CEM341399

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 
2 3 AGO 2016 
BIBLIOTECA 
Propuesta de mejora en la administración 
financiera para el año 2011 de la empresa 
DDEQSA 
AUTORES: 
ASESORA: 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
JESSICA PAMELA GUTIERREZ ALLENDE 
ARTURO BERISTAIN BEJARANO 
DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS 
DR. JUAN CARLOS HERNÁNDEZ 
DICIEMBRE 201 O 
TABLA DE CONTENIDOS 
1. Descripción del contenido ............................................................. 2 
2. Objetivo ....................................................................................... 3 
3. Marco teórico (referente al problema y soporte la solución) 
3.1 Diagnóstico 
3.1 .1 Estructura organizacional. .................................................. 3 
3.1.2 Gobierno corporativo de una empresa familiar ................... 6 
3.1.3 Definición (o mapeo) de proceso ....................................... 8 
3.2 Propuesta de mejora 
3.2.1 Desarrollo de presupuesto .................................................. 9 
3.2.2 Presupuesto de ventas ..................................................... 10 
3.2.3 Presupuesto de producción ............................................. l O 
3.2.4 Análisis de estados financieros .......................................... 11 
3.2.5 Costeos .......................................................................... 11 
4. Método de investigación 
4.1 Colecta de datos .............................................................. 13 
4.2 Análisis .............................................................................. 14 
4.3 Descripción de la empresa / área / proceso / producto ....... 15 
5. Resultados 
5.1 Empresa familiar ................................................................ 16 
5.2 Identificar la estructura del gobierno corporativo actual. ..... 18 
5.3 Identificar las responsabilidades de los departamentos ......... 19 
5.4 Análisis de proceso ............................................................ 23 
6. Propuesta ................................................................................... 26 
6.1 Mejoras en la estructura organizacional. .............................. 27 
6.2 Gobierno corporativo ......................................................... 28 
6.3 Mejoras de procesos .......................................................... 29 
6.4 Planeación financiera ........................................................ 34 
6.5 Manual de cómo hacer la planeación ................................ 35 
7. Análisis ....................................................................................... 44 
8. Conclusiones .............................................................................. 46 
9. Bibliografía ................................................................................. 47 
LISTA DE FIGURAS 
l . Organigrama por su ámbito general 
2. Organigrama por su ámbito específico 
3. Organigrama por su presentación vertical 
4. Organigrama por su presentación horizontal 
5. Modelo de la empresa familiar según la Teoría de Sistemas 
6. Estructura de gobierno de las empresas familiares 
7. Organigrama de la empresa DDEQSA 
8. Proceso de la gestión de recursos 
9. Organigrama sugerido 
l O. Propuesta para el proceso de manejo de los recursos. 
11 . Estimado de ventas 
LISTA DE TABLAS 
l. Resumen de la estrategia sugerida. 
2. Proceso para la gestión financiera. 
3. Cobranza según las políticas de crédito 
4. Inventarios de producto terminado. 
5. Proporción de materia prima 
6. Políticas de inventario de materia prima 
7. Gastos generales. 
8. Gastos Clasificados 
9. Ejemplo de flujo de efectivo presupuestado 
1 O. Ejemplo de costo de ventas 
11. Ejemplo de Estado de resultados 
Resumen ejecutivo 
La empresa DDEQSA es una empresa familiar que ha tenido un crecimiento 
constante en los últimos años, debido a esto el organigrama ha sufrido 
modificaciones año con año y no ha alcanzado su madurez, esto ha 
ocasionado que no se cuente una buena gestión financiera lo que afecta el 
desarrollo de planes de la empresa a mediano y largo plazo. Actualmente las 
decisiones financieras recaen en los accionistas de acuerdo a como lo va 
requiriendo la operación, la mayoría de estas operaciones no son realizadas 
en base a un presupuesto ni al análisis de datos históricos. 
El presente trabajo tiene como objetivo hacer el análisis de 4 aspectos 
fundamentales que tiene relación con la gestión financiera de la empresa. 
• El organigrama 
• El gobierno corporativo 
• Los procesos de la gestión de recursos 
• Las responsabilidades de los departamentos involucrados en la gestión 
de los recursos. 
Una vez hecho el análisis de estas áreas se identifican áreas de oportunidad 
con propuestas de mejora las cuales incluyen políticas y métricas. 
Finalmente se hará el desarrollo de un presupuesto maestro y un manual con la 
información detallada de como se realizó presentando el soporte de los datos 
presentados. 
Al finalizar se busca proponer un cambio en el esquema de operaciones de la 
empresa que permita cumplir con el desarrollo de un presupuesto maestro. 
1 
1. Descripción del problema 
En la reciente publicación realizada por la CONDUSEF (Nov. 2011 ), que hace 
mención a cuáles son los 1 O errores más comunes del empresario en las PYMES, 
describe dos áreas de oportunidades importantes que hacen referencia al tema a 
tratar en este trabajo. 
Habla sobre la mala previsión financiera, en el que menciona que con mucha 
frecuencia los empresarios de las PYMES no determinan con anticipación los fondos 
necesarios para poner en marcha la empresa así como los planes a seguir 
periódicamente; por Jo que menciona es de suma importancia que toda empresa 
defina previamente una estructura financiera y realizar una previsión de su rentabilidad 
a mediano plazo. 
Y el otro punto relevante que menciona en el artículo es la falta de planeación, en 
dicho punto menciona que las empresas PYMES generalmente van solucionando las 
cosas en el tiempo en el que van sucediendo sin un análisis previo limitando el trabajo 
y crecimiento de la empresa. 
En este proyecto nos enfocaremos a la empresa "Desarrollo y distribución de 
Especialidades Químicas", empresa 100% mexicana dedicada a distribuir propelentes 
hidrocarburos, espumantes, y combustibles especiales, en base a seguridad, servicio y 
calidad para la industria del aerosol en México. 
Actualmente la empresa no tiene una adecuada gestión financiera ya que todas 
las aéreas toman sus decisiones en cuanto a gastos sin una planeación establecida y 
no se lleva un control que Je permita analizar los gastos de cada departamento a lo 
largo del año. 
Cada uno de los departamentos está operando de manera independiente sin una 
relación entre ellos, aunque a nivel teórico tienen una estructura organizada sobre el 
organigrama y la relación entre cada una de las partes a nivel práctico no se está 
llevando a cabo dicha estructura. 
La empresa no ha considerado la realización de un presupuesto maestro. Esto se 
debe a que no se tiene a una persona asignada para realizar dicha función, 
únicamente se cuenta con el área contable que es manejada por un despacho 
externo y solo maneja la contabilidad fiscal. 
2 
2. Ot;>jetivo 
El objetivo de este trabajo es realizar un estudio de caso para diagnosticar la 
administración financiera y elaborar una propuesta de mejora de la planeación 
financiera de la empresa, la cual considere un presupuesto maestro para el año 2011. 
3. Marco teórico 
Este trabajo desarrolla un modelo que le permita investigar los aspectos que están 
afectando la administración financiera. Los componentes que se utilizan en este 
modelo son la identificación la estructura organizacional (Poza 2005) y el gobierno 
corporativo de la empresa (Poza, 2005). mapeo de los procesos (ISO 9000 - Quality 
management systems - Fundamentals andvocabulary. 2005), la elaboración del 
presupuesto fuente (Higgins 2007) y estrategia (Selmer 2002). 
3.1 Diagnóstico 
3.1. l Estructura orqanizacional 
La estructura organizacional (Poza, 2005) es la manera en la que se dividen, 
coordinan y agrupan las actividades de una organización; relación entre las áreas y el 
personal. Los departamentos de una organización se pueden estructurar en diversas 
maneras (función. producto o forma de matriz). 
El objetivo de establecer una estructura organizacional es el definir los parámetros, 
guías y procedimientos necesarios para que un grupo de personas puedan alcanzar el 
objetivo principal. 
El organigrama es una de las herramientas de la estructura organizacional que nos 
se define como la representación gráfica de la estructura de la empresa y debe 
reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que mencionan su 
relación, sus niveles jerárquicos y canales de comunicación. 
La ventaja de utilizar un organigrama en la organización es el poder apreciar a 
simple vista cuales la estructura general de la empresa y relaciones laborales dentro la 
compañía. cuales son las dependencias entre áreas y quien depende y reporta a 
cada parte. Son apropiados para las relaciones laborales dentro de la compañía y 
para asegurar que las áreas funcionen. 
Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grupos de acuerdo los 
diferentes criterios: 
3 
• Por su naturaleza: 
o Micro administrativo: Aquellos que corresponden a una sola 
organización y pueden referirse a esta de una manera global. 
o Macro administrativo: Involucran a más de una organización. 
o Meso administrativo: Considera una o más organizaciones de un mismo 
sector o ramo, utilizadas normalmente en el sector público. 
• Por su ámbito 
o Genera/es: Contienen información representativa de una organización 
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. 
Figura 1. Organigrama por su ámbito general 
o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la 
organización 
4 
Figura 2. Organigrama por su ámbito específico 
• Por su contenido 
o Integrales: Representaciones gráficas de todas las unidades 
administrativas de la organización y sus dependencias y/o relaciones 
jerárquicas. 
o Funciona/es: Incluyen las principales funciones que se tienen asignadas, 
es utiliiado para la capacitación de personal y/o presentación de la 
organización a nivel general. 
• Por su presentación 
o Verticales: Representan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo. 
Son los más generalizados en la administración. 
Figura 3. Organigrama por su presentación vertical 
5 
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha, 
colocando al titular en el extremo izquierdo. 
Figura 4. Organigrama por su presentación horizontal 
3.1.2 Gobierno corporativo de una empresa familiar 
Las empresas familiares se centran en la visión, intenciones y comportamientos de 
cada a la sucesión de los propietarios. Lo que diferencia a las empresas familiares del 
resto suele ser las intenciones y los valores de los propietarios pertenecientes a la misma 
familia que influyen a en la estrategia, dando como resultado la combinación única 
de subsistemas que forman todo un sistema en la empresa familiar. 
Las siguientes características definen a las empresas familiares: 
• La presencia de la familia. 
• Mantener el negocio en la familia. 
• La coincidencia de familia, dirección y propiedad (vulnerables a estas 
empresas por las ganancias o pérdidas.) 
• La ventaja competitiva causada por la interacción de la familia, la dirección y 
la propiedad. 
De acuerdo a la teoría de sistemas (Poza, 2005), el modelo de una empresa familiar 
se encuentra compuesto por 3 subsistemas, la familia, la dirección y la propiedad; las 
cuales se traslapan, interactúan y son interdependientes, lo cual hace posible una 
capacidad de interacción significativa generando una ventaja competitiva mediante 
una optimización en conjunto. 
6 
2 
6 
Familia 
5 
Propiedad 
3 
7 
Dirección 
Figura 5. Modelo de la empresa familiar según la Teoría de Sistemas 
Las contribuciones de un buen gobierno corporativo que ayude al sistema de 
negocio familiar se centran en tres principales: 
• Clarificación de roles, derechos y responsabilidades para todos los miembros. 
• Disciplina y compromiso de ayudar a los miembros de la familia, empleados y 
dueños a que actúen con responsabilidad y profesionalismo. 
• Regulación apropiada de la familia y la inclusión del dueño en las discusiones 
que competen al negocio. 
Las estructuras de gobierno eficientes en los sistemas familiares parten de un gobierno 
de consejos de administración y de un gobierno familiar. 
directores o 
consejo de 
,.,.~,...,.,.,..,--,, // \ L~. asesores 
( 
t~ Consejo 
familiar 
' ~ '"---------
Figura 6. Estructura de gobierno de las empresas familiares 
7 
La gobernabilidad de las empresas familiares se puede promover a través de 
acciones con o sin derecho de voto y puede mejorarse con las aportaciones y 
opiniones de los consejos de directores o asesores. 
Entre las principales responsabilidades de un consejo de directores podemos enlistar 
las siguientes: 
• Revisar la condición financiera de la empresa. 
• Considerar sobre la estrategia de la compañía. 
• Velar por los intereses de los accionistas. 
• Garantizar la dirección ética del negocio. 
• Tener una visión crítica y respetuosa de la labor de la dirección a través del 
planteamiento de preguntas inteligentes. 
• Hacer que el director general y el equipo directivo sea responsables de sus 
actos. 
• Asesorar al director general. 
• Aportar una perspectiva externa fresca sobre los asuntos que la empresa 
maneja. 
• Contribuir en la planificación y dirección objetiva del proceso de sucesión y 
continuidad. 
Un consejo familiar es un órgano de gobierno que se centra en asuntos familiares y 
que tiene como función primordial elaborar políticas de participación para la familia, 
así como el procedimiento de aspectos relacionados con la planificación del 
patrimonio y la liquidez de la empresa. 
En el gobierno de una empresa familiar los miembros de la familia ejercen sus 
responsabilidades como accionistas y con informados sobre el desempeño del 
negocio, sus rendimientos y del porcentaje de dividendos que serán distribuidos. 
Finalmente en este gobierno se cuentan con directivos claves que no pertenecen a 
la familia, pero que ayudan a establecer estándares de ética laboral, responsabilidad 
social, dedicación y experiencia, además de formar parte del compromiso familiar 
empresarial en la toma de decisiones de la empresa. 
3.1.3 Definición lo mapeol de procesos 
El mapeo o definición de procesos (ISO 9000 - Quality management systems -
Fundamentals and vocabulary, 2005) tienen su origen en los mapas mentales, los 
8 
cuales son aquellos que presentan de forma lógica y clara los temas complejos y 
procesos de una empresa, así como el proceso natural del pensamiento. 
La creación de mapeo de procesos se ha convertido en una práctica generalizada 
en las empresas certificada por ISO o en proceso de certificación de acuerdo a lo 
establecido en el apartado 4.1 de la norma ISO 9001, la cual establece una 
organización debe de identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de 
calidad y su aplicación a lo largo de la organización, así como determinar la 
interacción de estos procesos. 
El mapa de procesos debe de ser una representación gráfica de cómo la empresa 
estará alcanzando los resultados establecidos y cuál será la interacción entre sus 
procesos y áreas, así como la representación de los organigramas funcionales. 
Para que una empresa funcione de manera eficaz ISO recomienda identificar y 
gestionar series de actividades relacionadas entre sí, es decir una actividad que utiliza 
ciertos recursos y los gestiona con la finalidadde transformarlos en salidas para poder 
considerarlo un proceso. 
Finalmente de acuerdo al a norma de ISO 9001,la aplicación de un sistema de 
procesos dentro de la empresa así como su identificación y la interacción entre sus 
procesos, se considera un enfoque basado en procesos la cual deberá de ser 
representada en un mapeo o mapa de proceso. 
3.2 Propuesta de mejora 
3.2. l Desarrollo del presupuesto 
El presupuesto (Selmer, 2002) es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de 
una actividad económica en un periodo específico, generalmente se realiza de 
manera anual. Es considerado un plan de acción creado para cumplir con metas y 
objetivos, expresado en términos financieros a cumplir en tiempos y con condiciones 
específicos. 
La realización de un presupuesto permite a una empresa determinar las prioridades 
y evaluar el cumplimiento de objetivos y metas. Este puede ser considerado como 
parte de un ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar. 
9 
Las principales funciones de los presupuestos son directamente relacionados con el 
control y gestión de la información financiera de la empresa. 
Un control presupuestario es considerado como un proceso que se ayuda a la 
organización a descubrir que es lo que se está haciendo. comparando los resultados 
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las 
diferencias, tomando un rol preventivo y correctivo dentro de la organización. 
Las principales funciones de los presupuestos son los siguientes: 
• Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. 
• Mantiene el plan de operaciones de la empresa. 
• Sirve como mecanismo par a la revisión de políticas y estrategias de la 
empresa. 
• Cuantifica en términos financieros los componentes del plan de acción de la 
organización. 
• Sirven como medios de comunicación entre las áreas de determinado nivel y a 
su vez de manera vertical. 
• Las partidas del presupuesto llegan a servir norma de comparación en el 
momento que se hayan completado planes y programaciones. 
Los presupuestos sirven como una herramienta de planificación en el que se reflejan 
las funciones más fundamentales e importantes que se desarrollan en el interior de una 
empresa. este implica el diseño del presupuesto y estado futuro que la empresa desea 
y cuáles son las maneras más eficientes y realistas de llevarlo a cabo. 
3.2.2 Presupuesto de ventas 
El presupuesto de ventas es la predicción de las ventas de una empresa la cual 
tiene como prioridad el determinar el nivel de ventas proyectado tratando de ser lo 
más realista posible. Estos datos están bajo el cálculo que se realiza de la demanda 
actual y futura del producto o servicio que maneja la empresa. 
El presupuesto de ventas es el primer paso para poder realizar un presupuesto 
maestro, ya que este es el que suministra los datos para elaborar el plan de 
producción, de compra, de gastos de venta y de gastos administrativos. 
Para la realización del presupuesto de ventas es necesario considerar los siguientes 
pasos: 
10 
• Pronósticos de ventas (del sector y de la empresa) 
• Planificación de ventas 
• Plan estratégico de ventas 
• Plan táctico de ventas 
3.2.3 Presupuesto de producción 
Son las estimaciones que se encuentran directamente relacionadas con el 
presupuesto de venta de una empresa así como su nivel de inventario deseado. El 
presupuesto de producción es un presupuesto de ventas proyectado considerando los 
ajustes por los cambios de inventario que pueda tener o desear la empresa. 
Un presupuesto de producción nos ayuda a determinar si la empresa tiene la 
capacidad para producir cantidades proyectadas en el presupuesto de ventas con el 
objetivo de no crear cuellos de botellas y cumplir con las órdenes en tiempo y en 
forma. 
Los presupuestos de producción intervienen y usan datos durante todo el proceso 
de fabricación unitaria de un producto; es decir que todo presupuesto de producción 
debe de calcularse sobre la cantidad requerida en la misma línea para poder 
cuadrar con el presupuesto de producción. 
Se debe de considerarse los materiales que se requieren en cada una de las líneas 
de producción, estimarse los costos, el valor objetivo a tener con el costo unitario en el 
costo de producción. 
3.2.4 Análisis de estados financieros 
El análisis de estados financieros es el proceso que se encuentro dirigido a evaluar la 
situación financiera pasada, presente y los resultados de los ejercicios de las 
operaciones de la empresa con el objetivo de establecer las estimaciones posibles 
sobre los resultados futuros. 
El análisis de estados financieros los datos más importantes utilizados son los 
financieros que se obtienen por medio del sistema contable de la empresa. Su 
importancia es debido a que la información en estos estados es la necesaria para 
facilitar la toma de decisiones de una empresa para los inversionistas o terceros que 
estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa. 
11 
Los estados financieros deben de contener en forma clara todos los datos 
necesarios para evaluar los resultados de la operación de la empresa, su situación 
financiera y las modificaciones en su capital contable. 
La contabilidad de la empresa consta de 3 informes básicos que deben de 
presentarse en todo negocio: 
• Balance Genera/: presenta la situación financiera del negocio; nos sirve para la 
toma de decisiones en las áreas de inversión y de financiamiento. 
Muestra el importe de los activos, pasivos y capital en una fecha específica. 
Este balance muestra lo que posee la empresa, lo que debe y el capital 
invertido. 
• Estado de resultados: muestra la relación contable de la empresa. Determina el 
monto por el cual los ingresos contables superan los gastos contables, este 
monto puede ser una utilidad o una pérdida. 
• Flujo de efectivo: cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del 
negocio. Incluye las entradas y salidas de efectivo para determinar el flujo final 
de efectivo para evaluar la liquidez de la empresa. 
3.2.5 Costeos 
El sistema de costeo puede partir de un proceso productivo y saltar a todos los 
necesarios hasta terminar siendo el proceso de producto terminado. El sistema de 
costeos debe de tener la capacidad de clasificar, registrar y agrupar cuales con las 
distribuciones de los materiales y procesos de tal manera que permita a la dirección 
de la empresa conocer el costo unitario de cada uno de los procesos, actividades, 
productos y de cualquier costo que se requiera en el proceso de la empresa. 
Los costeos de igual manera pueden generar información para la mejora continua 
de las empresas y procesos que en esta se llevan a cabo. Actualmente existen 
métodos de costeos comunes como son: 
• Sistema de costeos por órdenes específicas y por procesos 
• Sistemas históricos y predeterminados 
• Sistema de costeos basados en actividades 
• Sistemas costos de calidad 
Estos métodos pueden llegar a ser combinados, complementados y rediseñados de 
acuerdo a las necesidades y características específicas de la empresa. 
12 
4. Metodología de investigación 
Este trabajo presenta se desarrolla utilizando el método del estudio de caso 
(Yacuzzi, 1991 ). Este método implica que se realice una investigación partiendo de una 
teoría en respuesta a una pregunta del tipo como y/o porque y generalmente 
considera un mecanismo causal. 
Con la utilización de este método en el caso, nos permite investigar y detallar de 
una manera específica cual es la situación actual de la empresa, sus áreas de 
oportunidad y sus posibles soluciones y alternativas. 
4.1 Colecta de datos 
La colección de información se realizó directamente con las áreas involucradas 
dentro de la empresa. Con cada una de las áreas se tuvieron entrevistas periódicas 
para recabar la información necesaria y que gestiona cada área. 
A continuación se detallalas áreas, el número de entrevistas sostenidas y la 
información proporcionada por cada una de ellas. 
• Crédito y cobranza 
Se tuvo 1 entrevistas con la tesorera para que nos diera la siguiente información 
relacionada con las condiciones de pago. 
• Dirección general 
Se realizaron reuniones con el director general en 3 ocasiones en las que obtuvimos 
información referente a: 
o Políticas 
o Planes de desarrollo y expansión a futuro 
o Objetivos a corto y mediano plazo 
• Producción 
Durante una reunión con el Supervisor de Producción se obtuvo la información 
necesaria de esta área: 
o Políticas de inventario 
o Inventario de materia prima 
o Inventario de producto terminado 
• Contabilidad fiscal 
13 
Con esta área externa se .t:1;J}ljer911 2 reuniones en las cuales la primera fue para 
obtener la información y en la segunda reunión ;·~·~~
0
deipejar dudas sobre esta: 
o Catáiogo de gastos 
o Catálogo de costos 
• Ventas 
Fue el área con la que se tuvo mayor contacto, realizándose 1 reunión quincenal a 
lo largo de 3 meses con el Ejecutivo de Ventas para obtener toda la información 
relevante respecto a los siguientes temas: 
o Históricos de ventas mensuales 2008 a la fecha 
o Precios de venta 
o Participación de cliente por producto 
o Participación de cliente en general 
• Aseguramiento de calidad 
Con esta área se realizaron 3 reuniones para obtener en cada una de ellas la 
siguiente información respectivamente: 
o Procesos 
o Métricas 
o Diagramas de flujo 
Una vez que se tuvo toda la información contamos con la apoyo del Dr. Juan Carlos 
Hernández a lo largo de 4 sesiones para el análisis de la información financiera y el 
desarrollo de los siguientes presupuestos para finalmente poder integrar el presupuesto 
maestro. 
• Presupuesto de ventas 
• Presupuesto de entradas de efectivo 
• Presupuesto de producción 
• Presupuesto de materia prima 
• Presupuesto de desembolsos en efectivo 
• Presupuesto de flujo de efectivo 
• Presupuesto de costo de ventas 
• Estado de resultados presupuesta! 
4.2 Análisis 
La técnica utilizada para la investigación realizada fue la propuesta por Yin (1994), 
en la cual se propone aplicar diferentes técnicas de análisis sobre el mismo caso de 
14 
estudio. A continuación se detalla cada uno de las pruebas y las técnicas utilizadas en 
el estudio del caso. 
Primero que nada se realizó la obtención de datos basándonos en el método 
propuesto por Yin: 
• Documentación 
• Documentos de archivo 
• Entrevistas. 
Se definió un marco teórico preliminar sobre el problema, y se realizaron los análisis 
de los datos recopilados definiendo las malas prácticas y casos de éxito dando un 
diagnóstico de la situación actual de la empresa. 
Finalmente con base en la información recopilada y analizada se generaron 
propuestas de mejora para las áreas de oportunidad diagnosticada a lo largo de la 
investigación, así como la creación de un manual para la recopilación de información 
y realización de estados financieros y presupuesto maestro 
4.3 Descripción de la empresa/ área/ proceso/ producto 
Desarrollo y distribución de Especialidades Químicas es una empresa 100% 
. mexicana que inicia operaciones en 1998 la cual procesa y distribuye propelentes 
hidrocarburos, espumantes, y combustibles especiales, en base a seguridad, servicio y 
calidad para la industria del aerosol en México. 
DDEQSA es una empresa que se forma como respuesta a un mercado cada vez 
más dinámico que demanda productos químicos y petroquímicos de alta pureza con 
calidad certificada. 
DDEQSA es una empresa que se forma como respuesta a un mercado cada vez 
más dinámico que demanda productos químicos y petroquímicos de alta pureza con 
calidad certificada. 
5. Resultados 
Después de hacer un análisis de la estructura de la organización, los procesos, 
actividades de los departamentos relacionadas con el manejo de los recursos, sus 
políticas y métricas se han hecho algunas recomendaciones para mejorar la 
administración en la planeación financiera de la empresa. 
15 
La propuesta incluye una sugerencia para la organización estructural, la creación 
de algunos procedimientos con sus respectivas políticas y métricas y por ultimo un 
manual para la creación de un presupuesto maestro. 
5.1 Empresa familiar 
La empresa fue fundada en 1998 por el Ingeniero José Luis Corona y el Ingeniero 
Alfonso Beristain ocupando los puestos de Director general y Gerente de operaciones 
respectivamente. comenzó con 4 departamentos multifuncionales y con una plantilla 
de 10 personas. incluyendo a los dueños. Estos departamentos eran básicamente 
mantenimiento y producción, administración de ventas, cobranza, proyectos y 
algunos choferes. 
Para el 2000 existían los departamentos de Control de calidad, tráfico y en 2004 se 
une el hijo del Gerente de operaciones a la empresa como Jefe de planta. En esta 
fecha se tenía un poco más estructurado el organigrama; la empresa seguía 
operando de manera multifuncional en algunas áreas con una plantilla de 15 personas 
y todas las decisiones económicas. financieras y autorizaciones de gastos eran 
tomadas por los fundadores. 
La compañía ha tenido un crecimiento sostenido de ventas alrededor de un 8% 
anual y para 2006 se muda a una nueva planta con capacidad de más del doble de 
producción, del 2006 a la fecha se crearon los departamentos de Recursos humanos, 
Contabilidad, Aseguramiento de Calidad, Seguridad e higiene e Informática. 
Actualmente no se tiene presupuestada la participación de de cada 
departamento en los gastos de la empresa, los directivos siguen tomando las 
decisiones conforme se presentan las situaciones pues no cuentan con información al 
día que les permita delegar y desarrollar planes a mediano y largo plazo. 
En 201 O se hizo a última revisión del organigrama, en la cual se añadieron los nuevos 
departamentos se ajustó a la forma en la que opera la empresa. El organigrama 
quedo de la siguiente manera. 
16 
Figura 7. Organigrama de la empresa DDEQSA 
Las buenas prácticas identificadas en éste organigrama son las siguientes: 
• Es un organigrama horizontal Jo que permite que la comunicación fluya de una 
manera más fácil y efectiva. 
• El organigrama horizontal fomenta poca burocracia. 
• Se cuenta con áreas funcionales bien definidas, lo cual delimita las 
responsabilidades de cada de uno de los colaboradores de la empresa. 
Las malas prácticas identificadas en éste organigrama son las siguientes: 
• El organigrama no refleja los cambios que han año con año debido al 
crecimiento. 
• Se han creado 5 departamentos del 2006 a la fecha, en base a las 
necesidades de la empresa no en base a la planeación y la estrategia de la 
empresa. 
• Existen 3 departamentos involucrados en la gestión de recursos, contabilidad, 
tesorería (crédito y cobranza) y el de contabilidad fiscal que en este caso es 
externo. 
• No existe un área responsable de realizar la planeación financiera de los 
recursos. 
• No existe actualmente un área responsable realizar un presupuesto, de distribuir 
los recursos y monitorear el manejo de los recursos. 
17 
5.2 Identificar la estructura de gobierno corporativo actual 
La empresa ha estado en constante crecimiento desde el año 2006, siendo este el 
principal factor por el cual no se ha podido realizar una estrategia de planeación. Los 
accionistas han ido administrando los registros de acuerdo a como lo va requiriendo la 
operación. 
De acuerdo a la teoría de sistemas, el modelo de una empresa familiar se 
encuentra compuesto por 3 subsistemas, la familia, la dirección y la propiedad; las 
cuales a su vez forman parte de un consejo de directores, un consejo familiar y un 
equipo directivo. Dentro de este quipo directivo no únicamente debe de haber 
familiares, sino también personas ajenas a la empresa para poder darle un enfoque al 
negocio. 
Actualmente en DDEQSA no existen un consejo de administraciónde activo; 
DDEQSA es una empresa familiar. por lo que todas las decisiones en cuanto a recursos 
financieros recae en los fundadores. Esto implica que sean los únicos que tomen las 
decisiones en cuanto a gastos, compras, inversiones y asignación de recursos en las 
diferentes áreas. Los recursos se asignan como lo va requiriendo la operación sin una 
planeación a mediano y largo plazo. 
Los 2 dueños son los únicos que toman decisiones y forman parte del consejo de 
directores al desempeñarse como Director general y Gerente de operaciones. 
Por otra parte también es importante mencionar que los dueños no tienen un 
calendario de reuniones periódicas, esto debido a que uno de ellos no radica en 
México. lo que hace más complicado las reuniones. Las reuniones que se llevan a 
cabo no se realizan bajo un esquema de formalidad o siguiendo un protocolo. En caso 
de que existen problemas o situaciones de urgente solución se realizan reuniones 
extraordinarias. 
Las buenas prácticas que se observan en el gobierno corporativo son las siguientes: 
• Bajo este esquema la empresa ha logrado un crecimiento constante a lo largo 
de los últimos l O años. 
• Los accionistas se involucran en las actividades de mayor importancia con las 
que se encuentra involucrada la empresa. 
• Las responsabilidades más importantes recaen sobre los dueños. 
• Se cuenta con un control sobre los recursos de la empresa. 
18 
Las malas prácticas que se observan en el gobierno corporativo son las siguientes: 
• Los accionistas son parte del consejo de directores, familiar y directivo, lo que 
ocasiona que no se tengan puntos de vista externos, los cuales en ocasiones 
son necesarios. 
• En caso de alguna contingencia son los únicos autorizados para tomar las 
decisiones pertinentes. 
• La asignación de recursos proviene de los accionistas lo que ocasiona que las 
operaciones cotidianas se retrasen. 
5.3 Identificar las responsabilidades de los departamentos involucrados 
La empresa está dividida en 2 partes la planta y oficinas administrativas que se 
encuentran en diferentes domicilios y se cuenta con la asesoría de un despacho 
contable que responsable de cumplir con las obligaciones fiscales de la empresa. En la 
planta se cuanta con un contador y en las oficinas administrativas se encuentra un 
tesorero que son los que administran los recursos que requiere la operación. 
La contabilidad fiscal la lleva un contador del despacho externo el cual recibe la 
información de la planta y de las oficinas administrativas y realiza los estados 
financieros. A continuación se detallan las responsabilidades principales de cada una 
de estas áreas. 
5.3. l Responsabilidades del contador de planta 
• Asignación y Control de Caja Chica. Esta actividad está relacionada con el 
procedimiento DEQ-PRO-GF-003. El contador se encarga de asignar recursos a 
un depositario según el área la operación lo requiera, recibe los comprobantes 
por parte de los depositarios para hacer los reembolsos, después que obtiene 
los comprobantes y los manda al contador fiscal para que haga su cargo al 
centro de costos asignado. 
• Revisión Fiscal - Esta actividad se relaciona con el procedimiento DEQ-PRO-GF-
004. El contador se encarga de coordinar el flujo de la información fiscal 
reuniendo los documentos generados por las compras, revisa las facturas, hace 
las pólizas correspondientes y entrega la documentación revisada al contador 
fiscal. 
• Distribución de Recursos - Esta actividad se relaciona con el procedimiento 
DEQ-PRO-GF-005. El contador solicita transferencias de fondos para los 
19 
siguientes rubros: gastos de operación para el departamento de proyectos, 
adquisición de insumos gastos de operación de planta, pago de nómina. 
También realiza los pagos a proveedores de todos los gastos hechos en la 
planta y enviar las pólizas y las facturas al contador fiscal. 
Las buenas prácticas que se pueden observar en el departamento de 
contabilidad son los siguientes: 
• Existe flexibilidad en el proceso pues el contador proporciona los re 
• cursos necesarios para que fluyan las operaciones de una manera adecuada. 
• Se lleva un adecuado control sobre los gastos de la planta. 
• Las principales actividades de este departamento están documentadas. 
Las malas prácticas que se pueden observar en el departamento de contabilidad 
son las siguientes: 
• En caso de haber un pago mayor a 30,000 pesos no se cuenta con los recursos 
necesarios para cubrir alguna eventualidad. 
• La información no está centralizada y solo se cuenta con una parte de la 
información lo que dificulta hacer una mejor planeación sobre la utilización de 
los recursos. 
• Existen tareas que podría realizar este departamento y no han sido asignadas. 
• Solo existen algunas métricas para este departamento, se pueden 
implementar nuevas métricas que nos permitan evaluar de manera más 
objetiva el desempeño de esta área. 
Las políticas que se pueden observar son las siguientes: 
• Gastos mayores a 30,000 mil pesos los deberán autorizar los accionistas y los 
hará el departamento de crédito y cobranza. 
Las métricas que se pueden observar son las siguientes: 
• Pago en tiempo a los proveedores para evitar retrasos en las operaciones. 
• Entrega en tiempo y forma de la información de los pagos y cobros realizados 
al contador fiscal. 
• 
5.3.2 Responsabilidades del departamento de tesorería (crédito y 
cobranza). 
3L.l 13C\G\ 
Facturación y Cobranza. Esta actividad está relacionada con el procedimiento BIBLIOTECA 
DEQ-PRO-FC-001. El departamento recibe las remisiones 
parte del contador de la planta, las captura y 
correspondientes. programo el envío poro revisión por porte de los clientes de 
acuerdo o los políticos de pago. después envío lo facturo al cliente y recibe 
los pagos yo seo por cheques o transferencia y entrega la documentación al 
contador poro su registro fiscal. 
• Pago o Proveedores de Materia Primo. Esto actividad está relacionado con el 
procedimiento DEQ-PRO-FC-003. El departamento de crédito y cobranza 
recibe los facturas por porte del proveedor y recibe lo orden de embarque por 
porte de lo planto verificando que coincidan, realiza la transferencia 
electrónica al proveedor y envía la documentación al contador fiscal. 
• Pago a Proveedores de Insumos. Esto actividad se encuentra relacionada con 
el procedimientoDEQ-PRO-FC-004. El departamento recibe las facturas de los 
proveedores físicamente, hace los cheques correspondientes o hace 
transferencias bancarias. 
• Fondeo de lo cuento de lo planta. Esto actividad está relacionada con el 
procedimiento DEQ-PRO-FC-004. El tesorero realiza transferencias para fondear 
la cuenta que utilizan en la planta para realizar los pagos a los proveedores, 
recibe las pólizas correspondientes y hace las transferencias a las cuentos que 
se manejan en la planta, después envía la documentación al contador fiscal 
paro su revisión. 
Los buenos prácticas que se pueden observar en las actividades de este 
departamento son los siguientes: 
• Los principales actividades están documentadas y codificadas en 
procedimientos y se cuenta con los diagramas de flujo. 
• El sistema de cobranza es eficiente. 
• Existe una conexión entre la planta y las oficinas que permite mayor eficiencia 
en el manejo de las operaciones. 
Los molos prácticas que se pueden observar en este departamento son los 
siguientes: 
• Lo información que sale de este departamento hacía el contador fiscal no es 
analizada con fines de planeación. 
• Cuando existen gastos mayores en la planta no se cuento con flexibilidad para 
realizar los pagos. 
21 
Las políticas que aplican a este departamento son las siguientes: 
• Existen diferentes políticas de pago dependiendo de las negociaciones que se 
hacen con los clientes. Las condiciones de pago son de contado y a crédito 
de 8, 15, 30 y 40 días. 
Las métricas que se aplican a este departamento son lassiguientes: 
• Existe un monitoreo mensual del crecimiento o la disminución de la cartera de 
los clientes. 
• Se lleva un control del tiempo en el que se cumplen los pagos a los 
proveedores de materia prima para no exceder los días de crédito. 
5.3.3 Responsabilidades del contador fiscal 
• Recibe por parte del departamento de ventas la información de unidades 
vendidas en el mes y la información de los inventarios. 
• Recibe por parte de oficinas la documentación fiscal de la facturación a 
clientes, pago de las materias primas, pago a proveedores de insumos. 
• Recibe por parte del contador de la planta los gastos de operación, nómina, 
pagos a proveedores de insumos. 
• Una vez recibida la información por los diferentes departamentos verifica la 
información y realiza los estados financieros. 
Las buenas prácticas que se pueden observar son las siguientes: 
• Es un despacho que cuenta con experiencia en este rubro. 
• Las responsabilidades fiscales de la empresa se llevan de manera adecuada y 
puntual. 
• Los estados de resultados son auditados y validados por externos. 
Las malas prácticas que se pueden observar son las siguientes: 
• Recibe de varias partes la información que necesita y en algunas ocasiones no 
obtiene la información al día. 
• No se tiene un análisis de la información que recibe el contador pues es usada 
para fines fiscales. 
• No se tienen documentadas en procedimientos las actividades del contador 
fiscal. 
• Los gastos son presentados de manera general, no son identificados ni 
clasificados. 
• La información se encuentra descentralizada y solo es utilizada por el contador 
fiscal para las declaraciones de la empresa. 
22 
Las políticas con las que cuenta esta área son las siguientes: 
• La contabilidad es llevada por un contador externo a la operación. 
Las métricas que se aplican a esta área son las siguientes: 
• Pagar las obligaciones de la empresa puntualmente. 
• Elaborar los estados de resultado en tiempo y forma. 
5.4 Análisis de los procesos 
La empresa cuenta con un proceso de la administración de recursos que sigue la 
siguiente lógica: 
La operación comienza con la obtención de recursos financieros que pueden 
provenir de las ventas o de aportación de los accionistas. La dirección es responsable 
de la asignación de los recursos. Después el departamento de crédito y cobranza es el 
responsable de proporcionar recursos al gerente de finanzas (contador de la planta), 
siendo él, el responsable de distribuir recursos para los gastos de la planta y para el 
departamento de proyectos, así mismo es el responsable de recopilar la información 
de todos estos gastos para el contador fiscal. 
El departamento de ventas por su parte es responsable de recolectar la 
documentación para cobros y hacérsela llegar al departamento de crédito y 
cobranza. Una vez que se obtiene el pago por parte de los clientes se cuenta de 
nuevo con recursos para comenzar de nuevo. 
23 
1 8 
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Las buenas prácticas que se observan en este proceso son las siguientes: 
• El proceso muestra todas las áreas involucradas para obtención y gestión de los 
recursos, se puede observar a grandes rasgos el funcionamiento de la empresa 
en cuestiones de administración de los recursos. 
• Existe una lógica al desarrollar la operación completa pues la empresa ha 
operado de manera funcional. 
• La contabilidad fiscal se lleva al día y de una manera adecuada. 
Las malas prácticas que se observan en este proceso son las siguientes: 
• El macro proceso de uso de los recursos financieros no concuerda del todo 
con la forma en que se maneja actualmente la administración, el puesto de 
Gerente de finanzas posee responsabilidades que aun no realiza pues tiene 
poco tiempo de haberse creado, esta gerencia es un puesto al que se le 
pueden dar nuevas responsabilidades en la parte de planeación de recursos. 
• También se pueden observar algunos procedimientos que no se encuentran de 
manera aislada y que no tienen conexión con otros procedimientos, hay que 
analizar so realmente intervienen y cuál sería su conexión con la gestión de los 
recursos o si no retirarlos 
• Existe una descentralización de la información, pues diferentes departamentos 
recopilan información para el contador fiscal sin antes ser analizada, los 
departamentos que participan en este proceso es ventas, contador de la 
planta y crédito y cobranza. 
Actualmente no se cuenta con un departamento o persona responsable de realizar 
el presupuesto ni de monitorearlo. La empresa no trabaja en base a un presupuesto 
establecido y no cuenta con un adecuado sistema de costeo. 
Las políticas que aplican a este proceso son las siguientes: 
• Los accionistas son los responsables de la asignación de los recursos para la 
operación. 
Las métricas con las que cuenta este proceso son las siguientes: 
• Este procedimiento no cuenta con métricas establecidas que nos permitan 
medir su desempeño. 
Después de realizar la investigación relacionada con métricas, procesos, 
organigramas y lo referente al manejo de los recursos de la empresa, nos podemos 
dar cuenta que a nivel teórico lo estructura se encuentra bien establecida con una 
25 
gerencia de finanzas bien definida a cargo de la concentración de información (tanto 
de la planta como la de las oficinas); sin embargo en la práctica esta gerencia tiene 
muy poco tiempo de haberse creado, este puesto es un área de oportunidad para la 
empresa ya que se le pueden añadir nuevas responsabilidades que ayuden a la 
organización a la gestión adecuada de los recursos. 
6. Propuesta 
Después de hacer un análisis de la estructura de la organización, los procesos, 
actividades de los departamentos relacionadas con el manejo de los recursos, sus 
políticas y métricas alguna continuación se propone una estrategia de mejora de la 
administración en la planeación financiera de la empresa. 
Estrategia Descripción Objetivos Métricas 
Propuesta de un Incluir en el organigrama un Mejorar el N/A 
organigrama consejo de administración 
1 
funcionamiento 
de la empresa 
en cuestión 
administrativa 
Cambio del El proceso deberá operar de Delimitar las El porcentaje 
proceso de la manera funcional y coincidir responsabilidades de los 
gestión de la teoría con la práctica, de cada presupuestos 
recursos. eliminar las operaciones departamento y establecidos 
aisladas que no agregan asignar un área contra los 
valor al procedimiento así responsable para resultados 
como remover a los la planeación reales. 
departamentos que no están financiera. 
directamente involucrados 
con el manejo de los recursos. 
Hacer Desarrollar los procedimientos Documentar los %de 
procedimientos y diagramas de flujo de los procedimientos cumplimiento 
y diagramas de departamentos involucrados 
1 
que hacen falta. de los 
flujo en la gestión de 
1 procedimientos. recursos. 1 
- -~-.. ·---.--· ---------·-·--·----··---·--t--··-- ·-· ··--·- 1--
Desarrollar un Elaborar un presupuesto el ¡ Hacer un El% de cada 
presupuesto cuan incluya los presupuestos 
¡ 
estimado del presupuesto 
1 
maestro. de ventas, entradas de 
1 
comportamiento contra el 
efectivo, producción, materia financiero de la resultado real. 
-------
26 
prima, desembolso de empresa. 
efectivo, flujo de efectivo, 
costode ventas y estado de 
resultados. 
Análisis de Definir los costos y los gastos Hacer un anólisis %en la 
costos con los que opera la para lograr una reducción de 
empresa. reducción en costos. 
costos para el 
año siguiente 
Tabla 1. Resumen de la estrategia sugerida. 
La propuesta incluye una sugerencia para la organización estructural, la creación 
de algunos procedimientos con sus respectivas políticas y métricas y por ultimo un 
manual para la creación de un presupuesto maestro. 
6.1 Mejoras en la estructura organizacional 
Definir un organigrama funcional. La empresa ha cumplido con sus requerimientos 
en cuanto a la expansión de nuevos departamentos y de personal, al parecer con los 
departamentos creados en el presente año el organigrama ha alcanzo una madurez 
lo que le permitiró a la empresa operar de una manera funcional pues ya no se 
esperan cambios para el año siguiente. 
La única propuesta en cuanto a la estructura organizacional es que exista un 
consejo de administración. 
27 
Figura 9. Organigrama sugerido 
Asignar a un responsable que lleve a cabo la planeación financiera de la empresa, 
en este caso la persona indicada para esta responsabilidad es el gerente de finanzas 
o contador de planta. La propuesta es que se logre establecer la Gerencia de 
Finanzas de manera sólida, de tal forma que esta área sea la que concentre la 
información de la planta y de las oficinas para la toma de decisiones y envío de esta al 
área contable externa. 
Al tener el área de finanzas bien establecida el objetivo sería que esta fuera la que 
se encargara de la distribución de los recursos económicos a lo largo de las áreas 
involucradas mediante gestión de la información, análisis financieros, creación y 
monitoreo el presupuesto, de tal manera que se pueda tener el control de la 
información financiera centralizada en una sola área. 
6.2. Gobierno corporativo 
Los dueños como parte del consejo de administración establezcan reuniones 
trimestrales a lo largo del año, con una agenda específica para que puedan tener un 
record de los indicadores y las acciones que deben de ir tomando de acuerdo al 
desempeño del negocio. 
28 
En estas reuniones se recomienda revisar resultados obtenidos y dar prioridad al 
establecimiento de las estrategias de la empresa: En estas reuniones se recomienda 
generar los objetivos y alcances en los siguientes periodos. La dirección solicitará el 
monitoreo de los presupuestos, y en que se han invertido los recursos también deberán 
informar si hay algún cabio como un incremento de precios, nuevos clientes o 
inversiones para que sean tomados en cuenta para la planeación financiera. 
El gerente de planta deberá presentar un informe en el cual se justifiquen los gastos 
de la operación así como de dar un informe en cuanto a ventas, inventarios 
producción y compras de materia prima. Por su parte el contador deberá presentar las 
métricas correspondientes del presupuesto y de la asignación de los recursos. 
Estas reuniones permitirán que el Gerente de Finanzas cuente con la visibilidad de 
las metas a alcanzar y realizar los presupuestos de las áreas de acuerdo a lo 
establecido por el consejo de administración. 
Adicionalmente se recomienda integrar un consejo directivo integrado por dirección 
General, la gerencia de planta y el gerente de de finanzas. Es tas reuniones se 
recomienda sean mensuales y se defina: 
6.3. Mejoras en procesos 
Con el análisis se ha podido observar que la empresa cuenta procedimientos y 
diagramas de los cuales la mayoría funcionan de una manera adecuada. También se 
cuenta con algunas políticas que ayudan al buen desempeño de la empresa pero a 
su vez falta documentar otras políticas y llevarlas a cabo. Por la parte de las métricas 
existen solo algunas siendo este el punto más crítico de la manera actual de operar 
pues no se tienen las suficientes métricas para medir el desempeño en cuestiones 
financieras. 
La propuesta consiste en modificar el diagrama de la gestión de los recursos para 
que opere de manera funcional y concuerde la teoría con la práctica, eliminar las 
operaciones aisladas que no agregan valor al procedimiento así como remover a los 
departamentos que no están directamente involucrados con el manejo de los 
recursos. 
29 
La propuesta del diagrama también incluye los responsables y la actividad 
especifica que cada uno tiene que realizar. A continuación se muestra el diagrama de 
flujo y su lista de actividades. 
r-· -··------ --------·--- --- ------
:Proceso de Gestión Financiera 
DIRECCIÓN 
--~--
ES"."A!:..EQlCE\-:OD!!' 
IASESD! 
?AES..P;..'!S~ 
GERENCIA DE FINANZAS 
,---- ··-·-· --
' E:.AMJIUC'.OSD! 
~-.,_; ~fS;.JPL;~ 
A'!i.X.. 
-: .. _ 1_:~_;:.,, ~ + J -1 .J 
¡-- ~~s-=-= ~~ - ! 
1 ?~:SCPCES70 ,- -- -
·--~--
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A?;¡QBACiÓ'.'I: 
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r
-\ PRES\,;?l:ES"'."O 
1 '~A."_LI_AL_ -
•-1---
------s·-
AN~AL 
APROBADO 
_ _y ___ _ 
: ~Ev:s,o~ :iE 
i :'.'i::::::~O~ES 
:=:NA.\iC:E~OS 
' ' 
; EJECUCIÓN :JE 
EGRESO 
---· · --------··-
' ' 
TESORERIA GERENCIA DE PLANTA : CONTABILIDAD 
:l'S~;~9~C-0~ 1 
; ---•' :V.ENS~A'-' OE r -
1 F'RESL.;?US:S':O 
1 C0""7RO:.. v 
i V.A",lE.lOOE:.. --a.: RECURSO 
~ AS:G~_, 
1 ,- GES7:0~ --1 
-·~~------~-
1 --"'¡ COS"'."AB:..E 
L_ 
_ J 
1 
1 (---
GE:--.;, ~e 1~1 _ 
•AGOS 1 
- 1 
1 
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1 
SEG;...'JM!:~TO 1 
, oe e.;e.c...;c:os 1 
····--·---·---·------ PResu='?tesT~ · 
----- ··- -- . ---- --·-··-·-· ·- -~-i---- -
Figura 1 O. Propuesta para el proceso de manejo de los recursos. 
30 
--- i 
-------·--· 
Paso Responsable Actividad 
Núm. 1 
1 Dirección Establece las bases de un presupuesto, en base al análisis 
general. de datos históricos de la situación financiera establece los 
egresos y los ingresos con los que cuenta la compañía. 
2 Gerente de 
1 
Una vez que se han establecido las fuentes de ingresos y 
finanzas egresos, es responsable de elaborar el presupuesto maestro 
(contador de la ¡ en base al manual que se presenta en esta propuesta, pues 
planta). 1 cuenta con la información necesaria y está basado en la 
1 
forma de operar de la empresa. 
-
3 Gerente de Presenta la propuesta a la dirección. 
finanzas. 
4 Dirección 
1 
Evalúa el presupuesto. en caso de necesitar modificaciones 
general. 1 el gerente de finanzas deberá hacer las correcciones 
1 
solicitadas, de ser aceptado será difundido al resto de la 
organización. 
5 Tesorería Es responsable de la distribución mensual de los recursos. 
(crédito y 
cobranza). 
- ·-
6 Gerente de Es el responsable de controlar el manejo de los recursos 
planta. 
1 
asignados a la operación. 
1 
7 Gerente de Deberá realizar los egresos correspondientes a los gastos de 
finanzas. operación. 
8 Tesorería. 
1 
Tendrá que llevar a cabo la gestión de pagos a 
1 
proveedores de materia prima. 
l 
····-·------· .. ·-·-- -~~---·---~----~---------- - .. ~---·"-"""·-----.... - ---··~ ...... ···-·- ---··-·--·"--·--.. --- --------.. ---.. 
9 Son responsables de entregar la documentación 
correspondiente al despacho de contabilidad fiscal. 
L 
Tesorería y 
31 
gerente de 
finanzas. 
10 Contador fiscal. 
1 
Recopila la información de los departamentos de ventas, 
1 
¡ 
crédito y cobranza y finanzas. Realiza la gestión de las 
responsabilidades fiscales de la empresa. 
·----~-·--·-- ---·------· ----·-- -----.--
11 Contador fiscal. Compara mensualmente el presupuesto con la 
información de los estados financieros. 
12 Dirección i Revisa periódicamente el desempeño de la empresa por 
1 general. medio de indicadores. 
1 
Tabla 2. Proceso para la gestión financiera. 
Las políticas sugeridas para este proceso son las siguientes: 
• Calendarización y revisiones del presupuesto. 
• Respetar los límites presupuestales para cada departamento. 
• En caso de excederse algún departamento deberá ser evaluado por la 
dirección general tomar una decisión.Las métricas propuestas para este procedimiento son las siguientes: 
• El porcentaje de variación entre los presupuestos establecidos contra los 
resultados reales. 
Procedimientos y diagramas de flujo sugeridos para el área de la gerencia de 
finanzas. 
• Procedimiento para elaboración de un presupuesto 
• Procedimiento para la administración del presupuesto. 
• Procedimiento pare la ejecución y monitoreo del presupuesto. 
• Procedimiento para el desarrollo de métricas del presupuesto 
Establecer la calendarización y las fechas de revisión para el presupuesto. 
Mantener dentro de los límites establecidos el presupuesto. 
Enfocar el uso del los recursos económicos en la mejoro. 
Aprovechar al máximo los recursos asignados por lo empresa. 
32 
Las métricas propuestas para este proceso son las siguientes: 
• Porcentaje de variación entre el presupuesto estimado y el presupuesto 
establecido. 
• La variación el porcentaje de los recursos solicitados contra los recursos 
asignados. 
• Porcentaje de variación entre los recursos asignados y los recursos gastados 
• Revisiones mensuales por departamento para observar su desempeño. 
Procedimientos y diagramas de flujo sugeridos para la gerencia de planta. 
Los procedimientos sugeridos para esta área son los siguientes: 
• Procedimiento para el control y manejo del recurso asignado. 
Las políticas sugeridas son las siguientes: 
• Los departamentos a su cargo deberán seguir los protocolos para realizar los 
gastos. 
• Respetar los tiempos establecidos para los cierres de mes. 
• Evaluar las eventualidades que se presenten en los distintos departamentos. 
• Evaluar de manera mensual el desempeño de los departamentos a su cargo. 
Las métricas sugeridas para esta área son las siguientes: 
• El porcentaje de cumplimiento del presupuesto. 
• El porcentaje que resulta de los recursos solicitados por departamento contra 
los recursos asignados por departamento. 
• El porcentaje Recursos asignados por departamento / Recursos gastados por 
departamento 
Procedimientos y diagramas de flujo sugeridos para el departamento de contabilidad 
fiscal. 
Los procedimientos del contador fiscal se aplican pero no se encuentran 
debidamente documentados. Entre los procedimientos que se deben documentar se 
encuentran los siguientes. 
• Procedimiento para la recopilación y análisis de información. 
• Procedimiento para la clasificación de gastos 
• Procedimiento para la gestión contable 
• Procedimiento para la elaboración de informe de costos e indicadores 
• Procedimiento para la rendición de informes contables y financieros 
33 
Las políticas sugeridas para esta área son las siguientes: 
• Establecer el formato y las fechas para los informes de costos e indicadores. 
• Establecer un calendario de reuniones para las revisiones de los estados 
financieros. 
• Pagar a tiempo las obligaciones fiscales de la empresa. 
Las métricas propuestas para esta área son las siguientes: 
• Desarrollo de razones financieras. Rentabilidad, liquidez y apalancamiento. 
• Cumplimiento de las obligaciones fiscales de la empresa. 
• Obligaciones fiscales pagadas en tiempo. 
• Número de multas o recargos. 
Procedimientos y diagramas de flujo sugeridos para el departamento de crédito y 
cobranza. 
Los procedimientos sugeridos para este departamento son los siguientes: 
• Procedimiento para solicitudes de crédito. 
Las políticas sugeridas para esta área son las siguientes: 
• Respetar los tiempos de crédito establecidos por cliente. 
Las métricas sugeridas para esta área son las siguientes: 
• Días asignados de crédito contra los días reales de pago. 
6.4. Planeación fin andera 
En cuanto a la planeación financiera se busca realizar un presupuesto maestro y 
monitorearlo de manera mensual que incluya los siguientes aspectos: 
• Presupuesto de ventas 
• Presupuesto de entrada de efectivo 
• Presupuesto de producción 
• Presupuesto de materia prima 
• Presupuesto de desembolsos de efectivo 
• Presupuesto de flujo de efectivo 
• Presupuesto de costo de ventas 
• Estado de resultados presupuestado 
Al realizar estos procedimientos se busca tener un panorama del comportamiento 
de la empresa para el año 2011 Jo que le puede ayudar a los accionistas a tomar 
34 
Opción 1 Precio por un promedio ponderado. Para obtener un precio de promedio 
ponderado se debe multiplicar el precio que tiene cada cliente por el porcentaje del 
producto que consume y después se hace la suma. 
Opción 2 Precio promedio. Para obtener este precio se tiene que hacer un 
promedio los clientes que consumen un producto en específico. 
Una vez obtenido el precio y el pronóstico de ventas se multiplican la cantidad 
estimada de cada mes por el precio. 
Para efectos de este trabajo se hará un incremento del 10% adicional a cada 
producto pues se tiene planeado un incremento de precios para Enero del 2011. 
3. Presupuesto de entradas de efectivo. 
Se debe de ir a la matriz donde se encuentran las condiciones de pago e identificar 
qué porcentaje de los clientes pagan en efectivo y que porcentaje paga de contado. 
Estos datos se obtienen sumando las cantidades que consume cada cliente en 
kilogramos y que paga de contado entre el total de toneladas vendidas a lo largo del 
año, de la misma forma se obtienen los clientes que pagan a crédito sumando los 
kilogramos que consumen los clientes que pagan a crédito dividas entre el total de los 
kilogramos vendidos. 
Después de obtener los porcentajes las cantidades vendidas a crédito y de 
contado, las ventas de contado son consideradas como entradas en el presente mes, 
por otra parte las ventas a crédito se hace una tabla donde según las condiciones de 
pago es como entrara en el mes y se explica en la siguiente tabla. 
-~·--···-·-.. ·-·----.... - ...... --···-.... ·-·· -·----------··-·· _________ ,, __ .. ___ ........... ___ .................... -_ ....... , 
Cobranza Mes actual Mes Segundo 1 
Siguiente mes i 
Ventas en 100% 0% 0% 1 
efectivo ! 
Crédito 8 días 75% t---_1_~ 0%: 
Crédito 15 días =1[_50% ~== 0%~ ···--·--
Crédito 30 días 100% 0%' ~--- . j 
Crédito 40 días 75% 2§_% i ·-· 
Tabla 3. Cobranza según las políticas de crédito 
36 
Después se multiplica el estimado de ventas mensual por el porcentaje de cada 
mes repartiendo las entradas de efectivo como indica la tabla. 
4. Presupuesto de Producción. 
Lo primero que se tiene que hacer es definir el inventario inicial deseado y el 
inventario final deseado. 
En este caso los inventarios se trataran de mantenerse constantes a lo largo del año 
pues hay que tener inventarios por si llega a surgir alguna eventualidad en el 
abastecimiento de la materia prima. Los inventarios deseados de cada producto se 
muestran a continuación. 
Producto Inventario inicial Inventario final deseado 
deseado 
S-25 30,000 kg 30,000 kg 
S-46 15,000 kg 15,000 kg 
ff---·----- _,. --------· 
S-70 30,000 kg 30,000 kg 
S-108 10,000 kg 10,000 kg 
Tabla 4. Inventarios de producto terminado. 
Para obtener las necesidades de producción se calculan basadas en la siguiente 
fórmula: 
Ventas + Inventarlo final deseado = Unidades necesitadas - Inventario final deseado = 
Unidades a producir 
5. Presupuesto de materia prima. 
Los 4 productos que maneja la empresa se fabrican con diferentes proporciones de 
las 2 materias primas principales y las proporciones se muestran a continuación. 
----·---
Producto Materia Prima A Materia Prima B 
1 
S-25 100% 0% i 
S-46 74% 26% 1 
1 
S-70 47% 53% 
1 
S-108 
1 
0% 100% 
1 
Tabla 5. Proporción de materia prima. 
37 
Se multiplica el número de unidades a producir por producto por la proporción de 
cada materia prima para obtener los kilogramos de cada materia prima. Después se 
tiene que definir los inventarios tanto iniciales como finales. 
1 Materia prima Inventario inicial Inventario final deseado 
1 
deseado 
1 MPA 30,000 kg 30,000 kg 
--·----
1 MP B 15,000 kg 15,000 kg 
1 
1 
Tabla6. Políticas de inventario de materia prima 
Compras de MP + Inventario final MP deseado= Necesidades de producción -
Inventario final deseado = M.P. Necesaria 
Se realiza el mismo procedimiento para las 2 materias primas y se multiplican por el 
costo de la materia prima correspondiente a cada mes. 
6. Presupuesto desembolsos de efectivo. 
Para realizar este presupuesto se deben de analizar los desembolsos con los que 
cuenta la empresa ya sea en compras a crédito, costos y gastos con los que incurre la 
compañía mes a mes. A continuación de describen los desembolsos y como se obtuvo 
cada uno de ellos. 
Costo de materia prima. Las cantidades se obtienen del presupuesto de materia 
prima, pero van un mes desfasado pues se cuenta con 30 días de crédito. 
Costo de transporte y distribución. Se realiza por medio de la recopilación de datos de 
cada mes del costo del proveedor de transporte. 
Mano de obra directa. La mano de obra es fija pues no se cuenta con trabajadores 
eventuales. La mano de obra directa representa un 39% del total de la nómina. 
Costos indirectos de fabricación, Gastos de venta, Gastos de Administración. Se 
obtuvieron a través de una lista de gastos proporcionada por el contador fiscal donde 
se encuentran todos los desembolsos en los que incurre la empresa mensualmente. En 
dicha lista se encuentran todos los gastos del mes y se tienen que clasificar según sea 
el caso. De este catalogo de gastos solo se separaron los costos de material indirecto 
pues es un costo considerable para la empresa. 
38 
SUELDOS Y SALARIOS 
VACACIONES 
LIQUIDACIONES 
AGUINALDOS 
CUOTAS AL IMSS 
INFONAVIT 
2% $/NOMINAS 
SAR 
GRATIFICACIONES 
PRIMA VACACIONAL 
ENERGIA ELECTRICA 
MTTO MAQUINARIA Y EQUIPO 
MTTO EQUIPO DE TRANSPORTE 
MTTO OFICINAS 2 
MTTO OFICINAS 
MTTO EQUIPO DE OFICINA 
ASEO Y LIMPIEZA 
RENTA DE PIPAS 
DEPN MAQUINARIA Y EQUIPO 
DEPN EQUIPO DE TRANSPORTE ------
DEPN MOB. Y EQUIPO DE OFICINA 
DEPN EQUIPO DE COMPUTO 
AMORTIZ. GASTOS DE INSTALACION ·-·-·-· .. ···--··--
AMORTIZ. EDIFICIO Y PLANTA 
AMORTIZ. EDIFICIO 2 
ASESORIAS TECNICAS 
HERRAMIENTAS PEQUEÑAS 
MATERIALES INDIRECTOS 
MANIOBRAS --
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES 
UNIFORMES AL PERSONAL 
SERVICIO TELEFONICO OFICINAS 2 
SERVICIO TELEFONICO OFICINAS 
SERVICIO TELEFONICO PLANTA 
SERVICIO TELEFONICO (CELULARES) 
PAPELERIA 
HONORARIOS • 
CUOTAS Y SUSCRIPCIONES 
CUOTAS SINDICALES 
CONSUMO DE AGUA 
FLETES Y ACARREOS 
ALMACENAMIENTO 
COMISIONES S/VENT AS 
SERVICIOS PUBLICITARIOS 
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 
RENTA DE EQUIPO DE TRANSPORTE 
ENVIOS Y CORRESPONDENCIAS 
VIATICOS 
SEGUROS Y FIANZAS 
IMPUESTOS Y DERECHOS 
ARRENDAMIENTO FINANCIERO 
PASAJES Y ESTACIONAMIENTOS 
39 
A T'N A CLIENTES -
MULTAS Y RECARGOS 
VIGILANCIA 
VARIOS 
ATENCIONES AL PERSONAL --·· - ---·-- · .. -·-~ .. -····-.. ·--··~-·--·--··-.. -
CURSOS Y CONVENCIONES 
COMISIONES BANCARIAS --
INTERESES PAGADOS -------------------------------·-·····---·-------· 
PERDIDA CAMBIARIA ·-· 
INTERESES MORATORIOS ·-----·-·---··----- . ----·-··--·--
J'J.CTORAJE FINANCIERO ---·--·-------------··-
Tabla 7. Gastos generales. 
c·ATA-Lo-c:;·0·01:-GAsros-·····---·-----·- -F--A-B·R-1c_A_c __ 1_o_N~v-E.NTASADMoN1sTRAc1óÑ-FJNAc1ERos 
SUELDOS Y SALARIOS 39% 5% 56% 0% 
VACACIONES 39% 5% 56% 0% 
LIQUIDACIONES 39% 5% 56% 0% 
AGUINALDOS 39% 5% 56% 0% 
CUOTAS AL IMSS 39% 5% 56% 0% 
IN FON A VIT 39% 5% 56% 0% 
IMPUESTOS/NOMINAS 39% 5% 56% 0% 
SEGURO PIEL RETIRO 39% 5% 56% 0% 
GRATIFICACIONES 39% 5% 56% 0% 
PRIMA VACACIONAL 39% 5% 56% 0% 
ENERGIA ELECTRICA 80% 0% 20% 0% 1----------------+---------->----·-------f--------+------
MTTO MAQUINARIA Y EQUIPO 100% 0% 0% 0% 
RENTA DE PIPAS 100% 0% 0% 0% 
DEPN MAQUINARIA_Y_E_Q_U_IP __ O ____ -+--·-- 100% -···--- . 0% ·-+---·-0_% ______ ·--+-----0%_o __ _ 
AMORTIZ. GASTOS DE INSTALACION 100% 0% 0% 0% 
ASESORIAS TECNICAS 100% 0% 0% 0% ------------··-----·------------------------
MATERIALES INDIRECTOS 100% 0% 0% 0% 
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES 100% 0% 0% 0% 
UNIFORMES AL PERSONAL 100% 0% 0% 0% 
ALMACENAM IENl_O __ ··------ --·- --·-·· ····-·-··_1_0_0%_o ___ ----f __ O-'-%---+----- -· 0% _________ --·- 0% _¡ 
HERRAMIENTAS PEQUEÑAS 100% 0% 0% 0% : 
__AMORTI_Z._E_D_IFI_C!_Q_Y_PL_A_N]~---·····--·-- ___ 10_0_% ______ ,___ __ 0_% _ _,_ _____ 0- %_o ----··-___ 0% __ 
V ARIOS 100% 0% 0% 0% 
COSTO PLANTA REGENERACION 100% 0% 0% 0% 
MTTO EQUIPO DE TRANSPORTE 0% 100% 0% 0% 
DEPN EQUIPO DE TRANSPORTE 0% 100% i 0% 0% 
COMISIONES S/VENTAS 0% 100% i 0% 0% 1 
SERVICIOS PUBLICITARIOS 0% 100% 0% 0% 
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 0% 100% 0% 0% 1 
RENTA EQUIPO DE TRANSPORTE 0% 100% 0% 0% 1 
ENVIOS Y CORRESPONDENCIAS 0% 100% 0% 0% 
PASAJES Y ESTACIONAMIENTOS 0% 100% 1 0% 0% 
AT'N A CLIENTES 0% 100% 0% 0% ¡ 
VIATICOS 0% 100% 0% 0% 
FLETES Y ACARREOS 0% 100% ; 0% 0% 
___ ----=-~:=~~---=-=-==========0%=.a=.-=_·=.-=_-_L--0-%_ ...... 1_ 100% ___ J ___ o __ % _ __, MTTO PLANTA 
40 
-·-· 
MTTO EQUIPO DE OFICINA 0% 0% 100% 0% 
MTTO OFICINAS 2 0% 0% 100% 0% 
MTTO OFICINAS 0% 0% 100% 0% 
ASEO Y LIMPIEZA 0% 0% 100% 0% 
DEPN MOB Y EQPO DE OFICINA 0% 0% 100% 0% 
,-----·· ·-·- ---·---- ------·----· -- ___ , 
DEPN EQUIPO DE COMPUTO 0% 0% 100% 0% 
PAPELERIA Y ARTICULOS DE OFICINA 0% 0% 100% 0% 
~!-iONORARIOS 0% 0% 100% ,__ ... ___ 0% ... --------·-·-- ~---------!-- --·--
CUOTAS Y SUSCRIPCIONES 0% 0% 100% 0% 
SEGUROS Y FIANZAS 0% 0% 100% 0% ... --- _,, 
IMPUESTOS Y DERECHOS 0% 0% 100% 0% 
MULTAS Y RECARGOS 0% 0% 100% 0% 
VIGILANCIA 0% 0% 100% 0% 
ATENCIONES AL PERSONAL 0% 0% 100% 0% 
AMORTIZACIÓN OFICINAS 2 0% 0% 1 100% 0% 
CONSUMO DE AGUA 0% 0% 100% 0% 
CURSOS Y CONVENCIONES 0% 0% 100% 0% 
RENTA DE OFICINA MOVIL 0% 0% 100% 0% 
COMISIONES BANCARIAS 0% 0% 0% 100% 
INTERESES PAGADOS 0% 0% 0% 100% 
INTERESES MORATORIOS 0% 0% 0% 100% 
FACTORAJE FINANCIERO 0% 0% 0% 100% 
ARRENDAMIENTO FINANCIERO 0% 0% 0% 100% 
PERDIDA CAMBIARIA 0% 0% 0% 100% 
GASTOS POR APERTURA DE CREDITO 0% 0% 0% 100% 
COMISION POR APERTURA DE 0% 0% 0% 100% 
CREDITO 
SERVICIO TELEFONICO OFICINAS 2 0% 50% 50% 0% 
SERVICIO TELEFONICO OFICINAS 0% 50% 50% 0% 
SERVICIO TELEFONICO PLANTA 0% 50% 50% 0% 
SERVICIO TELEFONICO (CELULARES) 0% 50% 50% 0% 
Tabla 8. Gastos Clasificados 
Después de identificar los gastos en el catalogo se suman los gastos de fabricación, 
ventas, administración y financieros respectivamente, se saca un promedio mensual 
de cada uno y se les aplica un 6 % de aumento durante el año correspondiente a la 
inflación. 
7. Flujo efectivo presupuestado. 
Se obtiene por medio del presupuesto de entradas de efectivo de cada mes 
restándole el presupuesto de desembolsos, para obtener el cambio de efectivo 
derivado de la operación. A este resultado se le restan los dividendos que son 
determinados por los accionistas mensualmente y resta o suma algún gasto o ingreso 
extraordinario en el que incurra la empresa. Este presupuesto sigue el siguiente 
formato. 
41 
~' 
Enero 
Total entradas de efectivo + 
menos Desembolsos efectivo -
Cambio de efectivo derivado o 
1 operación 
Pago de dividendos -
__ Entrada p_5>r préstamo bancario + ,u----·- -•~-,u-
Compra de equipo -
"-
Pagos mensuales de equipo -
Pago intereses del préstamo -
! 
Cambio de efectivo durante el o 
periodo 
Saldo de efectivo al inicio del o 
periodo 
Saldo de efectivo al final del o l periodo --
Tabla 9. Ejemplo de flujo de efectivo presupuestado 
8. Costo de ventas presupuestado. 
Se calculó en base a las siguientes formulas. 
Inventario inicial= l. Inicial en unidades de la MPA * Costo de MP A+ l. Inicial en 
unidades de la MP B * Costo de MP B 
Las compras de materia prima se obtienen del presupuesto de materia prima. 
El costo de transporte se obtiene del presupuesto de desembolsos de efectivo. 
Se suman estos 3 datos y se obtiene la Materia prima disponible a utilizar. 
Inventario final= l. Final en unidades de la MPA * Costo de MP A+ l. Final en unidades 
de la MP B * Costo de MP B 
Materia prima utilizada = Total de MP - l. Final 
42 
La mano de obra directa se obtiene del presupuesto de desembolsos.Costo Indirecto aplicado = Material Indirecto + Gastos indirectos 
Costo de producción = Materia prima utilizada + Mano de obra directa + Costo 
indirecto aplicado. 
Costo de ventas = Costo de producción - + lnv. Inicial de P.T. -lnv. Final de P.T. 
Materia prima directa: 
Inventario inicial + 
Compras materia prima + 
Costo transporte + 
Total Materia prima 
Materia prima disponible para = 
utilizar 
Inventario flnal de materia prima -
Materia prima utllizada = 
Mano de obra directa = 
--
Costos indirectos: -
Material Indirecto + 
Gastos indirectos + 
Costo indirecto aplicado = 
Costo de producción 
Inventario inicial de P.T. + 
Inventario final de P.T -
Costo de ventas = 
Tabla 10. Ejemplo de costo de ventas 
43 
9. Estado de resultados presupuestado 
Se utilizan las siguientes formulas: 
Utilidad Bruta= Ventas - Costo de ventas 
Utilidad neta = Utilidad bruta - Gastos de administración - Gastos de venta - Gastos 
financieros 
Ventas + 
Costo de ventas -
Utilidad Bruta = 
Gastos de administración -
Gastos de venta -
Gastos financieros -
Utilidad neta = 
Tabla 11. Ejemplo de Estado de resultados 
7. Análisis 
Primero que nada los puntos positivos que podemos destacar en el diagnóstico es 
la creación de un consejo de administración (Poza, 2005). Este propone que mediante 
el consejo se ere aró una base para tomar las decisiones y establezca cual es el 
objetivo de la empresa y hacia qué camino está tomando. Dicho consejo deberá de 
estar conformado por los accionistas y por una parte externa que no tenga relación 
familiar para poder dar un punto de vista objetivo y considerado desde un punto de 
vista externo para la toma de decisiones y acciones a corto, mediano y largo plazo. 
También es importante en la parte del diagnóstico la delimitación y creación del 
área de finanzas, que sea capaz de recolectar y gestionar toda la información 
financiera para poder tomar las decisiones con información relevante y datos 
históricos. 
La creación de esta área es de las oportunidades más importantes, ya que 
teniendo definido esta gerencia se tendrá mayor control de la información y sobre 
44 
todo se podrá gestionar para su análisis y toma de decisiones con bases financieras y 
no al día y de manera aislada como se ha realizada hasta el día de hoy. 
La principal desventaja del diagnóstico propuesto es que no es una solución de 
implementación inmediata, sino que tomará un periodo de tiempo importante, 
primero que nada el tener que gestionar el área de finanzas y asignar las 
responsabilidades, así como la revisión, modificación e implementación de procesos 
en los que vaya a estar involucrada esta área. 
Otra parte el compartir esta información y metodología con el resto de la empresa 
y las áreas involucradas para que todos estén enterados del procedimiento, ventajas y 
beneficios que obtendrán al tener esta área. Por lo que la principal oportunidad de la 
solución propuesta es la cantidad de tiempo que se requiere, así como el compromiso 
y cumplimiento de procesos en tiempo determinado tanto del área a crear, como de 
las relacionadas a lo largo de la empresa y de la operación, incluyendo la parte 
operativa como administrativa. 
En cuanto al diagnóstico y propuesta quedó pendiente el desarrollo del cálculo y 
procedimientos para la reducción de gastos en cada una de las áreas involucradas, 
así como la creación o determinación de un sistema para monitorear los gastos en los 
que incurre cada una de las áreas. 
Finalmente quedó pendiente el establecer cuál sería la manera de monitorear el 
desempeño de cada una de las áreas después de la implementación de las 
propuestas, tanto en tiempo, eficiencia, eficacia, reducción de gastos y el alcance de 
objetivos por área y a nivel empresa tanto a corto, mediano y largo plazo. 
45 
8. Conclusión 
La realización de este proyecto nos ha dado la oportunidad de integrar diversos 
conocimientos y aplicarlos de manera práctica a un caso real. 
Además de considerar que los objetivos planteados al inicio de la investigación se 
cumplieron totalmente, teniendo la oportunidad de crear un diagnostico y sobre todo 
proponer cuales son algunas de las alternativas viables para la mejora del desempeño 
de la empresa. 
Consideramos que con la aplicación de las dos principales propuestas, 
implementación de un área financiera centralizada y la creación de un presupuesto 
maestro de manera anual, la visibilidad que se tenga del desempeño de la empresa 
será mucho más claro y entendible. Así como la relación entre las áreas mejorara 
notablemente, ya que todos sabrán cual es la relación que se tiene entre cada una 
de ellas, así como que es lo que se espera de su desempeño. 
Sin duda alguna creemos que la claridad de la información y la planeación son los 
elementos más importantes en cualquier empresa, sin importar el tamaño, para que 
esta pueda cumplir con sus objetivos tanto administrativos como financieros. Y pueda 
trabajar de manera eficiente considerando reducción de tiempos, costos y aumento 
de productividad en cada una de las áreas. 
46 
9. Bibliografía 
• HIGGINGS, Robert C. "Analysis far financia! mangment". lrwin. / McGraw-Hill. 
2007 
• MINTZBERG, Henry, "El proceso estratégico". Prentice-Hall Hispanoamericana. 
México 1993 
• POZA, Ernesto J. "Empresas familiares". Internacional Thomson Editores, S.A de 
C.V. México 2005 
• SflMER, Caroline. "Hacer y defender un presupuesto". Ediciones Deusto. París 
2002 
• WARD, John L. "Cómo crear un consejo un consejo de administración en 
empresas familiares". Ediciones Deusto. España 2004 
• ISO 9001 :2000, Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos 
• ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y vocabulario 
• ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. ISO-lnteco. 
• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion de empresas/organigramas 
/default2.asp 
• http://ols.uas.mx/Pu bliW eb/Articulos/M FLG-Gobiern oCorporativoEF .pdf 
• http://www.condusef.gob.mx/index.php/instituciones-financieras/bancos/1081-
errores-mas-comunes-del-empresario-pyme 
47