Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Vista previa del material en texto
INFORME FINAL PASANTÍA DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. Jean Fernel Durango Cardoza - Código estudiante 20082004026 JEANDURANGO@GMAIL.COM El apoyo administrativo del área de deportes del semanario voz se constituye como una experiencia importante en la decantación de aportes para el campo conceptual y laboral del administrador deportivo en general, pues, son los profesionales idóneos en la planeación, organización, dirección, ejecución y control de procesos administrativos y organizativos en instituciones públicas y/o privadas. Administración Deportiva. Facultad de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Universidad Distrital Francisco José de Caldas Junio 09 de 2016. 1 INFORME FINAL PASANTÍA: DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. Junio 09 de 2016 2 INFORME FINAL PASANTÍA: DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. DIRECTOR INERNO: JHON ALVARADO DIRECTOR EXTERNO: HERNAN CAMACHO ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS Junio 09 de 2016 3 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................................... 5 MARCO CONCEPTUAL. ........................................................................................................... 7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...................................................................................... 8 JUSTIFICACIÓN. .....................................................................................................................10 PREGUNTA PROBLEMA.........................................................................................................11 OBJETIVOS. ............................................................................................................................12 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................................................... 12 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ............................................................................................................. 12 METAS. ....................................................................................................................................12 INDICADORES. ........................................................................................................................12 METODOLOGÍA. ......................................................................................................................14 FASES DEL DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 15 1. DIAGNÓSTICO INICIAL. ......................................................................................................15 2. PLANEAR.............................................................................................................................25 2.1. Subsistema de control estratégico. ................................................................................................ 25 2.1.1. Ambiente de control. ................................................................................................................... 25 Ambiente de control. ..................................................................................................................... 25 2.1.2. Direccionamiento estratégico. .................................................................................................... 26 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS. ................................................................................. 26 2.1.3. Administración de riesgos. .......................................................................................................... 27 Administración del riesgo .................................................................................................................. 27 3. HACER. ................................................................................................................................28 3.1. Subsistema control de la gestión: .............................................................................................. 28 3.1.1. PROCESOS DEL ÁREA DE DEPORTES. ....................................................................................... 28 3.1.2. Actividades de control. ............................................................................................................ 34 Políticas de operación ........................................................................................................................ 34 3.1.3. Información. ....................................................................................................................... 35 Información y Comunicación Interna ................................................................................................ 35 3.1.4. Comunicación pública. ....................................................................................................... 36 Política de comunicaciones. ............................................................................................................... 36 4. VERIFICAR. ..........................................................................................................................37 4.1. Subsistema de control y evaluación. ......................................................................................... 37 4.1.1. Autoevaluación................................................................................................................... 37 4 AUTOEVALUACIÓN. ............................................................................................................................ 37 4.1.2. Evaluación independiente. ................................................................................................. 38 AUDITORIA INTERNA.................................................................................................................... 38 5. ACTUAR. ..............................................................................................................................39 5.1. SUBSISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN. .............................................................................. 39 5.1.1. Planes de mejoramiento. ......................................................................................................... 39 PLANES DE MEJORAMIENTO. ................................................................................................... 39 EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA. ......................................................................41 COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ................................................................................................. 42 Conocimiento del Modelo Estándar de Control Interno ....................................................................... 42 Roles y responsabilidades del Administrador del área de deportes en el diseño del plan de Control Interno. ................................................................................................................................................... 42 CRONOGRAMA. ...................................................................................................................................... 44 DISEÑO DEL NUEVO ORGANIGRAMA. ........................................................................................ 49 PLAN DE CONTROL INTERNO ÁREA DE DEPORTES. ........................................................................... 51 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ..........................................................................................51 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................................................... 51 AUDITORIA INTERNA.................................................................................................................... 52 CONCLUSIONES. ....................................................................................................................53 RECOMENDACIONES. ............................................................................................................55 Bibliografía ..............................................................................................................................56 TABLA DE ILUSTRACIONES. .................................................................................................56 5 INTRODUCCIÓN. Este informe final de pasantía pretende poner en la práctica los conceptos aprendidos durante el plan de estudios de administración deportiva, en el área de finanzas, contabilidad, cálculo, derecho, deportes, etc. Para ello se tienen en cuenta tres conceptos importantes, el primero, será el modelo estándar de control interno M.E.C.I. y su relación con la NTCGP 1000 de 2009, segundo, el enfoque sistémico del que se tiene en cuenta sus 3 principios: el expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología (BERTALANFFY); y como tercero, el aporte que Edwards Deming hace por medio ciclo P.H.V.A.; el cual, desde la norma MECI menciona que “Gestionar un proceso tiene como punto departida la caracterización del mismo, que consiste en la determinación de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los demás procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterización de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.” (PÚBLICA, 2014). 6 ¿QUÉ ES LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ? El objeto principal de la fundación semanario VOZ es el estímulo a la prensa alternativa y a la comunicación social independiente, lo cual se hará efectivo a través de la realización de estudios de factibilidad, de planeación y la asesoría periodística y empresarial directas, destinadas a que los sectores sociales y populares como los sindicatos, asociaciones campesinas, juntas de acción comunal, cooperativas, organizaciones barriales, juveniles, estudiantiles, culturales, deportivas, de género, y sectoriales en general puedan acceder a su propio medio de comunicación escrito, radial o televisivo entre otros, como forma de romper con el monopolio de la comunicación que actualmente no informa de manera veraz y oportuna. 7 MARCO CONCEPTUAL. CONTROL INTERNO: Se debe entender como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los funcionarios de la entidad, como responsables del control en el ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos institucionales; a su vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional. (PÚBLICA, 2014). ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Gestión sistemática de la interacción e interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado. (NTCGP1000:2009). CONFIRMACIÓN METROLÓGICA: Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto. (NTCGP1000:2009). PLANEACIÓN Y GESTIÓN: Este concepto hace referencia al módulo que agrupa los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas al igual que los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión dentro de los que se encuentran: Talento humano, planes, programas, procesos, indicadores, procedimientos, recursos, y administración delos riesgos. (PÚBLICA, 2014) EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO: En este proceso se agrupan los parámetros que garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación, evaluación y seguimiento. (PÚBLICA, 2014) 8 AUTOGESTIÓN: Se refiere a la capacidad de toda organización para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada. EXPANSIONISMO: Es el principio que sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de como se relaciona con el todo mayor que lo envuelve y del cual forma parte. PENSAMIENTO SINTÉTICO: Es el fenómeno visto como parte de un sistema mayor y se exolica en términos del papel que se desempeña en ese sistema mayor. TELEOLOGÍA: Principio según el cual la causa es una condición necesaria, pero no siempre suficiente para que surja el efecto. Es el estudio del comportamiento con la finalidad de alcanzar objetivos e influyo poderosamente a la ciencia. (Barbiero, 2012) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Hoy el área de deportes de la fundación semanario VOZ cuenta con dificultades en los procesos operativos y administrativos, debido a que, por un lado no posee un plan de trabajo específico del área, no cuenta con ejercicios de veeduría a la ejecución de los mismos y tampoco existe un control sobre las metas que se esperan cumplir en cada periodo y, en consecuencia, ello conlleva a la evidencia de problemas de producción para su funcionamiento, puesto que en el último año “solamente se redactaron 81 artículos y reportajes de los 96 que mínimo se debían producir para dejar la cifra en 2 artículos semanalmente” (Camacho, 2015), por otra parte, no hay evaluación y control a la ejecución de la copa deportiva anual que el área debe desarrollar. 9 En relación a lo anterior, se observa una cadena de problemáticas, que en lo real se puede abordar desde un proceso de control interno a los procesos que el área de deportes debe ejecutar. Por ello se traza la necesidad de utilizar para este caso, como herramienta guía, el Modelo Estándar de Control Interno - MECI1 y la NTCGP 1000 de 2009 para enfocar el fortalecimiento en el área de deportes de la fundación y hacer evidente un proceso de Planeación, Hacer, Verificar y Actuar, que guíe la solución a estas problemáticas. 1manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014. 10 JUSTIFICACIÓN. De acuerdo a los problemas administrativos con los que cuenta el área de deportes y en general la fundación semanario voz, reflejados en ausencia de planeación y gestión, y en el poco proceso de evaluación y control, se hace la propuesta de diseñar un PLAN DE CONTROL INTERNO, basado en la norma MECI y la NTCGP 1000 de 2009, para el área de deportes, que observe este subsistema como la parte sustancial a diagnosticar, para incidir luego en toda la organización desde allí. Este manual técnico de la norma MECI y la Norma Técnica Colombiana de la Gestión Pública NTCGP 1000-2009, están dirigidos a las entidades públicas del estado colombiano, por lo que es pertinente dejar claro que para el área de deportes, todas las actividades y resultados derivados de este proceso están referenciados en estas normas2. Al final del diseño, se tendrá una herramienta para el mejoramiento de los procesos administrativos al interior del área y se podrá aportar a la consecución de mejorar el todo de la organización.2 Artículo 2, LEY 872 de 2003. 11 PREGUNTA PROBLEMA. Por lo anterior, es claro el compromiso que se debe tener con la solución que anteriormente se plantea, por ello, se pone en un eje central la pregunta: ¿Es pertinente diseñar un plan de control interno para el mejoramiento de los procesos en el área de deportes del semanario voz? Por ello, se hace evidente entonces, buscar las respuestas a esta pregunta, diseñar nuevas herramientas para el fortalecimiento del área de deportes por medio de un trabajo práctico en la planeación y organización basados en el modelo estándar de control interno MECI. 12 OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL. Diseñar el plan de control interno para el área de deportes de la fundación semanario voz. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. - Realizar un diagnóstico operacional del funcionamiento del área de deportes conforme a la norma MECI. - Diseñar un plan de acción para el mejoramiento de los procesos de control. - Apoyar administrativamente el área de deportes de la fundación semanario voz. METAS. - Desarrollar el proceso de Control Interno a los procesos del área de deportes de la fundación semanario voz en el próximo periodo anual. - Ejecutar la convocatoria, gestión y ejecución de la II Copa popular FestiVOZ del segundo semestre 2015. - Aumentar la producción de artículos deportivos a 1 (uno) por semana para alcanzar el rendimiento esperado. INDICADORES. - Diseñar 1 (un) plan de Control Interno para el segundo semestre 2015 del área de deportes del semanario voz. - Aumentar el alcance e incidencia de las iniciativas deportivas del área en un 20%, así mismo, implementar 1 (un) plan de convocatoria, 1 (un) plan de gestión y 1 (un) cronograma de ejecución para la II copa popular FestiVOZ. 13 - Incrementar la producción de artículos deportivos un 20% respecto al año anterior. Se tiene que anualmente se deben realizar 96 artículos, en el último periodo se realizaron 81, por lo que para alcanzar la meta se debe tener en cuenta las variables: (Precio de venta unitario * Nivel de producción) / (Costo de mano de obra + Costo total de Materia Prima + depreciación + Gastos.) 14 METODOLOGÍA. Ilustración 1 Compatibilidad entre los sistemas de control interno, gestión de la calidad y desarrollo administrativo. 15 FASES DEL DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO La metodología que se aplicará en este trabajo estará basada en 5 fases: 1. DIAGNÓSTICO INICIAL. 1.1 ANEXO – MANUAL TÉCNICO DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO. ANEXO 4 / Formato MECI – Fase de Diagnóstico Elemento de control Productos mínimos ESTADO NO EXISTE SE ENCUENTRA EN PROCESO ESTÁ DOCUMENTADO EVALUADO / REVISADO EVIDENCIA ENCONTRADA Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos Documento con los principios y valores de la entidad, construido participativamente. X Acto administrativo que adopta el documento con los principios y valores de la entidad. X Socialización de los principios y valores de la organización a todos los servidores. X Desarrollo del Talento Humano Manual de funciones y competencias laborales X Plan Institucional de Formación y Capacitación X Programa de Inducción y reinducción realizado a los servidores vinculados a la entidad. X Programa de reinducción en respuesta a cambios organizacionales, técnicos o normativos. X Programa de Bienestar X 16 Plan de incentivos X Procesos meritocráticos de cargos directivos (en las entidades donde aplique) X Mecanismos de evaluación del desempeño acorde a la normatividad que aplique a la entidad. X Otro. Planes, Programas y Proyectos Misión, Visión y Objetivos Institucionales adoptados y divulgados. X Documentos que soporten la revisión sobre necesidades de los usuarios, legales y de presupuesto. X Planes operativos con cronogramas y responsables. X Fichas de indicadores para medir el avance en la planeación. X Procesos de seguimiento y evaluación que incluya la satisfacción del cliente y partes interesadas. ( X ) En los puntos de venta. Modelo de Operación por Procesos Caracterizaciones de proceso elaboradas y divulgadas a todos los funcionarios de la entidad. X Mapa de procesos. X Indicadores por proceso para realizar la medición correspondiente. X Actas de reuniones u otro soporte para revisiones o ajustes a los procesos. X Procedimientos diseñados de acuerdo a las actividades que desarrollan los procesos. X Actas u otro documento que soporte la divulgación de los procedimientos a todos los funcionarios. X 17 Documentos u otros soportes que evidencian el seguimiento a los controles x Estructura Organizacional Evidencias que soporten la comunicación a todo el personal para sensibilizar la relación entre la estructura y los procesos de la entidad. X Indicadores de Gestión Fichas de indicadores donde se registra y hace seguimiento a la gestión. X Cuadros de control para seguimiento a los indicadores clave de los procesos. X Otro. Políticas de Operación Documento que contiene las políticas de operación x Actas u otro documento que soporte la divulgación de las políticas de operación a todos los funcionarios. X Administración de Riesgos Definición desde la Alta Dirección de la política de Administración del Riesgo, donde se incluya la metodología a utilizar para su desarrollo. X Mapas de riesgos por proceso x Mapa Institucional de Riesgos x Actas u otro documento que soporte la divulgación de los mapas de riesgos a todos los funcionarios de la entidad. X Documentos u otros soportes que evidencian el seguimiento a los controles establecidos para los riesgos. X Autoevaluación Institucional Documentos soporte sobre aplicación de encuestas de autoevaluación de los procesos. X 18 Documentos soporte sobre realización de talleres de autoevaluación. X Informes u otros soportes de informes de autoevaluación realizados. X Informes sobre análisis de los indicadores por proceso x Informes de gestión por procesos. X Auditoría Interna Informes pormenorizados de la vigencia x Resultados Informe Ejecutivo Anual realizado ante el DAFP. X Procedimiento para auditoría interna. X Programa Anual de Auditorías aprobado. X Informes de auditorías realizadas x Plan de Mejoramiento Herramienta definida para la construcción del plan de mejoramiento. X Documentos que evidencien el seguimiento a los planes de mejoramiento x Información y Comunicación Externa Mecanismos para recepción, registro y atención de sugerencias, recomendaciones, peticiones, quejas o reclamos por parte de la ciudadanía. X Mecanismos de consulta para la obtención de información requerida para la gestión de la entidad. X Publicación en página web de la información relacionada con la planeación institucional. X Publicación en página web de los formularios oficiales relacionados con trámites de los ciudadanos. X 19 Mecanismos para recepción, registro y atención de sugerencias, recomendaciones, peticiones, quejas o reclamos por parte de la ciudadanía. X Lineamientos de planeación establecidos para llevar a cabo el proceso de rendición de cuentas. X Actas u otros documentos que soporten la realización de procesos de rendición de cuentas. XPublicación en página web de los resultados de la última rendición de cuentas realizada. X Actas u otros documentos que evidencien la realización de otro tipo de contacto con la ciudadanía (diferente a la rendición de cuentas). X Información y Comunicación Interna Mecanismo para recibir sugerencias o solicitudes de los funcionarios. } X Tablas de Retención Documental X Fuentes internas de información: Manuales, actas, actos administrativos u otros documentos necesarios para la gestión de los procesos, de fácil acceso y sistematizados. X Política y Plan de Comunicaciones establecido y divulgado a todos los funcionarios. X Matriz de responsabilidades. X Sistema de información para el proceso documental institucional. X 20 Sistemas de Información y Comunicación Sistema de información para la atención de las peticiones, quejas, reclamaciones o recursos de los ciudadanos. X Sistemas de información para el manejo de los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros. X Página web X Punto de atención al usuario. X Otros medios de comunicación virtual (chat, foro, redes sociales). X 1.1.1 DISEÑO DEL DIAGNÓSTICO MECI / Formato – Fase de Diagnóstico NORMA MECI. PREPARACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD: Fundación Semanario VOZ OBJETIVO: Diagnosticar la situación actual del área de deportes con base en el diagnóstico que propone la norma MECI. ALCANCE: Se evalúa en qué grado se encuentran desarrollados los elementos de control del Modelo Estándar de Control Interno, MECI. RESPONSABLE: El pasante. Periodo de ejecución: II semestre 2015 Cada uno de los elementos de control que no existen de manera formal en el área de deportes de la fundación, fue tenido en cuenta para el diseño del plan de control interno de la misma, por ello a continuación se presenta el formato de diagnóstico diligenciado. Como se puede observar, el área de deportes de la fundación semanario VOZ no cuenta con un modelo de administración diseñado para guiar la consecución de los objetivos y las metas estratégicas en un periodo de tiempo. En el formato de la fase de diagnóstico del Modelo Estándar de Control Interno se puede evidenciar la poca o nula atención que 21 la fundación le presta a la planeación en esta área, la valoración que se le puede dar a cada uno de los elementos de la norma MECI es muy baja, por lo que en cuanto al diseño del PLAN DE CONTROL INTERNO para el área de deportes de la fundación semanario VOZ es, en lo general, muy negativa. A continuación se expresa el resultado del análisis del formato de diagnóstico: - Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos: Los valores de la entidad no están evidenciados en algún documento público que aterrice estos elementos en cada área, tanto para los trabajadores como al público lector, por otra parte, tampoco existe un manual de cultura organizacional en donde se direccionen claramente los acuerdos y/o protocolos éticos para el área de deportes. - Desarrollo del Talento Humano: No existe un manual de funciones y/o competencias para el área de deportes, mucho menos, para ninguna de las áreas de trabajo de la fundación, tampoco se evidencia un programa de formación al talento humano con el que la fundación destine calidad y formación laboral a sus trabajadores, no existe plan de incentivos y tampoco un programa de reinducción en respuesta a cambios organizacionales, técnicos o normativos, lo que evidencia que para el plan de control interno se debe proponer un cambio de orientación en este elemento. - Planes, Programas y Proyectos: Los objetivos para el cumplimiento de la misión y visión se encuentran documentados, pero el área de deportes requiere implementar un documento que socialice y fortalezca el conocimiento de éste por parte de los trabajadores del conjunto total de la fundación. La planeación en el área de deportes debe ser una constante adquirida de manera colectiva por la organización en todos sus planos, y es que el marco conceptual de la norma MECI afirma que debe haber compatibilidad con los sistemas de gestión de la administración pública, ya que “estos sistemas de gestión, al igual que el de control interno son herramientas que tienen como propósito central contribuir al fortalecimiento continuo de la acción de las diversas organizaciones que las implementan, los cuales cuentan con elementos comunes o 22 complementarios.” (PÚBLICA, 2014). La identificación de dichos elementos comunes permite avanzar en el mejoramiento de los planes y programas para el fortalecimiento del área de deportes y el conjunto de la organización. Los planes operativos no están siendo ejecutados de manera eficiente, pues los trabajadores de la fundación no tienen roles individuales en el cumplimiento de los mismos. No existen indicadores para medir el avance de los mismos y tampoco procesos de seguimiento y evaluación de los mismos. - Modelo de Operación por Procesos: El proceso del área de deportes y de las demás áreas no se encuentra documentado, no existen indicadores por proceso, no hay un manual de procesos ni tampoco un mapa de procesos que guíe a los trabajadores sobre una ruta a seguir para el mejoramiento de los procesos administrativos y organizacionales. Este diagnóstico refleja que es necesario una articulación de ciclos administrativos en cada una de las áreas, pues, no puede haber descoordinación entre el área de deportes y los objetivos colectivos de la organización, el hecho que no exista un Sistema de Desarrollo Administrativo en el cual se articulen las herramientas de gestión administrativa no quiere decir que no se puedan implementar acciones en una de las áreas de la organización, pues, en términos inductivos se puede partir de proponer una solución administrativa desde el detalle (lo particular), que se esboza en el área de deportes, hacia una totalidad (lo general) de la organización; para avanzar en el mejoramiento de los procesos administrativos de la misma. - Estructura Organizacional: Aunque existe un organigrama, el cual se puede considerar bastante simple para ésta organización, el mismo no evidencia la relación que existe entre la estructura organizacional y los procesos del área de deportes de la fundación semanario VOZ. - Indicadores de Gestión: No existen fichas donde se evidencien los indicadores para evaluar y hacer seguimiento a la gestión de los procesos de cada área. El área de deportes no cuenta con el control debido y seguimiento a la redacción de artículos, a las utilidades dejadas a la 23 fundación en cada año por parte de la Copa Festivoz, ni tampoco a la gestión de recursos y patrocinio de los eventos deportivos y de integración convocados por la misma. - Políticas de Operación: No existe un documento que dé cuenta de las políticas de operación. - Administración del Riesgo: Desde la alta dirección no existe evidencia sobre alguna orientación a seguir para la administración del riesgo en la agenda social y/o cronograma de actividades, plan de trabajo o actividades del área de deportes, tampoco sobre la guía a seguir para la identificación, análisis y valoración de los riesgos en cada área. - Autoevaluación Institucional: Aunque existe un proceso al año de autoevaluación institucional, en donde el área de deportes da cuentas sobre las actividades cumplidas, se requiere que la fundación semanario VOZ implemente un plan semestral de seguimiento a los procesos administrativos tanto en el área de deportes como en las demás áreas. - Auditoría Interna: No existe un programa de auditoría interna en las diferentes áreas, esto preocupa en tanto no hay proceso de seguimiento a los planes que cada área tiene. - Plan de Mejoramiento: No existe una herramientadefinida para la elaboración de planes de mejoramiento, cada área de trabajo evidencia nula actividad planificada, semana tras semana se actúa bajo las orientaciones del consejo de redacción y no bajo un plan estratégico ejecutable desde cada una hacia el fortalecimiento de toda la organización. - Información y Comunicación Externa: El área destaca la recepción de sugerencias por parte de la ciudadanía en las cartas que los lectores envían semanalmente. Pero es necesario que tanto el área de deportes como las demás áreas se sincronicen en la recepción y atención de las peticiones, quejas y reclamos de la ciudadanía. - Información y Comunicación Interna: Los mecanismos para solicitudes y sugerencias de los funcionarios del área de deportes está ligado a la radicación de sugerencias ante la secretaría general. Sobre las fuentes internas de comunicación es destacable el actualizado y riguroso modelo que maneja la fundación semanario VOZ por medio del archivo general a modo de 24 hemeroteca que posee, ello evidencia la capacidad que tiene el área de archivo para la gestión de los procesos en el área de deportes y las demás áreas del periódico. - Sistemas de información y comunicación: El sistema de información y comunicación de la fundación semanario VOZ es el elemento del Modelo Estándar de Control Interno que mejor se encuentra abordado, el sistema de información del proceso documental institucional está actualizado por medio del área de archivo al igual que el sistema de atención a peticiones, quejas y reclamos, por lo que fácilmente se puede acceder a archivos e información del área de deportes desde muchos años atrás. 25 2. PLANEAR. La fase de la planeación de los procesos deberá establecerse antes del inicio de un periodo de trabajo semestral o anual, se asume desde el compromiso de la alta dirección y debe comunicarse oportunamente a los implicados en la implementación del plan de control interno. 2.1. Subsistema de control estratégico. 2.1.1. Ambiente de control. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Ambiente de control. La capacitación de cada uno de los funcionarios y colaboradores de la organización es parte vital del desarrollo organizacional, se debe construir un plan de capacitaciones basado en las fallas que el área de deporte tiene: Construcción de artículos periodísticos, diseño de cronograma deportivo, agenda social del deporte y fortalecimiento de la Copa Popular Festivoz para el año 2016, todas esas actividades orientan al fortalecimiento de la razón social de la fundación semanario voz y es deber del conjunto de la organización hacerse cargo de su cumplimiento. - 1 (Un) manual de funciones y competencias. - 1 (Un) programa de bienestar (anual). - 1 (Un) plan de incentivos (anual). - 1 (Un) sistema de evaluación del desempeño. - 1 (un) Plan Institucional de Formación y capacitación (Anual) EQUIPO ADMINISTRATIVO y ÁREA DE DEPORTES / 1 año - Incremento de las jornadas informativas y educativas al personal encargado del área de deportes en un 100% durante el próximo periodo anual. 26 2.1.2. Direccionamiento estratégico. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS. El área de deportes deberá formular su propia misión, visión, ejes y objetivos estratégicos para un periodo de trabajo, objetivos específicos, programas (metas de resultado), subprogramas (metas de producto) y los recursos proyectados para materializar todo lo anterior. La fundación semanario VOZ deberá hacerse cargo de construir y socializar un plan de la entidad alineado con la consecución los objetivos misionales, por ello es deber de la dirección general y las distintas áreas asumir el reto de fortalecer el área de deportes al mismo tiempo que las demás áreas. - Formulación de misión, visión, objetivos estratégicos, programas, subprogramas y recursos. - Socializar mediante un manual estratégico; la misión y la visión de la organización, por medio de un acto administrativo que refleje el carácter visional de la fundación. - Construir un plan de gestión de proyectos deportivos y sociales para área. Area de Deportes. / 1 año - implementar un plan de administración que cuente con objetivos, misión y visión, planes y programas de gestión del área de deportes en un periodo de 6 meses. 27 2.1.3. Administración de riesgos. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Administración del riesgo Definición por parte de la alta Dirección de políticas para el manejo de los riesgos. Acto administrativo o documento a través del cual se definen y adoptan las Políticas de Administración del Riesgo. Divulgación del mapa de riesgos institucional y sus políticas. Área de deportes / 1 año. 1 (un) documento de guía de riesgos para el área de deportes de la fundación 28 3. HACER. En esta fase se evalúan los estados operacionales de los procesos internos del área de deportes de la fundación, para ellos se mencionan a continuación: 3.1. Subsistema control de la gestión: En este proceso se deben establecer los requisitos generales para el funcionamiento de cada uno de esos 2 procesos del área de deportes: 3.1.1. PROCESOS DEL ÁREA DE DEPORTES. A. EJECUCIÓN COPA ANUAL FESTIVAL DE VOZ. Elemento de control Productos mínimos ESTADO NO EXISTE SE ENCUENTRA EN PROCESO ESTÁ DOCUMENTADO EVALUADO / REVISADO EVIDENCIA ENCONTRADA COPA ANUAL FESTIVAL DE VOZ. CRONOGRAMA X PLAN DE CONVOCATORIA X PLAN DE GESTIÓN X B. ELABORACIÓN DE 12 (DOCE) ARTÍCULOS PARA EL ÁREA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. Elemento de control Productos mínimos ESTADO NO EXISTE SE ENCUENTRA EN PROCESO ESTÁ DOCUMENTADO EVALUADO / REVISADO EVIDENCIA ENCONTRADA DOCE (12) ARTÍCULOS ÁREA DE DEPORTES SEMANARIO VOZ. CRONOGRAMA X 29 A. EJECUCIÓN COPA ANUAL FESTIVAL DE VOZ. Durante la realización de la II Copa Popular Festivoz, espacio deportivo que tiene a cargo el área de deportes de la fundación, se tuvo en cuenta el proceso que resultó de la primera edición de este certamen, para el año 2015 se llevó a cabo el torneo de microfútbol masculino y el torneo de microfútbol femenino. Se llevó a cabo el plan de convocatoria por medio de la estrategia de comunicación masiva en organizaciones sociales, sindicatos, ONG’s, y personalidades sociales que colaboraron con la inscripción de equipos. Ilustración 2 - CONVOCATORIA CONGRESO TÉCNICO II COPA PULAR FESTIVOZ. El plan de convocatoria tuvo una clave directriz de funcionamiento por medio de las redes sociales y los correos electrónicos de la base de datos con la que cuenta el semanario VOZ, esta herramienta fue de vital importancia pues gran parte de los equipos participantes se inscribieron a través de esta vía. El plan de gestión estuvo centralizado en la focalización de la población sindicalista en Bogotá, que aunque finalmente no tuvo éxito; fue la ardua gestión por medio de redes 30 sociales la que generó la buena participación de 8 equipos de hombres y 4 equipos de mujeres. PLAN DE CONVOCATORIA, GESTIÓN Y CRONOGRAMA. 2° COPA FESTIVAL DE VOZ 2015. Objetivo: Realizar un evento deportivo en el marco del festival voz, ejecutando deportes: futbol, microfútbol (masculino y femenino), Tejo y Rana. Metodología: 1. divulgación:a. publicidad en el semanario Voz (edición 10 de junio al 1 de julio). b. visita formal: sindicatos y organizaciones políticas. -realizar carta formal invitando al festival voz y al torneo. c. chapolear: en los escenarios deportivos donde se tenga contactos. d. redes sociales y correos electrónicos. 2. gestión de recursos. a. escenarios: cancha de futbol Espacio Contacto Responsable Cancha parque nacional, salitre, pavco, san Cristóbal, ciudad montes IDRD – José Luis pastrana Jean Durango ( 27 de junio) Localidad suba Magnolia Agudelo - DILE Suba Jean Durango Colegio Americano Jairo Camargo- Andes (pollito) Sergio Gamboa Universidad Nacional Universidad Javeriana U. Nacional : diana Rojas U javeriana: Fabio Barrera- Felipe León. Sergio Gamboa B. Canchas de microfútbol (2) Espacio Contacto Responsable Cancha parque nacional, salitre, san Cristóbal. IDRD – José Luis pastrana Jean Durango ( 27 de junio) Localidad Suba Magnolia Agudelo - DILE Suba Jean Durango Universidad Nacional Universidad Distrital Macarena U. Nacional : diana Rojas Sergio Gamboa La concordia Margarita Sánchez líder comunitaria. Jean Durango. 31 C. Canchas de tejo, canchas de rana Espacio Contacto Responsable Averiguar empresas que alquilen canchas de tejo, Rana. Autopistas sur, locales de venta de canchas de tejo y rana. Jean Durango Sergio Gamboa (27 de junio) D. premiación: trofeos, dinero. Espacio contacto Responsable Saeta, empresas Deportivas - trofeos, medallas uniformes, otros. Saeta página web Jean Durango Embajada Venezuela Carlos Lozano Jean Durango Personalidades Carlos Lozano Jean- Sergio Sindicato ETB Por averiguar Jean – Sergio E. arbitraje: asociaciones o personas conocidas Espacio contacto Responsable Asociación de árbitros Julio castro Sergio gamboa David Sánchez (microfútbol) David Sánchez Sergio Gamboa Asociaciones árbitros Otras, buscar Jean Durango F. implementos deportivos: Mallas de microfútbol, petos, 1 balón de futbol, 2 balones de microfútbol. Se compra del dinero recaudado de las inscripciones. 3. cronograma: actividad sem. 1 (16-21 junio) sem. 2 (22-28 junio) sem. 3 (29- 5julio) sem. 4 (6- 12julio) sem. 4 (13- 19 julio) divulgación a. publicidad en el semanario Voz x x x x b. visita formal: sindicatos y organizaciones políticas. x x c. chapolear: x x d. redes sociales y correos electrónicos. x x x x GESTION DE RECURSOS ESCENARIOS X X recoleccion de planillas x x x congresillo tecnico x 32 4. Presupuesto. Actividades Elementos Unidad Cantidad Costo unitario Costo total Aportes Gestión Saldo Futbol 10 EQUIPOS Arbitraje (juez central, 2 líneas) partido 24 80.000 1.920.000 Pago arbitraje valor 40.000 Premiación 1 puesto (copa, 16 medallas) gestión 300.000 300000 Gestión Premiación 1, 2 y 3 puesto (dinero) pesos 3 1.000.000 400.000 200.000 1.600.000 Inscripción 400.000 Balón de futbol No 5. articulo 1 60.000 60.000 Inscripción 340.000 VALOR TOTAL FUTBOL 3.880.000 TOTAL RECAUDO INSCRITOS: 2.000.000 TOTAL RECAUDO GESTION MICROFUTBOL MASCULINO 16 EQUIPOS Arbitraje (juez) Mesa veedora partido 32 20.000 10.000 960.000 Pago arbitraje valor 15.000 por equipo Premiación 1 puesto (copa, 10 medallas Gestión 1 300.000 300.000 Saeta Premiación 1, 2 y 3 puesto (dinero) pesos 3 800.000 250.000 100.000 1.150.000 Inscripciones 450.000 Balón microfútbol Articulo 1 40.000 40.000 Inscripciones 410.000 VALOR TOTAL MICROFUTBOL 2.450.000 TOTAL RECAUDO INSCRITOS: 1.600.000 TOTAL RECAUDO GESTION MICROFUTBOL FEMENINO 8 EQUIPOS Arbitraje (juez) Mesa veedora partido 15 20.000 10.000 450.000 Pago arbitraje valor 15.000 por equipo Premiación 1 puesto (copa, 10 medallas Gestión 1 300.000 300.000 Saeta Premiación 1, 2 puesto (dinero) pesos 3 500.000 200.000 700.000 Inscripciones 100.000 Balón microfútbol Articulo 1 40.000 40.000 Inscripciones 60.000 VALOR TOTAL MICROFUTBOL FEMENINO 1.490.000 TOTAL RECAUDO INSCRITOS: 800.000 TOTAL RECAUDO GESTION 33 B. ELABORACIÓN DE 12 (DOCE) ARTÍCULOS PARA LA PÁGINA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. 1. Fútbol en Festivoz: La copa es por la unidad. (Artículo - entrevista) – Publicado el 7 de agosto de 2015. 2. Arrancó la II Copa Popular Festivoz. (Artículo) Publicada el 10 de agosto de 2015. 3. FINALIZÓ CON ÉXITO LA II COPA POPULAR FESTIVOZ. (Artículo) Publicado el 13 de agosto de 2015. 4. MICROFÚTBOL MASCULINO – 3° FECHA. (Artículo) Publicada el 28 de agosto de 2015. 5. Jossimar Calvo, imparable en los Juegos Nacionales. (Artículo) Publicado el 20 de Noviembre de 2015. 6. Deportista del año 2015: Jossimar Calvo el gimnasta de oro. (Articulo) Publicado el 16 de diciembre de 2015. 7. MONTERÍA | PIEDRITAS A LA VENTANA, UNA INICIATIVA QUE APORTA A LA PAZ. (Artículo) Publicado el 21 de diciembre 2015) 8. ASAMBLEA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA EN EL BARRIO NUEVO CHILE. (Artículo) Publicado el 16 de enero de 2016. 9. Mercado de futbolistas o explotación juvenil. (Artículo) Publicado el 27 de enero de 2016. 10. Grecia, la protesta de los futbolistas a favor de los refugiados. (Artículo) Publicado el 31 de enero de 2016. 34 11. EL DEPORTE COMO HERRAMIENTA PARA LA PAZ. (Artículo) Publicado el 12 de febrero de 2016. 12. BARRIO NUEVO CHILE: 45° ANIVERSARIO DE LUCHA Y RESISTENCIA. (Artículo) Publicado el 17 de febrero de 2016. 3.1.2. Actividades de control. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Políticas de operación Aquí se debe llevar a cabo el establecimiento y divulgación de las políticas de operación del área de deportes. Se debe construir un documento que contiene las políticas de operación del área de deportes en sus 2 procesos. En cada operación de los procesos se deberán construir Actas u otro documento que soporte la divulgación de las políticas de operación a todos los funcionarios. Área de deportes / 1 año. 1 (una) publicación del documento de guía de políticas de operación para el área de deportes de la fundación 35 3.1.3. Información. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABL ES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Información y Comunicaci ón Interna La fundación debe mantener y mejorar sus canales y métodos de comunicación, es el elemento de control que mejor se encuentra diagnosticado. Así mismo, debe establecer su proceso y/o actividades de Gestión documental de acuerdo con la Ley 594 de 2000 o la norma que la modifique o sustituya. Mecanismos para recepción, registro y atención de sugerencias, recomendaciones, peticiones, quejas o reclamos por parte de la ciudadanía. Mecanismos de consulta para la obtención de información requerida para la gestión de la entidad. Rendición anual de cuentas con la intervención de los distintos grupos de interés, veedurías y ciudadanía. Área de deportes / 1 año. 1 (un) documento de guía de riesgos para el área de deportes de la fundación 36 3.1.4. Comunicación pública. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABL ES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Política de comunicacio nes. Todos los medios internos y externos deben aplicarse por medio de una política de comunicaciones que guíe a los funcionarios sobre los medios formales y no formales paraesta estrategia. La fundación debe mantener y mejorar un mecanismo de comunicación con los usuarios internos y externos. Dicha política, proceso o procedimiento debe contener los siguientes elementos: - Matriz de comunicaciones. - Guía de comunicaciones. - Proceso de comunicación organizacional. - Proceso de comunicación y convocatoria, etc. Área de deportes / 1 año. 1 (un) documento de política de comunicacion es para el área de deportes de la fundación 37 4. VERIFICAR. En la fase de verificación se llevan a cabo los medios de evaluación y control pertinentes para la identificación de las fallas en los procesos. 4.1. Subsistema de control y evaluación. 4.1.1. Autoevaluación. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO AUTOEVALUACIÓN. En este proceso, la fase de control y evaluación se encarga de filtrar y ubicar los problemas antes de actuar en la implementación del plan de control interno. Generar documentos soporte sobre aplicación de encuestas de autoevaluación de los procesos. Establecer documentos soporte sobre realización de talleres de autoevaluación Informes u otros soportes de informes de autoevaluación realizados. Informes sobre análisis de los indicadores por proceso. Informes de gestión por procesos. Área de deportes / 1 año. 1 (un) documento de autoevaluación institucional para el área de deportes de la fundación 38 4.1.2. Evaluación independiente. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO AUDITORIA INTERNA La fundación deberá implementar el proceso de auditoría interna, basado en evidencia documental que permita ejercer control permanente a la gestión administrativa. El área de deportes se verá fortalecida con esta implementación, pues se le hará seguimiento a las tareas contempladas en el plan de mejoramiento. El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por funciones o áreas distintas de auditoría que estén sujetas a evaluaciones periódicas de auditoría interna, es decir, no deben asumir otro tipo de funciones a parte de la de la auditoría interna. Si alguno de los anteriores asume este tipo de responsabilidades, se entenderá que se presenta un impedimento para realizar la auditoria. Se recomienda tener en cuenta los siguientes indicadores para lograr un buen elemento del plan de mejoramiento: - Un plan de auditorías (anual). - Programación general de auditorías. - Planeación y ejecución de las auditorías. - Comunicación de los resultados de las auditorías. - Un informe ejecutivo anual de control interno en el desarrollo delas auditorías internas. DIRECCIÓN GENERAL / 1 año - Tener ejecutado por lo menos un ejercicio de auditoria interna en el próximo año. 39 5. ACTUAR. Es en esta fase donde se proponen los planes de mejoramiento que finalmente se implementan para el mejoramiento continuo de los 2 (dos) procesos del área de deportes de la fundación. 5.1. SUBSISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN. 5.1.1. Planes de mejoramiento. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABL ES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO PLANES DE MEJORAMIENTO . Debe existir un proceso, procedimiento o mecanismo a través del cual se trabajen recomendaciones y análisis generados y observaciones de la dirección general, los colaboradores permanentes, el equipo administrativo y el consejo de redacción, ya que son ellos los encargados de implementar toda herramienta administrativa para el control interno y el mejoramiento continuo. Al momento de realizar planes de mejoramiento se debe tener en cuenta que estas acciones deben ser no sólo cumplibles sino que se soporten en un análisis de costo- beneficio; además deben atacar directamente las causas de la situación detectada, y deben ser realizados con objetividad con el fin de asegurar el mejoramiento continuo. - De acuerdo a los resultados de las auditorías se realizará el seguimiento al cumplimiento los planes de mejoramiento por área. - Se debe establecer un mecanismo para el seguimiento y evaluación de las acciones establecidas en los planes de mejoramiento. EL CONJUNTO DE LA ORGANIZA CIÓN. / 1 año - Haber implementado el plan de control como estrategia de mejoramiento continuo y hacer su respectivo balance como fase de control. 40 En el proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) desde el ámbito del SISTEMA DE CONTROL INTERNO. PLANIFICAR: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados, de acuerdo con los requisitos del cliente, los legales aplicables y las políticas de la entidad. HACER: Implementar los procesos. VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y/o servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto y/o servicio, e informar sobre los resultados. ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. PREVIAS OBLIGACIONES GENERALES: A. Determinar cuáles son los procesos que se llevan al interior del área de deportes. B. Determinar los métodos necesarios para asegurarse que tanto la planeación, operación y el control de estos procesos sean eficaces y eficientes. C. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la ejecución y el seguimiento de estos procesos. D. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. 41 EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA. Ilustración 3 - Consejo de redacción 26 Noviembre de 2015. 42 COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN El desarrollo de este trabajo se debe centrar en el compromiso del total de la organización con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de autoprotección, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia en el área de deportes y observar las mejoras en la misma para lograr cambios estructurales y administrativos en la finalidad para la cual fue creada la fundación semanario VOZ. Por lo tanto, la decisión de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno en el área de deportes, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deberá disponer los recursos físicos, económicos, tecnológicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para la implementación de esta apuesta desde el área de deportes. Conocimiento del Modelo Estándar de Control Interno La sensibilización de todos los funcionarios de la fundación semanario voz debe ser una actividad previa y permanente al proceso de implementación y mantenimiento, así como la capacitación a quienes implementen el plan de Control Interno en la organización. Roles y responsabilidades del Administrador del área de deportes en el diseño del plan de Control Interno. El directivo designado para el diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades: Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementación y mantenimiento del Plan de Control Interno. Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la implementación y mantenimiento del Modelo. 43 Informara la alta dirección sobre la planificación y avances de la etapa implementación y mantenimiento del Modelo. Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo. Coordinar con los directivos o responsables de cada área o proceso las actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armonía y colaboración con los servidores de dichas áreas. Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementación y mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera. Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno las propuestas de diseño e implementación del Modelo, para su aprobación. FUNCIONES A DESARROLLAR. 1. Convocar y coordinar las reuniones semanales del consejo de redacción de la FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. 2. Coordinar con el tutor interno el control de desarrollo de la pasantía y atender los requerimientos del director externo de la misma. 3. Diseñar el plan de Control Interno del área de deportes de la FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. 4. Administrar la planeación, dirección, ejecución y control de la II Copa Popular FestiVOZ de la FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. 5. Fortalecer la página de deportes en la fundación semanario voz con 12 (doce) artículos deportivos. 44 CRONOGRAMA. ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 DISEÑAR EL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE DEPORTES DURANTE TODO EL PROCESO DE PASANTÍA Fortalecer el área de deportes con artículos semanales. DURANTE TODO EL PROCESO DE PASANTÍA Organizar la convocatoria, gestión y ejecución de la II Copa popular FestiVOZ. SEMANA 1 DIFUSIÓN, CONVOCATORIA E INSCRIPCIONES. SEMANAS 2 Y 3 REUNIÓN METODOLOGICA CON DELEGADOS SEMANA 4 ACTO INAUGURAL DE LA II COPA POPULAR FESTIVOZ SEMANA 1 EJECUCIÓN II COPA POPULAR FESTIVOZ SEMANAS 2, 3 Y 4 SEMANAS 1, 2, 3 Y 4 SEMANAS 1 Y 2 FESTIVAL DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ SEMANA 3 INFORME FINAL PASANTÍA SEMANA 4 Durante el desarrollo de la pasantía se evidenció en el modelo de diagnóstico de la norma MECI (ver anexos), que no hay una estructura formal administrativa más allá de un organigrama, que tampoco se cumple a cabalidad; no existe una visión de los microsistemas que representan cada una de las áreas, es válido mencionar que la pasantía se desarrolla desde una de las áreas y que el plan de control interno y las demás funciones se aplican desde un subsistema hacia el todo de la organización, supra 45 sistema (BERTALANFFY). Se convocó y apoyó las reuniones del consejo de redacción de la fundación semanario VOZ, cada reunión del consejo tiene la siguiente metodología: Verificación de asistentes y responsables de cada sección del periódico. Breve repaso de lectura de la edición reciente del periódico. Análisis crítico de cada artículo y nota impresa. Preparación del contenido de la próxima edición. División de responsabilidades de cada sección de la próxima edición. Allí, se aportó en la necesidad de vincular con mayor regularidad la producción de artículos y notas deportivas en la edición impresa, debido a que se venían publicando únicamente en la página web del periódico. Mediante la asesoría de los directores interno y externo, se avanzó en la ejecución de cada una de las funciones y actividades en el tiempo previsto, la fundación semanario VOZ obtuvo mejores dinámicas en cuanto a la producción de insumos para el área de deportes, los informes de avances se realizaron de acuerdo al progreso que se fue desarrollando. Para generar el diseño del plan de control interno del área de deportes de la fundación semanario voz, se organizó a modo de 2 ejes principales: 1 (un) nuevo organigrama sistémico, 1 (un) diagnóstico inicial del área de deportes3, teniendo en cuenta las siguientes variables operativas y organizacionales: A. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2014. 3Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014. 46 B.PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA II SEMESTRE 2014. C.PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2015. D.ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. A. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2014. Vale la pena destacar que durante ese semestre la fundación semanario voz encargó de manera colectiva al consejo de redacción la producción colectiva de los artículos, notas y/o reportajes del área de deportes, debido a ello, y a que al interior del consejo no existía la idoneidad y la experiencia en este campo social para despertar el cubrimiento de los acontecimientos deportivos sociales, por tal motivo, la producción total de ese semestre fue de 9 (notas, artículos, reportajes, etc.). B. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA II SEMESTRE 2014. La producción total de notas periodísticas (notas, artículos, reportajes, etc.) durante el segundo semestre de 2014 estuvo a cargo de un equipo de 4 personas responsables del área de deportes quienes redactaban semanalmente alrededor de 6 notas y se alcanzaba a cubrir la semana con diversidad de escritos deportivos, en total fueron 72 (notas, artículos, reportajes, etc.). 47 C. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2015. Para el primer semestre de 2015 solamente hubo una persona responsable del área de deportes y reflejó la disminución en la producción de artículos para esta área de la fundación semanario VOZ, el total fue de 41 (notas, artículos, reportajes, etc.). A su vez, la calidad y originalidad de los escritos publicados tanto en el medio impreso como en el medio web bajó de nivel, pues, gran parte de ellos fueron tomados de colaboradores externos y medios alternativos, es decir, algunos artículos no son de autoría propia del área de deportes. 0 20 40 60 80 SEMESTRE I - 2014 SEMESTRE II - 2014 SEMESTRE I - 2015 9 72 35 NÚMERO DE ARTÍCULOS Gráfico 1 Medición de la producción de artículos 48 D. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. Gráfico 2 ORGANIGRAMA SEMANARIO VOZ Como se observa en el gráfico 2, es necesario diseñar un organigrama más holístico, más sistémico, que refleje un desarrollo de responsabilidades acorde con los objetivos estratégicos, que sea explícito en la coordinación mutua entre todas las áreas, que demuestre claridades sobre la información interna y externa, que haya un eje transversal con arraigo en la comunicación libre para fortalecer la cultura organizacional y la tradición que siempre ha tenido firme esta fundación: la verdad. Ahora bien, el área de deportes queda reducida a la producción de artículos periodísticos y no es clara la función en desempeño e interlocución con la comunidad de lectores y clientes del periódico. El plan 49 de control interno que se diseña para la fundación semanario VOZ debe tener en cuenta una estructura incluyente, sistémica y orientada a la claridad de los cargos, roles y estrategias de mejoramiento administrativo. Por lo anterior, se presenta a continuación el diseño de un organigrama basado en las características y necesidades actuales de la fundación semanario VOZ, que articula e integra de manera holística el conjunto de responsabilidades y áreas, entre ellas, el área de deportes. DISEÑO DEL NUEVO ORGANIGRAMA. Gráfico 3 DISEÑO DEL ORGANIGRAMA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ. Como se observa en el grafico 3, hay una relación directa entre cada uno de los 4 elementos que componen las 3 áreas, es decir, hay una interrelación y una venia entre 50 sí para todos los elementos del organigrama, aunque la división de responsabilidades y la diferenciación de tareas es clara, se pierde la jerarquización en una organización que está pensada desde la razón social para generar una cohesión con el movimiento social, y como parte fundamental de esta pasantía, se encuentra el área de deportesen un lugar más cómodo para esta interacción, cada área tiene deberá ser mutuo con sus elementos, deberá fortalecer la comunicación y la información, deberá generar sus propias metas y fortalecer sus alcances. Teniendo en cuenta este diagnóstico se avanza ahora al informe del desarrollo del plan de control interno para el área de deportes de la fundación semanario voz. Este proceso de apoyo administrativo en el área de deportes de la fundación semanario voz, fortaleció la razón social de la misma…” El Objeto principal de la fundación semanario voz es el estímulo a la prensa alternativa y a la comunicación social independiente, lo cual se efectivizará a través de la realización de estudios de factibilidad, de planeación y la asesoría periodística y empresarial directas, destinadas a que los sectores populares, sindicatos, asociaciones campesinas, juntas de acción comunal, cooperativas, organizaciones barriales, juveniles, estudiantiles, culturales, deportivas, de género y sectoriales en general, puedan acceder a su propio medio de comunicación escrito, radial o televisivo entre otros, como forma no solo de romper el monopolio de la comunicación…”4Proponiendo el aprendizaje de la norma MECI, realizando entrevistas a los trabajadores, recolectando información, todo ello con el apoyo del personal y coordinando con el director externo las funciones allí realizadas, en consecuencia, ello implicó que el alcance de los indicadores se realizara en los tiempos previstos. 4 Razón social presentada y aprobada en el registro de cámara y comercio de la fundación semanario voz. 51 PLAN DE CONTROL INTERNO ÁREA DE DEPORTES. ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A IMPLEMENTAR RESPONSABLES / TIEMPO INDICADOR DE CUMPLIMIENTO ESTRUCTURA ORGANIZACION AL. Para el fortalecimiento de la estructura organizacional se recomienda la ejecución del nuevo organigrama para la fundación semanario VOZ, éste no solamente fortalece el área de deportes, sino que potencia el nivel de organicidad y correlación que debe existir entre cada una de ellas, un periódico que quiere vincularse a las justas luchas sociales debe tener una estructura más fuerte que sea capaz de acoplarse a los cambios sociales. La comunicación entre los niveles jerárquicos debe ser fluida y contar con canales directos entre todos los funcionarios conservando siempre el conducto regular y respetando los niveles de autoridad y responsabilidad. - Implementar el nuevo organigrama diseñado en el proceso de pasantía. EQUIPO ADMINISTRATIVO Y DIRECCIÓN GENERAL / 1 año - Aplicar un modelo organizacional en el área de deportes basado en la relación directa con el todo como parte de un subsistema en la organización. INDICADORES DE GESTIÓN La fundación debe implementar en su área de deportes los conceptos de eficiencia y efectividad, que finalmente permiten medir y evaluar el avance de la ejecución de los planes, programas y proyectos. Igualmente se debe hacer seguimiento a los - Creación y cuantificación de metas por cada una las áreas. - 1 (una) Evaluación semestral del desempeño de cada área. EQUIPO ADMINISTRATIVO / 1 año - Haber cumplido con los procesos de control interno: Capacitación del personal, evaluación del 52 indicadores, a su vez que hayan pasado por la revisión y pertinencia de los mismos. Al momento de definir los indicadores de los procesos, es importante recordar que el objetivo básico de los mismos es que permitan generar información oportuna y confiable para la toma de decisiones; así mismo, debe tenerse en cuenta que no es deseable que se tengan indicadores para todas las actividades de la entidad, sino para aquellas que realmente generen un valor. - Diseñar un (1) plan de capacitación para los funcionarios. - Un (1) ejercicio de medición anual de los objetivos de la organización. desempeño y control sobre los objetivos. AUDITORIA INTERNA La fundación deberá implementar el proceso de auditoría interna, basado en evidencia documental que permita ejercer control permanente a la gestión administrativa. El área de deportes se verá fortalecida con esta implementación, pues se le hará seguimiento a las tareas contempladas en el plan de mejoramiento. El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por funciones o áreas distintas de auditoría que estén sujetas a evaluaciones periódicas de auditoría interna, es decir, no deben asumir otro tipo de funciones a parte de la de la auditoría interna. Si alguno de los anteriores asume este tipo de responsabilidades, se entenderá que se presenta un impedimento para realizar la auditoria. - Un plan de auditorías (anual). - Programación general de auditorías. - Planeación y ejecución de las auditorías. - Comunicación de los resultados de las auditorías. - Un informe ejecutivo anual de control interno en el desarrollo delas auditorías internas. DIRECCIÓN GENERAL / 1 año - Tener ejecutado por lo menos un ejercicio de auditoria interna en el próximo año. 53 El plan de control interno diseñado para el área de deportes de la fundación semanario VOZ contiene estrategias conectadas entre sí para el fortalecimiento de la misma, todo con el objetivo principal de incentivar en la organización la construcción de nuevas dinámicas basadas en el conocimiento holístico de las áreas, es decir, el conjunto de la fundación debe asumir capacidades para escribir sobre el deporte y su incidencia en la sociedad Colombiana. CONCLUSIONES. Esta experiencia deja como resultado principal, el aprendizaje del Modelo Estándar de Control Interno MECI y la NTCGP 1000:2009 como herramientas aplicativas en diversos campos de la Administración del Deporte, pues, nuestro rol profesional es observar las problemáticas organizacionales y administrativas para identificar la oportunidad al cambio y el mejoramiento continuo de los procesos. El diagnostico operacional de un área de una empresa constituye un ejercicio importante en estado organizacional para la totalidad de una institución ya sea pública, privada o mixta, el ejercicio de diseñar un plan de control interno de un área específica sirvió para Se recomienda tener en cuenta los siguientes indicadores para lograr un buen elemento del plan de mejoramiento: 54 tener un micro sistema de problemas a atender, es allí donde radica la importancia de este ejercicio. Las funciones y actividades desarrolladas se cumplieron con un sentido de honestidad, responsabilidad y respeto para con este histórico medio de comunicación y con el proyecto curricular, la normatividad que ofrece el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) se adapta a las necesidades de la fundación y es necesario un pronto ejercicio de afrontar las dificultades administrativas que se presentar al interior del periódico. El área de deportes del semanario voz podría mejorar sus procesos operativos y organizacionales con este diseño del plan de control interno, porque tiene en cuenta su rendimiento en la administración del área, la consecución de los logros establecidos, los artículos construidos y la vinculación directa con procesos sociales en torno al deporte, cabe destacar que este proceso no se llevó a cabo solamente en las oficinas sino también en las reuniones con diversas organizaciones que manejan el tema deportivo, por ello, es recomendable para la fundación semanario voz seguir vinculándose a estos procesos para que sea el periódico en su conjunto quien se vea fortalecido en sus procesos internos y externos. Es necesario que la fundación semanario voz establezca estrategias y metodologías que propendan por elfortalecimiento continuo del PLAN DE CONTROL INTERNO del área de deportes, acompañadas de la interiorización de una cultura organizacional orientada hacia el control, materializada en el compromiso y disciplina por parte del nivel directivo y de los funcionarios y/o servidores del área de deportes, y también de las demás áreas de la fundación que contribuyan a su permanente mejoramiento, de tal forma que comparativamente, de año en año, se pueda apreciar la madurez en el mismo. 55 RECOMENDACIONES. El área de deportes del semanario VOZ deberá asumir como responsabilidad principal el ejercicio del ciclo de Planeación, Hacer, Verificar y Actuar (P.H.V.A.) para llevar a cabo un buen desarrollo de los planes de gestión, sin ello, no se observará cambios en el mediano plazo. El aporte que el área debe hacerle a la fundación debe caracterizarse por cumplir los requerimientos que se plantean en el diseño del plan de control interno, generar incidencia desde ese subsistema depende únicamente de quien esté a cargo y ponga en funcionamiento el plan de control interno que aquí se recomienda. 56 Bibliografía Barbiero, Y. (17 de ocutbre de 2012). Obtenido de http://es.slideshare.net/yohanabarbiero/enfoque- sistemico-14777858 BERTALANFFY, L. V. (s.f.). http://suang.com.ar/web/wp-content/uploads/2009/07/tgsbertalanffy.pdf. Camacho, H. (3 de Junio de 2015). Abogado y periodista. (J. Durango, Entrevistador) Constitución Política de Colombia, 1. (s.f.). Artículo 52, Constitución Política de Colombia. Guillén, C. L. (4 de Septiembre de 2015). VOZ llegó a la edición 2.800. Semanario Voz, pág. web. Huizinga, J. (1972). Homo Ludens. España: Alianza Editorial. NTCGP1000:2009. (s.f.). Norma Técnica Colombiana de la Gestión Pública GP 1000:2009. PÚBLICA, D. A. (Mayo de 2014). Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014. Bogotá D. C. Red Solidaria contra la Ocupación de Palestina, 2. (s.f.). Deportistas secuestrados, encarcelados, asesinados... Boikot al juego sucio de Israel. Vázquez N. (s.f.). Sputnik, M. (s.f.). Vázquez, N. (s.f.). Sputnik Mundo. Recuperado el Viernes 22 de Mayo de 2015, de http://mundo.sputniknews.com/firmas/20150501/1036986362.html. TABLA DE ILUSTRACIONES. Ilustración 1 Compatibilidad entre los sistemas de control interno, gestión de la calidad y desarrollo administrativo. ........................................................................................................................................... 14 Ilustración 3 - CONVOCATORIA CONGRESO TÉCNICO II COPA PULAR FESTIVOZ. ...................................... 29 Ilustración 2 - Consejo de redacción 26 Noviembre de 2015. .................................................................. 41 file:///C:/Users/user/Desktop/Jean%20Durango/ADMON%20DEPORTIVA/TRABAJO%20DE%20GRADO/PASANTÍA%20SEMANARIO%20VOZ/INFORME%20FINAL%20PASANTÍA%20-%20AVANCES%20(JUNIO%2013%20-%202016).docx%23_Toc453602273 file:///C:/Users/user/Desktop/Jean%20Durango/ADMON%20DEPORTIVA/TRABAJO%20DE%20GRADO/PASANTÍA%20SEMANARIO%20VOZ/INFORME%20FINAL%20PASANTÍA%20-%20AVANCES%20(JUNIO%2013%20-%202016).docx%23_Toc453602273
Compartir