Limites_para_lideres_Resultados,_relaciones_y_cómo_estar_absurdamente

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OTRAS OBRAS DEL DR. HENRY CLOUD
Integridad: valor para hacer frente a las demandas de la realidad
Cambios necesarios: empleados, negocios y relaciones de los que
debemos desprendernos para seguir adelante
9 cosas que todo líder debe hacer: alcanzando el próximo nivel
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vida
La misión de Editorial Vida es ser la compañía líder en satisfacer las necesidades de las personas con
recursos cuyo contenido glorifique al Señor Jesucristo y promueva principios bíblicos.
LÍMITES PARA LÍDERES
Edición en español publicada por
Editorial Vida – 2014
Miami, Florida
©2014 por Henry Cloud
Este título también está disponible en formato electrónico.
Originally published in the USA under the title:
Boundaries for Leaders
Copyright ©2013 by Dr. Henry Cloud
Published by HarperCollins Publishers, 10 East 53rd Street, New York, NY 10022.
All rights reserved
Further reprodution or distribution is prohibited.
Editora en Jefe: Graciela Lelli
Traducción: Andrés Carrodeguas
Edición: Madeline Díaz
Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc.
A menos que se indique lo contrario, el texto bíblico se tomó de la Santa Biblia Nueva Versión
Internacional® NVI® © 1999 por Bíblica, Inc.® Usado con permiso. Todos los derechos reservados
mundialmente.
Esta publicación no podrá ser reproducida, grabada o transmitida de manera completa o parcial, en ningún
formato o a través de ninguna forma electrónica, fotocopia u otro medio, excepto como citas breves, sin el
consentimiento previo del publicador.
Edición en formato electrónico © julio 2014: ISBN 978-0-8297-6584-7
CATEGORÍA: Negocios y Economía / Liderazgo
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Dedico con gratitud este libro a mis clientes
por haberme dado el privilegio de trabajar con
ustedes. Son unas personas maravillosas, y
siempre me siento inspirado por todo lo que
hacen.
CONTENIDO
Reconocimientos
Prefacio
CAPÍTULO 1 La gente es el plan
CAPÍTULO 2 Ridículamente al frente
CAPÍTULO 3 Guiar de manera que los cerebros puedan
funcionar
CAPÍTULO 4 El clima emocional que hace funcionar al
cerebro
CAPÍTULO 5 Poder por medio de las conexiones
CAPÍTULO 6 El portero del pensamiento
CAPÍTULO 7 El control y los resultados
CAPÍTULO 8 Los equipos de alto rendimiento
CAPÍTULO 9 La confianza hace que los equipos puedan
trabajar
CAPÍTULO 10 Límites para usted mismo
Conclusión
Notas
Índice temático
Acerca del autor
RECONOCIMIENTOS
Escribir un libro siempre exige una gran cantidad de cosas, y una
parte importante de ellas es la ayuda que recibimos de otros. Les
quiero agradecer a varias personas por haberme ayudado a convertir
este libro en una realidad:
En primer lugar, como ya dije en la Dedicatoria, necesito
reconocer a mis clientes. Ustedes son unas personas increíbles y
nunca dejan de sorprenderme con su valentía, su crecimiento, sus
talentos y sus logros. Como lo demostrarán las páginas de este libro,
me enseñan algo todos los días y disfruto minuto a minuto de mi
trabajo con ustedes.
Mis agentes, Jan Miller y Shannon Marven, son el viento que
impulsa las velas en todos mis proyectos. Los mantienen siempre en
movimiento a través de la línea de la meta, y son el puente que
ayuda a que las ideas lleguen a las estanterías, o para ser más
exactos y estar al día, a los lectores de materiales electrónicos. ¡Una
vez más, gracias!
Mi asistente, Alexis Randall, hace malabares con una gran
cantidad de actividades, sacando el tiempo de un sombrero mágico.
Gracias por ayudarme a terminar esta obra y por el afecto que les
muestras a todos aquellos con los que trabajamos.
Mi editor, Hollis Heimbouch, constituye una amenaza
cuádruple: es un editor excelente que hace su labor sin causar dolor;
un profesional experimentado; un verdadero devoto del crecimiento
personal; y un experto en lo relacionado con los negocios. Eres
exactamente lo que este libro necesitaba.
Mi familia es la que me llena constantemente de gozo, incluso
cuando batallar con un manuscrito no tiene nada de divertido.
Gracias por darme ánimos durante esos maratones.
Y por último, a mis compañeros espirituales que oran
continuamente por mí… ¡Gracias, y por favor, nunca dejen de
hacerlo!
PREFACIO
El liderazgo es importante si queremos conseguir resultados. Es
importante para toda una organización, y lo es también en contextos
más pequeños, como los equipos o los departamentos. Por esa razón,
hablamos con frecuencia acerca de las disciplinas del liderazgo que
son esenciales para crear resultados y hacer que todo funcione como
es debido; disciplinas como lanzar una visión, darle forma al futuro,
desarrollar estrategias, ubicar los talentos correctos en los lugares
debidos, fomentar la innovación y la agilidad, ejecutar y otras cosas
más. Como sabrá, todas estas habilidades de liderazgo deben estar
en el sitio que les corresponde para que una visión se convierta en
realidad.
Sin embargo… hay otra verdad. Los líderes guían a las
personas, y las personas son las que obtienen los resultados. Y para
que los obtengan, hace falta que sean dirigidas de una forma en que
puedan actuar realmente y usar todo su potencial. Dicho de otra
forma, es necesario que sus cerebros funcionen. Podemos lanzar una
visión maravillosa y conseguir los talentos que se necesitan, pero
guiar a la gente de una manera tal que literalmente sus cerebros no
nos puedan seguir, o en ocasiones ni siquiera funcionar, y mucho
menos lo harán sus corazones.
Esto lo aprendí cuando comencé mi práctica clínica. Mi primer
trabajo lo llevé a cabo en una firma de consultoría para líderes,
donde estaban buscando a un clínico que trabajara con los líderes
para ayudarlos en cuanto a su estilo de liderazgo, tanto personal
como interpersonal, a fin de que fueran más eficientes en su manera
de dirigir a las personas. El resultado fue que me enamoré del tema
del liderazgo, ya que se relaciona con el lado humano de la
ecuación. Durante tres décadas mi trabajo directo se ha enfocado
principalmente en esa labor: escuchar a los líderes, sus equipos y
organizaciones, y trabajar con ellos.
He aquí lo que he llegado a creer: aunque el liderazgo como
disciplina tiene una inmensa importancia, sus aspectos personales e
interpersonales son tan significativos como los grandes temas del
liderazgo, los cuales incluyen la visión, la ejecución, la estrategia y
otros asuntos semejantes. Lo que sucede en realidad es que, por
excelente que sea una visión o una estrategia, el líder necesita
hacerla funcionar con las personas y por medio de ellas. Y los
líderes tienen a su alcance maneras de guiar que hacen que esa
visión y esa estrategia funcionen, y también existen formas de guiar
que se vuelven obstáculos o terminan causando que nada funcione
como es debido.
Los líderes pueden motivar a las personas que guían o
desalentarlas. Las pueden impulsar por el camino que lleva a unos
resultados excelentes, o confundirlas tanto que no sean capaces de
moverse con claridad desde la A hasta la Z. Pueden reunir a un
equipo o un grupo para hacer que alcance unas metas compartidas
extraordinarias, o pueden causar la división y la fragmentación.
Pueden crear una cultura que haga aumentar el alto rendimiento, una
fuerte responsabilidad, unos resultados grandiosos y una labor
próspera, o causar que se desarrolle una cultura en la cual las
personas se queden por debajo del nivel de lo que son o podrían
llegar a ser. Y la mayoría de las veces estas cuestiones tienen poco o
nada que ver con la agilidad mental del líder para los negocios…
sino más bien se relacionan con la forma en que guían a las personas
y establecen las culturas.
Tal como nos lo ha demostrado la ciencia neurológica, resulta
que existen razones para todo esto. El cerebro, el corazón, la mente
y el alma de las personas han sido construidos para funcionar bajo
ciertas condiciones y dinámicas, y cuando estas se hallan presentes,
ellas producen y prosperan. Piensan, se comportan y actúan a la
altura de su capacidad. Cuando se violan estas condiciones o no se
facilitan,las personas no pueden realizar a satisfacción ni lograr las
visiones ni los planes. Y todas estas cosas dependen del estilo y el
comportamiento del líder.
En la conducta de un líder hay varios aspectos que hacen que
todo funcione como es debido, y uno de ellos es el de sus «límites».
Un límite es una estructura que determina lo que va a existir y lo que
no. En la década de 1990 fui coautor de un libro llamado Límites, en
el cual se presentaban los principios de los límites para la vida de las
personas, y son millones las que han visto su vida personal
transformada por tales principios. Mientras me encontraba
trabajando con ejecutivos y equipos de gerencia, comencé a
introducir estos principios también en su forma de guiar a las
personas que estaban bajo su responsabilidad. Los resultados
siempre tuvieron un profundo impacto en los logros obtenidos por
sus empresas, puesto que sin importar el papel que desempeñe, así
sea el de ejecutivo, vicepresidente o líder de equipo o departamento,
el líder es el que establece los límites que determinan si la visión y
las personas prosperan o fracasan. Los líderes son los que
determinan qué va a existir y qué no.
Esto nos lleva al tema central de este libro, Límites para líderes.
Aunque el concepto de los «límites» ha sido un término familiar en
el funcionamiento individual de las personas, no se ha escrito gran
cosa sobre él en el campo del liderazgo.
Ese es el tema de este libro. En él usted va a aprender que hay
siete límites en el liderazgo que hacen que todo lo demás funcione, y
cómo estos límites son los que literalmente establecen el escenario,
el tono y el clima para el funcionamiento de los cerebros. Va a
aprender a fijar unos límites que:
• Ayuden a los cerebros de las personas a funcionar mejor.
• Creen el clima emocional que alimenta el buen
rendimiento.
• Faciliten unas conexiones que estimulen el funcionamiento
de las personas.
• Faciliten unos esquemas de pensamiento que produzcan
resultados.
• Se enfoquen en las formas de conducta que moldean los
resultados.
• Creen unos equipos de alto rendimiento que logren los
resultados que se desean.
• Le ayuden a guiar de una manera tal que conduzca hacia la
visión y la proteja.
También se le recordará que, en su condición de líder, usted
siempre recibirá lo que haya creado y permita. Así que únase a mí
para observar juntos la manera de hacerse cargo de la situación y
llevar a la práctica los poderosos conceptos que usan los grandes
líderes a fin de crear organizaciones, equipos y culturas que
prosperen, y lograr unos resultados increíbles.
LÍMITES
PARA
LÍDERES
CAPÍTULO 1
LA GENTE ES EL PLAN
Mi cliente, director ejecutivo de una compañía valorada en veinte
mil millones de dólares, me miró con una de esas expresiones que
muestran algunas veces las personas inteligentes cuando conciben
algo extraordinariamente sabio en su mente, la clase de
pensamiento que capta incluso su propia atención. Con la cabeza
ladeada y los ojos entrecerrados, dijo algo profundo:
—¿Sabe lo que es extraño?
—¿Qué? —le pregunté.
—Todo el mundo está tratando siempre de crear el plan
correcto. Se reúnen, discuten, se preocupan y encauzan toda su
energía en intentar trazar el plan «correcto». Sin embargo, lo cierto
es que existen cinco planes correctos. Hay una gran cantidad de
formas de llegar a donde se quiere llegar. El verdadero problema
consiste en lograr que la gente haga lo que hace falta para que el
plan funcione. Aquí es donde se gana o se pierde. Todo tiene que ver
siempre con la gente.
Estaba en lo cierto. En última instancia, el liderazgo tiene que
ver con la conversión de una visión en realidad; con lograr
resultados reales en el mundo real. Y eso solo se logra cuando la
gente hace lo necesario para que suceda. Así que, en su condición de
líder, ¿cómo logra que esto ocurra? ¿Qué es lo que usted tiene que
hacer para asegurarse de que ellos hagan lo que va a funcionar, ya
sea con un equipo, un empleado que le reporte directamente, o toda
una organización? Ese es el enfoque de este libro.
Este libro trata de lo que los líderes necesitan hacer para que las
personas logren convertir en realidad una visión.
CUANDO EL LADO «PERSONAL» DE LAS COSAS NO
FUNCIONA
Este director ejecutivo en particular había acudido a mí en busca de
ayuda para su equipo. Ellos se habían desconectado entre sí, y tal
división se había comenzado a manifestar en el resto de la
organización. En la raíz del problema se hallaba una brecha en las
relaciones entre el jefe de operaciones de la oficina central y el
director del grupo de vendedores que trabajaban afuera. La
comunicación se había roto y los resultados también se iban
volviendo cada vez más escasos, todo sin otra razón más que el lado
«personal» de las cosas, que no estaba funcionando. Aunque el
«plan» era bueno, el grupo no funcionaba como un buen equipo,
compartiendo sus objetivos y manteniendo unas relaciones sanas
que ayudarían a hacer que el plan funcionara. De manera similar, la
cultura también se encontraba en peligro, puesto que la negatividad
se estaba infiltrando donde habría debido existir una energía
positiva. El dilema que tenía ante sí aquel ejecutivo era que a pesar
de tener un buen «plan», como él decía, y de contar con «una gente
realmente magnífica», sencillamente las personas no estaban
trabajando unidas.
Cuando me reúno con los líderes y sus compañías, lo más
frecuente es que halle que tienen unos planes muy bien pensados.
Ellos saben lo que están haciendo, de lo contrario no tendrían el
puesto que tienen. Son personas con estrategias, talentos, dones y
experiencia. Su experiencia en el mundo de los «negocios» los ha
llevado a su posición actual, pero a medida que van ascendiendo a
otras posiciones más significativas en el liderazgo, necesitan otras
habilidades además de las que puede proporcionarles su destreza
para los negocios. Necesitan ser capaces de guiar a las personas para
que logren resultados.
Por lo general, lo que los ha llevado a esos puestos es el hecho
de ser hábiles en los negocios, así como en la elaboración y
ejecución del «plan». Sin embargo, por ser líderes, ahora también
tienen que ser buenos en algo más: lograr que la gente haga lo que
se necesita para que el plan funcione. Se trata de guiar a «la gente
adecuada», dándole el poder necesario para que encuentren y hagan
«las cosas correctas» y de «las maneras debidas» en «los momentos
oportunos». Eso es lo que lleva a un plan a alcanzar unos resultados
reales.
Un líder me confió: «Deseaba este puesto porque me encantan la
caza, la estrategia, el triunfo. Me agrada enfocarme en la manera de
hacer que las cosas funcionen y llegar a la meta. No obstante,
mientras más tiempo paso en él, más tiempo dedico a cuestiones que
se refieren al liderazgo de la gente, y menos a las cosas del trabajo.
Tengo un personal excelente, pero lograr que todos se muestren
unánimes y trabajen juntos me lleva más tiempo y energía de los que
me parece que debería consumir. Algunos días me siento más como
si fuera un psicólogo que el líder de una empresa».
La cantidad de tiempo y energía que esto «debería» consumir es
debatible, pero la clave de los resultados es esta: el tiempo y la
energía que usted invierta en cuestiones relacionadas con la gente
debería producir mejores resultados, además de crear unos equipos y
una cultura donde prosperen el ímpetu y la energía. Y la tarea de
crear un equipo excelente se debería sentir como algo personalmente
gratificante, no como algo que agota las energías. Dicho de manera
sencilla: el aspecto personal de la situación no debería ser lo que él
estaba experimentando. Debería tratarse de una inversión con unas
considerables ganancias, tanto para usted como para la empresa, en
lugar de ser una fuente constante de agotamiento de sus recursos
personales y los de la organización. Debería producir una energía
positiva, no negativa.
Como líder, es probable que le esté dedicando ya una gran
cantidad de tiempo al aspecto «personal» de la empresa, y más
tiempo todavíacuando los resultados son pocos. Usted está siempre
creando equipos y cultura, guiando a sus empleados inmediatos,
impulsando iniciativas y cambios por medio de su organización, y
promoviendo la innovación, la adaptación y la agilidad. Y lo que
quiere es que todos esos esfuerzos produzcan resultados y que las
personas estén llenas de energía positiva mientras ayudan a llevar
adelante la visión.
UN PLAN EXCELENTE, UN BUEN PERSONAL, PERO UNOS
RESULTADOS POBRES
Algunas veces, aun después de haber gastado toda esa energía, las
formas en que las diferentes personas funcionan, tanto en los
equipos como individualmente, afectan de manera negativa los
resultados. Con demasiada frecuencia estas cuestiones consideradas
como «ligeras» se convierten en esquemas arraigados que
determinan el aspecto que adquiere la empresa misma y la forma en
que funciona. Cuando se suman, las debilidades personales y una
dinámica interpersonal pobre pueden eclipsar los puntos fuertes.
Sencillamente, toda la inteligencia y todas las habilidades
individuales de los miembros del equipo no producen los resultados
que usted está buscando. Se pierden las oportunidades, incluso
cuando utiliza más tiempo y más energía en un esfuerzo por hacer
que la gente siga adelante en la dirección correcta. Un plan
excelente, un buen personal, y aun así no consigue los resultados
que quiere.
Considere si se puede identificar con alguno de estos problemas:
• Los resultados son inferiores a los que debería estar
produciendo la combinación de los talentos de todos.
• Los pensamientos negativos y las actitudes negativas echan
raíces, y las personas dan la impresión de ser «víctimas»
de la economía, el mercado o los actos de algún otro
individuo.
• Una o dos personas tienen demasiado poder en un equipo o
un departamento, lo cual permite que la disfunción se
infiltre en el resto del equipo.
• La velocidad de actuación está ausente, mientras que los
planes y las decisiones se retrasan en el mar de un
«consenso» deseado, pero difícil de definir.
• La cultura tolera la mediocridad, o incluso una actuación
pobre.
• Las personas y los equipos no están enfocados en aquello
que realmente produce resultados.
• La estrechez de miras y la costumbre de echarse
mutuamente la culpa reemplazan a una manera saludable
de resolver los problemas.
• La comunicación en los equipos y departamentos se
produce en «la reunión después de la reunión», en lugar de
producirse frente a frente, con todos los responsables
presentes.
• Aunque el personal tiene «jefes» y «revisiones del
desempeño», no se ejerce en realidad una buena rendición
de cuentas.
• La actuación nunca es inmediata, y los «atrasos» en los
lanzamientos u otras presentaciones se han convertido en
la norma.
• La celebración de los «triunfos» no es tan frecuente como
solía ser o debería serlo.
• La moral no se encuentra al nivel en el cual debería estar.
• Se siente que la empresa está dispersa, en lugar de hallarse
en una trayectoria centrada y ascendente.
• Abundan las agendas que compiten entre sí y casi nunca
llegan a unirse.
• Algunos de los líderes y jefes de la organización crean
equipos excelentes y desarrollan gente magnífica, pero
otros no, creando una organización que tiene el aspecto de
un alocado rompecabezas con faltas de cohesión y
resultados desiguales.
¿Le parece familiar alguna de las cosas anteriores? No se
preocupe, usted no está solo. Las frustraciones descritas aquí se
producen con frecuencia, incluso en el caso de personas muy
talentosas y organizaciones de alto rendimiento. Las cuestiones
relacionadas con las «personas» tienden a infiltrarse incluso en la
labor de los mejores líderes, y en ocasiones llegan a arruinar hasta
los mejores talentos y los planes mejor trazados.
CHRIS: UN PLAN MAGNÍFICO QUE SE ESTRELLÓ CONTRA
UN MURO
Considera la experiencia de uno de tales líderes: Chris fundó su
compañía basándose en su éxito como gestor de negocios. Había
trabajado para una compañía de tecnología, y continuamente cerró
más tratos de venta que todos los que le rodeaban. Como muchas
otras personas con éxito, Chris decidió hacer por su cuenta lo que
había hecho para otros. Así que, con algunos inversionistas, se lanzó
a la creación de una nueva empresa. «¿Por qué trabajar para
provecho de otro cuando puedo hacerlo para mi propio provecho?»,
razonaba. Pronto hallaría la respuesta.
Al principio, las cosas marcharon bien. Chris consiguió unos
cuantos clientes importantes y creó una compañía a partir de esos
primeros éxitos. La nueva compañía creció con rapidez,
consiguiendo más cuentas importantes con corporaciones mundiales
que querían usar sus equipos. A base de añadir cada vez más
empleados, la compañía de Chris se convirtió pronto en una entidad
importante, con unos ingresos que aumentaban cada año, hasta
llegar a ser una verdadera empresa líder en su ambiente competitivo.
El futuro tenía buen aspecto. Chris ya podía ver una proposición del
gobierno en el futuro próximo.
Sin embargo, al cabo de unos pocos años, las cosas comenzaron
a marchar no tan bien dentro de las paredes de la compañía. Unos
empleados importantes que se habían unido a Chris a causa de su
gran energía y su espíritu positivo comenzaron a sentirse agotados
por tanto trabajo y cada vez más estresados a causa de lo que ellos
llamaban «el caos». Daba la impresión de que la compañía había
perdido su rumbo y su impulso originales. Durante un tiempo, el
éxito pareció acompañar al caos, pero primero lentamente y después
con mayor rapidez, el caos comenzó a eclipsar todo lo que era
bueno. Fue entonces cuando la junta de Chris, formada por sus
inversionistas principales, me llamó.
La preocupación de la junta procedía de lo que estaba oyendo
directamente de algunos miembros del equipo ejecutivo de Chris. El
equipo le dijo a la junta que habían alcanzado el punto crítico, que
ya no podían soportar el caos y la disfunción reinantes, y que si la
junta no hacía algo pronto, ellos se iban a marchar. Ciertamente,
aquella cantidad de talentos que amenazaba con un éxodo masivo
captó la atención de la junta.
En mi intento por tratar de llegar al fondo del problema, mi
primer paso fue realizar entrevistas con todos los miembros del
equipo ejecutivo. Quería entender lo que estaba sucediendo. Lo
primero que me impresionó fue el afecto que le tenían a Chris.
Sentían una admiración genuina por él debido a la energía que
creaba, la pasión que ponía en lo que estaban haciendo y su
creatividad con respecto a la tecnología que habían desarrollado.
Deseaban formar parte de su equipo para hacer triunfar y crecer lo
que ellos mismos habían creado. Más importante aun era el hecho de
que le querían entregar su talento a la compañía y todos aspiraban a
participar a largo plazo en lo que habían emprendido.
Sin embargo, habían llegado a un momento desastroso. Cuando
los entrevisté, estaban tan decaídos y frustrados como motivados e
inspirados se habían sentido en el tiempo en que la compañía había
echado a andar. Me informaron que se sentían como si estuvieran
corriendo de un lado para otro en mil direcciones distintas. Tomaban
un camino, solo para que de repente les llegara un correo electrónico
de Chris acerca de otro trato nuevo que les exigía a los miembros del
equipo que enfocaran todos sus recursos en esta última y
emocionante oportunidad, sin que importara la última y emocionante
oportunidad de la semana anterior. Como es obvio, este reajuste casi
constante de prioridades creaba confusiones e interrupciones,
dejando a los empleados inseguros en cuanto a si aquello en lo que
estaban trabajando ayer aún era aquello por lo que se debían
preocupar mañana en la mañana. ¿O acaso el nuevo énfasis era «lo
más importante del momento»?
Peor todavía era el hecho de que Chris les enviaba correos
electrónicos a los empleados de su equipo de ejecutivos que los
sumían en un estado de confusión en cuanto a quién se suponía que
le respondieran: ¿al director ejecutivo o a su propio jefe directo? Los
empleados se sentían divididos entre dosjefes y dos agendas, y su
propia carga de trabajo. Por informal que sea el ambiente en el
trabajo, o por imprecisa que sea la cadena de autoridad, a la mayoría
de los empleados les es difícil decirle al director ejecutivo de la
compañía: «No puedo hacer eso. Estoy ocupado». Cuando los
empleados acudían a sus propios jefes en medio de su frustración,
los jefes se enojaban, llamaban a Chris y le decían algo como esto:
«No podemos llevar cabo este proyecto “de repente” y también
hacer al mismo tiempo aquello en lo que ya estábamos trabajando.
Además, usted tiene que pasar a través de nosotros para llegar a
nuestra gente. Esto nos está matando».
Chris no reaccionaba bien, alternando entre regañarlos por no
tener suficiente «capacidad de adaptación» y acusarlos de sofocar el
crecimiento con su negatividad o al usurpar su autoridad. Según la
personalidad de cada cual —unos estaban dispuestos a enfrentarse y
otros preferían evitar los conflictos— los miembros del equipo
ejecutivo terminaban, o bien entablando fuertes discusiones con
Chris, o escabulléndose de vuelta hasta su escritorio para quejarse a
sus espaldas. Las reuniones junto a los dispensadores de agua fría y
los rumores se hallaban fuera de control, aunque en la superficie
daba la impresión de que todos habían aceptado los últimos
pronunciamientos de Chris. En realidad, ni siquiera había una línea
clara a seguir, sino más bien tres, cuatro o más, y todas iban en
direcciones distintas.
Para acabar de complicar las cosas, Chris tenía el mal hábito de
no involucrarse lo suficiente y no guiar realmente a su equipo ni a su
gente durante largos períodos de tiempo, para luego abalanzarse
sobre ellos a toda carrera, de una forma que su equipo terminó
llamando «microexplosiones intermitentes». Cuando le apetecía, se
aparecía sin que lo invitaran en el terreno de uno de sus ejecutivos
«solo para ayudar», pero terminaba enojando a los miembros del
equipo y robándole la motivación al líder de ese grupo. Con
demasiada frecuencia el equipo ya se hallaba batallando para no
perder su propia cohesión, por lo que no era capaz de bloquear la
interferencia de Chris de una manera constructiva. Al parecer, todo
el mundo se había comenzado a sentir impotente para lidiar con el
liderazgo de Chris. No podían hallar la manera de hacer que los
guiara de una forma diferente. Y para colmo de males, Chris era un
personaje encantador.
En todo esto, lo que me impresionó en mi primera entrevista con
Chris fue hasta qué punto era él quien se consideraba y se
manifestaba un poco como si fuera la víctima. Se estaba
«quemando», como él lo expresaba, «por todos» y se sentía muy
poco apreciado por la empleomanía. «Estoy creando todas estas
oportunidades para ellos mismos, ¿y qué recibo a cambio? Gemidos
y quejas». Lo que al parecer no podía comprender era que ellos se
sentían como se sentían por muy buenas razones. No lo captaba. Sin
embargo, también me sorprendió que en aquella mezcla no hubiera
«gente mala». Solo había personas buenas y talentosas, y todas
estaban tratando de hacer las cosas lo mejor que podían.
Las preocupaciones de la junta con respecto a las habilidades de
Chris para el liderazgo habían alcanzado un momento crítico. Todo
aquello había llegado al punto en que la junta de directores comenzó
a hablar con Chris acerca de la posibilidad de una compra de la
compañía que lo sacaría por completo de ella. Un miembro de la
junta me hizo la siguiente confidencia: «No tengo muchas
esperanzas de que usted pueda arreglar esto. Las únicas
posibilidades son traer a un nuevo director ejecutivo o vender». No
obstante, sin el ímpetu y la capacidad de Chris para generar
ingresos, ¿cómo podría reemplazarlo la junta sin recibir un fuerte
golpe? Al mismo tiempo, si se traía a un director ejecutivo nuevo
para que asumiera el timón de la compañía, era difícil imaginarse
que Chris, el fundador, se quisiera quedar. ¿Cómo podría renunciar a
su «criatura»? Tenía cuarenta y cuatro años, y tal parecía que toda su
vida y todo su futuro estuvieran ligados al éxito de la compañía.
Ambas soluciones parecían totalmente carentes de atractivo.
Entonces, ¿qué hacer? Obviamente, se podrían tratar los síntomas,
como intentar hacer que Chris se comportara como era debido y
dejara de hacer más tratos de los que la compañía podía cumplir, o
que hiciera que el resto de su equipo se comunicara mejor. O bien se
podía traer a alguien de fuera para que actuara como un verdadero
líder y se hiciera cargo de las operaciones de una manera distinta a
la de Chris. Por supuesto, todas esas ideas hubieran sido ideas
realmente buenas, pero desde mi punto de vista el problema era más
hondo. Para que la compañía llegara algún día a convertir su visión
en realidad y cumpliera sus metas de ingresos para el año siguiente y
más allá se necesitaba un camino nuevo.
¿Cuál era el verdadero problema?
LA NECESIDAD DE LÍMITES
El problema radicaba en que Chris y su equipo no habían sabido
establecer los límites que llevarían a la compañía a ser una
organización saludable y los límites que los inmunizarían contra las
enfermedades. La única solución estaba en que la junta hallara una
forma de ayudar a Chris a alcanzar su potencial y en que Chris
hallara la forma de ser la clase de líder que su compañía necesitaba.
Durante el transcurso del año y medio que siguió, pude trabajar con
Chris y su equipo, mientras ellos comenzaban a guiar a la compañía
de una manera que permitió que hiciera uso de sus numerosos
puntos fuertes… por medio de los conceptos que iremos
desarrollando en este libro.
Lo bueno de todo esto era que los problemas a los que se
enfrentaban Chris y su equipo, esos problemas que muchos como
usted tienen en su propia organización, tenían arreglo. Cuando los
líderes guían de una manera que permite que los cerebros de las
personas los puedan seguir, también se alcanzan buenos
resultados. Sin importar dónde se vea reflejado en esta historia,
quiero que recuerde que cuando los líderes se comienzan a
comportar de una manera diferente, la mayor parte de los problemas
que son obstáculos para obtener resultados y le hacen daño a la
cultura de la compañía se pueden resolver de verdad. Usted podrá
conseguir los resultados que desea si guía a las personas de una
manera en que ellas lo puedan seguir realmente.
Tal vez sea como Chris, una persona altamente productiva, un
maestro en el arte de trabajar en «los negocios y el plan», pero ahora
se encuentra dándose golpes contra algunas duras realidades en
cuanto a la manera de llevar a otros al mismo nivel de producción
que usted ya ha logrado.
Tal vez sea como la junta de directores de Chris y tiene que
dirigir a alguien cuyo rendimiento necesita realmente, aunque tenga
que buscar la forma de ayudarlo a transformar su estilo de liderazgo
disfuncional, de tal manera que pueda producir resultados y hacer
prosperar a las personas.
Tal vez forme parte de un equipo ejecutivo guiado por un líder
disfuncional que con frecuencia les dificulta a usted y su grupo
llegar al éxito.
Tal vez se halle en una posición más baja dentro de la
organización y esté sintiendo los efectos de los problemas que crea
el liderazgo disfuncional que tiene sobre usted, de manera que desea
hacer mejor las cosas, pero no sabe cómo lograrlo desde el nivel en
el que se encuentra.
O tal vez sea cónyuge, familiar o amigo de alguien para el cual
este escenario es sumamente familiar. Y quiere ayudarlo a descubrir
lo que podría hacer para sentirse mejor con respecto a su trabajo y
consigo mismo.
Cualquiera sea la situación en la que se encuentre, recuerde que
hay buenas razones para los resultados que usted no está
consiguiendo. Y hay respuestas que funcionan. No obstante, para
llegar a las respuestas, es necesario que se dé cuenta antes de algo
muy importante.
CAPÍTULO 2
RIDÍCULAMENTE AL FRENTE
Hace poco me encontraba conversando con otro director ejecutivo
sobre ciertos problemas similares relacionados con las personas. Le
pregunté por qué pensaba que se estaban presentando esos
problemas.Me habló acerca de algunas razones, la mayoría de las
cuales tenía que ver con las personas involucradas, y también sobre
las constelaciones que formaban unos pocos equipos. Entonces le
hice una sencilla pregunta.
—¿Y por qué sucede eso? —le pregunté.
—¿A qué se refiere? Me imagino que se deba a las razones que
le acabo de mencionar.
—Ya conozco las razones que me comentó. Sin embargo, ¿por
qué existen esas razones? —le respondí.
—No lo entiendo… ¿Qué quiere decir? —me volvió a preguntar.
—¿Quién es el líder? ¿Quién está a cargo de la cultura? ¿Quién
es responsable de las formas en que está funcionando, del hecho de
que existan todas esas cosas? —lo presioné.
Él se limitó a mirarme y asintió. Solo dijo:
—Yo.
—Entonces, ¿qué clase de cultura le gustaría a usted que
existiera? —le pregunté—. ¿Qué clase de cultura haría avanzar el
negocio si la tuviera?
Mientras pensaba en aquello, alzó la mirada, absorto por un
instante en esos pensamientos. Luego dejó a un lado su estilo de
«hablar de los problemas» y pude notar un cambio en su energía,
mientras que una nueva visión sobre una cultura diferente cobraba
vida ante sus ojos. Comenzó a describir una cultura para la
compañía que era positiva, llena de energía, responsable, innovadora
y orientada hacia el rendimiento. Pareció cobrar vida cuando
comenzó a hablar acerca de ella.
—Y entonces, ¿por qué no crea esa clase de cultura? Inquirí.
Durante un nanosegundo, me pareció que estaba a punto de dejar
escapar una razón por la cual aquello no podía suceder, pero
entonces hizo una pausa y dijo algo que nunca olvidaré:
«¿Sabe una cosa? Ahora que lo pienso… soy yo quien estoy
ridículamente al frente de todo».
En ese momento supe que había comprendido. Se había dado
cuenta de que tendría exactamente la cultura que creara, y que no
tendría aquella cuya existencia él no permitiera. Cualquiera fuera la
cultura que poseyera, era él quien la estaba construyendo o permitía
que existiera. Era él quien estaba «ridículamente al frente», es decir,
«totalmente a cargo de todo», y en ese momento lo aceptó. El
problema era suyo. En realidad, todo dependía de él. En su
condición de líder, lo que iba a tener era lo que él mismo
construyera o permitiera.
LÍMITES: LO QUE USTED CREA Y LO QUE USTED PERMITE
¿Qué son los límites? Los mismos están formados por dos cosas
esenciales: aquello que usted crea y aquello que permite. El «límite»
es el lindero de una propiedad. Es el que define dónde comienza y
dónde termina su propiedad. Si piensa en su hogar, en su propiedad,
puede definir lo que va a suceder allí y lo que no. Usted se encuentra
«ridículamente al frente» de la visión, la gente que invita a su casa,
las metas y los propósitos que va a tener, las formas de conducta que
se van a permitir y las que no. Es usted quien edifica y quien permite
la cultura. Es toda suya. Usted fija la agenda y hace las normas. Y lo
que encuentre allí es totalmente su responsabilidad. Su obra
creadora o las cosas que ha permitido son las que han hecho que
todo esto exista. En pocas palabras, los límites de los líderes definen
y moldean lo que va a ser y lo que no.
Al final, como líder, siempre va a recibir una combinación de
dos cosas: lo que usted crea y lo que usted permite.
Me hallaba dirigiendo hace poco una reunión fuera de sus
dependencias para una compañía dedicada al cuidado de la salud,
relacionada con toda una gama de cuestiones sobre el liderazgo,
cuando el director de Recursos Humanos me hizo una pregunta
clave.
—Entonces, ¿cómo se puede saber si el problema tiene que ver
con el líder o con la persona que lo sigue?
Después de esto, habló acerca de los «empleados
problemáticos», que no rinden debidamente y tienen un carácter
difícil.
—También existen «seguidores» que no están comprendiendo la
situación, ¿no es cierto? —me dijo.
—Por supuesto, ¿pero bajo la supervisión de quién? ¿En la
cultura de quién? ¿Quién formó el equipo que permite algo así?
¿Quién se halla por encima de ese empleado que es un «problema»?
¿Y quién está por encima del empleado que permite que estas
personas sean así? Y si ese empleado está confundido en cuanto a
las estrategias o la dirección a seguir, ¿quién es el que establece esas
estrategias y esa dirección para su equipo o la organización? Usando
el lenguaje de Apple, «¿quién es la PDR, la persona directamente
responsable?» —le respondí.
¿Quién está a cargo de todo esto?
Aquí tenemos un principio central en cuanto a los límites: la
responsabilidad.
En última instancia, esta responsabilidad les corresponde a los
líderes. Ellos son los que definen y crean los límites que impulsan la
conducta que a su vez le da forma a la identidad de los equipos y la
cultura y fija las normas en cuanto a rendimiento. Los líderes
definen la dirección a seguir y son los responsables de hacer que las
cosas sucedan. También están a cargo de la creación de unos
sistemas de rendición de cuentas que aseguren que sea cierto que
están sucediendo. Todo siempre regresa a los líderes y a los límites
que ellos permiten que existan en lo que es propiedad y
responsabilidad suya. Los líderes son los que definen esos límites, y
aquellos que triunfan los definen bien en relación a varios aspectos
fundamentales:
• Los líderes definen la visión, el enfoque, la atención y las
actividades que crean el avance.
• Los líderes crean y sostienen el clima emocional de la
organización y su cultura.
• Los líderes edifican o fragmentan la unidad y las
conexiones dentro de la organización y los equipos.
• Los líderes siembran la mentalidad y las creencias de la
organización y las hacen crecer.
• Los líderes dan y exigen la cantidad y el tipo de control y
autoridad que tienen las personas.
• Los líderes controlan el rendimiento y el desarrollo de sus
equipos y los empleados que les responden directamente a
ellos.
• Los líderes demandan el liderazgo sobre sí mismos, el cual
conlleva el establecimiento de sus propios límites
personales y la dirección de la organización.
Por medio del uso de unos cuantos límites esenciales, los líderes
se aseguran de que sucedan ciertas cosas, impiden que ocurran otras
y mantienen todo progresando. En los capítulos que siguen le
mostraré cómo los líderes establecen de manera deliberada unos
límites que crean organizaciones en las cuales el cerebro de las
personas puede funcionar realmente para producir resultados.
También veremos una importante función «negativa» de los límites
que el líder fija, es decir, aquello que el líder «no debe permitir». A
qué se tiene que negar y cómo evitar que estas cosas existan dentro
de su organización. Los líderes son una fuerza positiva para lograr el
bien y una fuerza negativa contra el mal. Las personas saben a favor
y en contra de qué están.
En el sentido positivo, establecen de forma deliberada
estructuras, valores, normas, prácticas y disciplinas que edifican
aquello a lo que aspiran. Como veremos, deciden a qué se le debe
prestar atención para realmente ver su visión convertida en realidad,
y mantienen a su gente, sus equipos y organizaciones enfocados en
esas cosas y alejados de las distracciones. Son ellos los que crean el
clima emocional que va a motivar, autorizar y unificar a su gente.
Actúan como guardianes de los sistemas de creencias que distinguen
a la cultura, asegurándose de que se mantenga optimista y llena de
energía. Ayudan a su gente a definir sobre qué cosas tienen un
control que va a producir resultados y la autorizan a entrar en
acción. Crean equipos saludables y bien unidos, poseedores de
valores y formas de conducta que llevan a lograr los resultados.
En el sentido negativo, fijan límites en cuanto a la confusión y la
distracción. Prohíben aquellas prácticas y formas de conductas que
siembran de alguna manera las semillas de un clima emocional
negativo, conscientes de que los comportamientos y las emociones
tóxicas impiden que se produzca un alto rendimiento. Desaprueban
los grupos secretos, la división en compartimentos, las agendas
individuales, la fragmentación, el aislamientoo las divisiones entre
su gente. En su esfuerzo por darle autoridad a su gente y lograr que
asuma el control y la responsabilidad de su trabajo, no toleran la
negatividad, la incompetencia, la impotencia o los complejos de
víctima. No permiten que los equipos desarrollen esquemas
disfuncionales que les impidan avanzar, y los inmunizan contra el
fracaso. Además, se aseguran de que no exista nada en su cultura
que obre contra la visión y la búsqueda de resultados, o contra el
desarrollo de su gente para que sean todo lo que pueden ser.
ENFOQUE Y ENERGÍA
Ahora bien, este establecimiento positivo y negativo de límites no se
produce de manera espontánea. Requiere energía y concentración.
El fundador de una empresa de gran éxito me lo describía de esta
manera:
Cuando eché a andar mi organización, nadie me dijo que
en realidad la mitad de mi energía la gastaría en
levantarla y dirigirla, y la otra mitad, o tal vez más, en
protegerla y defenderla contra todas las cosas que otras
personas deseaban que fuera. Hace falta una feroz
cantidad de fortaleza para no terminar con una mezcla
inservible de la visión de uno y una cantidad
interminable de fragmentos de las visiones de otros que
no tuvieron el valor suficiente para comenzar algo por
ellos mismos.
Bien dicho. Nadie quiere una «mezcla inservible» de su propia
visión y pedazos y restos de otras visiones que no encajan en la
situación. En realidad, usted no tiene por qué conformarse nunca
con una mezcla al azar. Una vez que valore el hecho de que en
realidad es quien está «ridículamente al frente», podrá establecer y
comprender la visión que tiene para su compañía, su equipo, su
departamento, su proyecto o cualquier otra cosa que deba dirigir.
Tanto si es el director ejecutivo o dirige a un pequeño equipo de
trabajo, usted es el que se halla ridículamente al frente al ser el líder.
Y por supuesto que lo puede proteger contra aquello que lo
infectaría, descarrilaría, o haría desplomarse. Usted va a conseguir
lo que sea capaz de crear y permitir. Sus límites lo definirán y lo
convertirán en realidad si se dedica a la tarea de establecerlos.
Es posible que usted esté comenzando a dirigir algo nuevo, o
que se esté enfocando en cambiar algo para hacerlo mejor. Con
frecuencia, lo que una organización está esperando es que el líder
establezca unos límites claros, y cuando esto sucede, es posible crear
la compañía más valiosa del mundo. Cuando un líder da un paso al
frente y guía a los demás, estableciendo límites que proporcionen
una claridad que se abra paso en medio del ruido, se trata de un
nuevo día.
Por ejemplo, cuando Steve Jobs regresó a Apple como director
ejecutivo, la compañía estaba atravesando dificultades. Después de
diagnosticar el problema como una falta de enfoque, y a base de
recortar el setenta por ciento de los modelos y productos de Apple,
Jobs llevó a la compañía a un momento de claridad que necesitaba
mucho por medio del establecimiento de un límite positivo:
Después de unas cuantas semanas, Jobs terminó por
hartarse de la situación. En una sesión de estrategia
para uno de sus grandes productos, gritó: «¡Basta ya!
Esto es una locura». Tomó un marcador, se acercó a una
pizarra, y en ella trazó una línea horizontal y otra
vertical para convertirla en una gráfica con cuatro
cuadrados. Entonces dijo: «Esto es lo que necesitamos».
En la parte superior de las dos columnas escribió las
palabras «Consumidor» y «Profesional»; a las dos
hileras les puso estos títulos: «De escritorio» y
«Portátil». Su trabajo consistía, les dijo, en hacer cuatro
grandes productos, uno para cada cuadrante. «La sala
de reuniones quedó sumida en un silencio total», según
recuerda Schiller.1
En mi opinión, aquel gran silencio procedía de la profunda
claridad que un límite tan positivo es capaz de crear. A partir de ese
momento, cuando se trataba de hacer computadoras, los empleados
de Apple sabían en qué se suponía que estuvieran trabajando, y
también conocían a lo que no se suponía que se dedicaran. Jobs los
ayudó a «atender» lo que era importante e «inhibió» todo lo demás.
Él afirmó que se sentía tan orgulloso de lo que Apple «no hacía»
como lo estaba de lo que sí hacía.
Ese límite tan claro que estableció Jobs definía el propósito y el
enfoque de todos los esfuerzos de Apple para avanzar. Por medio
del acto de establecer un límite de esta clase, Jobs le dio a su gente
la libertad necesaria para enfocarse en su trabajo. Ya no se sentían
empujados en mil direcciones distintas, algo totalmente opuesto a
las condiciones que habían estimulado los actos de Chris en su
propia compañía.
Además de fijar una dirección, los buenos límites que los líderes
imponen también establecen las normas y las formas de conducta
que conducen al éxito. Producen unidad y energía. Enfocan esa
energía y esa atención en lo que es importante. Crean optimismo y
autorizan a las personas a hacer lo que realmente tienen poder para
hacer de manera que obtengan buenos resultados. Y establecen
además las condiciones y las normas para la existencia de unos
equipos y una cultura excelentes, como veremos más adelante.
La otra cara de la moneda es que los buenos límites que los
líderes establecen disminuyen las formas malas de conducta y crean
un sistema inmunológico que identifica, aísla y desecha de manera
automática las toxinas, las infecciones y otros esquemas virales que
enfermarían a la organización o la desviarían de sus valores, misión,
razón de ser y resultados. Los líderes fuertes establecen el tipo de
cultura y estructura que se enfrenta a la conducta negativa con
rapidez y eficacia, de manera que nunca eche raíces. Por ejemplo, si
usted crea una cultura que realmente sea de alto rendimiento, esa
cultura no va a permitir que se arraiguen en ella un rendimiento
pobre o una falta total de rendimiento. En lugar de permitirlo, la
cultura reacciona arreglando la situación o eliminando su fuente.
Todo esto fluye de los límites que ha establecido el líder.
EL LÍDER Y EL CEREBRO
Como los expertos en las ciencias neurológicas han demostrado en
años recientes, las mejores de todas las capacidades para el liderazgo
tienen sus raíces en la forma de pensar de las personas, en la manera
en que está construido nuestro cerebro y su modo de operar. Nuestro
cerebro, tal como comenzaremos a explorar en el próximo capítulo,
fue diseñado para trabajar de maneras concretas, en unas
condiciones determinadas y con unas exigencias también
específicas. Cuando se cumple con estas condiciones, las personas
inteligentes y talentosas florecen. Son ellas las que ganan.
En cambio, cuando no se cumplen esas condiciones, tales
personas se mueven con dificultad y no rinden al nivel de su
potencial. Y resulta que en realidad todo está en nuestra cabeza, es
decir, en nuestro cerebro. El cerebro no funciona bien cuando los
líderes están haciendo cosas que inhiben su funcionamiento, o están
guiando a los equipos y organizaciones de formas que hacen
literalmente imposible que el cerebro de la gente trabaje al máximo
de su potencial. En las páginas que siguen veremos cómo y por qué
ansiamos tener una atención enfocada, positivismo, unidad, control
y otros factores más a fin de sobresalir. Y veremos también por qué
la labor de los líderes siempre es doble: asegurarse de que existan
unas condiciones positivas y librar a la organización de aquellos
elementos negativos que se interponen en el camino hacia un alto
rendimiento.
Piense solamente en lo que es posible si existen las condiciones
adecuadas: innovación, creatividad, resolución de problemas,
orientación hacia las metas, planificación y organización, iniciación
y perseverancia, adaptación, autorregulación y más. Piense en lo que
todo eso puede traer consigo al balance final de su empresa si lo
pone en práctica.
Mientras vemos de qué manera los límites que establece un líder
producen claridad, usted aprenderá técnicas y prácticas que llenarán
algunos vacíos, proporcionándole claros pasos de acción para que
los practique en su liderazgo. Aprenderá a cambiar elcurso de
acción que ya existe. Aprenderá a enfrentarse con las raíces de las
disfunciones y cómo crear una inmunidad contra esos agentes
infecciosos. Al hacerlo, también hallará nuevas oportunidades para
crecer y desarrollarse en su capacidad de liderazgo mientras ilumina
algunos de los puntos ciegos que podrían estar impidiéndole que se
convierta en una versión mejor de su propia persona.
Algunas veces los líderes más inteligentes y talentosos se hallan
muy cercanos a un éxito importante si pueden resolver sus
«problemas con las personas». Los he visto pasar de ser estancados
y frustrados a ser enfocados y decididos. Y hasta he visto algunos
que eran realmente excelentes volverse aun mejores. Este es mi
deseo con respecto a usted: ayudarlo a descubrir dónde unos límites
fuertes podrían mejorar las cosas, creando más resultados para usted
y su misión. Mientras trabajamos juntos a lo largo de las páginas de
este libro, le voy a hablar de varios errores que he visto cometer a
algunos líderes de gran talento. Sin embargo, también le hablaré de
las cosas que he visto cuando he trabajado con líderes excelentes;
líderes que comprenden lo que significa estar «ridículamente al
frente» y aceptan ese papel y el poder que lo acompaña; líderes que
comprenden que los límites pueden extender las posibilidades de
grandeza a lo largo y ancho de toda una organización, abriéndoles a
todos las puertas de las posibilidades.
He visto funcionar estos límites en organizaciones destacadas,
desde compañías mundiales que tienen unos ingresos de miles y
miles de millones, hasta otras compañías privadas más pequeñas.
Estos principios son universales. Dondequiera que usted sea líder,
puede hacer prosperar lo que tiene entre manos. Usted se halla
ridículamente al frente.
Manos a la obra.
PREGUNTAS NECESARIAS
Mientras usted se centra en el «plan», ¿cómo puede añadir
enfoque a su manera de guiar a la gente que tiene que
convertir en realidad ese plan?
¿Qué clase de cultura, equipo u organización ha creado o
permitido?
¿En qué aspectos usted y su equipo necesitan ser diferentes a
lo que son ahora?
¿Cómo rinde cuentas y se las hace rendir a su equipo en
cuanto a los resultados que están logrando?
¿Qué significa para usted esto de estar «ridículamente» al
frente?
CAPÍTULO 3
GUIAR DE MANERA QUE LOS CEREBROS
PUEDAN FUNCIONAR
¿Recuerda haber oído decir algo como: «No es para tanto, no se
trata de una cirugía de cerebro»? Las expresiones de este tipo tienen
la intención de mostrar lo sencilla que es una respuesta o un
concepto, y muchas veces lo que pretenden es sacudir a la gente para
que se ponga en pie y haga lo que resulta obvio que debe hacer. Así
son las cosas con los límites que un líder impone. Se trata de algo
profundamente sencillo. No hay necesidad de ser neurocirujano para
establecer los límites que suele crear un líder que realmente sabe lo
que hace.
Sin embargo, al mismo tiempo, por debajo de todo, lo cierto es
que se trata de una cirugía del cerebro, pues los límites establecidos
por un líder dan resultado porque hacen realmente posible que los
cerebros de las personas funcionen de acuerdo con la forma en que
fueron diseñados. Dicho de otro modo, si usted está tratando de
guiar a la gente y no establece unos límites eficaces, los miembros
de su personal no van a ser capaces de hacer lo que necesita y quiere
que hagan, porque sus cerebros no podrán funcionar de esa manera.
Estará levantando una organización repleta de genios que producen
unos resultados dañados por su propio cerebro. «Eso explica muchas
cosas», como me dijo un ejecutivo. «Esa es la clase de resultados
que estoy consiguiendo de parte de todas esas personas tan
inteligentes que he contratado».
¿Por qué sucede esto? El cerebro, al igual que las computadoras,
opera de acuerdo con ciertos procesos que están conectados
directamente al sistema o han sido codificados en este. Si no se hace
caso de las instrucciones en cuanto a su operación, el cerebro
funcionará con dificultad. En cambio, si usted en su condición de
líder entiende de qué forma trabaja el cerebro y qué hace que
funcione de la mejor manera posible, podrá crear las condiciones
correctas para ayudar a su gente a alcanzar su máximo potencial, y
cuando lo hagan, la organización prosperará y comenzarán a
producirse unos resultados positivos. Muéstreme una persona, un
equipo o una compañía que logra buenos resultados, y le mostraré
los límites establecidos por sus líderes que hacen esto posible.
Sin embargo, he aquí la trampa: si los líderes están operando de
una forma que hace que cualquiera de esas funciones cerebrales no
se pueda realizar, o crean un equipo o una cultura en los cuales no
se puede trabajar, los resultados se verán debilitados y la visión
será dañada. Y eso es precisamente lo que vemos en muchos casos.
Con frecuencia, los líderes crean equipos y culturas que obstaculizan
la posibilidad de una conducta humana saludable, al mismo tiempo
que se preguntan por qué no logran resultados «con todas esas
personas tan inteligentes». Por ejemplo, puede estar seguro de que
Apple tenía una gran cantidad de personas inteligentes en sus
oficinas cuando no se estaban produciendo resultados. No obstante,
la confusión y la falta de claridad enturbiaban los cerebros e
impedían que se lograra algo.
Así que ahora vayamos a lo concreto. ¿Cuáles son esos procesos
cerebrales que los límites establecidos por los líderes hacen marchar
bien? En este capítulo y en los que le siguen vamos a ver varias
funciones cerebrales que son críticas para el logro de un alto
rendimiento. La ciencia neurológica ha demostrado que cuando se
cultivan y protegen esos procesos, lo cual es precisamente lo que
hacen esos fuertes límites, suceden cosas buenas. Comencemos por
darles una mirada a las que los científicos llaman «las funciones
ejecutivas» del cerebro.
LAS FUNCIONES EJECUTIVAS DEL CEREBRO
En la terminología relativa al cerebro, las funciones ejecutivas son
las que se necesitan para lograr cualquier tipo de actividad
deliberada, como alcanzar una meta, impulsar una visión o lograr un
objetivo. Ya sea que se trate de conducir un auto o de hacer autos y
venderlos, el cerebro se apoya en tres procesos esenciales:
Atención: la capacidad de enfocarnos en los estímulos
que tienen relevancia, al mismo tiempo que bloqueamos
aquello que no la tiene: «¡Atienda!».
Inhibición: la capacidad para «no hacer» ciertas cosas
que podrían distraer, ser irrelevantes, o incluso ser
destructoras: «¡No haga eso!».
Memoria operativa: la capacidad para retener y acceder
a aquella información que tenga relevancia para el
razonamiento, la toma de decisiones y las acciones
futuras que se emprendan: «Recuerde la información que
sea relevante y construya a partir de ella».
En otras palabras, nuestro cerebro necesita disponer de la
capacidad de: (a) enfocarse en algo concreto, (b) no desviarse al
centrarse en la intromisión o la toxicidad de otros datos o dejarse
asaltar por ellos, y (c) estar continuamente consciente todo el tiempo
de aquella información que posee relevancia.
Tomemos como ejemplo el acto de conducir un auto hasta la
tienda de víveres. A fin de realizar esta tarea, su cerebro tendrá que
apoyarse en estas tres funciones ejecutivas: atención, inhibición y
memoria operativa. Deberá:
Prestarle atención a los datos importantes: necesitará
saber a qué velocidad conduce, dónde está el auto que va
delante de usted, cuánto tráfico viene de frente, en qué
carril está, cuándo debe hacer el próximo giro y demás.
Inhibir lo que sea irrelevante o destructor: no podrá
conducir si está enviando mensajes de texto o tratando de
ver un vídeo, o si en el asiento del pasajero hay alguien
que le está gritando.
Usar la memoria operativa: no es posible que una
máquina del tiempo lo ponga dentro de un auto y usted
sepa qué debe hacer después. Necesita recordar dónde se
encuentra a partir de lo que ha hecho ya. ¿Dónde giró por
última vez? ¿Cuánto espacio ha recorrido desde
entonces? ¿Cuáles son los lugares frente a los cualesya
ha pasado?
Los investigadores del cerebro dicen que la «atención» es una
especie de llave mágica que abre los circuitos cerebrales del orden
más elevado. Cuando le prestamos atención a algo repetidamente, se
crea el circuito necesario que hace posible que aprendamos cosas
nuevas, hagamos lo que necesitamos hacer y alcancemos nuestras
metas. Las investigaciones muestran que es crítico que
favorezcamos esa atención por medio de la repetición para que se
establezcan nuevas vías de neuronas y nuevas conexiones, y de esta
manera obtendremos conocimientos, un crecimiento y una
comprensión nuevos. La atención es esencial, pero no es suficiente.
En realidad, no puede prosperar sin usar los servicios de sus
hermanas: la inhibición y la memoria operativa. Se necesitan las tres
funciones ejecutivas.
LOS MEJORES LÍDERES FIJAN LÍMITES PARA LA
ATENCIÓN
Dentro del contexto de ser líder de una organización de alto
rendimiento, las cosas son muy semejantes. Los líderes deberán
preparar el escenario para asegurar que:
a. Siempre se atienda a lo que es importante: atención.
b. No se permita que aquello que no sea importante interfiera o
destruya: inhibición.
c. Haya una conciencia constante de todas las piezas relevantes
que se necesitan para realizar la tarea: memoria operativa.
En su condición de líder que se halla «ridículamente al frente»,
usted es el que tiene que establecer unos límites que apoyen y
realcen las funciones ejecutivas de su gente. Piense en estas
preguntas, las cuales tienen que ver con las personas individuales,
los equipos y las culturas:
¿Cuáles estructuras, disciplinas y prácticas aseguran que
su gente le esté prestando atención a lo que es más
importante de todo?
¿Cuáles procesos ha establecido para inhibir aquello que
sea perturbador, irrelevante o destructor?
¿Cómo mantiene consciente a su gente de lo que necesita
estar consciente a fin de hacer que todas las cosas
funcionen?
¿Cómo guía a su gente de tal manera que resulte
capacitada para atender, inhibir y recordar?
Con el objetivo de hallar las respuestas correctas no hace falta
una operación quirúrgica en el cerebro, ni tampoco se trata de una
cuestión de ciencia espacial, aunque al mismo tiempo el asunto no
es tan sencillo como una «lista de cosas por hacer», o «manejar el
tiempo», o «tener mejor comunicación». Como veremos, es
necesario que usted guíe a su personal de una manera tal que
asegure que su propia energía y la de ellos se gasten en aquello que
es importante y lleva a los resultados apetecidos, al mismo tiempo
que se limitan e inhiben las distracciones, intrusiones y toxinas. De
este modo, las funciones ejecutivas le sirven de Sistema de
Posicionamiento Global al líder. Se convierten en una herramienta
para activar las formas de conducta y las emociones posibles,
monitorear las condiciones y los retos, y reunir una información
relevante que sea útil al seguir adelante en su labor.
Hay líderes que parecen llegar a entender esto de una manera
más natural que otros. Por ejemplo, pensemos en el contraste entre
los líderes de dos compañías diferentes con las cuales trabajé. A la
Compañía A le iba sumamente bien; en cambio, la Compañía B
estaba sobreviviendo a duras penas.
Compañía A: Un enfoque y unos límites fuertes
En la Compañía A, el líder instituyó una de mis prácticas favoritas,
una sencilla rutina que he visto a muchos líderes usar con éxito en
docenas de industrias diferentes: la reunión diaria todas las mañanas.
Su filosofía acerca de sus empleados consistía en «equiparlos,
aumentar su valor, y hacerlos sentir encantados». Así que cada
mañana reunía a todos los vendedores durante unos veinte minutos y
seguía una rutina bastante constante.
Primeramente, nombraba a seis o siete personas que habían
tenido algún tipo de triunfo durante el día o la semana anterior, por
lo general, alguna venta que habían conseguido hacer. Escogía a uno
de ellos para que les relatara a los demás cómo habían sucedido las
cosas. Le pedía: «Dinos cómo lo lograste». No solo quería llegar a
«la estructura», como le llamaba él, de los elementos clave del
proceso y la manera de conducirse, sino también deseaban que
aquellos que escuchaban le prestaran atención a las formas de
conducta que realmente producen ventas.
Animaba a su personal a hacerle preguntas a la persona que
relataba su historia. Por ejemplo: «¿Cómo conseguiste el cliente?
¿Cuáles fueron los obstáculos con los que te encontraste? ¿Cómo los
resolviste? ¿Cuánto tiempo esperaste antes de volver a comunicarte
con el cliente? ¿Cómo cerraste la venta? ¿Qué hicimos nosotros aquí
desde las oficinas que te ayudó o te estorbó? ¿Tuviste que involucrar
a alguno de nuestros socios?».
Después preguntaba si había algún otro miembro de su equipo
que presentara algún tipo de información útil de la que se había dado
cuenta con respecto al mercado, la competencia, un producto o un
segmento al cual ellos estaban dirigiendo su estrategia. O bien se
podría tratar de alguna técnica de ventas, información al cliente, o
algo muy relevante para su negocio en relación con sus estrategias y
metas específicas. Sus preguntas estaban deliberadamente pensadas
para hacer que su personal se enfocara en aquello que era en verdad
relevante, y también para lograr que los datos relevantes estuvieran
claros y cobraran vida ante ellos todos los días, manteniéndolos de
forma consciente en la mente de todo su personal. Dicho de otra
forma, quería mantener la memoria operativa de todos funcionando,
bueno, alrededor de las cosas correctas. Estaba creando una
corriente.
En tercer lugar, les pedía a sus empleados que presentaran algún
reto al que se estaban enfrentando, y entonces le solicitaba a todo el
grupo que los ayudaran a resolverlo. Todo el mundo podía sugerir
ideas, compartir sus experiencias con problemas similares y ofrecer
soluciones. Después de haber transcurrido solo unos veinte minutos,
cerraba la reunión y enviaba a todo el mundo a enfrentarse con sus
tareas del día. La tropa salía de aquella sesión informativa diaria
comprometida a hacer una buena labor, año tras año.
Compañía B: Falta de enfoque y carencia de límites
¿Qué decir de la Compañía B? Me habían pedido que dirigiera una
conferencia de varios días fuera de las dependencias de la compañía
con el fin de diagnosticar y analizar las razones por las cuales los
resultados eran insignificantes. Se trataba de un grupo de gente
altamente dotada, con mucho talento, pero que se sentía demasiado
dispersa en medio de sus responsabilidades, trabajando cada vez
más fuerte, pero aun así sin convertir la visión en realidad. Los
reemplazos de empleados eran numerosos y la moral estaba baja.
Así que le di al equipo una encomienda que uso a veces para que
nos revele hasta qué punto se están utilizando las funciones
ejecutivas del cerebro: distribuí entre ellos tarjetas y les pedí que
escribieran en ellas con la menor cantidad de palabras posible cuál
era su estrategia y cómo la iban a ejecutar.
Ya usted lo adivinó: en una sala donde había ocho personas,
recibí siete respuestas diferentes. Una expresaba la estrategia en
función de las metas con relación a las ganancias, otra en función de
los mercados en los que se habían enfocado, otra en función de los
productos y los servicios, otra en función del reconocimiento del
mercado en general, otra en función de la rentabilidad, y así
sucesivamente.
En la práctica, si los hubiéramos seguido fuera de aquella sala
para observar sus actividades, habríamos visto a uno de ellos
tratando de mejorar los ingresos brutos, a otro enfocado en la
distribución geográfica de su labor, a otra motivada por aquello que
ella vende, a otro enfocado en el mercadeo, y a uno obsesionado con
la declaración de ganancias y pérdidas. Por supuesto, es importante
tener en cuenta todos esos factores, pero no había una «atención»
cohesiva, no existía un enfoque claro que le diera al grupo una
dirección o una estrategia combinada en la cual las personas
pudieran trabajar juntas para convertir su visión en realidad. Era
comosi estuvieran trabajando para siete compañías distintas.
Con esta información tan preocupante en nuestras manos, el
equipo y yo nos aseguramos de lograr un acuerdo en cuanto a
aquello en lo que todos se debían estar enfocando, de modo que
pudieran comenzar a ejecutar esa estrategia todos al mismo tiempo,
juntos, al mismo paso. Luego fueron aun más profundo a fin de
definir de una manera más concreta lo que iban a hacer y lo que no
iban a hacer para llegar a su meta común, y después los caminos que
recorrerían para actuar así. Sin embargo, he aquí lo decisivo y lo que
les hizo comprender la situación: al comenzar a ver las cosas con
claridad, recuperando sus esperanzas y energías, también admitieron
que aquel proceso en sí mismo era nuevo para ellos. Entonces les
pregunté con cuánta frecuencia se reunía todo el grupo para
enfocarse en esta clase de cuestiones.
A mi pregunta le siguió un momento incómodo. Todos ellos se
miraban unos a otros, pero nadie decía nada. Su silencio los
delataba: muy pocas veces. Les hice en voz alta la observación de
que tal vez no lo hacían nunca. Finalmente, el vicepresidente de
investigación y desarrollo habló:
—No, eso no es cierto. Tuvimos una gran reunión sobre
estrategias en Lakeview.
—¿Qué tiempo hace de eso? —le pregunté.
—Hace unos dos o tres años.
¿Hace tres años? ¿De veras? Compare esto con el estilo de
reuniones diarias relacionadas con el enfoque y la memoria
operativa que ponía en práctica el líder de la Compañía A. En esa
compañía, desde los encargados de ventas y los que desarrollaban
los productos hasta aquellos en los niveles inferiores de trabajo en la
compañía, todos y cada uno de los empleados, le podía decir en qué
estaban enfocados, por qué aquello era importante y cómo
contribuía a las metas de la compañía. Las funciones ejecutivas
estaban conduciendo a obtener resultados.
No se trata de tener más reuniones, sino reuniones diferentes
A pesar del ejemplo positivo de la Compañía A, me sigo sintiendo
asombrado por lo frecuentes que son las maneras de operar típicas
de la Compañía B. Debido a que se quejan de que ya están
«demasiado ocupados» con tantas reuniones, muchos líderes se
privan de las mismas herramientas que son capaces de activar el
poder cerebral y la energía de sus equipos. Tengo la corazonada de
que han tenido demasiadas experiencias con reuniones infames que
solo han servido para desconectarlos y confundirles el cerebro. Lo
último que querían sería tener otra reunión. Y lo triste de todo es que
tener malas reuniones es peor que no tener ninguna en absoluto. Así
que asegúrese de esto: no estamos hablando de tener más reuniones.
Estamos hablando de hacer que los cerebros funcionen. Hay
reuniones que ayudan a lograr esto, y hay otras reuniones que hacen
daño. No obstante, resulta esencial que se encuentre alguna forma de
lograr que la gente asista, inhiba lo que debe inhibir y recuerde
aquello que está haciendo, aunque esto signifique cambiar las
reuniones que ya están teniendo para celebrar otras que sean
distintas.
Cuando el líder tiene siempre presentes estas tres necesidades
del cerebro —prestar atención, inhibir y tener una memoria
operativa— las reuniones se convierten en algo que la gente espera
deseosa en lugar de ser algo que teme, constituyen un momento para
renovar la energía, el enfoque y la razón de ser. Las buenas
reuniones en las cuales se fomentan las tres funciones ejecutivas
suelen ir seguidas de cosas buenas. En realidad, las investigaciones
indican que se producen beneficios tangibles cuando las personas
tienen claridad en cuanto a la meta hacia la cual se dirigen, sienten
la energía suficiente para llegar a ella, y se les da la libertad de
utilizar sus dones para avanzar en esa dirección. Ellas no se limitan a
presentarse a la reunión, sino que se crecen. Así que, cada vez que
usted convoque a una reunión, asegúrese de que en ella quede claro
a qué quiere que su gente le preste atención, qué desea que inhiba y
qué está tratando de mantener en su memoria operativa.
Ese fue el motivo por el que animé a la Compañía B a establecer
un momento específico dedicado a reunirse, en el cual solo se
permitiera un propósito: monitorear el plan estratégico y ajustarlo
según cómo vaya funcionando. Esta reunión fija ayudaría a resaltar
las funciones ejecutivas: prestarle atención a lo que era importante,
inhibir aquello que no lo era y mantener todo consciente en la
memoria. De igual manera, lo animo a usted a que una vez al mes, al
menos por un momento, saque a la luz los registros de su última
sesión de planificación estratégica para que se pregunten todos
juntos: «¿Cómo nos va en lo que dijimos que íbamos a hacer?».
Fijar esos límites es algo que les exige disciplina a los líderes. La
Compañía A había establecido una estructura que posibilitaba que su
equipo de ventas hiciera un uso óptimo de sus funciones ejecutivas.
Con el uso de un solo límite, el líder de la Compañía A hizo que su
equipo le prestara atención de varias formas a lo que era relevante:
compartiendo sugerencias y prácticas bien probadas, siendo modelos
de formas de conducta saludables, y creando oportunidades
continuas de aprender para el equipo. Día tras día se le recordaba al
equipo lo que era importante, y sus miembros podían ver sus tareas
y actividades individuales en relación con las metas y las estrategias
que habían acordado en colectivo. Todo esto se mantenía
continuamente allí ante ellos.
Al mismo tiempo, casi sin decirlo, el líder también los ayudaba a
dejar de hacer cosas que no estaban funcionando o eran irrelevantes.
Mientras compartían historias de sus luchas y las lecciones
aprendidas acerca del cierre de los tratos, sus cerebros estaban
aprendiendo a separar la paja del trigo. El líder creó también ciertas
reglas explícitas destinadas a inhibir o no permitir formas de
conducta contraproducentes. Por ejemplo, en las reuniones tenían
dos normas: la primera era «no quejarse» y la segunda era «no
resolver problema alguno que no se relacionara con las ventas».
Estas dos normas también ayudaron a crear las condiciones
correctas, los límites necesarios, para mantener a todo el mundo
enfocado en lo que debía. He visto que otros líderes han establecido
el ambiente de las reuniones basándose en normas como «nada de
excusas, nada de culpar a nadie y nada de explicaciones».
CUANDO LOS CEREBROS FUNCIONAN, LOS EJECUTIVOS
TAMBIÉN
Lo que quiero que usted vea es que el tema aquí no son las
reuniones. Aunque las funciones ejecutivas nos dan a conocer cómo
debemos llevar a cabo las reuniones, esta manera de pensar no se
aplica solo a ellas, sino también a las formas de interacción con los
empleados que se hallen directamente bajo nuestro mando, los
equipos, la cultura, las revisiones del rendimiento y casi todos los
aspectos de lo que hace un líder para hacer que su organización
funcione como es debido. Significa que nos debemos convertir en
un Sistema de Posicionamiento Global que siempre esté recogiendo
datos, siempre preguntando: «¿Le estamos prestando atención a lo
que es importante, inhibiendo las cosas que no nos van a ayudar o
que nos van a hacer daño, y manteniéndonos al corriente?». Por este
motivo, escogí dos tipos de actividades que son muy diferentes para
ilustrar lo que es guiar basándose en las funciones ejecutivas, de
manera que usted pueda ver que esto va más allá de una sola
«técnica». El ejemplo de la Compañía A tenía que ver con una
reunión matutina para hablar de las ventas. El ejemplo de la
Compañía B se relacionaba con la revisión de un plan estratégico.
Lo que le quiero hacer ver es que el uso de las funciones ejecutivas
de prestar atención, inhibir y fomentar la memoria operativa es una
manera de guiar que penetrará todo, de modo que la organización
pueda convertir una forma de conducirse que lleve a los resultados
deseados en una rutina semejante a la de ir en auto al supermercado.
Los cerebros que existen en la organización podrán funcionar. La
organización puede prestar atención, inhibir y recordar.
Dicho de otro modo,es como este juego de palabras: cuando un
líder funciona como un ejecutivo, refleja y echa a andar las
funciones ejecutivas de los cerebros de su gente, entonces las cosas
mejoran, y algunas veces lo hacen con gran rapidez. No hace mucho
estaba conversando con un líder acerca de esto y él me preguntó:
«¿Se refiere a la forma en que funcionan nuestros ejecutivos?». Me
reí y le dije: «No, pero sí. Estoy hablando acerca de la forma en que
funciona el cerebro… ¡pero sí, sería estupendo que sus ejecutivos
funcionaran de la misma forma que funcionan los cerebros de la
gente!». Él también se rió. Me dijo: «Buena idea. Eso me gusta».
EL TRASTORNO POR DÉFICIT DE ATENCIÓN A NIVEL DE
UNA ORGANIZACIÓN
Aunque es triste decirlo, son muchas las organizaciones que parecen
estar sufriendo un equivalente al trastorno por déficit de atención
(TDA). Si ha observado alguna vez a un niño con este déficit, habrá
visto lo que sucede cuando se utilizan las energías sin que existan un
enfoque y una conducta orientada hacia las metas. Muchas
compañías actúan así también. Sin embargo, para una compañía,
«terminar su tarea» significa «lograr que su visión produzca unos
resultados palpables en un mundo real». Es posible lograrlo, pero
exige que el cerebro funcione. Como en el caso del tratamiento del
TDA en los niños, lo que se les pide a los líderes es tan sencillo (y
tan difícil) como lograr que el cerebro de la organización preste
atención, inhiba y recuerde.
El remedio al TDA en una organización se encuentra en la
manera en que piensen y guíen los buenos líderes en todo lo que
hagan. Me encontraba en una reunión de planificación de una
compañía en la cual apenas acababa de comenzar a hablarles acerca
de guiar al personal con las funciones ejecutivas en mente. La
presidente, quien se había sentido muy frustrada durante cerca de un
año, comenzó la reunión con estas palabras: «Hoy vamos a estar
aquí una hora, y cuando salgamos de esta reunión, queremos que se
haya respondido esta pregunta (y entonces expresó la pregunta). Eso
es todo, no hay ningún otro tema». Entonces, cuando el grupo
comenzó a desviarse hacia cuestiones ajenas al tema y a enfrascarse
en discusiones que no los iban a llevar a la respuesta que se
necesitaba para aquella pregunta, ella la volvía a traer a colación.
«Eso está fuera del tema de hoy. Regresemos a la búsqueda de una
respuesta». Y lo hacían. Más enfocados, tanto la líder como su
equipo salieron de la reunión con nuevas energías y entusiasmados
acerca del futuro. Su comentario fue: «¡Sí podemos cambiar la
situación! Hoy sentimos que las cosas fueron muy distintas». Ella
estaba prestando atención, inhibiendo y creando una corriente de
memoria operativa. Los demás sintieron lo mismo.
Tal como ya mencioné, al hablar de «prestar atención, inhibir y
recordar» nos estamos refiriendo literalmente a todo. Tiene que ver
con la manera de ver a sus equipos, sus empleados inmediatos y la
cultura, y también con la forma de usar su propio cerebro. Por
ejemplo, se han hecho muchas investigaciones acerca de ese
«talento» admirado con tanta frecuencia que se llama
«multifuncionamiento». ¿Sabe una cosa? Las investigaciones
afirman que cuando nos dedicamos a llevar a cabo múltiples tareas a
la vez, nuestro cerebro funciona en un estado de confusión.
Básicamente, el multifuncionamiento reduce el cerebro de un
astronauta al de un hámster confundido. Haga el intento de escuchar
al mismo tiempo a dos personas, literalmente, y verá lo que le quiero
decir. El cerebro ansía poder «prestar atención» para funcionar. La
ciencia neurológica está demostrando esto una y otra vez. De
manera que, así como usted necesita prestarle atención a lo que sea
relevante, e inhibir todo lo demás, también necesita hacerlo su
organización. Guíela de una manera que permita que esto suceda.
UN GRAN CEREBRO
He aquí un poco más de ciencia del cerebro para usted. Cuando se
activan esos tres procesos del cerebro, se producen resultados
porque habilitan el siguiente nivel de capacidades ejecutivas del
cerebro, que son las que usted en realidad quiere que se activen en
su organización. Por así decirlo, es el cerebro con esteroides. Si las
funciones ejecutivas del cerebro se encuentran funcionando bien, de
modo que las personas están lo suficiente estructuradas para
centrarse en lo necesario, inhibir lo innecesario y estar consciente de
lo que es importante, podrán llevar a cabo la siguiente lista de
actuaciones, las cuales en realidad están involucradas en la
producción de resultados. (Si usted es un líder interesado en lograr
resultados y piensa que toda su gente está haciendo bien estas cosas,
la lista que sigue lo debería entusiasmar grandemente):
Selección de las metas: pueden escoger las metas
basándose en sus prioridades, su relevancia, su
experiencia y el conocimiento de las realidades
presentes, al mismo tiempo que también prevén las
consecuencias y los resultados. Palabras clave:
seleccionar las metas y prever los resultados.
Planificación y organización: pueden generar los pasos,
así como una secuencia de formas de conducta lineales
que los llevarán hasta las metas, sabiendo lo que se va a
necesitar a lo largo de su trayectoria, incluso los recursos,
y crear una estrategia destinada a sacar adelante el
proyecto. Palabras clave: generar formas de conducta
y crear una estrategia.
Iniciación y persistencia: pueden comenzar y mantener
una conducta orientada a las metas a pesar de las
intrusiones, las distracciones o los cambios en las
exigencias de la tarea que tienen entre manos. Palabras
clave: comenzar y mantener una forma de conducta.
Flexibilidad: pueden ejercitar la capacidad de
adaptación, pensar de forma estratégica y resolver los
problemas al crear soluciones a medida que las cosas
cambien a su alrededor, alterando el enfoque de su
atención y sus planes según se vaya necesitando.
Palabras clave: adaptar, pensar y resolver.
Ejecución y logro de las metas: manifiestan la
capacidad necesaria para ejecutar el plan dentro de los
límites de tiempo y otras restricciones. Palabras clave:
ejecutar dentro del tiempo previsto.
Autorregulación: se observan a sí mismos a fin de
monitorear su rendimiento, se juzgan a fin de evaluar ese
rendimiento, y se regulan para hacer los cambios
necesarios con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Palabras clave: monitorear, evaluar, regular.1
Si observa esta lista, no hace falta un salto inmenso para
convertir a su equipo u organización en un gran cerebro capaz de
descubrir lo que es importante y lo que no lo es, realizando la tarea
encomendada por medio de metas, planes, persistencia,
adaptabilidad, flexibilidad, ejecución y una buena administración de
sus propios recursos. Eso sin mencionar la innovación y la
creatividad que siguen a estas cosas. Y la buena noticia en cuanto a
esto es que se trata de unas funciones normales en el cerebro de los
seres humanos. No obstante, esto solo podrá suceder cuando los
líderes se den cuenta de que están «ridículamente al frente» y guíen
de una manera tal que se encuentren presentes las tres funciones
ejecutivas. Casi todas las organizaciones del mundo tienen metas y
planes. Sin embargo, solo un pequeño grupo escogido de
organizaciones se benefician de la presencia de un liderazgo que
crea el ambiente y las prácticas que permiten prestar atención,
inhibir y recordar, haciendo así posible un alto nivel de rendimiento.
Mientras analizamos con mayor detenimiento el papel
fundamental que desempeñan los líderes en el establecimiento de los
límites, hágase estas preguntas:
Con respecto a sí mismo: ¿qué hago ahora para asegurarme de
estarle prestando atención a aquello que es más importante? ¿Lo he
definido? ¿Qué hago para inhibirme, de manera que no me deje
arrastrar hacia lo que no es importante? ¿Cómo me mantengo
continuamente consciente de lo que es importante? ¿Cómo creo un
«río» de información, iniciativas y pasos que mantenga en
movimiento aquello que es importante?
Con respecto a su equipo: ¿cuáles estructuras y procesos he
establecido para