Nuevas estrategias formativas para las organizaciones - Joaquín Gairín

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© Joaquín Gairín
© Wolters Kluwer España, S.A., 2010
C/ Collado Mediano, 9
28230 Las Rozas (Madrid)
1ª Edición: Mayo 2010
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ISBN: 978-84-7197-963-6
ISBN Digital: 978-84-7197-997-1
Depósito Legal: BI -1125-2010
Printed in Spain
Impreso en España por:
RGM, S.A.
Polígono Industrial Igeltzera Pabellón 1 Bis Zona A
48610-Urduliz (Bizkaia)
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La edición del presente texto ha sido posible gracias a la implicación de
diferentes instituciones.
Organizadoras:
Participantes:
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Presentación. Formarse y aprender en
comunidad
Joaquín Gairín Sallán
(1)
Los cambios sociales, culturales y económicos, a los que no es ajena la
sociedad del conocimiento actual, exige un cambio de paradigma en
los procesos de gestión. Si antes las actuaciones se basaban en la
fidelidad a la norma y en el control de su cumplimiento, ahora se toma
también en consideración la capacidad de dar respuestas creativas a
situaciones nuevas o a situaciones existentes que se han de interpretar
desde las nuevas perspectivas.
El cambio y la adaptación permanente se consideran así como factores
estratégicos que pueden diferenciar las organizaciones. La capacidad y
responsabilidad para conseguir resultados de calidad, para dar
satisfacción al usuario de un servicio, se pone delante de la
responsabilidad relacionada con el cumplimiento de las normas, que se
consideran instrumentales. Este planteamiento substancial es la base
de la construcción de una administración transparente y receptiva,
base del proceso de modernización que fuerza el cambio de las
instituciones y de sus miembros para adaptarse a los nuevos
requerimientos de la sociedad y de sus ciudadanos.
LAS ORGANIZACIONES COMO ESPACIO DE INNOVACIÓN
Y CAMBIO
La actuación de los profesionales se realiza en un marco institucional
que es algo más que la suma aditiva de sus componentes. Y es que
toda intervención en el marco de la organización que quiera responder
a los nuevos desafíos no tiene suficiente con modificaciones
estructurales, precisa ordenarse desde realidades concretas, contando
con profesionales que las conocen y que son capaces de intervenir en
ellas. Crear nuevos modos de "hacer y vivir la organización" a que
obligan los nuevos planteamientos exige generar propuestas
contextualizadas que respondan a las demandas existentes. Es al nivel
de organizaciones concretas donde tiene sentido hablar de implicación
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personal y de entusiasmo colectivo, de la institución como unidad
básica de cambio o del reto de pequeñas innovaciones como
referencias para un cambio más global.
Las innovaciones de las organizaciones que debemos potenciar y
apoyar son las que procuran la institucionalización del cambio, lo
plantean como una mejora y lo orientan a producir transformaciones
reales con incidencia en la atención a los usuarios y en el servicio
público que deben prestar. Incluyen, por otra parte, un compromiso
ético, necesario por tratarse de procesos que pueden tener diversidad
de orientaciones y centrarse en un objeto, plagado de valores, como
es el trato a las personas.
Orientar mejor las organizaciones, clarificando sus finalidades y
funciones en relación a las demandas sociales y de los usuarios, y dar
un nuevo sentido a los procesos organizativos, creemos que son las
claves que permiten mejorar su funcionamiento y utilidad, al mismo
tiempo que las preparan para prestar un mejor servicio social y
ayudar al cambio de la realidad social. Centrar el cambio en la
capacidad innovadora de las persones consideradas individualmente no
ha producido, por otra parte, resultados en la práctica, pues las
innovaciones desaparecen cuando las personas abandonan las
instituciones o cuando el esfuerzo individual es absorbido por una
dinámica institucional conservadora.
El proceso de cambio pretendido hacia organizaciones que funcionan
como proyecto colectivo orientado a las necesidades sociales se dará
siempre y cuando confluyan factores personales relacionados con la
motivación y la actitud (querer), los conocimientos en sentido amplio
(saber), las condiciones mínimas (poder) y exista incentivación
(estímulos externos e internos relacionados con el reconocimiento de
lo realizado). Algunos de ellos son estrictamente personales y otros
pueden relacionarse con las actuaciones de las organizaciones (clima
de trabajo, apoyo a variadas iniciativas) y el apoyo del sistema que les
ampara (estructura administrativa) mediante formación,
reconocimiento y otros mecanismos.
La actual Sociedad del Conocimiento confluye temporalmente con
estos planteamientos e impulsa también la consideración del
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conocimiento y la formación de los trabajadores como elementos
estratégicos de las organizaciones, remarcando la importancia del
capital intelectual como uno de los recursos principales del que
disponen las organizaciones para llevar a cabo su cometido. La
preocupación de las organizaciones se traslada así desde la necesidad
de acumular el conocimiento hacia la importancia de intercambiarlo y
compartirlo.
La nueva situación obliga a las organizaciones a buscar nuevas
estrategias que permitan a sus empleados compartir experiencias,
impresiones y conocimientos, pensando que lo que hace competitiva a
una organización es su capacidad para desarrollar el capital humano
del que dispone. Ya no tienen sentido los profesionales aislados e
interaccionando consigo mismo o con los materiales, sino que lo que
realmente es importante es la configuración de grupos humanos que
estén en constante interacción a través de redes o comunidades.
Las Tecnologías para la Información y la Comunicación (TIC) facilitan
la creación de redes, redes que se convierten en espacios adecuados
para el intercambio y la generación del conocimiento y el impulso de
prácticas colaborativas al reunir las características de interactividad,
ubicuidad y sincronismo (Zañartu, 2000).
De este modo, han surgido nuevas formas de trabajo basadas en la
red virtual, como son las comunidades virtuales, las redes telemáticas,
los entornos de trabajo colaborativo, etc. que cumplen su objetivo con
la ayuda de la tecnología y que se convierten en herramientas
fundamentales para el intercambiode información, conocimiento,
aprendizaje o experiencias y para la creación de nuevo conocimiento.
LA FORMACIÓN EN EL MARCO DE LAS ORGANIZACIONES
La formación en las organizaciones tiene el claro propósito de incidir
sobre las personas para modificar su campo de conocimientos,
cambiar sus actitudes o desarrollar sus habilidades. De una manera
genérica, podemos decir que sus objetivos son:
• Habilitar para realizar las tareas que demanda la organización, en
general, y el puesto de trabajo, en particular, en coherencia con las
exigencias actuales, nuevos propósitos o cambios en el entorno
socio-laboral.
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• Promover la satisfacción profesional y personal, gracias a un
mayor conocimiento y adaptación a nuestras posibilidades.
El proporcionar conocimientos sobre el entorno laboral, capacitar para
solucionar problemas de la profesión o del puesto de trabajo, impulsar
el conocimiento de nuevas tecnologías, promover habilidades para el
trabajo en grupo, etc. son concreciones propias que se pueden vincular
a organizaciones concretas. Esta formación, normalmente orientada a
mejorar el desempeño profesional desde la perspectiva individual, aún
siendo importante, puede considerarse como una visión restrictiva. Por
una parte, cabe entender, cada vez más, que la formación es una
responsabilidad colectiva, si tenemos en cuenta que el trabajo
profesional se realiza en contextos organizados que tienen una misión
que cumplir que involucra y compromete a todos sus miembros; por
otra, su vinculación al desarrollo organizacional la hacen ser el eje
central de cualquier transformación que pretenda la organización.
Es precisamente la búsqueda de nuevas formas que permitan situar a
las organizaciones en las mejores condiciones posibles para cumplir
sus objetivos lo que ha propiciado un cambio en la orientación de la
formación. Si inicialmente se centró en la mejora de los procesos
internos (detección de problemas relacionados con la misión
establecida, más eficiencia en la ejecución de tareas, mayor
comprensión del funcionamiento de los grupos), la irrupción de los
tiempos locos, en referencia a la turbulencia de los entornos, las crisis
tecnológicas, la imparcialidad y, en cierta manera, el caos, propiciaron
una orientación hacia los procesos externos.
La formación se centra, en estas circunstancias, hacia la
reestructuración, la cultura -la fortaleza de una organización son los
valores y vínculos que se establecen-, el aprendizaje -la capacidad
para "leer" e interpretar personalmente una realidad mudable y
difícilmente universalizable-, los equipos -la construcción de unidades
autónomas, autodirigidas y con capacidad de cambio-, la calidad -
vector transversal de los procesos y productos en el seno de la
organización-, y la visión -el pensamiento global, la sabiduría
compartida- (Pont, 1997:320-321).
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Gráfica 1: Esquema del continuo formativo en relación a las
organizaciones
(Pont, 1997:321)
Si consideramos a la organización que aprende como aquella que
facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se
transforma a sí misma, estamos resaltando el valor del aprendizaje
como la base fundamental de la organización. El desarrollo de la
organización se basa en el desarrollo de las personas y en su
capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institución en
las que trabajan.
No todo es previsible y planificable en la vida organizacional. Hay
situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar pero
también las hay complejas cuya solución requiere la puesta en
funcionamiento de nuevas habilidades. Se plantea así un desafío a la
organización que tan sólo puede ser superado a partir del aprendizaje.
Más que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece necesario
tomar ahora las medidas que nos pongan en condiciones de poder
decidir adecuadamente cuando en el futuro sea necesario.
El pensar en la organización que aprende como un modelo integral de
desarrollo de recursos humanos en el que todos los trabajadores de
una organización se integran en un proceso de aprendizaje nos acerca
a la filosofía, que no necesariamente a la práctica, de la Calidad Total:
abarca a todos y a todas las facetas de la organización.
Este marco conceptual donde se da el autoaprendizaje constituye sin
lugar a dudas la referencia que permite un impulso organizativo hacia
el futuro. Las personas no se forman y desarrollan solamente para
satisfacer los fines de la organización delimitados y prescritos sino
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para ampliar su función. Este planteamiento nuevo puede llegar a
cuestionar aspectos relacionados con el liderazgo, la toma de
decisiones y los mecanismos de control que se establecen. También
obliga a explorar nuevas estrategias de aprendizaje y a modificar los
sistemas de formación.
LAS COMUNIDADES FORMATIVAS
La actividad de las instituciones enlaza en los nuevos planteamientos
con el resultado del trabajo colaborativo y es expresión de la
existencia de una auténtica comunidad. Se trata de superar etapas y
de pasar de conglomerados humanos al fortalecimiento de equipos y a
la creación de comunidades profesionales que funcionan como
comunidades de aprendizaje.
Hacemos comunidad cuando pasamos de reconocer al otro a compartir
valores con él. Hablamos de comunidad cuando, además de compartir
preocupaciones comunes, compartimos valores profesionales y
sociales; cuando nuestra aportación no sólo es material sino que
trasciende otros ámbitos y llega hasta el compromiso.
El concepto de comunidad de aprendizaje incluye el sentimiento de
pertinencia pero también una determinada orientación: la interacción
entre los miembros de la comunidad ha de permitir un avance de
todos y cada uno de sus componentes a la vez que el fortalecimiento
de una cultura común y la posibilidad de que se haga real el
aprendizaje organizacional. Es el aprendizaje individual y colectivo el
que justifica que las comunidades puedan llamarse formativas, aunque
adopten diferentes modalidades.
El compartir conocimiento se produce tanto en redes informales como
en redes formales. Tales redes de conocimiento o comunidades varían
en función de la distribución geográfica de sus miembros o de la
afinidad social de la gente que participa en ellas. Ernst y Young (cit
Gairín, 2006) reconocen hasta cinco tipos diferentes de comunidades,
como aparece en la siguiente gráfica 2. La clasificación se basa en dos
características; la distancia transaccional, entendida como el nivel de
pensamiento crítico (baja vs. alta), y la cohesión de los miembros
(alta vs. baja).
En la parte baja del espectro encontramos comunidades
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transaccionales. Estas son redes donde se comparte un nivel de
pensamiento crítico bajo y la cohesión entre sus miembros es baja
(puede que sus miembros no lleguen a conocerse en persona). Estas
comunidades pueden estar formadas por participantes de diferentes
organizaciones que estén implicados en un objetivo común. En el otro
extremo del espectro tenemos los equipos de trabajo o de proyecto,
formados por personas que se conocen bastante bien, se reúnen de
forma regular cara a cara y comparten encuentros profesionales y
sociales. En el medio del espectro encontramos comunidades que
comparten intereses y experiencias similares.
Gráfica 2: Tipos de comunidades, según Ernst y Young
Las comunidades formativas podrían adoptar así diferente formato,
pudiendo considerarse unidades de interés, de prácticas o de
objetivos. En todo caso, es una propuesta alternativa que merece la
pena explorar. Parten de un concepto de formación integradora,
participativa, permanente y socialmente construida.
También merece la pena explorar, el desarrollo de comunidades de
aprendizaje virtuales, resultado natural del trabajo en red, que
aprovecha la capacidad emancipadora que pueden tener determinados
usos de la tecnología y su capacidad de impacto tanto en los que
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forman parte de la comunidad de usuarios como en el contexto más
amplio en que viven.
Igualmente, considerar algunos peligros. Así, una conceptualización
comunitaria de las organizacionesno puede soslayar el conocimiento
de otras formas más liberales de intervención que conjugan de modo
relevante la profesionalidad y el trabajo conjunto. También, el que la
utilización del término de comunidades no sea adecuado cuando se
aplica a organizaciones públicas, si consideramos que sus posibilidades
de elección quedan condicionadas por el servicio público que se marca
deben de realizar.
La organización colaborativa que se pretende debe tener como
horizonte último la comprensión de la realidad de la organización y de
sus funciones y el descubrimiento de las estrategias que mejor
permitan responder a las necesidades de los usuarios y a las
exigencias que al respeto realiza el sistema administrativo y en el
entorno. Podemos decir que el trabajo colaborativo no es importante
"per se" sino en la medida en que permita cumplir los objetivos de la
institución, que se adaptan continuamente a las cambiantes
necesidades del entorno.
Comprender las organizaciones como comunidades profesionales
donde se realiza el trabajo colaborativo o como estructuras formales
donde se realiza una tarea prefijada tiene amplias connotaciones en
los modos de actuar y de entender los procesos de mejora. Evitar el
aislamiento al que han llevado determinadas prácticas sólo puede ser
superado potenciando los procesos colaborativos, que, además de
servir de marco para un potente intercambio profesional pueden
proporcionar apoyo mutuo en los momentos en que se generan
dificultades dentro de la organización (cuadro 1).
Las organizaciones como estructuras
formales burocráticas
Las organizaciones como comunidades
colaborativas
Trabajo aislado, privado e individualista,
sin ámbitos comunes para compartir
experiencias profesionales.
Relaciones comunitarias y sentido de trabajo en
comunidad. La actividad profesional es vista
como tarea colectiva, en cooperación e
interdependencia mutuas.
Los profesionales son vistos como
técnicos, gestores "eficientes” de
prescripciones externas
El profesional se considera como un agente de
desarrollo y cambio, reconociendo su
autonomía y profesionalidad.
Los profesionales no están implicados
Toma de decisiones compartidas. Invierten
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en la toma de decisiones. Su papel es
instrumental. Procedimientos formales
rigen las relaciones.
Toma de decisiones compartidas. Invierten
tiempo y espacios de diálogo comprometidos
en la mejora de la actividad asumida.
La responsabilidad de funciones está
asignada jerárquicamente, con
distribución funcional de tareas.
Los líderes/ directivos promueven la colegialidad
y el apoyo para el desarrollo profesional.
Cuadro 1: Dos imágenes de las organizaciones (a partir de Bolívar,
2004: 110)
Potenciar procesos colaborativos supone, explícita o implícitamente,
un conjunto de considerandos que tienen que ver con la concepción
que se tenga de cómo funciona la realidad, con los valores educativos
que se asumen y con las prioridades que se establecen.
Por una parte, enlaza con una determinada manera de ver la realidad.
Un contexto tecnicista como el que existe, donde abundan el
individualismo, la fragmentación y la privacidad no puede ser el marco
adecuado para desarrollar procesos colaborativos. Tratar de
resquebrajar esta "cultura del individualismo", que imposibilita
deshacerse de determinados valores y creencias no parece una
cuestión fácil. Promover la colegialidad y el sentido del trabajo en
equipo sería una posibilidad en el marco de un cambio cultural que
promueve nuevos valores como solidaridad, coordinación,
colaboración, respeto a la autonomía, interdependencia, reflexión,
debate y negociación en el contexto de un cambio organizativo
permanente.
Por otra parte, entender la colaboración como valor es coherente con
el proceso que exige el trabajo coordinado, supone alinearse con una
determinada opción que resalta la importancia del factor humano en
las organizaciones. Se identifica también con una exigencia de los
procesos de calidad y como una estrategia de desarrollo profesional.
La potenciación de una cultura peculiar y consolidada, que apoya la
existencia de las comunidades formativas, permite orientar las
acciones individuales y colectivas, movilizando una buena parte del
potencial personal y profesional de los componentes de la
organización. El cambio apoyado en una cultura consecuente es el más
eficaz y duradero, aunque, sin ninguna duda, es el más difícil de
conseguir. Se trata de identificar a los miembros de la organización con
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implicarse en su consecución y de sentir la necesidad de evaluar las
actuaciones para ver si la mejora se da en la dirección señalada.
Conseguir la cultura colaborativa que se comenta no es una tarea fácil;
sin embargo, puede ayudar a conseguir propósitos como:
a) Desarrollar en las organizaciones y en las personas una capacidad
que les permita promover procesos de auto revisión, planificación y
acción estratégica dirigidos a la mejora institucional.
b) Conseguir el desarrollo de una cultura colaborativa donde el
diálogo profesional, el compartir experiencias, ideas, valores, el
aprender junto a otros, etc., se constituyan en normas de
funcionamiento.
c) Ampliar la profesionalidad de los técnicos al potenciar la
autodirección sin menoscabo de la capacidad para responder a las
necesidades de carácter individual o social.
d) Posibilitar la institucionalización e instauración de las mejoras.
Hablamos, en todo caso, de trabajo colectivo, cultura compartida,
compromiso con la institución, etc. donde el protagonismo es del
profesional. Constituye este la base sobre la que se fundamenta la
nueva filosofía, siempre y cuando contemos con un profesional capaz
de trabajar en equipo y que asume la acción colectiva como una
condición ligada a la calidad del servicio público.
LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Cuando hablamos de comunidades formativas de aprendizaje, el
elemento clave que nos ocupa es el aprendizaje y desde este punto de
vista nos preocupan las formas que puedan adoptar su organización y
desarrollo, si queremos que se constituyan en medios efectivos que
permitan mejorar a las organizaciones y a las personas ampliar su
bagaje cultural, personal y profesional.
Como comunidades de aprendizaje se identifican aquellas
agrupaciones de personas que se organizan para construir e
involucrarse en un proyecto organizativo y profesional propio, y que
aprenden a través del trabajo cooperativo y solidario, es decir, a
través de un modelo de formación más abierto, participativo y flexible
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que los modelos más tradicionales. O dicho de una forma más sencilla,
es aquel grupo de personas que aprende en común, utilizando
herramientas comunes en un mismo entorno.
Según la aproximación dada, podemos decir que para que estas
puedan existir deben darse una serie de condiciones mínimas,
similares a las señaladas en referencia a las comunidades de
aprendizaje por García (2005:4):
• Situar a las personas en el centro del aprendizaje.
• Permitir un acceso a todos en igualdad de condiciones
• Trabajo colaborativo en grupo.
• Participación abierta y estructuras horizontales de funcionamiento.
• Avanzar en las innovaciones técnicas necesarias y facilitar
herramientas que favorezcan entornos modernos y flexibles.
• Cambios institucionales que facilitan su desarrollo.
• Búsqueda de modelos efectivos para su funcionamiento.
Si estas condiciones se dan, los beneficios pueden ser muchos, ya que:
• Al utilizar el diálogo como eje central del proceso, se logra una
mayor interacción y participación.
• La responsabilidad compartida favorece el que todos los miembros
de la comunidad participen en el proceso de aprendizaje.
• El conocimiento se entiende como dinámico y el proceso de su
construcción como un proceso activo y colaborativo.
La asunción compartida de los anteriores planteamientos será
fundamental en un planteamiento de este tipo, si queremos conservar
su capacidad de transformar las prácticas profesionales y la
organización habitual de las instituciones.
Se trata, pues, de un proyecto de transformación personal, social y
culturalque incluye a todas las personas implicadas, promoviendo la
interacción mediante el aprendizaje dialógico, es decir, siguiendo los
principios del diálogo, la comunicación y el consenso igualitario, y una
formación participativa que incorpora a todos los agentes (directivos,
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profesionales y usuarios) involucrados. Las tradicionales estructuras
jerárquicas de organización se reemplazan así por el trabajo
colaborativo, el liderazgo compartido, la participación y la
coordinación, afectando al quehacer de los profesionales y otros
miembros de la organización.
El desarrollo de las comunidades formativas de aprendizaje se
favorecerá en la medida en que se inserten en estructuras
organizativas adecuadas y estas incluyan en su funcionamiento:
detección de problemas profesionales o investigación operativa (¿qué
pasa?), análisis de las soluciones aplicadas o aplicables (¿qué
sabemos?, ¿qué saben otros) que incluye formación y puesta en acción
de nuevas propuestas (¿qué vamos a hacer?). Se trata de iniciar un
proceso de intervenciones y revisiones sucesivas que conlleve nuevas
puestas en escena y la institucionalización de aquellas prácticas que se
hacen relevantes por sus efectos positivos sobre el cumplimiento de
los fines de la organización.
LAS COMUNIDADES VIRTUALES DE APRENDIZAJE
La implantación y desarrollo de comunidades formativas de
aprendizaje supone, más allá de considerar los elementos constitutivos
abordados en anteriores apartados, también una apuesta por modos
progresivos de actuar. Al respecto, se recogen algunas reflexiones
sorbe el rol de las personas y de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC).
El trabajo colaborativo no debe ser sinónimo de reuniones continuas
de coordinación y de presencialidad. Podemos abordar el trabajo
colaborativo utilizando también las posibilidades que nos proporcionan
las TIC. De hecho, las Comunidades Virtuales (CV) existen gracias a
las grandes posibilidades de socialización y de intercambio personal
que nos proporcionan estas tecnologías. El ciberespacio se ha
convertido en el territorio de las CV, un territorio que no es geográfico
sino electrónico.
Una CV aparece cuando un grupo de personas utiliza las nuevas
tecnologías para mantener y ampliar la comunicación. Hablamos de
CV cuando la interacción que se produce entre personas físicas se
realiza a través de las redes telemáticas. Así, pueden definirse como
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un agregado social que emerge de La Red cuando un número
suficiente de personas entablan discusiones públicas durante un tiempo
lo suficientemente largo, creando sentimientos mutuos de
permanencia y cohesión.
Las CV son comunidades personales, al tratar de personas con
intereses individuales, afinidades y valores, que utilizan la Red en
función de una temática específica. Serán más exitosas, por tanto,
cuanto más estén ligadas a tareas, a hacer cosas o a perseguir
intereses comunes (Gairín, 2006: 8).
Algunas características a considerar serán:
• Sólo son factibles en el ciberespacio, en la medida en que sus
miembros e comunican en un espacio creado con recursos
electrónicos.
• Su modelo de organización es horizontal o plana, sin estructuras
verticales, dado que la información y el conocimiento se construye a
partir de la reflexión conjunta.
• Comparten un espacio a construir, ya que son los participantes,
con sus variados y variables intereses, metas y tareas, los que dan
sentido a la comunidad.
• Sus miembros comparten un objetivo, interés, necesidad o
actividad que es la razón fundamental constitutiva de la misma
comunidad. Asumen, además, un contexto, un lenguaje y unas
convenciones y protocolos.
• Sus miembros asumen una actitud activa de participación e,
incluso, comparten lazos emocionales y actividades comunes muy
intensas.
• Sus miembros poseen acceso a recursos compartidos, y a políticas
que rigen el acceso a esos recursos.
• Existe reciprocidad de información, soporte y servicios entre sus
miembros.
La tipología de las CV es ilimitada, resultado de la sencillez para
constituirlas y desarrollarlas. Por otra parte, el territorio tampoco
reconoce límites: desde las agrupaciones espontáneas o más o menos
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reconoce límites: desde las agrupaciones espontáneas o más o menos
dirigidas en ámbitos abiertos, hasta las que se puedan organizar en
empresas e instituciones, en las relaciones entre ciudadanos y entre
estos y las administraciones públicas; también, en entornos
profesionales o de ocio, o las que persiguen objetivos sociales,
económicos, culturales, ideológicos o científicos, manteniendo una
diversidad enorme de criterios respecto a la procedencia o las
características de sus integrantes. En realidad, como señala Fernández
(2005:5), estamos hablando de la célula básica de producción de
información y conocimiento en la Sociedad del Conocimiento, por tanto
estamos apuntando a los rasgos políticos de dicha producción cuando
la enmarcamos en las CV.
Los debates actuales sobre los aspectos positivos y negativos de la
comunicación on line se centran básicamente en dos discursos: los
discursos tecnófilos, que presuponen que las tecnologías pueden dar
soluciones a los problemas sociales existentes en nuestra sociedad, y
los discursos tecnofóbicos, que consideran que las tecnologías alteran
negativamente los aspectos positivos de la sociedad. En muchos
discursos, sin embargo, se olvida mencionar el papel posibilitador que
juega la tecnología en la sociabilidad "on line".
Los estudios más recientes describen que el tipo de relaciones sociales
que se producen en la red son equiparables a aquellas que se dan en la
vida real. La utilización de las nuevas tecnologías se limita a reproducir
el tipo de relaciones que ya están presentes en la vida "off line", no
variando la sociabilidad en comparación con la que pueda emerger en
otro espacio.
Es verdad que las comunidades virtuales funcionan con otro tipo de
lógica respecto a las comunidades físicas pero también generan
sociabilidad, relaciones y redes de relaciones humanas, inter y
hiperpersonales, normas de comportamiento y mecanismos de
organización.
Particularmente, pueden ser de interés cuando varias comunidades
formativas de aprendizaje situadas en contextos geográficos e
institucionales distintos quieren compartir y construir conocimiento.
Hablamos en estos casos de una Comunidad Virtual de Aprendizaje
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impacto social, en un ambiente de aprendizaje que sobrepasa el
ámbito de una institución y que utiliza los modelos propios de
intervención de interacción social, es decir, modelos más abiertos y
holísticos. Una comunidad que, en definitiva, debe superar la
disociación entre los procesos de aprendizaje y la vida real, entre los
espacios educativos y la comunidad, y donde las temáticas y los
contenidos son acordes a las necesidades de los usuarios.
El proceso de formación de la CVA se iniciará cuando se establezcan las
reglas de participación en el grupo que forma parte de la comunidad y
las normas referentes al proceso de aprendizaje. La comunidad
comienza por crear un sitio web donde existe un espacio reservado a
la información, es decir, a los mensajes que se intercambiaran los
miembros de la comunidad entre sí, los documentos que servirán de
base y los enlaces con otros sitios web que sean relevantes para el
tema de discusión del grupo.
De esta forma el sitio web, además de ser un territorio virtual, se
convierte en un espacio de información, una aula de aprendizaje, un
espacio de comunicación y un espacio que vincula a la comunidad con
el exterior.
La estructura y funcionamiento de las CVA debe satisfacer una serie de
condiciones específicas, como son:
* Los fines deben ser compartidos entre sus miembros.
* Los resultados deben ser focalizados y debe de haber orientación.
* Equidad de participación para todos sus miembros.
* Las normas deben ser mutuamente negociados.
* Se debe facilitar el aprendizaje colaborativo y el trabajo en equipo.
* Se debe producir la creación activa de conocimientos.
* Se deben producir interacción y retroalimentación.
De todas ellas,nos parece significativo recalcar las vinculadas a la
herramienta necesaria y a los procesos que garantizan el que se
facilite la creación y desarrollo del conocimiento.
Tan fundamental como la calidad de la herramienta técnica es la
existencia de una persona que, además de coordinar el intercambio
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del grupo virtual, promueva la creación de conocimiento. El rol de este
gestor del conocimiento se centra fundamentalmente en (Armengol y
Rodríguez, 2006): motivar y crear un clima agradable facilitador de la
construcción del conocimiento, estructurar y proponer el trabajo,
ofrecer feed-back, establecer los criterios de moderación y asegurar
que se cumplan, aprobar los mensajes según los criterios establecidos,
manejar y reforzar las relaciones entre las personas y proponer
conclusiones. Son actividades de tipo organizativo, social e intelectual
que tienen que ver con los momentos de actuación, como sintetizan
Barberá y otros (2001).
EL TRABAJO Y APRENDIZAJE COLABORATIVO COMO
ESTRATEGIA
El trabajo compartido entre personas y grupos ha existido desde
siempre, pero las nuevas herramientas basadas en TIC han impulsado
que la colaboración pueda ser mucho más fructífera, favoreciendo la
aparición de nuevos tipos de trabajo colaborativo: el trabajo
colaborativo en redes virtuales.
La red se convierte en un espacio efectivo para la realización de
experiencias de trabajo colaborativo, en los cuales la tecnología pasa a
ser un medio para diseñar el trabajo en equipo y un apoyo en los
procesos de gestión de la organización: permite compartir
documentos, realizar reuniones y conferencias y establecer un uso
más eficaz de los tiempos de trabajo.
Tal como nos indican Ballester, Orte, Oliver y March (2006), utilizar la
red como metodología de trabajo es una manera efectiva de compartir
información, de aprender de la experiencia del otro y de trabajar
juntos, evitando un gasto excesivo de recursos y facilitando el
establecimiento de contactos para el intercambio de experiencias. Las
restricciones del tiempo y el espacio desaparecen y los participantes
tienen la posibilidad de desarrollar nuevas habilidades y destrezas que
les permitan aumentar, al mismo tiempo, su conocimiento en alguna
temática.
La colaboración es la idea base: se comparten objetivos y se establece
una responsabilidad compartida a través de la red; pero no se trata
sólo de trabajar juntos, sino que es necesario realizar un intercambio
21
cognitivo para lograr aquello que individualmente no se hubiera podido
alcanzar. En definitiva, se trata de una estrategia que persigue la unión
de actividades de comunicación, colaboración, coordinación y
negociación con el fin de aumentar la productividad en común.
Una de las mayores ventajas que posee el uso de redes para el trabajo
colaborativo son las posibilidades que ofrece en relación a la
información. A través del uso de redes se va más allá de la simple
acumulación de información, al permitir que esta pueda ser ordenada
y clasificada mediante bases de datos, distribuida masivamente y en
distintos formatos. A los beneficios propios del trabajo en red deben
unirse ahora las ventajas del trabajo colaborativo, sin dejar de lado los
inconvenientes que comporta el uso de esta estrategia (cuadro 2).
Cuadro 2: Ventajas e inconvenientes del trabajo colaborativo en redes
virtuales
22
(A partir de Sáez, García, Palao y Rojo, 2009:22)
De acuerdo con Woodcock (citado por De Benito, 1999), el trabajo
colaborativo a través de la red presenta dos componentes básicos: el
tecnológico y el humano. El componente tecnológico lo conforman: los
sistemas de comunicación como el teléfono, el correo electrónico, la
videoconferencia, etc.; los espacios compartidos donde dos o más
personas pueden trabajar sobre un mismo documento
simultáneamente; la información compartida donde se puede acceder,
almacenar, modificar y manipular información; la posibilidad de
realizar actividades conjuntas (como lluvia de ideas, votaciones, etc.).
El componente humano estaría integrado por la manera en que las
personas organizan su trabajo y se comunican; la gestión de grupos;
los aspectos relacionados con el diseño del trabajo en grupo; y la
dinámica de grupos, la forma en la que la gente colabora.
LA CREACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO
META
Como ya hemos señalado, los "activos intangibles" pueden aportar un
valor estratégico a la organización si se gestionan adecuadamente. Los
activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades,
valores y actitudes de las personas y, en definitiva, son el capital
intelectual de la organización, siempre y cuando logremos que afloren
en se alineen en una misma dirección.
Para que los activos intangibles generen ventajas competitivas y valor
organizativo, es necesario gestionarlos y mediarlos convenientemente.
Las iniciativas de gestión del conocimiento lo permiten, al poner a
disposición del conjunto de miembros de una institución la totalidad de
los conocimientos explícitos y particulares de cada uno de los
miembros, buscando tanto el desarrollo de las personas como el de la
organización. En este sentido, el objeto de la gestión es el
conocimiento que puede generarse, básicamente, a través de dos
tipologías de estrategias: a) Estrategias dirigidas a la identificación y
localización del conocimiento organizacional b) Estrategias para la
generación de dinámicas grupales que permitan crear, compartir,
difundir e interiorizar el conocimiento.
Las nuevas tecnologías ofrecen numerosas ventajas para realizar
23
Las nuevas tecnologías ofrecen numerosas ventajas para realizar
tareas de gestión del conocimiento, es decir, para identificar, agrupar,
ordenar y compartir de forma continua el conocimiento existente, pero
también para desarrollar nuevas oportunidades de aprendizaje. Las
redes virtuales son una de las herramientas más poderosas existentes
en la actualidad y como nos dice Fernández Enguita (2008:15), la
potencialidad de las redes se apoya en el hecho, cada vez más
reconocido, de que la innovación, la generación de nuevo conocimiento
no es necesariamente un proceso individual, ni un proceso institucional
planificado, sino también un resultado derivado de la interacción
social, en gran medida espontáneo y no planificado y, en particular, un
resultado de la hibridación del conocimiento, es decir, de la interacción
entre profesionales que actúan en medios distintos o entre miembros
de distintas profesiones que actúan en un mismo medio.
El trabajo colaborativo es una de las formas más básicas de
generación de activos intangibles, de capacidades, habilidades y
conocimientos. Partiendo de esta consideración, podemos afirmar que
el trabajo en redes virtuales es un mecanismo útil para el trabajo
diario de las organizaciones y, a la vez, una fuente de generación y
vertebración del capital intelectual de la organización. Mediante un
entorno de trabajo colaborativo es posible intercambiar el
conocimiento tácito, así como generar ideas con gran rapidez. Las
organizaciones pueden tener acceso a conocimientos que antes eran
inaccesibles, a través de la mejora de las interacciones y del uso de
sistemas que mejoran el trabajo en grupo, como los que hemos
mencionado en apartados anteriores. Además, no hemos de dejar de
lado, que muchas organizaciones reconocen que las estructuras
basadas en equipos de trabajo suelen ser más productivas, creativas y
mejoran el ambiente de trabajo.
El trabajo colaborativo en redes virtuales puede situarse dentro de los
sistemas de gestión del conocimiento interactivo, al ser espacios de
trabajo, comunidad y aprendizaje para compartir y/o desarrollar el
conocimiento grupal y/u organizacional. Además pueden ser creados
como estructuras temporales (existen sólo para cumplir con una tarea)
o pueden ser estructuras de carácter más permanente, para tratar
24
permanencia dependerá de los objetivos que persiga la organización.
Pero para que el trabajo colaborativo tenga éxito y se convierta en
una estrategia más para la generación, compartición y gestión del
conocimiento,deberán ser considerados factores como los siguientes:
* La organización debe tener una cultura orientada al conocimiento,
es decir, una cultura favorable y compatible con los procesos de
gestión y creación del conocimiento.
* Debe contarse con la infraestructura técnica e institucional
adecuada.
* El equipo directivo debe apoyar el proceso.
* Los procesos de gestión del conocimiento, y de trabajo
colaborativo en concreto, han de traducirse en términos de
beneficios para la organización.
* Es necesario realizar una evaluación diagnóstica antes de
implementar cualquier red, comunidad o nuevo proceso.
* Los objetivos que se pretenden deben establecerse con claridad.
* El personal ha de estar motivado para que se implique en el
proceso y trabaje colaborativamente con el resto de los miembros.
* Se deben facilitar los mecanismos, canales y situaciones que
apoyen el trabajo colaborativo, planificando el proceso a través del
cual el grupo alcanzará los objetivos.
Los grupos de trabajo virtuales, al ser más flexibles, potencian la
capacidad adaptativa de la organización (la red puede reestructurarse
o redimensionarse con facilidad, lo que permite la adaptación al
cambio), favoreciendo la generación de productos que, a lo mejor, en
entornos de trabajo normales no hubiera sido posible conseguir.
Asimismo, las organizaciones pueden contar con los trabajadores
independientemente del lugar en el que se encuentren, de modo que
pueden formar los grupos con los miembros más capaces,
manteniendo, al mismo tiempo, las ventajas de la organización plana.
Las tecnologías que los autores indican para realizar la tarea de
gestión del conocimiento son los mismos que se incluyen dentro de las
herramientas de "groupware" para la realización del trabajo
25
colaborativo a través de redes virtuales. La infraestructura ofrece un
conjunto de herramientas para organizar, compartir, almacenar y
recuperar los conocimientos y un conjunto de instrumentos de
comunicación que van más allá del correo electrónico y que permiten
la colaboración y el debate en materia de proyectos (Huang, Lee y
Wang, 1999). De este modo, podemos decir que el uso de estas
herramientas permiten alcanzar dos objetivos de forma simultánea:
realizar la tarea grupal colaborativamente y compartir el conocimiento
explícito y tácito de la organización y crear nuevos conocimientos.
Pero para que estos objetivos sean alcanzados, es necesario, como ya
hemos comentado, que exista una figura que canalice la gestión de los
objetivos y tareas del equipo y que a la vez gestione el conocimiento
acumulado por el equipo y que se va depositando en las diferentes
aplicaciones que componen el entorno de trabajo virtual: el gestor del
conocimiento.
ALGUNAS CUESTIONES SOBRE LAS QUE APRENDER
Los anteriores apartados nos han aproximado a algunas de las
cuestiones más relevantes y vinculadas a nuevas estrategias de
formación en las organizaciones. Las comunidades formativas, de
aprendizaje o de práctica, tómese la denominación que se tome, como
conjunto de profesionales que participan activamente en un proceso de
aprendizaje colectivo pueden analizarse en sí mismas, pero no pueden
entenderse sin considerar el contexto organizativo e institucional que
les ampara y posibilita.
Asumir institucionalmente compromisos de profesionalización,
potenciar estructuras para el trabajo cooperativo y generar procesos
de dinamización interna es un reto personal e institucional, pero no
será posible sin modificar las actuales condiciones, macro y
microestructurales que no siempre se dan y que afectan a los
profesionales; tampoco si no logramos mejorar nuestro conocimiento
sobre la realidad, su funcionamiento y las causas que se asocian a
resultados insatisfactorios.
El presente texto revisa, al respecto, tanto los nuevos formatos que
adopta la formación como el análisis de las condiciones donde se hacen
posible las nuevas propuestas, con un fuerte componente de las
26
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) como medio para
promover e impulsar la creación y gestión del conocimiento colectivo.
De alguna manera se puede considerar complemento y continuidad de
las aportaciones realizadas en el Congreso sobre "Estrategias de
formación para el cambio organizacional" recogidas en Gairín y
Armengol (2003).
Su estructura recoge, en un primer capítulo, reflexiones sobre
estrategias y procesos formativos, con relevantes aportaciones de
reconocidos estudiosos de la Red y de la formación. Los capítulos II al
IX, inclusive, recogen reflexiones y, sobre todo, prácticas relacionadas
con la formación en red, la creación y gestión del conocimiento, el
aprendizaje informal y la autoformación, poniendo énfasis tanto en las
formas de producir conocimiento como en los usos que se hace del
mismo. Por último, los capítulos X al XIII ponen el énfasis en las
aplicaciones más concretas relacionadas con los procesos de formación
en contextos específicos (universidad, empresas, otras
organizaciones), su evaluación y su relación con el desarrollo e
innovación institucional. Las aportaciones en todos los casos
corresponden al Congreso EDO2010 centrado en "Nuevas Estrategias
Formativas para las Organizaciones".
Los conocimientos compartidos, la experiencia y la reflexión que se
presenta nos pueden así ayudar a avanzar en temas como el
funcionamiento de las comunidades de práctica, la formación en red,
la creación y gestión del conocimiento colectivo, la promoción y
desarrollo del aprendizaje informal, los procesos de autoformación, los
sistemas de evaluación de la formación, los mecanismos de
transferencia del conocimiento, y su impacto en la organización, así
como en el análisis de tecnologías amigables, del valor de los foros u
otras herramientas para el trabajo colaborativo o de la relación entre
procesos colaborativos, cambio y desarrollo social.
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[Consultado el 21/12/2009]
Reflexiones a partir de aportaciones anteriores: Gairín, 2003, 2004, 2006 y 2009 y
Gairín y Díaz, 2009.
Ver Texto
29
30
Reflexiones sobre estrategias y procesos
formativos
1. COLABORACIÓN Y COMUNIDADES. COMUNIDADES DE
PRÁCTICA EN LOS GOBIERNOS LOCALES DEL REINO
UNIDO
Stephen Dale
Director ejecutivo de Semantix (UK) Ltd.
1.1. Antecedentes
Sobre el Gobierno local (Inglaterra y Gales)
Los gobiernos locales en Inglaterra y Gales tienen un gran número de
empleados: 2,1 millones de personas en 410 autoridades locales. Cada
autoridad trabaja para ofrecer los mismos 700 servicios a sus
residentes. La naturaleza distribuida del sector lleva,
desafortunadamente, al trabajo en silos, muchas de las autoridades
locales trabajan como organizaciones independientes, aisladas de
otras organizaciones similares del país que tienen tareas y desafíos
paralelos.
El sector tiene ventajas considerables con las que servir a sus
constituyentes. El gobierno local tiene un presupuesto operacional
anual de más de 106.000 millones de libras esterlinas para ofrecer los
servicios y más de 16.000 millones para activos fijos, como nuevos
edificios.
1.2. El impacto del conocimiento en la gestión del
Gobierno local
1.2.1. Los principios de la Gestión del Conocimiento (GC)
Utilizar las páginas web como entorno de gestión del conocimiento en
el gobierno local -para estar en contacto con otros sectores- puede
considerarse como un proceso evolucionario de tres fases, como puede
verse en la Tabla 1.
31
Tabla 1
Estas fases se pueden ver en la acción y las iniciativas de la siguiente
manera:
1.Primera generación de GC: Centrarse en la tecnología y las
infraestructuras, proporcionar depósitos para los documentos y
herramientas de búsqueda, y colaborar utilizando áreas de archivos
compartidos y foros en línea.
2.Segunda generación de GC: Comunidades y factores humanos,
conocimiento adquirido compartiendo y transferido con revisiones de
pares o revisiones después de la acción, etc.
3.Tercera generación de GC: Actividades de gestión del
conocimiento que ponen énfasis en los objetivos empresariales y el
valor empresarial. Utilizar las conexiones entre las personas y las
redes sociales, como las comunidades de práctica.
Las tres categorías en el camino evolutivo de la GC ofrecen beneficios
de eficiencia, como que los empleados estén más conectados con
personas y proyectos relevantes llevados a cabo con anterioridad.
Pueden aprender los unos de los otros incluso de personas de fuera de
las fronteras organizacionales, ahorrando tiempo y previniendo la
repetición de proyectos.
Las comunidades de práctica (CP) favorecen específicamente las
conexiones periódicas, juntando a aquellas personas que comparten un
papel común, un desafío o una agenda política. Las CP presentan a los
miembros otros miembros y los ayuda a identificar experiencias útiles
32
de cada uno. Además, las CP también albergan recursos (documentos,
acontecimientos, etc.), proporcionando un punto de encuentro para los
miembros.
1.2.2. El uso de la tecnología para ofrecer GC
La primera generación de GC tuvo éxito entre el sector público
durante bastante tiempo. Las tiendas de documentos son abundantes
y numerosas, lo que significa que la primera generación de GC puede
ser una búsqueda del tesoro frustrante. Con más de 100.000 páginas
web de entidades públicas en el Reino Unido, puede ser difícil
concretar las búsquedas y más todavía clasificarlas (a menudo
recuperamos páginas irrelevantes en un orden poco útil). Para muchos
trabajadores del conocimiento en el gobierno local, el paradigma
original de dirigir a la gente hacia la información está siendo una
experiencia cada vez más frustrante. Se necesitan métodos
alternativos para encontrar ese conocimiento.
El entorno está, por lo tanto, preparado para estimular redes
colaborativas en las que se comparta el conocimiento. De un modo
muy simple, podrían ser foros en los que se plantean preguntas y los
expertos responden. No obstante, el crecimiento de las aplicaciones de
los medios sociales y las herramientas emergentes de la web 2.0
ofrecen muchas más soluciones que están desarrollándose. Por
ejemplo, es mucho más fácil para las persona sin conocimientos
técnicos publicar información en la web y, como consecuencia, el
conocimiento puede encontrarse cada vez más en páginas web
privadas que con los usuarios añaden relevancia y propósito a este
conocimiento.
En este contexto, se puede ver que conectar a las personas con las
personas es la dimensión de gestión del conocimiento que falta, ya sea
a través de algún propósito, interés o comunidad de práctica, o a
través de los contactos informales. Encontrar a alguien que tenga un
problema similar al suyo y solucionarlo, o a alguien que tenga
experiencia sobre el trabajo en el que usted participa es, muchas
veces, más valioso que buscar un estudio de caso elusivo que está
escondido en alguna página web.
De acuerdo con la perspectiva de un continuo de la GC general, las
33
estrategias más efectivas de GC son las que utilizan e integran
distintos canales de información y conocimiento compartidos para
favorecer las prácticas de GC de primera, segunda y tercera
generación.
1.2.3. Las comunidades de práctica
Las comunidades de práctica (CP) son grupos con una responsabilidad,
papel o desafío común. En el gobierno local, normalmente son
profesionales con puestos de trabajo similares de las distintas
autoridades locales o los responsables de introducir un cambio
concreto promovido por el gobierno en dichas organizaciones. Estos
empleados han destacado que adquieren nuevas perspectivas y que
son más efectivos en su trabajo cuando tienen contacto con otros con
puestos parecidos.
Como que el gobierno local está formado por 410 autoridades que
ofrecen servicios paralelos a sus residentes, las comunidades de
práctica son una buena idea para ayudar a los empleados a maximizar
su propia capacidad y, al mismo tiempo, la del sector.
Para integrar estos nuevos comportamientos en este gran y diverso
grupo, examinamos gran parte de la bibliografía de las comunidades
de práctica existentes e intentamos incorporar, cuando fue posible,
esas experiencias.
Nuestra investigación incluyó un volumen de la información,
considerable y creciente, disponible en medios impresos y en la
blogosfera sobre el tema de las comunidades de práctica. Se podría
decir que la fuente de referencia definitiva sigue siendo el libro
Cultivating Communities of Practice, de Etienne Wenger, Richard
McDermott y William M Snyder (1) , que ha proporcionado al IDeA
muchos de los fundamentos de suestrategia CP.
1.3. Crear un ambiente colaborativo
La plataforma Comunidades de Práctica de IDeA se desarrolló a
principios del 2006 como parte de una revisión de la estrategia de
gestión del conocimiento más amplia de la que se encargaba IDeA, de
Semantix (UK) Ltd. El objetivo de la plataforma era fomentar las
conexiones entre las personas y las organizaciones que trabajan en el
sector del gobierno local y mejorar la manera en la que reflejan y
34
comparten el know-how.
Se investigaron varios medios sociales comerciales y productos de
redes sociales, pero ninguno ofrecía la simplicidad de uso y el grado de
integración necesarios para las distintas herramientas de colaboración.
Consecuentemente, se diseñó y desarrolló el sistema partiendo de
cero en J2EE en una base de datos DB" de IBM y utilizando servidores
WebSphere de IBM.
Las prioridades en el desarrollo del proceso eran la versatilidad y la
expansibilidad. La plataforma se diseñó como soporte de cualquier
cantidad de comunidades de práctica individuales y permite a los jefes
de grupo comunicarse y colaborar los unos con los otros en aspectos
de interés y propósitos comunes. Cada comunidad puede estar
disponible al público (significa que cualquier persona que se dé de alta
de la plataforma puede unirse) o puede ser privada (los usuarios
solicitan unirse y es el facilitador quien gestiona las solicitudes).
Otro aspecto importante era la accesibilidad, ya que jefes de todo el
gobierno local, con distintas tecnologías (en relación con la velocidad
de la conexión a Internet y la capacidad del navegador) debían poder
acceder a la plataforma. Por tanto, el objetivo principal de la
plataforma no era estar en pleno funcionamiento desde el principio,
sino que sus funcionalidades evolucionaran como respuesta a los
usuarios.
La funcionalidad del entorno se diseñó para fomentar las comunidades
de práctica de las maneras siguientes:
• Conectar a las personas con las personas a partir de intereses,
problemas y experiencias compartidas.
• Adoptar una aproximación al conocimiento y a la información
compartida basada en la comunidad, que incorpore una dinámica
conversacional que consista en medios sociales y principios del web
2.0.
• Crear bases del conocimiento fluido en las que la comunidad pueda
llevar a cabo buenas prácticas, en vez de adoptar contenido
descargable estático elaborado por los expertos.
• Ofrecer un espacio para que las ideas se nutran y los proyectos se
35
completen de manera colaborativa.
• Aumentar el valor de las redes existentes ofreciendo un espacio en
línea en el que los miembros de la comunidad puedan interactuar sin
reunirse físicamente.
Cada aspecto de la funcionalidad de las comunidades se describe en
las secciones siguientes.
1.3.1. Buscador de personas
La función del buscador de personas permite a los miembros
registrados en la plataforma CP encontrar y conectar de una manera
rápida y sencilla con otros miembros de la comunidad con intereses
similares, o con experiencia en algún área de servicio particular que
sea relevante (por ejemplo, planificación, abastecimiento, educación,
etc.). La búsqueda puede realizarse por palabras clave o con
vocabulario controlado de las autoridades locales (por ejemplo: buscar
a gente que trabaja en el Ayuntamiento de Camden) o regionales, o
clicando en la "nube de palabras" de la especialidad (a la columna de
la derecha en la captura de pantalla de más abajo), en la que se
pueden buscar a todas las personas que se hayan etiquetado como
"recursos humanos". O, evidentemente, también se pueden combinar
todas opciones. La etiqueta de especialidad es una mejora bastante
reciente que elimina la dependencia de un vocabulario rígido y
controlado, porque son los usuarios los que pueden definir su propia
etiqueta de especialidad, o utilizar una etiqueta que ya se haya
creado.
36
1.3.2. Perfiles
Cada usuario del sistema tiene un perfil, similar al de otras
plataformas de redes sociales como Facebook (2) , LinkedIn (3) , etc.
El perfil permite que el usuario añada información de contacto, una
fotografía y los campos de especialidad e interés. Los usuarios pueden
marcarse a los otros como contactos, y pueden utilizar un sistema de
mensajería simple para contactar con los demás. Esta es la primera
red social profesional para el sector del gobierno local y ya está
conectando a personas que no habrían podido hacerlo de otra manera.
37
El usuario puede decidir cuánta de su información quiere publicar
usando la configuración de privacidad de su página de perfil. Cuando el
usuario ya ha creado su perfil, puede hacer clic en un enlace para ver
un resumen de la información que verán los otros usuarios.
38
1.3.3. Etiquetas
Los usuarios pueden (y deberían) etiquetar todo el contenido de la
plataforma puede para crear una folcsonomía que describa el
contenido y que ayude a la gente a encontrar la información que
busca. Las etiquetas se usan en motores de búsqueda en la red para
conseguir búsquedas más efectivas. El etiquetaje está basado en la
comunidad, el esquema de marcaje compartido, y cualquier miembro
de la comunidad puede aplicar sus etiquetas personales al contenido,
tanto si es el autor del contenido como si no lo es.
39
1.3.4. Blogs
Todos los usuarios de la plataforma tienen un blog en el que pueden
publicar lo que quieran. Esto se consigue con un editor en línea
WYSIWYG, fácil de utilizar, que permite un formato básico, enlaces a
páginas externas o de la plataforma, archivos adjuntos y la publicación
de contenido multimedia como los vídeos de YouTube (4) . Los blogs
pueden publicarse en cualquiera de las comunidades de las que el
usuario sea miembro o hacer públicos a todos los usuarios registrados
publicándolo en el Hub de la comunidad. Las aplicaciones de
comentarios están disponibles para que cualquier entrada del blog
pueda ser una conversación. Todos los blogs y los comentarios tienen
autor. Es decir, no se permiten los comentarios anónimos.
40
1.3.5. Foro
El foro es el centro del debate en todas las comunidades y ahora es
probablemente la aplicación más popular de las comunidades. Las
discusiones se presentan como conversaciones en hilos, en las que se
puede utilizar contenido multimedia, igual que en los blogs.
Se puede utilizar una aplicación para clasificar el contenido en los
foros, las wikis y la biblioteca. Esto permite organizar el contenido en
distintas aplicaciones de medios sociales (por ejemplo: foro, Wiki y/o
biblioteca) e identificarlo como un único tema, p. ej. "Innovación" o
"Nuevos proyectos", etc. El facilitador de la comunidad es el encargado
de crear y gestionar los temas para el beneficio de la comunidad.
41
1.3.6. Wikis
Todas las comunidades tienen un área en la que de miembro puede
crear y editar páginas wiki. Los wikis se han utilizado en distintas
maneras innovadoras, desde listas de recursos y enlaces en línea a
documentos de políticas editados de manera comuna. Los wikis
pueden relacionarse con un "tema" para facilitar la búsqueda del
contenido en las distintas aplicaciones de medios sociales (por
ejemplo: foro, Wiki y/o biblioteca).
42
1.3.7 Noticias
La función de las noticias ofrece un agregador RSS en línea para
presentar noticias y actualizaciones de páginas web relevantes,
seleccionadas por la comunidad. El RSS es una parte importante para
el desarrollo de los medios sociales y del web 2.0. La posibilidad de
recibir las actualizaciones a través de las interfaces web facilita el
trabajo a los jefes del gobierno social, para recibir información al día
de la web.
43
1.3.8 Biblioteca de documentos
La biblioteca de documentos es el lugar en el que se pueden subir y
compartir los archivos con la comunidad, ya sean documentos de
texto, hojas de cálculo o cualquier otro tipo de elemento electrónico.
Los usuarios pueden evaluar y etiquetar los archivos; de acuerdo con
su utilidad y sus temas. Además, se pueden mantener discusiones
sobre el documento en la función de comentarios. A los archivos de la
biblioteca se les puede asignar un "tema"para facilitar su búsqueda en
las distintas aplicaciones de medios sociales (por ejemplo: foro, Wiki
y/o biblioteca).
44
1.3.9. Acontecimientos
El calendario de acontecimientos es un espacio para anunciar a la
comunidad los acontecimientos y para planificar de las reuniones de la
comunidad con la aplicación de comentarios.
45
1.3.10. Encuestas
La aplicación de encuesta permite a los facilitadores hacer encuestas
rápidas y simples a los miembros de la comunidad. Éstas se usan para
decidir cuáles son las áreas de prioridad de las comunidades y
proporcionan feedback sobre la efectividad de apoyo de la comunidad
con sus miembros.
46
1.3.11. Hub de la comunidad
En octubre de 2008 se añadió a la plataforma un nuevo espacio para la
comunidad, llamado "Hub de la comunidad", para fomentar todavía
más la colaboración entre las personas en los espacios de las CP y
para ofrecer un entorno disponible y compartido para todos los
usuarios de la plataforma. Todos los usuarios registrados en la
plataforma CP tienen, automáticamente, acceso al Hub de la
comunidad, que utiliza un esquema de color distintivo para
diferenciarlo de las demás CP.
El Hub de la comunidad incluye todas las herramientas y aplicaciones
47
habituales, como el foro, la biblioteca, la agenda de acontecimientos,
el blog y las siguientes aplicaciones adicionales:
•Shoutbox - ofrece una aplicación para que cualquier usuario
plantee preguntas o publique comentarios, visibles para todos los
miembros de la plataforma. Cualquier miembro registrado puede
responder.
•Nube de palabras - ofrece una perspectiva visual de las etiquetas
(palabras clave) utilizadas en todas las comunidades de la
plataforma. Es una manera de identificar los temas clave y los más
populares, que aparecen en negrita y en una letra más grande. Esto
también se llama folcsonomía.
• En el diario de acontecimientos se muestran todos los
acontecimientos de cada una de las CP.
• La página del blog es una selección de las entradas publicadas en
las CP y que el usuario ha marcado como "públicas". El usuario tiene
la opción de dejar ver una entrada solamente a una persona, a
algunos miembros o a todos los miembros de la CP a la que
pertenece sin publicarla en el Hub de la comunidad.
• En la página principal del Hub de la comunidad hay una lista
autogenerada de los bloggers más activos.
48
1.3.12. Alertas
Los fundamentos de la plataforma son un sistema de alertas por
correo que informa a los usuarios del contenido nuevo en sus
comunidades incluso cuando no están conectados. Se pueden
configurar desde la pantalla de perfil, para asegurarse de que está al
día de todo el contenido nuevo y, por lo tanto, de oportunidades de
compartir el conocimiento.
49
1.4. El programa de las CP
La estrategia de GC de IDeA creó un pequeño grupo (cinco personas)
de GC que eran los responsables de que este programa encajara en el
IDeA y de extenderlo a un sector mayor.
El equipo tenía una consciencia y un compromiso crecientes en las
comunidades de práctica. Llevaron a cabo su tarea desarrollando una
base de facilitadores informados, totalmente comprometidos y con
ganas de experimentar y de ser creativos con el funcionamiento de sus
comunidades. Con este fin, se identificaron facilitadores potenciales
entre los líderes del sector (entre el área temática de la que se puede
beneficiar de una CP) y a través del trabajo existente en los medios
sociales y la web 2.0. Muchos de los facilitadores respondieron a la
publicidad de programa ofreciéndose como voluntarios.
El mayor reto del equipo era motivar y educar a una parte de los
empleados que eran, predominantemente, de mediana edad y
escépticos de los méritos de la informática social y de las tecnologías
web 2.0 que podían ser el soporte para comunidades de práctica
virtuales.
50
Para muchos, esta era una manera completamente nueva de trabajar.
Por primera vez, los empleados pueden encontrar fácilmente a sus
iguales y a los expertos que trabajan en otros ayuntamientos y
contactar con ellos, sin limitaciones geográficas ni políticas, Por
ejemplo, un grupo que trabaja en políticas de adopción en Sunderland
puede ponerse en contacto con grupos similares en Somerset o
Wiltshire y colaborar con ellos. La mentalidad "silo" está
desapareciendo poco a poco y el conocimiento ya no está limitado a
almacenes aislados y duplicados.
1.4.1. Apoyar a los facilitadores
Los facilitadores tienen un papel imprescindible en el desarrollo de la
base de los miembros de la comunidad y en el diseño de las
actividades en las que sus comunidades participan. Lo gestionan:
• Fomentando la discusión y el debate iniciando conversaciones en
los blogs y los foros.
• Ofreciendo orientación y ayuda sobre cómo usar la plataforma y
sobre los principios del trabajo basado en la comunidad.
• Ejerciendo como ejemplo del buen uso de la colaboración en línea
y de las técnicas de comunicación de medios sociales para animar a
los otros a comprometerse.
• Proponiendo ideas y proyectos potenciales para que las
comunidades trabajen juntas.
• Organizando acontecimientos cara a cara y reuniones para que los
miembros de la comunidad se conozcan.
Los facilitadores, como el recurso dedicado a gestionar las
comunidades, necesitan apoyo y formación para desarrollar y
mantener sus habilidades.
Esto incluye:
1. Un curso de formación para los nuevos facilitadores, tratando
tanto los principios para moderar comunidades en línea como una
introducción a la plataforma CP (ver sección 5.2).
2. Una meta-CP para facilitadores de la comunidad, que fue la
51
primera comunidad que se creó. En esta CP hay una sección donde
de manera informal y relajada se pueden compartir y desarrollar las
mejores prácticas.
3. Seminarios para facilitadores, que incluyen una mezcla de
orientación para la facilitación de la comunidad y formación técnica
sobre la plataforma. En estas actividades hay participantes de fuera
del sector.
4. Documentación de orientación en distintos formatos, de
presentaciones a estudios de caso más largos y consejos.
5. Guías corta para la funcionalidad de la CP desarrolladas por la
propia comunidad. Tanto los usuarios como los facilitadores tienen
estas guías como referencia.
6. Una cultura de mejora y un desarrollo continuos en las
comunidades, en cuanto a la tecnología y a la cultura de las CP. Los
facilitadores, a través de la meta-CP y otros canales, están muy
implicados en este proceso.
1.4.2. La formación del facilitador. Entender el ciclo de vida de
la CP
IDeA ha creado un curso de formación exhaustivo para los facilitadores
de CP o para cualquier persona que quiera crear una CP. En la
formación se combinan ejercicios teóricos y prácticos y el uso de un
entorno en línea de la CP. Los delegados ven todas las etapas del ciclo
de vida de la CP y se han creado guías para cada una de estas etapas.
Cada ciclo de vida de la CP tiene cinco etapas principales, como puede
verse en el diagrama de más abajo. La actividad de la CP cambia
dependiendo del momento del ciclo de vida en el que se encuentre.
Una actividad de CP puede durar sólo algunas semanas o muchos
años, según las necesidades de la comunidad, más que del nivel
preciso de actividad en un momento concreto.
52
1.4.3. Ingredientes de una CP
Hay cinco aspectos clave para la mayoría de CP (aunque no
constituyen la fórmula completa).
•Objetivo: una CP necesita un objetivo claro que sea relevante y
significativo para sus miembros. Se debería especificar para qué
sirve la comunidad y qué beneficios se obtienen de formar parte de
ella.
•Facilitación: todas las CP tendrían que empezar, como mínimo,
con tres facilitadores, que deben trabajar juntos para asegurarse de
que se cumple el objetivo de la comunidad y de que se consideran
las necesidades de sus miembros en las actividades y discusiones en
línea. Deben dar la bienvenida a los nuevos miembros y mantener la
comunidad animada y centrada.
•Actividades: dentro de cada CP hay distintas actividades,
herramientas y técnicas para ayudar y mejorar las conversaciones y
transferir elconocimiento.
•Miembros activos: cada comunidad debe tener miembros activos
53
interesados en compartir el conocimiento con los demás.
•Promoción: para asegurar una buena gestión, se debe
promocionar la habilidad de la CP para ayudar a resolver los
problemas de trabajo diarios.
1.4.4. Diferencias entre las CP y otros grupos
En la tabla que hay a continuación, se consideran distintos grupos y
redes. Los aspectos que más llaman la atención de la comunidad de
práctica son, quizás, que los miembros se elijen a ellos mismos; es
decir, los miembros forman parte de esa comunidad porque ellos lo
han escogido así.
Fuente: KIN, Warwick Business School
1.4.5. Papeles de la CP
El dinamismo de la comunidad depende de las personas que se
comprometen. El compromiso y el entusiasmo empiezan con los que
tienen varios papeles en el apoyo de la CP. Y el resto de la comunidad
los seguirá.
Patrocinador - nutrirá y proveerá reconocimiento para la comunidad
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a la vez que asegura su exposición, apoyo e importancia estratégica
en la organización.
Facilitadores - serán los creadores y los anfitriones de la comunidad,
los responsables de asegurarse de que todo funciona correctamente y
de que las experiencias de los miembros son positivas. Todas las
comunidades tendrían que tener, idealmente, un equipo con varios
facilitadores.
Miembros - se unirán a las comunidades y participarán, compartiendo
lo que saben y aprendiendo de los demás. Los miembros pueden tener
distintos papeles como:
Expertos - miembros permanentes o temporales de una CP que
comparten su experiencia y conocimiento.
Contribuidores - participantes activos de la CP, que preguntan y
responden cuestiones en el foro, que cuelgan documentos, escriben un
blog, etc.
Lectores - pueden estar menos implicados pero también son
miembros importantes. Normalmente observaran las discusiones y los
documentos pero no participarán.
Una persona puede tener más de un papel, y más de una persona
pueden compartir un mismo papel.
1.4.6. Tipos de CP
Existen distintos tipos de CP que colaboran y comparten conocimiento
en la Plataforma CP de IDeA. Es importante que los patrocinadores y
los facilitadores de la CP establezcan el propósito principal de la CP
cuando se funda, ya que define el alcance y el tipo de conocimiento
que se compartirán. Mientras la CP madura, puede expandirse como
parte de su proceso de crecimiento y maduración natural. Los tipos de
CP pueden clasificarse en:
55
56
1.4.7. Cultivación, no gestión
Las CP se cultivan, no se gestionan. Necesitan un compromiso activo
sin control. A continuación presentamos algunos consejos que los
facilitadores de comunidades han identificado para cultivar sus
comunidades:
• Concentrarse en el objetivo principal de la comunidad.
• Permitir a los miembros que planteen sus propias preguntas y que
57
puedan acceder a los demás para obtener respuestas.
• Invitar a miembros para que expresen sus intereses y sus
necesidades de aprendizaje.
• Construir relaciones de confianza y compartir conocimiento entre
la comunidad.
• Facilitar infraestructuras y recursos que permitan el aprendizaje y
la colaboración.
• Mantener la energía de los participantes con discusiones de calidad
y estimulantes y diálogos reales sobre aspectos que les interesen.
• Ir colgando en la CP material útil, compartir información y
acontecimientos relevantes.
• Recordar a los miembros con correos y boletines de noticias las
reuniones que se organizan para que puedan priorizar las actividades
de la CP.
• Evaluar el éxito de la CP según el nivel de participación, la
diversidad de participación, el desarrollo de los miembros, la
satisfacción de los miembros, y los problemas y desafíos superados
gracias al trabajo de la CP.
• Prestar atención a la participación de los miembros; si la gente
deja el grupo o se une, se debe intentar averiguar por qué.
1.5. Medir el éxito
La plataforma de comunidades de práctica ha tenido un gran nivel de
participación desde que empezó en septiembre del 2006. Actualmente
(marzo del 2010) hay más de 55.000 usuarios registrados y 1.025
comunidades con representación de todos los ayuntamientos del Reino
Unido. Hay, aproximadamente, 100 nuevos usuarios cada día, y se
crean unas 10 nuevas CP cada semana. Los índices de contribución
medios son de más del 15%, lo que puede compararse con los de
otras páginas de redes sociales.
1.5.1. Uso y actividad
Las estadísticas del uso del sistema muestran que existe una
colaboración activa entre los miembros y un número creciente de
conexiones entre los miembros de la comunidad y entre las
58
comunidades.
Es difícil cuantificar las medidas de éxito, determinar una medida
empírica de retorno de la inversión o las mejoras en la eficiencia de los
gobiernos locales que se puedan atribuir directamente a las CP. No
obstante, del mismo modo que no necesitamos arrancar un árbol y
medir sus raíces para saber que está creciendo, podemos inferir de los
criterios que se están obteniendo beneficios y que se ha establecido un
entorno para aprender y compartir que sigue desarrollándose.
A continuación, presentamos unas cuantas citas que hemos obtenido
de usuarios de la plataforma y que son una medida indicativa del valor
personal que se ha adquirido de compartir conocimiento:
Si alguna vez necesitas "una red de seguridad de información", un
lugar para verificar las últimas políticas y anuncios del gobierno, sólo
tienes que ir a las CP", dice Tristan Hardman-Dodd. "La página es una
buena manera de comprobar lo que el gobierno hace público y
también sirve para buscar alguna cosa que puede haberte pasado por
alto; es una red de seguridad extra. Yo siempre me conecto un par de
veces a la semana, para estar muy atento a los temas y asegurarme
de que vamos por el buen camino."
Tristan Hardman-Dodd, responsable de políticas,
Ayuntamiento del municipio de Sandwell.
"Muchos de los grupos que creamos en la web reflejan nuevos
proyectos o son nuevos grupos que trabajan en una nueva prioridad
que antes no estaba cubierta por la unidad de negocio o la estructura.
Para nuestros grupos de cambio, por ejemplo, era un sitio para que
los nuevos proyectos y comunidades se sintieran acogidos."
Noel Hatch, jefe de Proyectos e Investigación, Unidad de
Investigación. Ayuntamiento del condado de Kent.
Se registró una oportunidad reciente en las discusiones sobre los
esquemas de control del usuario en las CP que facilitó a Dennis
Bartholomew la información que necesitaba para diseñar una práctica
similar de su autoría. "Estaba buscando en la web y encontré el
59
trabajo de unos compañeros de Barnet sobre la diversidad de control,
lo que significa que puedes perfilar a tus usuarios para asegurarte de
que no ofreces servicios que no son necesarios."
Dennis Bartholomew, responsable político sénior (igualdades),
Londres municipio de Sutton.
"Establecer contactos profesionales en línea es como el descanso de
una conferencia," dice Pete Thomson, "tienes la oportunidad de
conocer a gente con intereses profesionales similares en un entorno de
aprendizaje estructurado, pero de manera informal."
"Lo que tienen las CP son las discusiones y las ideas que ocurren." Y
añade: "es como tener una red de contactos actualizada, cosa que
antes era difícil."
Pete Thomson, arquitecto de negocios, Ayuntamiento de
Wolverhampton.
1.5.2. Comprobación de la salud de la comunidad
Evaluar el éxito de una comunidad también requiere entender sus
dinámicas; su fluir y refluir. No todas las comunidades están en plena
actividad todo el tiempo. Entender el ciclo de vida de una comunidad
es una habilidad fundamental para los facilitadores o moderadores de
la comunidad. La participación puede decaer, el número de entradas
pueden disminuir, menos gente puede conectarse y puede que sólo
algunos planifiquen la siguiente actividad. Saber cuándo intervenir
para reactivar las conversaciones y la actividad es una de las
responsabilidades de un buen facilitador/moderador. A continuación se
describen varios síntomas y acciones para mejorar la participación en
la