo y la prosperidad, mediante la innovación científica, tecnológica y cultural. 
 
Nos es posible lograr el cambio, sin modificar los