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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA 
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL 
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL 
 
 
 
 
 
“MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS QUE BRINDA 
EL PALACIO DEL DEPORTE” 
 
INFORME POR SERVICIOS PROFESIONALES 
PRESENTADO POR EL BACHILLER: 
HEINZ GENARO CORDOVA TORRES 
 
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE 
INGENIERO CIVIL 
 
 
AREQUIPA – PERÚ 
2022 
ii 
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN 
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL 
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL 
 
 
 
 
“MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS QUE BRINDA EL 
PALACIO DEL DEPORTE”. 
 
INFORME POR SERVICIOS PROFESIONALES PRESENTADO POR EL BACHILLER: 
 
BACH. HEINZ GENARO CORDOVA TORRES 
 
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL 
 
 
APROBADA POR: ………………………………………………………. 
 
 
JURADO DE SUSTENTACIÓN: 
 
NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA 
 
 
ING. PABLO ANTONIO ELÍAS VALDEZ CÁCERES …………………………… 
 
 
ING. JULY LILIAM NEIRA ARENAS …………………………… 
 
 
ING. CARLOS ARTURO DAMIANI LAZO …………………………… 
 
 
 
AREQUIPA-PERÚ 
2022 
 
 
MAYORÍA 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico el presente trabajo: 
 
 
 
A Dios, mis padres Genaro y Marina, 
formadores y hermano por sus 
consejos y correcciones que han 
servido para formarme en esta vida. 
A mis hijos que son la razón de mi 
dedicación y esfuerzo de día a día. 
A mi alma máter y profesores que con 
sus enseñanzas me ayudaron para mi 
desempeño laboral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
PRESENTACIÓN 
 
 
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería Civil; señor Director de la Escuela 
Profesional de Ingeniería Civil, señores integrantes del jurado. 
Como bachiller en Ingeniería Civil, y de conformidad con las disposiciones del 
Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha, presento Informe con la Modalidad 
de Servicios Profesionales, obtenida como fruto de mi trabajo en CORCON S.A.C., al 
Jurado Dictaminador correspondiente, esperando se me permita obtener el grado de 
Ingeniero Civil. 
 
BACHILLER: HEINZ GENARO CORDOVA TORRES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
 
CONTENIDO 
 
 
CURRICULUM VITAE..................................................................................... 12 
1. CAPÍTULO 1 ............................................................................................. 18 
CONCEPTOS PREVIOS ................................................................................... 18 
1.1. TRANSFERENCIA DEL PROYECTO:.................................................. 18 
1.2. PLAN DE GESTIÓN ............................................................................ 20 
1.3. FILOSOFÍA LEAN: ............................................................................. 21 
1.4. LEAN PRODUCTION.......................................................................... 21 
1.5. PENSAMIENTO LEAN ....................................................................... 23 
1.6. LEAN CONSTRUCTION ..................................................................... 24 
1.7. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM: ............................................... 24 
1.8. PLANEAMIENTO DEL PROYECTO .................................................... 27 
1.9. PRESUPUESTO META ....................................................................... 30 
1.10. CRONOGRAMA GENERAL DE OBRA ............................................ 34 
1.11. CURVA “S”: .................................................................................... 34 
1.12. ESTRUCTURA DE CONTROL ......................................................... 36 
1.13. MÉTODO DEL VALOR GANADO: .................................................. 40 
1.14. PROGRAMACIÓN DE OBRA .......................................................... 43 
1.15. HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN: ........................................ 44 
1.16. LAST PLANNER SYSTEM (LPS) ..................................................... 46 
1.17. RUTINAS DE PROGRAMACIÓN: .................................................... 50 
1.18. REUNIONES DE PROGRAMACIÓN: ............................................... 50 
1.19. SEGUIMIENTO Y CONTROL .......................................................... 51 
1.20. INDICADORES DEL ESTADO DEL PROYECTO .............................. 52 
vi 
 
 
1.21. PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO O CUMPLIDO (PPC) ........ 53 
1.22. INDICADORES DE CRONOGRAMA DEL VALOR GANADO........... 53 
1.23. INDICADORES DE COSTO DEL VALOR GANADO ........................ 54 
1.24. INDICADOR DE ESTADO DE PROYECTO COSTO - TIEMPO:......... 55 
1.25. ANÁLISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO: ............................. 56 
1.26. MEJORA CONTINUA ...................................................................... 57 
2. CAPÍTULO 2 ............................................................................................. 59 
MEMORIA DESCRIPTIVA ............................................................................... 59 
2.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................ 59 
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 59 
2.3. OBJETIVOS ........................................................................................ 61 
2.4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................ 61 
3. CAPÍTULO 3 ............................................................................................. 66 
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 66 
3.1. INFORMACIÓN DE COSTO Y TIEMPO DE LA OBRA DE 
CONSTRUCCIÓN. ........................................................................................ 66 
3.2. ADICIONAL DE OBRA ....................................................................... 68 
3.3. AMPLIACIÓN DE PLAZO ................................................................... 69 
3.4. PLANEAMIENTO PROPUESTO POR PARTE DE LA CONTRATISTA.. 70 
3.5. PRESUPUESTO META ....................................................................... 70 
3.6. PLANEAMIENTO DE CONTROL DE OBRA........................................ 71 
3.7. VARIACIONES E INDICADORES INICIALES DE LA SEGUNDA 
PLANIFICACIÓN ......................................................................................... 74 
4. CAPÍTULO 4 ............................................................................................. 75 
PROGRAMACIÓN DE OBRA ........................................................................... 75 
4.1. PRIMERA PROGRAMACIÓN DE OBRA ............................................. 75 
4.2. SEGUNDA PROGRAMACIÓN DE OBRA ............................................ 75 
vii 
 
 
4.3. IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM EN EL PROYECTO
 76 
5. CAPÍTULO 5 ............................................................................................. 82 
SEGUIMIENTO Y CONTROL .......................................................................... 82 
5.1. CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN ................................................. 82 
5.2. ANÁLISIS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LA 
PROGRAMACIÓN ........................................................................................ 84 
5.3. CONTROL DE AVANCE DE OBRA .................................................... 84 
5.4. VARIACIONES E INDICADORES DEL ESTADO FINAL DEL 
PROYECTO. ................................................................................................. 86 
5.5. CÁLCULO DE LA UTILIDAD DEL PROYECTO .................................. 87 
PANEL FOTOGRÁFICO ................................................................................... 88 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 93 
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 94 
 
 
 
viii 
 
 
 
TABLA DE ILUSTRACIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración1. Cronograma cliente del proyecto.............................................................. 20 
Ilustración 2.Desarrollo costo-venta ............................................................................... 32 
Ilustración 3. Presupuesto Venta .................................................................................... 32 
Ilustración 4. Costo meta ................................................................................................ 33 
Ilustración 5. Desglose Costo Meta ................................................................................ 33 
Ilustración 6. Ejemplo de curva “S” de un proyecto ...................................................... 35 
Ilustración 7. Desglose de estructura de control ............................................................. 36 
Ilustración 8. Estructura de División del Trabajo “EDT” .............................................. 37 
Ilustración 9. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales ................................... 41 
Ilustración 10. Secuenciamiento de Programación......................................................... 45 
Ilustración 11. Rutinas de programación ........................................................................ 50 
Ilustración 12. Planimetría general del proyecto “MEJORAMIENTO DE LOS 
SERVICIOS QUE BRINDA EL COMPLEJO DEPORTIVO PALACIO DEL 
DEPORTE” .................................................................................................................... 63 
Ilustración 13. Gráfico de curva de valor ganado para el mes de agosto del 2009 ........ 73 
Ilustración 14. Programación inicial del proyecto con 180 días calendario ................... 75 
Ilustración 15.Plan maestro ............................................................................................ 76 
Ilustración 16. Sectorización del proyecto para la fase de concreto armado .................. 78 
Ilustración 17. Primer Look Ahead del proyecto ........................................................... 80 
Ilustración 18. Gráfico de PPC semanal y PPC semanal acumulado a través de las 
semanas ........................................................................................................................... 83 
Ilustración 19. Causas de no cumplimiento de la programación .................................... 84 
Ilustración 20. Curva de Valor Ganado a la culminación de la obra .............................. 85 
Ilustración 21. Estado inicial del proyecto Palacio del Deporte ..................................... 88 
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file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345021
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345021
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345022
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345026
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345029
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345030
ix 
 
 
Ilustración 22. Construcción de segundo nivel de graderías de la tribuna ..................... 88 
Ilustración 23. Armado de andamios para la colocación de soporte de la cobertura ..... 89 
Ilustración 24. Colocación de vigas de soporte para la cobertura metálica .................... 89 
Ilustración 25. Apoyo metálico de vigas de acero en columnas de concreto armado .... 90 
Ilustración 26. Vista general de vigas de soporte metálico ............................................ 90 
Ilustración 27. Vista de la cobertura de policarbonato y aluzinc .................................... 91 
Ilustración 28. Vista panorámica de la tribuna oriente con acabado y pintura ............... 91 
Ilustración 29. Vista desde el exterior del proyecto terminado ...................................... 92 
Ilustración 30. Vista del proyecto desde el interior del palacio del Deporte .................. 92 
 
 
 
 
 
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x 
 
 
TABLA DE DIAGRAMAS Y CUADROS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 1. Transferencia del Proyecto ............................................................... 18 
Diagrama 2. Sistema de Plan de Gestión ............................................................... 20 
Diagrama 3. Sistema de Modelo Tradicional ......................................................... 25 
Diagrama 4. Esquema de Flujo de Sistema de Modelo Tradicional .......................... 25 
Diagrama 5. Sistema de Modelo de Flujo de Proceso ............................................. 26 
Diagrama 6. Esquema de Flujo de Sistema de Modelo de Flujo de Proceso ............... 27 
Diagrama 7. Análisis de Aspectos del Proyecto ..................................................... 28 
Diagrama 8. Análisis de planteamiento del proyecto .............................................. 29 
Diagrama 9. Áreas del Planeamiento .................................................................... 30 
Diagrama 10. Presupuesto Meta .......................................................................... 31 
Diagrama 11. Criterios de elaboración de cronograma............................................ 34 
Diagrama 12. Herramientas requeridas para control de costos ................................. 38 
Diagrama 13. Secuenciamiento de estructura de control del plazo. ........................... 39 
Diagrama 14. Programación del proyecto ............................................................. 43 
Diagrama 15. Programación de obra según Last Planner System ............................. 43 
Diagrama 16. Diseño del planeamiento y programación a través del tiempo .............. 44 
Diagrama 17. Secuenciamiento del cálculo del personal ......................................... 47 
Diagrama 18. Secuenciamiento de la Programación ............................................... 50 
Diagrama 19. Diagrama Seguimiento y Control “Costo – Plazo” ............................. 51 
Diagrama 20. Rutina Mejora Continua ................................................................. 58 
 
Tabla 1. Presupuesto del expediente técnico del proyecto ....................................... 66 
Tabla 2. Resumen del cronograma del expediente técnico y el ofertado del proyecto . 67 
Tabla 3. Presupuesto del expediente técnico vs presupuesto ofertado ....................... 68 
Tabla 4. Adicional de obra y presupuesto modificado de obra ................................. 69 
Tabla 5. Presupuesto meta #1 y presupuesto meta #2 ............................................. 71 
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file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345045file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345046
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345047
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file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345052
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345053
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/informe%20heinz%20ok.docx%23_Toc122345058
xi 
 
 
Tabla 6. Presupuesto modificado vigente del proyecto y presupuesto meta #2 sin 
utilidad. ............................................................................................................ 72 
Tabla 7. Indicadores de tiempo y costo para el mes de agosto del 2009 .................... 74 
Tabla 8. Plan de fases en la etapa de concreto y colocación de cobertura metálica ..... 77 
Tabla 9. Primera programación semanal del proyecto ............................................. 81 
Tabla 10. Control de programación semanal N° 01 ................................................ 82 
Tabla 11. Control de porcentaje de plan cumplido durante cada semana ................... 83 
Tabla 12. Indicadores del estado final del proyecto en base al valor ganado .............. 86 
Tabla 13. Cálculo de la utilidad final del proyecto ................................................. 87 
 
12 
 
 
CURRICULUM VITAE 
 
1. DATOS PERSONALES 
Nombres: HEINZ GENARO 
Apellidos: CORDOVA TORRES 
Estado Civil: Soltero 
Nacionalidad: Peruana 
Fecha de Nacimiento: 02 de octubre del 1967 
Lugar de Nacimiento: Arequipa 
Nº D.N.I.: 29313594 
Dirección: Calle Benigno Ballón Farfán 304, Simón 
Bolívar, J.L.B. y Rivero 
Teléfono: 984 766 813 
Correo Electrónico: heinz0210@gmail.com 
 
2. ESTUDIOS 
Primarios: Colegio San Francisco de Asís – Cusco, desde 1974 hasta 1979 (6 
años de estudios). 
 
Secundarios: Colegio La Merced San Pedro Pascual - Arequipa, desde 1980 
hasta 1981(1er y 2do año) Colegio Militar Francisco Bolognesi - Arequipa, desde 
1982 hasta 1984(3ero, 4to y 5to año) 
 
Superiores: Universidad Católica Santa María Facultad de Ciencias Contables y 
Administrativas Carrera Profesional De Economía, desde el 1987 hasta1989: 
Universidad Nacional de San Agustín Facultad de Ingeniería Civil 
Escuela Profesional de Ingeniería Civil, desde el 1990 hasta 1995 
13 
 
 
 
Grado Académico: Bachiller en Ingeniería Civil Graduación: 05 de junio de 
1998. 
 
3. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN 
• Curso “Control Tecnológico para la Construcción de Pavimentos” Del 06 al 
09 de mayo de 1997 
• Curso “Costos, Presupuestos, Valorizaciones, Control de Obras y 
Liquidaciones” del 04 al 05 de agosto de 1999 
• Diplomado en “Gestión y Desarrollo de Proyectos” Universidad ESAN – 
2009. 
• Diplomado de Especialización en “Gestión de Proyectos” Del 24 de abril al 
02 de octubre del 2010 
• Taller de Capacitación “Aspectos Preparatorios, Comités Especiales, 
Procedimientos de Compra Pública” 20 de Julio del 2012 
• Seminario - Taller “Outdoor Training “27 de Setiembre del 2013 
• Curso de Actualización “Diseño de Pilotes en Obras Hidráulicas y 
Portuarias” 
• Del 08 al 10 de enero del 2015 
• Curso de Actualización y Programa de Alta Especialización PAE “Diseño 
Estructural” noviembre – 2015 
• Diplomado Programa de Especialización “Seguridad e Impacto Ambiental” 
• 23 de noviembre del 2015 
• Programa de “Gestión de Obras Públicas” 30 de noviembre del 2015 
• Curso de “Elaboración de Expedientes Técnicos, Presupuesto y Análisis de 
Costos de Obra” 13 de febrero al 25 de Marzo del 2016 
14 
 
 
• Curso de Especialización “Gestión de las Contrataciones Públicas” 16 de 
abril al 03 de Setiembre del 2016 
• Diplomado en “Obras Hidráulicas” Julio – 2016. 
 
4. EXPERIENCIA LABORAL 
GUILLE CONTRATISTAS S.R.L. (1998-1999 - Puno – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Colegios Vilcapaza, Azángaro – Puno 
FONCODES (2000-2001 - Arequipa – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Canal Toro – Cotahuasi - Arequipa 
• Canal Ancaro – Cotahuasi - Arequipa 
• Canal Anranrata, Tomepampa – Cotahuasi - Arequipa 
• Canal Aranjuez – Chivay - Arequipa 
• Colegio Inicial de Yanque – Yanque – Arequipa 
FONCODES (2002 - Moquegua – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Proyecto “Puente Colgante Ichuña” – Moquegua 
FONCODES (2002 -Tacna – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Construcción del C.E.I. Huanuara – Candarave - Tacna 
CORCON S.A.C. (2003 – 2011 - Cusco – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Construcción de Condominio San Genaro – Wanchaq – 
Cusco (octubre 2003 –noviembre 2004) 
15 
 
 
• Construcción de Locaciones para programa televisivo “El Desafío del 
Inca” Urubamba – Cusco (febrero 2004 – abril 2004) 
• Construcción de 02 aulas y 01 Módulo de SSHH, en la comunidad de 
Aguas Calientes, distrito de Echarati, La Convención – Cusco (Setiembre 
2005 – abril 2006) 
• Construcción de 02 Aulas y 01 Módulo de SSHH en la Comunidad de 
Nueva Florida, distrito de Echarati, La Convención – Cusco (Setiembre 
2005 – abril 2006) 
• Construcción del Edificio Residencial Cuatro Torres – Wanchaq – Cusco 
(diciembre 2004 – abril 2006) 
• Construcción de la Losa de Alto Tránsito para la Corporación J.R. Lindley 
Embotelladora de Productos Coca Cola - Cusco (abril 2005 – mayo 2005) 
• Construcción de la Residencial Enmanuel – Wanchaq – Cusco (diciembre 
2006 – Setiembre 2008) 
• Construcción de 02 Aulas y un Módulo de SS. HH en la Comunidad de 
Sol Naciente, distrito de Echarati, La Convención – Cusco (mayo 2007 – 
Julio 2007) 
• Construcción del Módulo de Internamiento del Centro de Salud de 
Challhuahuacho Distrito de Challhuahuacho, Cotabambas – Apurímac 
(febrero 2008 – Julio 2008) 
• Construcción del Parque Ecológico de Challhuahuacho, distrito de 
Challhuahuacho, Cotabambas – Apurímac (Julio 2008 – noviembre 2008) 
• Construcción del local Marco Antonio Longe Hair And Relax – Wanchaq 
– Cusco (octubre 2008 – diciembre 2008) 
• Construcción del edificio “Residencial Camila” – Wanchaq – Cusco 
• Construcción del Centro de producción de Alevines Challhuahuacho, 
Distrito de Challhuahuacho, Cotabambas - Apurímac. (octubre 2008 – 
enero 2009) 
• Construcción del edificio “Residencial Los Nogales” – San Sebastián – 
Cusco (diciembre 2008) 
• Construcción de la obra: “Mejoramiento de los servicios que brinda El 
Palacio Del Deporte”, distrito de José Luis Bustamante y Rivero – 
Arequipa (mayo 2009 – enero 2010) 
16 
 
 
• Construcción de la obra: “Acondicionamiento del 3er. y 4to. nivel del 
Palacio de Justicia del Cusco para el Nuevo Código Procesal Penal” - 
Cusco (octubre 2009 – noviembre 2009) 
• Construcción de la obra: “Mejoramiento de la Infraestructura Vial de las 
calles principales Túpac Amaru y Próceres de la Independencia del 
distrito de José Luis Bustamante y Rivero” – Arequipa (noviembre 2009 
– marzo 2010) 
• Construcción de la obra: “Edificio Comercial Propiedad de Córdova 
Construcciones Sede Central Corcon S.A.C” – Cusco (mayo 2010 – 
agosto 2010) 
• Construcción de la obra “Paquete de obras, Ampliación Posta de Salud 13 
de enero, Construcción de Pistas y Veredas en Urbanización las Viñas, 
Construcción de Pistas y Veredas en Urbanizaciones Vista Hermosa y Los 
Balcones del distrito de José Luis Bustamante y Rivero” – Arequipa 
(mayo 2010 – octubre 2010) 
• Construcción de la obra: “Construcción de Graderías en Tribuna Norte del 
Palacio del Deporte del Distrito de José Luis Bustamante y Rivero” – 
Arequipa (Julio 2010 – agosto 2010) 
• Construcción del conjunto “Residencial Miraflores” – San Jerónimo – 
Cusco 
• Construcción del conjunto “Cerco Perimétrico de los almacenes en Cuscode Tecnológica de Alimentos – TASA – Cusco (abril 2011) 
EMPRESA ISAMAR (2012 – 2015 - Puno – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Construcción de 12 departamentos y 8 estacionamientos, ascensor 
GRUPO CORPORATIVO T & C (2016 – 2017 - Puno – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Casas Multifamiliares 
 
17 
 
 
CÁCERES VALDIVIA GONZALO (2018 – 2019 - Arequipa – 
Perú) 
Asistente de Supervisión 
Tareas realizadas: 
• Obra “Mejoramiento del Área Recreacional”, Distrito de Yarabamba – 
Arequipa 
• Obra “Reposición del cerco perimétrico y Módulos de accesos Calle 
Universidad y Av. Venezuela, área de Ingenierías, Universidad Nacional 
de San Agustín” – Arequipa 
ASOCIACIÓN PRO DÍA (2018 - Puno – Perú) 
Asistente de Supervisión 
Tareas realizadas: 
Elaboración de 10 proyectos 
Elaboración de expedientes técnicos 
• Supervisar trabajos elaborados para SSHH en Distrito de Ccotos 
• Supervisar trabajos elaborados para SSHH en Distrito de Chijnaya 
CORPORATE INVESTMENT GROUP AND SERVICE 
S.A.C. (2019 - Lima – Perú) 
Tareas realizadas: 
• Valuación y análisis económico de nodos 
WAYRA CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES 
S.R.L. (2020 – 2021 - Arequipa – Perú) 
Asistente de Residente 
Tareas realizadas: 
• Proyecto “Implementación de ambientes para Consulta Externa por 
Contingencia COVID 19 del mantenimiento de la infraestructura del 
Hospital Edmundo Escomel” - Arequipa 
 
 
 
 
18 
 
 
1. CAPÍTULO 1 
CONCEPTOS PREVIOS 
 
1.1. TRANSFERENCIA DEL PROYECTO: 
 
La transferencia del proyecto es el acto por el cual se transfiere al equipo de obra 
la información del proyecto de forma oportuna y eficaz; la cual debe de ser explicada en 
sesiones de trabajo establecidas por el equipo, el número de sesiones depende de la 
cantidad de información y la complejidad del proyecto. 
La información transferida debe de cubrir los siguientes puntos: 
• Contrato (“Gestión Comercial”) 
• Presupuesto Cliente. 
- Costo Directo. 
- Costo Indirecto. 
• Cronograma Cliente. 
• Ingenierías del Proyecto. 
 
 
Adaptado de Manual Gestión de Proyectos –PMI 
 
A continuación, se detalla cada paquete de información para de la transferencia: 
 
Gerencia Técnica 
Reunión de Transferencia de Información 
- Contrato - Presupuesto Cliente. 
 
- Cronograma - Ingenierías del Proyecto. 
Equipo de Obra 
Diagrama 1. Transferencia del Proyecto 
19 
 
 
• Contrato: 
El contrato es el acuerdo de las condiciones que van a manifestar en común el 
CLIENTE y el CONTRATISTA, sus cláusulas van a regular las relaciones y acuerdos 
pactados por los mismos, en dichas cláusulas se definen los alcances del proyecto. 
• Presupuesto Cliente: 
Torrealba (2020) indica que el presupuesto cliente “es el cálculo del costo de la 
obra el cual se ha elaborado con los requerimientos y pedidos específicos del cliente, este 
se basa de los metrados y precios unitarios analizados por la Gerencia Técnica encargada 
de su elaboración”. 
El presupuesto cliente se divide en secciones: 
• Presupuesto Costos Directos. 
• Presupuesto Costos Indirectos 
 
• Ingenieras del Proyecto: 
 En la página web Structuralia (2021) indica que “Las ingenierías del proyecto, 
son todos los planos, especificaciones y memorias descriptivas de las especialidades que 
conforman el proyecto”. 
 La lista a continuación se enumera las especialidades que pueden formar parte 
del proyecto, esta lista no es limitativa. 
• Planos de Arquitectura. 
• Planos de Estructuras. 
• Planos de Instalaciones Sanitarias. 
• Planos de Instalaciones Eléctricas. 
 
 
20 
 
 
• Cronograma Cliente: 
Según Celis (2019) indica que: 
El cronograma cliente es la representación gráfica de las actividades que se va a 
realizar, las cuales se tomaron en cuenta para la elaboración del presupuesto 
cliente, además de servir como base para los tiempos e hitos que se debe de 
cumplir con el cliente”. (p.6) 
 
 
Fuente Propia 
1.2. PLAN DE GESTIÓN 
Según European Knowledge Center for Information Technology (2018) indica 
que; 
Para un plan de gestión, primero se debe conceptualizar todas las actividades que 
conforman un proyecto de construcción como un conjunto de acciones y/o 
procesos que están coordinadas para dirigir y controlar un proyecto. 
Este plan establece las políticas, metodologías, herramientas que combinadas con 
las herramientas extraídas del pensamiento Lean Construcción y el método del valor 
ganado (EVA) permitirán alcanzar las metas u objetivos trazados (Alcance, costo, 
tiempo) 
 
Diagrama 2. Sistema de Plan de Gestión 
Ilustración 1. Cronograma cliente del proyecto 
21 
 
 
 
 
 
1.3. FILOSOFÍA LEAN: 
Según Toyoda et al. (2017) afirman que: “Las primeras ideas de la nueva filosofía 
de producción se originan en Japón en el año 1950 gracias al Ing. Taiichi Ohno en la 
fábrica TOYOTA, en la cual la idea básica es la eliminación de inventarios y pérdidas”. 
Según Toyoda et al. (2017) indica que: 
El sistema de producción Toyota en los años 1975 fue difundido en Europa y 
Norteamérica debido al cambio de mentalidad de la industria automotriz; aun en 
los años 80´s la información de este nuevo pensamiento en el mundo occidental 
aún era limitada. 
 
A principios de los años 90’s , la nueva filosofía de producción, es conocida con 
diferentes nombres “la fabricación de clase mundial”, “producción flexible”, “nuevo 
sistema de producción”, pero las más usadas y conocidas son la de “Lean Production” 
1.4. LEAN PRODUCTION 
El Sistema Toyota se basa en los siguientes principios: 
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. 
• La mejora consiste de la Calidad y de la Productividad. 
• El respeto al trabajador. 
 
 
 
Políticas 
Metodologías 
Plan de Gestión 
 
 Herramientas 
Fuente propia 
http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml
http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml
22 
 
 
La nueva filosofía de producción considera el siguiente elemento: 
Según Batallanos (2016) indica que: 
Las cadenas críticas, teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, 
propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, teoría de las 
restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que 
ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la 
Construcción. (P. 56) 
Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de planificación de 
proyectos, que nace a comienzos de los años 90´s en Finlandia, teniendo como modelo el 
Lean Production en donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos más avanzados de 
la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Just in Time) junto 
con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y 
Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofía de control de producción en su 
tesis de doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 
1992. 
La gestión de restricciones se concentra en optimizar el rendimiento de todo el 
sistema, se esfuerza en alcanzar la sincronización organizacional para lograrlo, se deben 
realizar un directo proceso de planificación en base al reconocimiento de la demanda y 
su reconciliación con la capacidad disponible, la ejecución y un alineamiento 
organizacional que satisfaga el plan y el manejo de la variación. En la planificación el 
sistema es segmentado en cuatro subsistemas: 
1.- Planificación y ejecución de Producción 
2.- Planificación y ejecución de Materiales 
3.- Planificación del negocio 
4.- Alineamiento Organizacional 
 
 
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/sionismo/sionismo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtml
23 
 
 
1.5. PENSAMIENTO LEAN 
En los años 1995 se dio origen a la tendencia del “Lean Thinking” que se 
desarrolla en base al sistema de producción Toyota del que extrajeron distintas 
herramientas. 
• Muda: Desperdicio, despilfarro, perdida. 
• Kaizen: Mejoramiento incremental continúo. 
• Kaban: Tarjeta, señal. 
• Heijunka: Nivelación de la producción. 
 
El “Lean Thinking” tiene como base 5 principios, los cuales tienen una definición 
que se detalla a continuación: 
• Definir Valor: 
 El Valor es la información o producto que está hecho de manera tal que el cliente 
esté dispuesto a pagar por él. De esta forma se puede definir que el valor está definido 
por el cliente y es creado por el productor. 
• Flujo de Valor: 
El Flujo de Valor es el conjunto de actividades específicas necesarias para diseñar, 
solicitar y suministrar un producto específico, desde la concepción hasta la entrega al 
cliente. En todo el proceso se debe identificar y eliminar todo desperdicio que hubiese. 
Para poder identificar y evaluar el flujo de valor se utiliza la técnica del “Value 
Stream Map”, en el cual se gráfica el proceso del producto desde el pedido hasta la entrega 
al cliente. 
 En este estudio se puede identificar dos tipos de pérdidas: 
Muda de Primer Orden: Son actividades que no agregan valor pero que son 
necesarias para poder realizar las tareas. Estas actividades se deben de estudiar de modo 
de poder reducirlas sin perjudicar la realización de la tarea. 
Muda de Segundo Orden: Son actividades que no agregan valor y no son 
necesarias para poder realizar las tareas, estas son las actividades que deben de eliminar. 
24 
 
 
• Flujo: 
En este punto se debe de deducir los tiempos en demoras en el flujo de valor, es 
decir eliminar las perdidas identificadas. 
• Pull: 
Para darle un mayor valor al productor o servicio este debe de ser flexible de 
acuerdo a las necesidades del cliente de modo que este se genere en base a sus 
necesidades. 
• Perfección: 
Todo proyecto Lean debe de tener un seguimiento constante y siempre en 
búsqueda de la mejora continua, teniendo como principio máximo la eliminación de más 
muda en cada mejora. 
1.6. LEAN CONSTRUCTION 
Esta nueva filosofía es la respuesta ante la necesidad y los bajos niveles de 
productividad, seguridad y calidad existente en las obras de construcción. 
La teoría del Lean Construction mejora el flujo del trabajo, reduce la variabilidad 
y la dependencia entre actividades. 
El Lean Construction se lograr manifestar en base al sistema Last Planner System, 
en el cual se toma todos los conocimientos y pensamientos de las empresas 
manufactureras y es implementado en las empresas constructoras, esto gracias a los 
iniciadores de esta nueva filosofía de construcción: Laurin Koskela y Glend Ballard. 
1.7. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM: 
El Lean Construcción en sus inicios se aplica esencialmente en la etapa operativa, 
a fin de obtener mejoras en la productividad y en la reducción de pérdidas. Este enfoque 
se ve claramente en la implementación del Sistema Last Planner o Sistema del Último 
Planificador. Esta nueva Filosofía se fue extendiendo para apuntar a las áreas de diseño, 
abastecimiento, contratación, etc., logrando así un cambio en las relaciones de los 
interesados del proyecto. 
• Modelo Tradicional (Modelo de Transformación): 
En el modelo tradicional el proceso de producción es la transformación de la 
25 
 
 
materia prima, es decir cada proceso dentro de un proyecto es considerado como un 
sistema aislado en el cual no se elimina el flujo que pudiese existir entre todos los 
procesos que lo componen. 
 
Diagrama 3. Sistema de Modelo Tradicional 
 
 
 
 
 
Fuente Propia 
 
 
 
(Adaptado de Lean Construction – Luis Alarcón) 
 
Como se puede apreciar en el esquema se asignan recursos a las actividades 
programadas, pero no se consideran que hay actividades que no pueden ser realizadas 
debido a que hay restricciones por ser levantadas las cuales impiden su ejecución. 
 Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 
 
Debería 
Proceso 1 
 
Objetivos del 
Proyecto 
 
Información 
 
Recursos Ejecución 
 
Hecho 
Diagrama 4. Esquema de Flujo de Sistema de Modelo Tradicional 
 Proceso 4 
26 
 
 
• Modelo de Flujo de Proceso: 
Este modelo trata el trabajo como un flujo de información compuesto por varios 
procesos, el principal objetivo de este modelo es eliminar las pérdidas y reducir los 
tiempos de esperas entre cada proceso y/o actividad 
En el diagrama Nro 4, solo se han asignados recursos a las actividades que están 
programadas y que están libres de restricción es “Lo que se puede hacer”. 
 
Información Proceso 
1 
Debería 
Puedo Se hará 
Recursos Ejecución 
Hecho 
Sistema del 
Ultimo 
 
 
Objetivos del 
Proyecto 
Diagrama 5. Sistema de Modelo de Flujo de Proceso 
Fuente propia 
27 
 
 
 
Adaptado de Lean Construction – Luis Alarcón 
 
 
1.8. PLANEAMIENTO DEL PROYECTO 
Según Celis (2019) afirma que “El Planeamiento es el análisis a través del cual 
se determinan de manera integral las estrategias de gestión y ejecución de un proyecto”. 
(p.5) 
También Celis (2019) indica que en un proyecto de construcción se debe de 
analizar, estudiar, plantear y desarrollar los siguientes aspectos: 
• Alcance: 
Está definido por el contrato de construcción y los documentos relacionados 
(condiciones generales del contrato, condiciones comerciales, descripción de partidas, 
especificaciones técnicas, planos del proyecto, etc.), en los cuales se deben de tener en 
consideración todos los trabajos requeridos para culminar el proyecto. 
• Plazo 
Es el período acordado en el contrato en el cual se debe de culminar y entrega del 
proyecto de acuerdo a las características de los alcances. 
• Costo 
 Es la medida en términos de dinero de la cantidad de recursos que se requieren 
utilizar para ejecutar un proyecto. 
 
 
Proceso 4 
Proceso 3 Proceso 2 Proceso 1 
Flujo 
Diagrama 6. Esquema de Flujo de Sistema de Modelo de Flujo de Proceso 
28 
 
 
• Organización 
Se debe definir quiénes son los participantes y cuáles son sus responsabilidades y 
funciones dentro del grupo de trabajo del proyecto, además de sus interrelaciones. 
• Gestión Contractual 
Es el manejo de las relaciones con el cliente, en la cuales de acuerdo al contrato 
se deben de cumplir con los entregables indicados en los alcances (Valorizaciones, 
cronogramas, etc.). (p.5) 
 
 
 
Fuente propia 
 
 
Es muy importante entender que el planeamiento de un proyecto es complejo, 
debido a la gran cantidad de características específicas, así como las variables internas y 
externas que se pueden presentar. 
 
Información del 
Proyecto 
(Transferencia) 
Planeamiento (Análisis de todos los Aspectos del Proyecto) 
Planeamiento 
del Proyecto 
- Alcance. 
- Plazo. 
- Costo. 
- Organización 
- Gestión Contractual. 
Diagrama 7. Análisis de Aspectos del Proyecto 
29 
 
 
 
 
 
Fuente propia 
 
A continuación, se presenta un gráfico en donde se dan detalles de los campos 
que se hicieron uso en el proyecto y las interrelaciones que deben existir entre ellos. 
 
Estructuras de 
Control Eficientes 
Grupo de Apoyo 
Eficientes 
Procedimientos 
Apropiados 
Planeamiento 
Información Pobre 
Ubicación de Obra 
Desfavorecen 
Grupo de Apoyo 
deficiente Diseño DeficienteAdministración 
Deficiente 
Buenas Organización 
Buena Supervisión 
Buena 
Administración 
Favorecen 
Diagrama 8. Análisis de planteamiento del proyecto 
30 
 
 
 
Fuente Propia 
 
1.9. PRESUPUESTO META 
Según Celis (2019) define el presupuesto meta como “la estimación del resultado 
económico más probable que se espera obtener del proyecto, el cual lo llamaremos 
resultado del planeamiento del costo”. (p. 10) 
Este presupuesto se basa en el estudio, análisis, actualización, revisión integral de 
todas las partidas del presupuesto Contractual, así como los alcances del proyecto en los 
cuales se debe de considerar los riesgos y oportunidades que se pueden presentar. 
Presupuesto Meta 
Estructura de 
Control del 
Plazo 
Estructura 
de Control 
del Costo 
 
Presupuesto Cliente 
Estudio y 
Compatibilización 
de Planos 
Gestión del 
Plazo Estructura de 
Control del Avance 
Planeamiento Gestión del 
Costo 
Gestión del 
Alcance 
Diagrama 9. Áreas del Planeamiento 
31 
 
 
 
 
Fuente propia 
 
 
 
• Presupuesto contractual: 
Es el presupuesto extraído del contrato con el cliente, que forma parte de los 
alcances del proyecto. 
 
• Revisión de condiciones del proyecto: 
Se debe de estudiar cuales son los métodos constructivos a ejecutar, accesibilidad, 
condiciones de mano de obra, condiciones de servicios, revisión de precios y 
tendencias de los mismo (mano de obra, materiales, subcontratos), establecer o 
definir la cantidad de personal que van a conformar el equipo de trabajo, 
proyecciones de los trabajos de obra, etc. 
 
• Riegos y oportunidades: 
Se debe de estudiar los precios de materiales, mano de obra, subcontratos, 
equipos; estos precios deben de ser verificados con los del presupuesto 
contractual a fin de identificar si son un riesgo u oportunidad. 
Presupuesto 
Contractual 
Riesgos y 
oportunidades 
Presupuesto 
Meta 
Revisión de 
condiciones del 
proyecto (Alcances) 
 
 
Margen 
Esperado “ 
 
 
 
Metas del 
Proyecto 
Diagrama 10. Presupuesto Meta 
32 
 
 
Una vez elabora el presupuesto meta o costo meta, se debe de definir cuáles son 
los Resultados Económicos que esperamos del proyecto, además de los márgenes 
que se han identificado en comparación con el presupuesto venta. 
 
Ilustración 2.Desarrollo costo-venta 
 
Adaptado de Manual Gestión de Proyectos –PMI 
 
• Presupuesto Venta o presupuesto del contrato vigente 
 
Según Celis (2019) afirma que “Es la estimación de la venta más probable al final, 
esta no es necesariamente igual al monto contratado debido a que este cálculo incluye la 
actualización por adicionales de trabajos nuevos no considerados en el presupuesto 
contractual, pero que están dentro del alcance del proyecto”. (p. 13) 
 
 Fuente propia 
 
Los adicionales deben de ser actualizados periódicamente, los cuales deben de ser 
revisados y aprobados por el cliente. 
• Presupuesto meta: 
Según Celis (2019) define el costo meta como: 
Es el costo más probable a fin de proyecto, el cual no es necesariamente igual al 
Partimos del Costo 
Venta 
Presupuesto 
Venta 
Desarrollo del Costo 
Meta 
Resultados 
obtenidos 
Adicionales 
Venta 
Adicionales 
Meta 
Margen Resultado Meta 
Presupuesto 
Meta 
Venta Meta 
Adicionales Presupuesto Contractual 
Ilustración 3. Presupuesto Venta 
33 
 
 
presupuesto meta inicial, debido a que este cálculo incluye la actualización por 
adicionales de trabajos nuevos no considerados en el presupuesto. (p.10) 
 
Para el cálculo de este costo meta se debe de realizar la revisión de metrados, 
estudio de procesos constructivos, rendimientos, precios de todos los insumos a requerir 
en el proyecto y otras variables externas que puedan afectar el desempeño económico del 
proyecto. 
 
Ilustración 4. Costo meta 
 
Fuente Propia 
 
El presupuesta Meta a la vez esta disgregado en: 
• Costo directo: 
Según Amaya (2020) indica que “Es el costo de los recursos que se consumen 
directamente en la ejecución del proyecto, es decir se pueden asociar a las 
actividades que conforman el alcance”. (p. 22) 
 
• Costo Indirecto: 
Según Amaya (2020) indica que “Es el costo de todos los recursos y servicios 
necesarios para producir, pero que no se pueden asociar a las actividades que 
conformar el alcance”. (p. 22) 
Fuente propia 
 
 
Costo Meta 
Adicionales Presupuesto Meta 
Costo Meta 
Costo Indirecto Costo Directo 
Ilustración 5. Desglose Costo Meta 
34 
 
 
1.10. CRONOGRAMA GENERAL DE OBRA 
Según Celis (2019) El cronograma es: 
Representación gráfica del Secuenciamiento y la duración de las actividades de 
un proyecto, este debe basarse en la revisión del cronograma Cliente o inicial y 
poder realizar todos los cambios necesarios que se requieran a fin de cumplir los 
hitos y fechas establecidas dentro del proyecto. (p.6) 
El cronograma debe de ser desarrollado de modo que cumpla los siguientes 
criterios: 
(1) Permite identificar los recursos para las actividades de nivel 
correspondiente. 
(2) Permite fácilmente la lectura, entendimiento y actualización. 
(3) Sirve como base para el cronograma de recursos. 
 
Diagrama 11. Criterios de elaboración de cronograma 
 
Adaptado de Manual Gestión de Proyectos–GYM 
 
1.11. CURVA “S”: 
 Según Celis (2019) indica que la curva “S” es “un informe grafico del porcentaje 
acumulado de avance del proyecto en función al tiempo tanto para el avance previsto 
como el real esto permite que se pueda comparar, esta curva se debe de graficar 
semanalmente de acuerdo al registro de control de Avance del proyecto”. (p. 11) 
 
35 
 
 
 Si la curva del avance real se encuentra por encima de la curva del avance prevista, 
significa que el proyecto se encuentra más adelantado de lo esperado. Si la curva de 
avance real se encuentra por debajo de la curva de avance prevista, significa que el 
proyecto se encuentra retrasado con respecto a lo esperado. 
• Las actividades a controlar deben ser las mismas en ambas curvas. 
• Los totales a ejecutar deben de estar actualizadas en la curva de avance 
previsto. 
 
 La curva “S” proporciona un registro del seguimiento del avance real del proyecto. 
Esta información permite analizar líneas de tendencia y ayuda a la toma de acciones 
correctivas y/o preventivas. 
 
Ilustración 6. Ejemplo de curva “S” de un proyecto 
 
Fuente propia 
 
 
36 
 
 
1.12. ESTRUCTURA DE CONTROL 
 
Según Celis (2019) indica que 
La Estructura de Control son las herramientas y mecanismo que se debe de 
implementar para poder realizar el debido seguimiento, monitoreo, control y 
aplicar las medidas correctivas de las operaciones futuras que se deben de realizar 
dentro del Proyecto de Construcción. (p. 6) 
 
La Estructura del control se basa en el ordenamiento de la información para 
facilitar su control y lectura, esta estructura se divide en las siguientes partes: 
• Estructura del Control de Costo. 
• Estructura del Control de Plazo. 
• Estructura del Control del Avance. 
• Estructura de Control de la Productividad. 
• Estructura de Gestión Contractual. 
 
Fuente propia 
Para el presente trabajo, se considera solo ciertas estructuras de control 
relacionadas al plazo, costo y control de avance. 
Estructura de Control 
Estructura de División del trabajo. 
 
Estructura Control Estructura de Estructura de 
del Costo Control del Plazo Control del Avance 
Estructura de 
Control de la 
Productividad 
Estructura de 
Control 
Contractual. 
Gestión del 
Costo 
Gestión del plazo Gestión del Avance 
Gestión de la 
Productividad 
Gestión 
Contractual 
Ilustración 7. Desglose de estructura de control 
37 
 
 
• Estructura de División del Trabajo 
Según Celis (2019) afirma que “La Estructura de División del Trabajo es la 
estructura por la cual se debe de desglosar el Proyecto para poder elaborar el Cronograma 
General y posteriormente actualizarlo según el proceso de Control de plazoy Control de 
Avance”. (p. 7) 
Esta estructura consiste en dividir el proyecto en las actividades y grupos de 
trabajo que se va ejecutar a lo largo de la vida del mismo. Estos grupos se dividen en 
función de las necesidades del proyecto, además que permite plasmar las estrategias que 
se deben de utilizar para un mejor desenvolvimiento del proyecto para lograr los alcances 
fijados. 
 
Fuente propia 
 
 
 
Ilustración 8. Estructura de División del Trabajo “EDT” 
38 
 
 
• Estructura de Control de Costos 
Según PMI (2013) La estructura de control del costo “es la forma con la cual se 
va a realizar el proceso de seguimiento y control del costo”. 
Este tipo de control tomando como base la Metodología del Valor Ganado, por 
medio el cual mes a mes o cuando sea necesaria, se podrá llevar un control del estado del 
proyecto de una forma más eficiente y que permita poder identificar las brechas de forma 
general y de manera más detallada o específica. 
Para poder realizar este tipo de análisis de Costo, requerimos de las siguientes 
herramientas: valorización al mes, contabilidad al mes, proyección al cierre del saldo y 
Cronograma general de Obra (proyección estimada de Costo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente Propia 
 
 
 
Proyección del Saldo a la fecha 
Costo a la Fecha “Contabilidad 
de la Fecha” 
 
Resultados 
Cronograma General de Obra 
(Proyección estimada del 
costo) 
Valorización de Avance de Obra 
(registro semanal de metrados) 
Diagrama 12. Herramientas requeridas para control de 
costos 
39 
 
 
• Estructura de control de Plazos 
 
Según Tabares (2015) indica que: 
La estructura del control de plazos tiene como primer filtro el desarrollo del 
cronograma general, el cual es elaborado en base a la estructura de división del 
trabajo, este se debe de actualizar todos los meses, semanalmente o cuando el 
proyecto lo requiera, afín de poder estimar y mantenernos dentro del plazo 
establecido por el contrato con el cliente; y como segundo filtro las partidas de 
control del proyecto. (p. 22) 
Este tipo de control tomando como base la Metodología del Valor Ganado, y por 
medio de los filtros de Estructura de División del Trabajo, se puede limpiar la información 
afín de poder revisar mes a mes, o cuando sea necesaria, el estado del proyecto de una 
forma más eficiente. 
Para poder realizar este tipo de análisis del paso, requerimos de las siguientes 
herramientas: valorización de avance de obra, cronograma general de obra y 
programación semanal. 
 
 
Fuente propia 
 
Avance de Obra (registro 
semanal de metrados) 
Resultados 
Cronograma General de Obra 
(Proyección estimada de 
Avance) 
Diagrama 13. Secuenciamiento de estructura de control del 
plazo. 
40 
 
 
1.13. MÉTODO DEL VALOR GANADO: 
 
Ambriz (2008). Indica que: 
En el 2005 el PMI publicó el estándar del método del valor ganado como práctica 
para la dirección de proyectos. La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de 
proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través del Costo 
presupuestado y de su Cronograma de ejecución por medio de indicadores. 
Según la Guía del PMBOK Sexta Edición (2017) indica: 
El análisis de valor ganado (EVM) compara la línea base para la medición del 
desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo. El EVM integra 
la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma, para 
genera la línea base para la medición del desempeño. El EVM establece y monitorea tres 
dimensiones clave para cada paquete de trabajo. 
• Valor planificado 
 El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al 
trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse 
para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo 
(EDT/WBS), sin contar con la reserva de gestión. Este presupuesto se adjudica por fase 
a lo largo del proyecto, pero para un punto dado en el tiempo, el valor planificado 
establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabo hasta ese momento. El PV 
total se conoce en ocasiones como la línea base para la medición del desempeño (PMB). 
El valor planificado total para el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la 
conclusión (BAC). 
• Valor ganado 
El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos de 
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo 
autorizado que se ha completado. El EV medido debe corresponderse con la PMB y no 
puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV se 
utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de un proyecto. Deberían 
establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT/WBS, con 
objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto 
41 
 
 
sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para 
establecer las tendencias de desempeño a largo plazo. 
• Costo real. 
El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una 
actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha 
incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, en 
cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV 
(p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos 
indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se 
incurra para obtener el EV. 
Ilustración 9. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales 
 
Obtenido de la guía del PMBOK Sexta Edición-PMI (2017) 
 
• Pronósticos del proyecto 
Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un 
pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta 
la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del proyecto. Si se torna evidente que 
el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la EAC 
42 
 
 
pronosticada. Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de condiciones y 
eventos futuros para el proyecto, basándose en la información de desempeño y el 
conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Las EAC se basan 
normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más 
una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del 
equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, 
en función de su experiencia a la fecha. El análisis del valor ganado funciona bien en 
combinación con los pronósticos manuales de los costos requeridos según la EAC. El 
método más común de pronóstico de la EAC es una suma ascendente manual, efectuada 
por el director del proyecto y el equipo del proyecto. El método ascendente de EAC 
utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y en la experiencia 
adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación 
para el trabajo restante del proyecto. Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente. 
43 
 
 
Diagrama 14. Programación del proyecto 
1.14. PROGRAMACIÓN DE OBRA 
La Programación de Obra es el proceso a través del cual se identifican cuáles van 
a hacer las acciones a realizar para alcanzar las metas trazadas en el Cronograma Maestro 
de Obra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente propia 
 
La programación parte del Cronograma de General de Obra, este debe de ser 
desarrollado a un mayor detalle y en la cual se debe de asegurar que se protege el Plan de 
acción trazado en el Planeamiento, es decir se debe de asegura su cumplimiento de 
acuerdo a lo previsto y a las metas establecidas en plazo y costo. 
Diagrama 15. Programación deobra según Last Planner System 
 
 
 
 
Fuente propia 
 
El proceso de Programación se inicia con las primeras actividades de construcción 
a ejecutar y se extiende a lo largo de la construcción del Proyecto. 
Planeamiento 
 
(Desarrollado en Capitulo 2) 
 
Ejecución 
La programación es la protección 
del Planeamiento de modo que lo 
ejecutado sea igual a lo previsto. 
 
Lo que se 
piensa hacer 
 
Lo que se hizo 
44 
 
 
La Programación y el planeamiento son procesos dinámicos que se relacionan 
entre sí y que se llevan en paralelo: la Programación parte del planeamiento y éste a su 
vez se retroalimenta y actualiza, con base en los resultados de la Programación. 
Diagrama 16. Diseño del planeamiento y programación a través del tiempo 
 
Adaptado del Manual de Gestión de Proyectos - GYM 
 
 
1.15. HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN: 
 
La programación debe de contar con herramientas y/o medios por los cuales se 
van a soportar y hacer posible lograr los principales objetivos, los cuales los mencionamos 
a continuación: 
• El Cumplimiento de lo programado. 
• La disminución de la pérdida por flujo. 
 
En el siguiente diagrama se puede apreciar como interactúa las herramientas de la 
producción que se presenta y desarrollan 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plan Semanal 
Semana “N” 
 
 
 
Programación Diaria de 
la Semana “N” 
 
 
 
Fuente propia 
 
Look Ahead 
Planning 
Semana “N-1” 
Balance o 
Dimensionamiento de 
Cuadrillas 
Sectorización 
“Frente de Trabajo” 
Plan de Fases 
Planificación Maestra 
de Obra 
Levantamiento de 
Observaciones 
Semana “N-1” 
Restricciones Look 
Ahead Planning 
Semana “N-1” 
Porcentaje de Plan 
Completado “PPC” 
Análisis de 
Incumplimiento 
“AI” 
Ilustración 10. Secuenciamiento de Programación 
46 
 
 
1.16. LAST PLANNER SYSTEM (LPS) 
El sistema del último planificador (Last Planner System, LPS) es un sistema de 
producción en construcción que incorpora metodología Lean a la construcción para conseguir 
mayor fiabilidad de las planificaciones realizadas, aspecto que puede implicar reducciones de 
plazo y costes y mejorar la calidad y seguridad en las obras. 
La producción en obra es, en general, poco predecible y muy compleja. El LPS consigue 
simplificarlo y aumentar su fiabilidad. De forma que, se trabaja estructurada y colaborativamente 
la producción para que las tareas sigan un proceso (se planifiquen, se preparen, se liberen para ser 
realizadas, se comprometan y se rinda cuentas sobre lo realizado). 
Esta manera de entender la gestión de la producción (como un compromiso público sobre 
el que se rinde cuentas), unido a la sistemática de aprendizaje y mejora continua, está 
extendiéndose por todo el mundo, ya que, consigue mejorar la productividad y el beneficio de las 
empresas que lo aplican. 
Para realizar la implementación de la herramienta debe seguirse las siguientes fases: 
• Plan Maestro: 
El Plan Maestro, parte del Cronograma de obra de, en el cual se han fijado hitos y plazos 
para las actividades que van a marcar la ejecución de los trabajos. 
Este plan va a cambiar de acuerdo a las necesidades del proyecto, que están directamente 
ligadas con el estado de avance Costo – tiempo, de los mismos, en el cual se toma en cuenta la 
Ruta Crítica, que marca la forma en la cual se desvía de la ruta de la Ruta Inicial. 
• Plan de Fases: 
Este Plan parte del Plan Maestro, del cual se debe de centrar el análisis en una fase 
específica del mismo. 
Este Plan de Fases revisa las actividades, concentrándose en las necesidades de cada una, 
en la cual se determina la duración de cada actividad. 
• Actividades previas para la realización del Look Ahead 
 
➢ Sectorización: 
La Sectorización de una obra de Construcción consiste en encontrar áreas físicas 
que tengas cantidades equivalentes de trabajo en las diversas actividades a ejecutarse, es 
47 
 
 
decir que las variaciones sean mínimas para poder compensar los trabajos. 
 
➢ Balance o dimensionamiento de Cuadrillas 
El dimensionamiento o Balance de cuadrilla consiste en realizar el cálculo de personal 
requerido para ejecutar una cantidad de trabajo en un lapso tiempo establecido, el cual parte de la 
sectorización de la obra, dicho análisis permite calcular la cantidad de personal requerida para 
cada actividad a realizar y por consiguiente la cantidad de personal total requerido en el proyecto. 
Se debe de considerar que la cantidad de personal dentro de un proyecto no es constante. 
Diagrama 17. Secuenciamiento del cálculo del personal 
 
Fuente propia 
➢ Análisis de Restricciones. 
El análisis de Restricciones consiste en analizar todas las actividades del Look Ahead de 
Producción dentro del horizonte en estudio, a fin de identificar todas las interferencias existentes 
para su ejecución; es decir tiene por finalidad identificar y proveer con adecuada anticipación 
todos los recursos necesarios para poder ejecutar las actividades programadas. 
Se debe de tener en consideración que dentro de la programación la semana que se está 
ejecutando debe de tener todas las observaciones levantadas al 100%, es decir no deben de existir 
interferencias. 
A continuación, se detallan los tipos de restricciones que se pueden encontrar dentro del 
análisis de restricciones para cada partida que conforma el Look Ahead de Producción. 
• Información: Se tiene que verificar si se cuenta con la 
información para la ejecución de los trabajos. 
o Planos. 
o Especificaciones Técnicas. 
o Normas Técnicas. 
o Procedimientos Constructivos. 
Sectorización 
Dimensionamiento de 
Cuadrillas 
Total de Personal 
Requerido 
48 
 
 
• Materiales: Se tiene que verificar si se cuenta con los 
materiales necesarios para la ejecución de los trabajos. 
• Recursos Humanos: Se tiene que evaluar si se cuenta con los 
recursos humanos necesarios para la ejecución de los trabajos 
(empleados, obreros, subcontratos, etc.). 
• Equipos y Herramientas: Se tiene que evaluar si se cuenta con los 
equipos y herramientas necesarios para la ejecución de los trabajos, 
estos pueden ser alquilados o propios. 
• Actividades predecesoras: Se tiene que verificar la existencia de 
actividades predecesoras, además de evaluar que hayan sido 
ejecutadas o se ejecutaran al inicio de esta actividad programada. 
• Permisos o Licencias: Se tiene que verificar que las actividades a 
ejecutar requieran de permisos o licencias para su ejecución (se 
deberá de evaluar el tiempo que toma adquirir una licencia o 
permiso). 
• Seguridad: Se tiene que evaluar que las actividades a ejecutar 
deberán de contar con las medidas de seguridad necesarias. 
 
Para poder realizar el Análisis de Restricciones se debe de tomar en consideración los 
siguientes puntos: 
• Debe de partir del análisis de cada actividad del Look Ahead. 
• Cada restricción, para su levantamiento, debe de ser asignada a un responsable. 
• Debe de abarcar todo tipo de criterio o restricción. 
• Todas las actividades del Look Ahead de producción deberán de ser evaluadas y se 
procederá a realizar el listado de restricciones, el responsable y las fechas límites de 
levantamiento. 
• Para la asignación de los responsables del levantamiento de las restricciones 
planteadas, se realizar un listado de responsables por el tipo de restricción definido 
para el Proyecto. 
• Las actividades que no presenten restricciones podrán ser programadas en los planes 
semanales de acuerdo al avance. 
• En las reuniones semanales se determina a los responsables de hacer el seguimiento 
al levantamiento de cada una de las restricciones. 
49 
 
 
• Look Ahead Planning 
El Look Ahead es la planificación a corto plazo en el cual se programan las actividades 
extraídas del Plan de Fases y son trabajadas a mayor detalle para su compresión y ejecución. 
Es muy importante indicar que el horizonte en el cual se debe de analizar la programación 
debe ser establecidode acuerdo a las capacidades que tiene la organización para poder realizar el 
levantamiento de Restricciones. 
A continuación, se detalla cuáles son los requisitos para la elaboración del Look Ahead 
de Planning: 
• Este parte del Plan de Fases Actualizado (retroalimenta de la programación). 
• Debe de tener un alcance de tiempo apropiado para el 
Proyecto (depende de la organización). 
• Debe de actualizarse semanalmente. 
 
• Plan semanal: 
El Plan Semanal se elabora en base a las actividades libres de restricciones, esta permite 
definir detalladamente las tareas que se ejecutarán en la semana de modo que podrá asignar 
recursos necesarios para la ejecución de las tareas considerando rendimiento adecuados, 
estableciendo así compromisos a cumplir. También se va a poder definir las actividades reservas 
las cuales permiten poder redistribuir al personal y equipos por si alguna actividad del Plan 
Semanal no pudiera ser ejecutado. 
Requisitos: 
• Se debe de elaborar en base a las actividades libres de restricciones. 
• La descripción de las tareas debe de ser específica y cuantificable. 
• El cumplimiento de las tareas debe de ser medido. 
• Debe de ser realizado por producción y oficina técnica, esto permitirá 
que se refleje el compromiso asumido por ambas partes. 
 
 
50 
 
 
Planning 
Diagrama 18. Secuenciamiento de la Programación 
Fuente Propia 
 
1.17. RUTINAS DE PROGRAMACIÓN: 
A continuación, se muestra el Secuenciamiento de la Rutina de Programación que se debe 
de seguir en todas las semanas. 
Ilustración 11. Rutinas de programación 
 
 
 
Fuente propia 
 
1.18. REUNIONES DE PROGRAMACIÓN: 
Las reuniones de programación es una herramienta de gestión que ayuda a garantizar las 
coordinaciones que existen entre las áreas responsables del proyecto, en las cuales se revisan los 
siguientes puntos: 
• Análisis de confiabilidad de la semana anterior. 
• Look Ahead de producción, Look Ahead materiales, análisis de 
restricciones y plan semanal de la siguiente semana. 
• Estado de Levantamiento de Observaciones. 
• Revisión de indicadores de Producción 
• Consolidado de levantamiento de restricciones asignadas la semana anterior. 
A continuación, se detalla los participantes y cuáles son los informes que deben de 
Lookahead: 
• Desarrollo en detalle del 
Cronograma bajo un horizonte 
determinado 
Look ahead Materiales: 
•Desarrollo en detalle de los 
materiales a utilizar en las 
actividades programadas en el 
Look Ahead. 
Análisis de Restricciones: 
•Análisis de las actividades del 
Look Ahead para dar tratamiento 
a las restricciones de Producción. 
PPC- causas de incumplimiento: 
• Se evalúa la calidad de la 
programación y se toman 
acciones sobre las causas de 
incumplimiento. 
Ejecución de lo 
planificado 
 
Plan Semanal: 
•Compromiso de Producción para 
la semana, en funciones de las 
actividades libres de restricción. 
51 
 
 
realizar antes de la reunión de programación: 
(1) Residente de Obra. 
(2) Producción. 
a. Actualización de Plan Maestro, Plan de Fases y Look Ahead Planning. 
b. Porcentaje de Plan Ejecutado. 
c. Análisis de confiabilidad de la Semana. 
d. Ratios de Productividad 
(3) Oficina Técnica. 
 
a. Indicadores de Desempeño del Cronograma 
b. Curva Valor ganado 
 
1.19. SEGUIMIENTO Y CONTROL 
El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivos principales poder realizar 
adecuadamente los procesos de Control que permitan identificar las desviaciones en Costo y 
Plazo, en dichos procedimientos establecemos una serie de acciones que se deben de llevar a cabo 
para verificar la ejecución de actividades de acuerdo a la Planificación establecidas en el 
Cronograma de obra (detallada en el Capítulo 2). 
En este capítulo presentarán métodos para que se pueda realizar los procesos de 
seguimiento y control de Avance y Costo. Dichos métodos serán desarrollados paso a paso, y 
además se presentarán indicadores para que se pueda medir desempeño y estado en el que se 
encuentra el proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desviaciones 
Plazo 
Indicador 
Ejecución (Seguimiento 
y Control) 
Desviaciones 
Costo 
Indicador 
Diagrama 19. Diagrama Seguimiento y Control “Costo – Plazo” 
Fuente propia 
52 
 
 
• Control de Plazos: 
El proceso de Control del Plazo es una herramienta que permite realizar el 
seguimiento destacado de avance del proyecto y además permite identificar la fecha más 
probable de término, dichos controles siguen los lineamientos de los siguientes métodos 
indicados a continuación: 
(1) Método del Valor Ganado 
(2) Método de la Ruta Crítica 
 
• Control de Avances: 
El control de avance establece la metodología y herramientas necesarias para 
calcular de manera confiable y oportuna el porcentaje de avance real del proyecto y que 
se pueda comparar con el avance previsto en una fecha determinada. 
• Control de Costos: 
El proceso de control de Costos es el proceso a través del cual se administra la 
información de costos del proyecto, de modo que permita obtener de manera confiable y 
oportuna el resultado de costo a la fecha y a fin del Proyecto para tomar las decisiones 
que permitan mejorar el resultado económico del mismo. 
1.20. INDICADORES DEL ESTADO DEL PROYECTO 
 Dentro de todo sistema o proyecto de estudio se deben de tener indicadores que 
permitan cuantificar el estado en el cual se encuentra el proyecto, para tal sentido usaremos los 
indicadores: 
Last Planner System 
• Porcentaje de plan cumplido. 
• Análisis de causas de incumplimiento. 
Método de Valor Ganado 
• Indicadores de tiempo (avance). 
• Indicadores de costo. 
53 
 
 
1.21. PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO O CUMPLIDO (PPC) 
El cálculo del PPC se realiza en base al Plan semanal, en el cual se toma en 
cuenta lo siguiente: 
• Se obtiene de dividir el número de tareas completadas durante la semana entre el 
número total de tareas asignadas en el Plan semanal sin contar las tareas de reserva 
o backlog. 
• Se toma en consideración solo las tareas 100% completadas, es decir las tareas que 
cuentan con un avance parcial no serán consideradas. 
• Todas las tareas programadas en el Plan Semanal deberán ser cuantificables y 
específicas para poder ser medidas. 
• El objetivo del PPC no es medir el avance sino la efectividad y confiabilidad del 
sistema de Programación. 
• Si durante la semana se tuvieron que hacer otras tareas que no formaban parte 
del Plan Semanal, estas no serán consideradas como parte del conteo de tareas 
completadas. 
 
𝑃𝑃𝐶 = 
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 
𝑥100%
 
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 
 
1.22. INDICADORES DE CRONOGRAMA DEL VALOR GANADO 
 
• SCHEDULE VARIANCE (SV) 
 Es la medida de desempeño del cronograma en un proyecto, también es 
conocido como Variación de Tiempo. 
SV= EV-PV 
 
- EV “Earned Value”: valor que representa la medida del 
avance a la fecha. 
- PV “Planned Value”: valor que representa la medida de lo 
planeado a la fecha. 
 
54 
 
 
Valores resultados: 
o SV = 0, porcentaje de avance igual a lo previsto a la Fecha. 
o SV > 0, porcentaje de avance mayor a lo previsto a la Fecha. (+) 
o SV < 0, porcentaje de avance menor a lo previsto a la Fecha. (-) 
 
• SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (SPI) 
 Es el Índice del Desempeño del Cronograma, es cual sirve como medida de 
eficiencia de la planificación del proyecto. 
SPI= EV/PV 
 
Valores resultados: 
o SPI = 1, indica que hemos realizado el trabajo previsto a la fecha. 
o SPI > 1, indica que hemos realizado un trabajo mayor al previsto a la 
fecha. 
o SPI < 1, indica que hemos realizado un trabajo menor al previsto a la 
fecha. 
 
1.23. INDICADORES DE COSTO DEL VALOR GANADO 
 
• COST VARIANCE (CV) 
 Es la medida de desempeño del proyecto en cuestión de recursos financieros 
CV= EV-AC 
 
- EV “Earned Value”: valor que representa la medida del 
avance a la fecha.- AC “Actual Cost”: valor que representa la medida de los 
gastos financieros realizados en el proyecto. 
Valores resultados: 
o CV = 0, porcentaje de gastos financieros iguales a los planificados. 
55 
 
 
o CV > 0, porcentaje de gastos financieros menores a los planificados. (+) 
o CV < 0, porcentaje de gastos financieros mayores a los planificados. (-) 
 
• COST PERFORMANCE INDEX (CPI) 
 Es el Índice del Desempeño del Presupuesto, es cual sirve como medida de 
eficiencia de la planificación de los recursos del proyecto. 
CPI= EV/PV 
 
Valores resultados: 
o CPI = 1, indica que hemos utilizado la misma cantidad de recursos 
prevista. 
o CPI > 1, indica que hemos utilizado menor cantidad de recursos prevista. 
o CPI < 1, indica que hemos utilizado mayor cantidad de recursos prevista. 
 
 
1.24. INDICADOR DE ESTADO DE PROYECTO COSTO - TIEMPO: 
 Para poder obtener una conclusión de medida de forma cuantitativa respecto al estado 
del costo y tiempo del proyecto utilizaremos el indicar de Cost Schedule Index “CSI” del 
Método del Valor Ganado. 
 
CSI = CPI * SPI 
Valores resultados: 
o CSI> 0.90, indica que el proyecto se encuentra desarrollándose con 
normalidad. 
o CSI entre 0.80 y 0.90, indica que aún tenemos posibilidad de mejorar los 
resultados aplicando medidas correctivas. 
o CSI < 0.8, indica que es muy baja la posibilidad que el proyecto se 
recupere. 
 
56 
 
 
1.25. ANÁLISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO: 
 Este análisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las 
actividades del Plan Semanal que no se completaron al final de la semana, además de 
llevar un registro estadístico de las mismas para entender la frecuencia de su ocurrencia 
y buscar soluciones que se podamos estandarizar para ciertas actividades. 
 Para uniformizar la información generada por medio de este análisis, se ha definido 
las siguientes categorías de causas de incumplimiento: 
• Programación: 
 Todas aquellas que implican un error en la programación, cambios en programación 
o mala utilización de las herramientas de programación (look Ahead, análisis de 
Restricciones, plan semanal). En este rubro también se consideran las programaciones 
de las áreas de administración, ingeniería, equipos y las áreas de soporte que considere 
el proyecto. 
• Logística de Materiales: 
 Todo lo referente a la falta de materiales en el Proyecto, ya que dichas actividades 
fueron consideradas dentro del plan semanal sin estar totalmente libre de restricciones. 
• Cliente: 
 Estas causas implican todo lo relacionado a compromisos del cliente que no fueron 
realizados y que afectaron al cumplimiento de las actividades del plan semanal, así como 
cambios o modificaciones que surgen a raíz de necesidades del cliente. 
• Externo: 
 Todas las causas que origen retrasos por razones climáticas extraordinarias o por 
eventos extraordinarios como son las marchas sindicales sin previo aviso, huelgas, 
accidentes, etc. 
 Causa de Incumplimiento según aplicabilidad: Ingenieras: 
Son las causas que corresponden a cambios en la ingeniería durante el desarrollo del plan 
semanal. Incongruencias de los planos con la realidad del campo. 
• Mantenimiento de Equipos: 
 Todas las causas que implican averías o fallas en los equipos que no permitieron 
el cumplimiento de las actividades del Plan Semanal. 
57 
 
 
• Subcontratas: 
 En este punto se consideran todas las causas de incumplimiento relacionadas a la 
falla en la entrega de algún recurso subcontratado o al atraso debido al no cumplimiento 
de alguna labor encargada a una subcontrata. 
• Logística de Personal: 
 En este punto se consideran las causas de incumplimiento de la falta de personal por fallas 
en la logística. 
• Permisos: 
 En este punto se consideran todas las causas que implican el incumplimiento por falta de 
permisos, licencia y/o cualquier acuerdo que se requiera para ejecutar las actividades 
programadas. 
 En general, cada causa de incumplimiento debe de generar una medida correctiva, las cuales 
deben de ser establecidas formalmente en una reunión de compromiso. El objetivo de este 
ejercicio es incrementar el PPC tomando acción sobre las causas de incumplimiento para evitar 
que se repitan. Se debe de comprender que las causas de incumplimiento son restricciones que 
no fueron levantadas en el momento debido. 
1.26. MEJORA CONTINUA 
 Luego de tener el estado del proyecto y de haber detectado los principales problemas e 
ineficiencia del proceso constructivo, se debe de plantear las alternativas de mejora. 
 El proceso para la mejora de los procesos constructivos se basa en la implementación de las 
mejoras siguiendo los pasos a continuación: 
• Plantear las alternativas de mejora: obtenidos los resultados de los estudios de 
tiempo se debe de analizar y proponer mejoras en el proceso de ejecución de 
las actividades estudiadas afín de poder obtener una mejor productividad y 
como consecuencia una mejor ratio. 
• Implementar las Alternativas de mejora: una vez definir las mejoras se debe de 
implementarlas en la ejecución de las actividades. 
• Resultados: se debe de realizar estudio de tiempo en las actividades en las 
cuales se han implementados las mejoras a fin de evaluar si se han podido 
mejorar los niveles de eficiencias en las mismas. 
• Evaluación de resultados: con los resultados del estudio de tiempo de deben de 
discutir con el equipo de trabajo y proponer cambios a las alternativas de 
58 
 
 
mejoras. 
• Implementación de cambio en las alternativas de mejora: una vez evaluado los 
resultados y propuestos los cambios en las alternativas de mejora de debe 
de implementar y evaluar nuevamente si es que se ha podido mejorar las 
ratios de productividad. 
 
Diagrama 20. Rutina Mejora Continua 
 
Fuente Propia 
 
59 
 
 
2. CAPÍTULO 2 
MEMORIA DESCRIPTIVA 
 
2.1. INTRODUCCIÓN 
La presente memoria descriptiva es desarrollada en base a la experiencia 
profesional en la empresa CORCON S.A.C. como Asistente del Residente. El informe 
tiene como objetivo plasmar la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos durante 
los cinco años de estudio en la Escuela Profesional de Ingeniería Civil y que dieron como 
fruto los aportes y mejoras significativas en la empresa en la que me desempeñe durante 
9 años. 
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 
• RAZÓN SOCIAL 
CÓRDOVA CONSTRUCCIONES S.A.C. 
• NOMBRE COMERCIAL 
CORCON S.A.C. 
• MISIÓN DE LA EMPRESA 
La misión de la empresa constructora CORCON S.A.C. es colaborar de manera 
proactiva en el desarrollo de nuestro país y del mundo con la más minuciosa atención al 
crecimiento y necesidades de sus clientes. Desarrollando proyectos, y construcciones con 
los más exigentes estándares, en seguridad, calidad y puntualidad. 
• VISIÓN DE LA EMPRESA 
"Ser una empresa líder en construcción, reconocida por su capacidad, calidad y 
cumplimiento de las más exigentes normas de seguridad; utilizando procedimientos 
constructivos innovadores que permiten construir obras más confortables, que 
proporcionan un mejor estándar de vida a la población que confían en nosotros". 
• VALORES DE LA EMPRESA 
La cultura organizacional no está constituida solamente por ideales, sino también 
por un conjunto de prácticas que constituyen la base sobre la cual se constituye el modo 
de actuar y las relaciones diarias de los colaboradores de CORCON S.A.C. 
60 
 
 
Por este motivo CORCON S.A.C., tiene como principios fundamentales de su 
actividad productiva, seis valores primordiales: 
• PROFESIONALISMO: 
Asumiendo responsabilidad por lo que hacemos y decimos, enfrentando los 
desafíos con dedicación y compromiso brindando servicios de alta calidad, 
ganándonos la confianza de nuestro entorno día a día. 
• CALIDAD HUMANA: 
Siendo ante todo personas honradas, honestas, leales y humildes, que se 
tratan con dignidad y