TFG-3359 RIVERO TORRES, ALBERTO

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Equation Chapter 1 Section 1 
Proyecto Fin de Grado 
Ingeniería Aeroespacial 
 
Mejora del Sistema de Gestión de Competencias de 
la Línea de Vuelo del A400M 
Dpto. de Ingeniería de la Construcción y 
Proyectos de Ingeniería 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
 
Autor: Alberto Rivero Torres 
Tutor: José Ángel González Pérez 
Sevilla, 2021 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
Proyecto Fin de Grado 
Ingeniería Aeroespacial 
 
 
 
 
 
Mejora del Sistema de Gestión de Competencias de 
la Línea de Vuelo del A400M 
 
 
Autor: 
Alberto Rivero Torres 
 
 
Tutor: 
José Ángel González Pérez 
Profesor titular 
 
 
 
Dpto. de Ingeniería de la Construcción y Proyectos de Ingeniería 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
Sevilla, 2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
 
Proyecto Fin de Grado: Mejora del Sistema de Gestión de Competencias de la Línea de Vuelo del A400M 
 
 
 
 
 
Autor: Alberto Rivero Torres 
Tutor: José Ángel González Pérez 
 
 
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: 
Presidente: 
 
 
 
Vocales: 
 
 
 
 
Secretario: 
 
 
 
 
Acuerdan otorgarle la calificación de: 
 
 
Sevilla, 2021 
 
El Secretario del Tribunal 
 
 
vi 
 
 
vii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi pareja 
A mi familia 
A mis amigos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
 
ix 
 
 
Agradecimientos 
Agradecer a mi madre por todos los años de apoyo y de motivación que han hecho posible que ponga fin al 
grado de Ingeniería Aeroespacial. También agradecer a mi pareja por ser mi apoyo diario, por animarme en los 
momentos más difíciles y ayudarme a sacar lo mejor de mí. 
Por supuesto agradecer también a mi familia y amigos que me han ayudado a lo largo del camino y que estoy 
seguro de que seguirán apoyándome en mis próximos retos. 
Gracias a todos. 
Alberto Rivero Torres 
Sevilla, 2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
 
Resumen 
En este trabajo se propone la mejora del sistema de gestión de competencias en el entorno Airbus, más 
específicamente en la Línea de Vuelo del A400M. Se presenta la importancia de este sistema en la industria y 
la viabilidad de su implementación en Jira, una herramienta basada en las metodologías ágiles. Cabe resaltar 
que la elección de este software ha sido personal y fundamentada en las ventajas que se exponen en este 
trabajo. Sin embargo, la propuesta en Jira puede servir de inspiración para realizar la implementación en 
cualquier otra herramienta de planificación. 
En el documento, que incluye el modelado del flujo y la propuesta de implementación, también se estudia el 
potencial de la solución empleada, previendo conseguir en un breve periodo de tiempo mejoras notables en la 
productividad y en la reducción de horas no productivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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xiii 
 
 
 
Abstract 
This project proposes the improvement of the competency management system in the Airbus environment, 
more specifically in the A400M Flight Line. The importance of this system in the industry and the feasibility 
of its implementation on Jira, a tool based on agile methodologies, are presented. It should be noted that the 
choice of this software has been personal and based on the advantages that are exposed in this project. 
However, the proposal on Jira can serve as inspiration for the implementation on any other planning tool. 
The document, which includes the flow modeling and the implementation proposal, also studies the potential 
of the solution used, anticipating to achieve notable improvements in productivity and in the reduction of non-
productive hours in a short period of time. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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xv 
 
 
Índice 
Agradecimientos ix 
Resumen xi 
Abstract xiii 
Índice xv 
Índice de Tablas xviii 
Índice de Figuras xxi 
Notación xxiii 
1 Introducción 2 
2 El sistema de gestión de competencias de Airbus 4 
2.1 Sistema de gestión original 4 
2.2 Análisis del Sistema de gestión actual 5 
3 Gestión de competencias 6 
3.1 Importancia de la gestión de competencias en la industria 6 
3.2 El software de planificación Jira 7 
3.2.1 Términos clave 7 
3.2.2 Metodologías ágiles 8 
3.2.3 Ventajas de Jira 9 
4 Propuesta de un nuevo modelo de gestión 11 
4.1 Definición y modelado del nuevo proceso 11 
4.2 Implementación del proceso en una herramienta de planificación 11 
4.3 Requisitos del nuevo sistema 12 
5 Modelado del nuevo proceso de gestión 13 
5.1 Objetivo del proceso 13 
5.2 Alcance del proceso 13 
5.3 Roles del proceso 13 
5.4 Flujo propuesto 14 
5.4.1 Identificación de los requisitos de formación 15 
5.4.2 Obtención de competencias 18 
5.4.3 Obtención de WAs 23 
5.4.4 Obtención de QAs de tipo L1 26 
5.4.5 Obtención de QAs de tipo L2 26 
6 Propuesta de implementación en jira 31 
6.1 Requisitos de implementación 31 
6.1.1 Tipos de proyectos 31 
6.1.2 Proyecto con categoría Identificación de Requisitos 32 
6.1.3 Proyecto con categoría Formación 39 
6.1.4 Proyecto con categoría Obtención de Certificados 44 
6.2 Validación de requisitos 59 
xvi 
 
6.3 Indicadores clave del rendimiento 59 
7 Conclusión y Desarrollos Futuros 68 
Referencias 70 
 
 
 
xvii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xviii 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla 1. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE CURSOS 33 
Tabla 2. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE INFORMACIÓN ADICIONAL 33 
Tabla 3. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE COMPETENCIAS PREVIAS 34 
Tabla 4. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE DOCUMENTACIÓN 34 
Tabla 5. Requisitos competencia. Acciones en estado EN RESOLUCIÓN 35 
Tabla 6. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE REVISIÓN 35 
Tabla 7. Requisitos WA. Acciones en estado PDTE RELACIÓN 36 
Tabla 8. Requisitos WA. Acciones en estado PDTE COMPETENCIAS 36 
Tabla 9. Requisitos WA. Acciones en estado PDTE INFORMACIÓN ADICIONAL 37 
Tabla 10. Requisitos QA. Acciones en estado PDTE CLASIFICACIÓN 38 
Tabla 11. Requisitos QA. Acciones en estado PDTE RELACIÓN 38 
Tabla 12. Requisitos QA. Acciones en estado PDTE INFORMACIÓN ADICIONAL 39 
Tabla 13. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE CONVOCATORIA 40 
Tabla 14. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE DEMANDA 41 
Tabla 15. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE CONFIRMACIÓN 41 
Tabla 16. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE INSCRIPCIÓN 42 
Tabla 17. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE ASISTENCIA 42 
Tabla 18. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE SUSTITUTO 43 
Tabla 19. Solicitud curso. Acciones en estado PDTE REALIZACIÓN 43 
Tabla 20. Convocatoria. Acciones en estado ABIERTA 44 
Tabla 21. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE CANDIDATO 45 
Tabla 22. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE CONSULTA 46 
Tabla 23. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE REGISTRO COMPETENCIAS 47 
Tabla 24. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE REGISTRO CURSOS 48 
Tabla 25. Obtención competencia. Accionesen estado PDTE FORMACIÓN 48 
Tabla 26. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE EXTRACTOS 49 
Tabla 27. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE REVISIÓN 49 
Tabla 28. Obtención competencia. Acciones en estado PDTE CERTIFICADO 49 
Tabla 29. Obtención WA. Acciones en estado PDTE CANDIDATO 50 
Tabla 30. Obtención WA. Acciones en estado PDTE REGISTRO COMPETENCIAS 51 
Tabla 31. Obtención WA. Acciones en estado PDTE CONFIRMACIÓN 51 
Tabla 32. Obtención WA. Acciones en estado PDTE ACCIÓN 52 
xix 
 
Tabla 33. Obtención WA. Acciones en estado PDTE EVALUACIÓN 52 
Tabla 34. Obtención WA. Acciones en estado PDTE ASIGNACIÓN 52 
Tabla 35. Obtención WA. Acciones en estado PDTE REALIZACIÓN 53 
Tabla 36. Obtención WA. Acciones en estado PDTE CERTIFICADO 53 
Tabla 37. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE CANDIDATO 54 
Tabla 38. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE REGISTRO WAs 54 
Tabla 39. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE CONFIRMACIÓN 55 
Tabla 40. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE ACCIÓN 55 
Tabla 41. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE REALIZACIÓN 55 
Tabla 42. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE EVALUACIÓN 56 
Tabla 43. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE FIRMA 56 
Tabla 44. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE FIRMA 56 
Tabla 45. Obtención QA L1. Acciones en estado PDTE CERTIFICADO 56 
Tabla 46. Obtención QA L2. Acciones en estado PDTE CANDIDATO 57 
Tabla 47. Obtención QA L2. Acciones en estado PDTE REGISTRO QAs L1 58 
Tabla 48. Obtención QA L2. Acciones en estado PDTE CONFIRMACIÓN 58 
Tabla 49. Obtención QA L2. Acciones en estado PDTE ACCIÓN 58 
 
 
 
 
xx 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xxi 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso Identificación de Requisitos de Formación. 16 
Figura 2. Diagrama de estado del proceso Identificación de Requisitos de Formación. 17 
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso Obtención de Competencias. 19 
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso Realizar Formación. 20 
Figura 5. Diagrama de estado del proceso Obtención de Competencias. 21 
Figura 6. Diagrama de estado del proceso Realizar Formación. 22 
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso Obtención de WAs. 24 
Figura 8. Diagrama de estado del proceso Obtención de WAs. 25 
Figura 9. Diagrama de flujo del proceso Obtención de QAs de tipo L1. 27 
Figura 10. Diagrama de estado del proceso Obtención de QAs de tipo L1. 28 
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso Obtención de QAs de tipo L2. 29 
Figura 12. Diagrama de estado del proceso Obtención de QAs de tipo L2. 30 
 
 
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file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204850
file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204851
file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204852
file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204853
file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204854
file:///C:/Users/Alberto%20Rivero/Desktop/UNIVERSIDAD/TFG/Mejora%20del%20sistema%20de%20gestión%20de%20competencias%20de%20la%20Línea%20de%20Vuelo%20del%20A400M.docx%23_Toc64204855
xxii 
 
 
xxiii 
 
 
Notación 
CBV Competence-based view 
KPI Key Performance Indicator 
CMS Competence Management System 
WIP Work in Process 
QLS Quality Line Side 
MFT Multifunctional Team 
WA Work Authorization 
QA Quality Authorization 
FOD Foreign Object Damage 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
1 INTRODUCCIÓN 
En los últimos años, la Industria 4.0 se ha introducido como un término popular para describir la tendencia 
hacia la digitalización y automatización del entorno de fabricación [1,2]. Este término también se asocia a la 
Cuarta Revolución Industrial y la finalidad de esta tendencia reside en el aumento de la productividad, la 
reducción de los costes y tiempos de producción, así como el aumento de la calidad en los procesos y 
productos de la empresa. Sin embargo, la transición hacia la Industria 4.0 también conlleva la necesidad de 
adquirir competencias más específicas y exigentes por parte de los trabajadores. 
La definición de competencia es una de las tareas más complicadas de la investigación empresarial, con poco 
acuerdo entre los investigadores. Tras una revisión intensiva de la literatura, las definiciones de competencia 
que más se adecuan al uso del término en este trabajo son: 
• Una competencia es la capacidad de aplicar o utilizar conocimientos, habilidades, comportamientos y 
características personales para realizar con éxito tareas de trabajo críticas, funciones específicas u 
operar en un rol o puesto determinado. 
• Las competencias son habilidades, cosas que puedes hacer, adquiridas a través de la experiencia 
laboral, experiencia personal, estudio o formación [3,4]. 
Conforme avanza la tecnología aeronáutica, se incorporan sistemas más complejos e integrados en las 
aeronaves, haciendo que el conocimiento y las habilidades necesarias de los operarios para realizar las tareas 
requeridas en la aeronave sean mucho más exigentes. Es decir, no solo realizan actividades físicas y repetitivas 
como puede ser atornillar un panel, sino también actividades como cargas de software, pruebas funcionales, 
toma de decisiones, instalaciones de sensores, etc. 
Por lo tanto, podemos decir que, el crecimiento exponencial de la tecnología en los últimos años está 
condicionando claramente la actuación de las empresas. La cuarta revolución industrial está cambiando las 
estrategias, la organización, los modelos de negocio, las cadenas de valor y suministro, los procesos, los 
productos y las habilidades de las empresas [5]. Una baja tasa de adaptabilidad ante los cambios inminentes 
puede tener consecuencias significativas en las empresas como la disminución de la capacidad de producción, 
un aumento de los costes y una pérdida de calidad en el producto final, pudiendo ocasionar en los casos más 
extremo el cierre de la empresa. 
La visión basada en competencias (CBV) es uno de los mejores enfoques hacia la implementación de la 
Industria 4.0 en las organizaciones, como explica Imran y Kantola en [1]. En el enfoque basado en 
competencias, las organizaciones tienen como objetivo identificar lascompetencias que son críticas para el 
desempeño laboral y asignar tareas a los empleados basándose en las competencias que tienen, más que en el 
puesto que ocupan dentro de la empresa. Los estudios [1,6] defienden que, con ello se consigue una 
organización del trabajo más flexible que el enfoque tradicional basado en el puesto de trabajo. Conforme a 
esta visión, la gestión de competencias es una herramienta importante para mantener la competitividad 
organizacional [1,7]. 
En este trabajo se plantea estudiar la mejora del sistema de gestión de las competencias de los operarios de la 
Línea de Vuelo del A400M. Para ello es necesario establecer previamente los posibles campos de mejora y, a 
continuación, plantear una solución que subsane los problemas actuales. Por lo tanto, el objetivo principal de 
este proyecto es redefinir y modelar el sistema de gestión de competencias de los operarios, con la finalidad de 
optimizar la productividad y la reducción de los costes en la factoría. 
3 
 
El sistema de gestión propuesto se podría implementar en un software de planificación específico. A pesar de 
que este no es el objetivo principal del trabajo, se incluye una propuesta de implementación en el software Jira 
para resaltar el potencial que puede adquirir el sistema de gestión definido. Dicha herramienta de planificación 
ha sido una elección personal basada en las ventajas que presenta y que serán expuestas a lo largo de este 
documento. 
Además, la metodología y la propuesta de implementación presentada en este estudio se podría aplicar a las 
diferentes secciones y programas de Airbus. De la misma forma, puede servir de referencia para la mejora del 
sistema de gestión de competencias de otras empresas realizando las modificaciones oportunas. 
 
El documento se divide en 6 capítulos con el siguiente contenido: 
 
• Capítulo 2: El sistema de gestión de competencias de Airbus. 
En este capítulo se pretende dar una descripción detallada del problema. Este proceso será 
fundamental de cara a conocer las áreas de mejora. 
 
• Capítulo 3: Gestión de competencias 
Se exponen los fundamentos teóricos que respaldan la metodología de trabajo en la que se basa la 
solución propuesta desarrollada en los siguientes capítulos. 
 
• Capítulo 4: Propuesta de un nuevo modelo de gestión. 
Se muestra un planteamiento general de la propuesta de mejora del sistema de gestión de 
competencias, así como los requisitos fundamentales que debe cumplir el nuevo sistema propuesto. 
 
• Capítulo 5: Modelado del nuevo proceso de gestión. 
Se detalla el nuevo proceso de gestión. De forma ilustrativa y aclaratoria se emplean diagramas de 
flujo y estado que reflejen este mismo proceso. 
 
• Capítulo 6: Propuesta de implementación en Jira. 
De cara a optimizar los resultados y consolidar el sistema de gestión de competencias, se muestra la 
propuesta de implementación en una herramienta de planificación. Con dicha información un 
programador especializado en esta herramienta sería capaz de aterrizar el proceso de gestión de 
competencias en Jira. 
 
• Capítulo 7: Conclusiones y desarrollos futuros. 
En este capítulo se reflexiona acerca de la metodología propuesta, resaltando las ventajas que esta 
aporta en comparación con el antiguo sistema. También se plantean las posibles mejoras futuras de la 
implementación propuesta. 
 
 
4 
 
 
2 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS 
DE AIRBUS 
Actualmente en la Línea de Vuelo del A400M no existe un sistema de gestión de competencias bien 
estructurado y competitivo. La falta de un sistema de gestión, que a simple vista puede parecer insignificante, 
puede provocar una pérdida de la productividad del A400M, lo que se puede traducir en retrasos de las fechas 
de entrega de la aeronave y con ello, la pérdida de confianza por parte del cliente y un aumento significativo de 
los costes a causa del retraso. 
2.1 Sistema de gestión original 
Para que un operario esté certificado por el Departamento de Calidad a realizar una tarea en la aeronave, en 
este caso en el A400M, tiene que poseer previamente las competencias requeridas para ello. Este 
procedimiento es fundamental a la hora de asegurar la calidad en el producto final, hecho que toma especial 
relevancia en el sector aeronáutico debido a las altas inversiones que se realizan y la responsabilidad que 
supone el correcto funcionamiento de la aeronave. Además, cabe destacar que es un proceso directamente 
relacionado con la productividad en la factoría y, por lo tanto, un proceso fundamental a la hora de optimizar la 
actuación de la empresa. El hecho de tener un sistema de gestión de competencias ineficiente implica la 
ausencia de personal certificado para realizar las tareas requeridas y con ello, un aumento de las horas no 
productivas. 
En el programa del A400M de Airbus, el sistema de gestión no se basa en competencias comunes a otros 
programas de Airbus, se basa en perfiles específicos del A400M conformados por una serie de conocimientos 
y formación. Para obtener un perfil específico es necesario que el operario haya realizado previamente los 
cursos de formación que estén relacionados con dicho perfil, que tenga un perfil previo adecuado si es que 
procede (por ejemplo para obtener el perfil de instalación eléctrica es necesario que el operario posea el perfil 
de instalaciones básicas) y que tenga experiencia previa realizando las tareas que habilita dicho perfil, es decir, 
que haya ayudado a un compañero que ya posea el perfil a realizar las tareas oportunas. Además, existe una 
Skill Matrix, tabla que relaciona a todos los operarios de la Línea de Vuelo y los diferentes perfiles a los que se 
puede optar en el programa del A400M, en la cual se deja constancia de los perfiles que posee cada operario y 
su prioridad para obtener perfiles nuevos en el futuro. 
El proceso de gestión de competencias abarca desde el plan de formación de los operarios, hasta las gestiones 
pertinentes entre el Departamento de Producción y el de Calidad para obtener las certificaciones de los perfiles 
específicos de los operarios y, por lo tanto, que estén certificados a realizar las tareas en el avión. A pesar de 
los recursos tecnológicos de Airbus, este procedimiento es muy manual y lento, tanto las gestiones entre 
Departamentos como la propia Skill Matrix están implementadas en archivos de Excel y en carpetas 
compartidas. Como es lógico, esto implica la posibilidad de borrar o modificar información importante por 
error, necesidad de repetir el proceso de gestión por pérdida de documentos, etc. 
Además, en el proceso actual existe poca implicación de los operarios. Ellos no son conscientes de qué perfiles 
se están tramitando, a qué nuevos perfiles pueden optar para evolucionar como profesionales en la industria, o 
incluso, para que atiendan a un curso de formación hay que avisarles personalmente uno a uno. 
5 
 
2.2 Análisis del Sistema de gestión actual 
Haciendo un análisis intensivo del sistema de gestión de competencias de la Línea de Vuelo del A400M, se 
puede concluir que los principales aspectos negativos y, por lo tanto, campos de mejora son: 
• No existe un flujo de trabajo claramente definido, lo que puede llevar a retrasos en el proceso y con 
ello disminución de la productividad. Además, al no existir un flujo del proceso de gestión de 
competencias no es posible establecer indicadores cuantitativos que permitan la mejora continua del 
proceso. 
• Sistema muy manual y lento, basado en archivos de Excel y carpeta compartida. 
• Pérdida notable de la capacidad productiva. Existe un número excesivo de horas no productivas 
debido a la lentitud y poca agilidad del sistema de gestión actual. 
• Poca participación de los operarios en el proceso de gestión. Para ellos supone una incertidumbre 
acerca de sus competencias actuales y de la posibilidad de adquirir nuevas competencias que les 
ayuden a crecer profesionalmente.• Dificultades muy significativas a la hora de realizar convalidaciones con otros programas de la 
factoría (por ejemplo, el traslado de un operario desde el programa del A400M al programa del C295 
en la factoría de San Pablo Sur). Como se explicó anteriormente, esto se debe a que el sistema de 
gestión de competencias de la Línea de Vuelo del A400M no está basado en competencias comunes 
para todos los programas de Airbus, sino que está basado en perfiles de trabajo específicos para el 
programa del A400M. 
• Aumento notable de los costes debido a diversos motivos. Como se mencionó anteriormente, una 
deficiencia del sistema de gestión de competencias puede suponer gastos extra por el retraso en la 
entrega del producto. Además, las dificultades impuestas por las convalidaciones implican la 
necesidad de realizar cursos de formación a operarios que ya tenían esos conocimientos para facilitar 
el intercambio de BC entre programas. Por último, cuando un operario va a asistir a un curso de 
formación con la finalidad de adquirir un nuevo perfil, si este realiza una cancelación de última hora y 
debido a la falta de adaptabilidad y agilidad del sistema no somos capaces de encontrar un sustituto, se 
producen gastos extra conocidos como gastos de “Late cancelation”. 
• Descontento general, por parte de los operarios, ante la lentitud del proceso de gestión y la 
imposibilidad de realizar las tareas en la aeronave por su cuenta. Si un operario no posee un perfil 
específico no puede realizar la tarea relacionada en la aeronave de forma autónoma. Es decir, tiene 
que realizarla con un compañero que si posea dicho perfil para que certifique que el proceso se ha 
realizado con la calidad requerida. 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
3 GESTIÓN DE COMPETENCIAS 
3.1 Importancia de la gestión de competencias en la industria 
Las competencias son un factor de éxito crítico a la hora de implementar y operar los sistemas de la industria 
4.0 en la organización [1]. Por lo tanto, los modelos de competencia juegan un papel determinante dentro del 
desempeño empresarial, ya que impulsan las estrategias y procesos de formación y aprendizaje, el desarrollo 
de contenidos y la evaluación del desempeño de la organización, ver Corallo [12]. 
La gestión de competencias es la forma en la que las organizaciones tramitan las competencias de la 
corporación, los grupos y los individuos de acuerdo con los objetivos de la empresa. Esto permite optimizar 
decisiones a medio y largo plazo que repercutirán en los resultados obtenidos por la empresa, por ejemplo, 
cómo distribuir la carga de trabajo entre los empleados para reducir los tiempos de entrega [11]. 
El problema de la gestión de las competencias técnicas es un tema muy recurrente y de gran transcendencia en 
los procesos de ingeniería destinados a producir productos y sistemas complejos, donde una gran cantidad de 
elementos interactúan dinámicamente tanto en aspectos físicos como en la transferencia de información, de 
manera que cada interacción influye en todos los demás elementos. De ahí la especial relevancia en el contexto 
aeronáutico debido al empleo de tecnologías sofisticadas, la complejidad de sus procesos y la creciente 
necesidad de un intercambio de datos amplio y preciso [12, 13]. 
Según [14], la transición a la gestión basada en competencias nos ayuda a: 
• Formar un “pasaporte de competencias” de los empleados y departamentos (este documento ayuda a 
gestionar el ciclo de vida laboral de un empleado), de forma que se facilite las convalidaciones y 
movilidad de los operarios entre factorías. Estaríamos creando un plan de carrera para los operarios. 
• Determinar el lugar y el rol de cada empleado dentro de la implementación de la estrategia 
empresarial. 
• Determinar la necesidad y prioridad de la formación (o cursos de refresco) de los empleados en 
función de los requerimientos de producción. 
• Aumentar la calidad del producto final. Los operarios aportan valor a la empresa, por lo tanto, invertir 
en su formación y satisfacción en el ambiente laboral se verá directamente reflejado en el producto 
final. 
• Adaptarnos a los requerimientos tecnológicos y surgimiento de perfiles más especializados que exige 
la transición hacia la Industria 4.0. 
En esta perspectiva, los sistemas de gestión de habilidades y competencias (CMS) pueden ayudar a las 
organizaciones a mejorar la efectividad de su entrenamiento y convertirse en un factor clave para asegurar que 
los planes de desarrollo individual y organizacional están vinculados a los objetivos comerciales, como explica 
Homer en [15]. Dichos sistemas se caracterizan por presentar un enfoque multidimensional e integral, 
permiten la planificación de sucesos, la elaboración de perfiles basados en competencias, el análisis de brechas 
o fallos en el proceso, etc. Todas estas características están vinculadas a la optimización de los indicadores 
clave de rendimiento de una empresa. 
 
7 
 
3.2 El software de planificación Jira 
A partir de varios análisis en el ámbito de gestión de competencias, se ha demostrado que los portales y 
plataformas electrónicas que promueven la acción colectiva son uno de los recursos más eficaces para resolver 
problemas en el ámbito industrial. La creación de un portal corporativo moderno de este tipo puede ayudar a 
una empresa a lograr mejores resultados y aumentar el nivel de competitividad tanto a nivel nacional como en 
el mercado extranjero [16]. 
En el mundo actual, el conocimiento se distribuye ampliamente y, por lo tanto, una empresa maximizará sus 
beneficios si compra o adquiere la licencia de los software creados por empresas externas si es más barato que 
desarrollar uno propio [16]. Por ello, en este caso se ha decidido usar un software externo debido a sus 
múltiples ventajas. 
La herramienta elegida para implementar el nuevo proceso es Jira, de la empresa australiana Atlassian [18]. La 
misión de esta empresa es ayudar a liberar el potencial de cada equipo a través del concepto de “trabajo 
abierto”. Trabajando de “forma cerrada” la información se oculta o se pierde, los vínculos entre equipos y 
compañeros son débiles y decaen las perspectivas. Como resultado de esto, el conocimiento se desperdicia, es 
decir, no estaríamos aprovechando el auténtico potencial de la empresa [17]. 
Jira es una herramienta en línea que ayuda a los equipos a planificar, asignar, supervisar y gestionar el trabajo, 
así como a elaborar informes al respecto. Inicialmente este software se diseñó como un gestor de incidencias y 
errores. Sin embargo, se puede configurar para gestionar y realizar un seguimiento de los requisitos de forma 
eficiente [19]. 
Este software es de bajo costo y, por lo tanto, asequible tanto para las PYME y las grandes corporaciones. 
Además, se puede implementar de forma rápida e intuitiva, por lo que será fácil para cualquier ingeniero 
familiarizarse con su uso. Por ello, Jira se ha convertido en una poderosa herramienta de gestión de trabajo 
para cualquier ámbito laboral, actualmente usada por multitud de empresas como Airbnb, Cisco, Autodesk, 
Spotify, etc. 
 
3.2.1 Términos clave 
El software Jira define una serie de conceptos clave que se introducen a continuación: 
• Incidencias, entidades, tareas o tickets: hace referencia a un único elemento de trabajo de cualquier 
tipo o tamaño que se supervisa desde su creación hasta su finalización. Se recomienda el uso del 
término “incidencias”, ya que es común en otros de los softwares desarrollados por Atlassian y que 
complementan a Jira en la labor de conseguir un modelo ágil. 
• Flujos de trabajo: representan la trayectoria secuencial que sigue la incidencia desde que se crea hasta 
que se completa. Los flujos de trabajo definidos permiten que todos sepan los pasos desde la tarea 
pendiente hasta la finalización para que ninguna tarea se quede atrás. 
• Proyectos: son un conjunto de incidencias que se relacionana un objetivo o un contexto común. Los 
proyectos de Jira Software son espacios de trabajo flexibles que permiten que agrupes incidencias por 
equipos, unidades empresariales, productos o flujos de trabajo. 
Todos estos conceptos serán empleados en el desarrollo de la solución propuesta en los próximos capítulos. 
 
8 
 
3.2.2 Metodologías ágiles 
La herramienta Jira Software aprovecha el poder de las metodologías ágiles, principalmente la metodología 
Scrum, la Kanban o metodologías mixtas. Esto nos permite: 
• Tener una planificación flexible de nuestros proyectos. 
• Realizar estimaciones más precisas y aumentar la eficacia de la empresa. 
• Seguir un método de priorización basado en valores, asegurándonos de que las tareas que ofrecen 
mayor valor al cliente serán las primeras en realizarse. 
• Ejecución transparente. 
• Crear informes a partir de datos prácticos y funcionales sobre el rendimiento del equipo en tiempo 
real, lo que permite seguir mejorando el proceso. 
• Evolución escalable. La gestión de proyectos ágiles está diseñada para equipos de cualquier tamaño y 
condición. Por lo tanto, es una metodología que puede ser aplicable tanto para proyectos dentro de una 
misma factoría como a nivel internacional. 
 
3.2.2.1 Metodología Scrum 
Este método se centra en aumentar la productividad a través de la comunicación y la planificación, 
proporcionándole libertad a los equipos para descubrir soluciones ingenieriles [20]. Se basa en trabajar de 
forma colaborativa, de manera que nos adaptaremos a los cambios en los requisitos, añadiendo valor de forma 
iterativa e incremental. Según los estudios [21,22], para ello serán necesarios tres factores fundamentales y 
relacionados entre si: 
• Transparencia: el proceso debe ser visible para todos los usuarios que están involucrados en el 
proyecto. Una baja transparencia puedo suponer la toma de decisiones que disminuyan el valor e 
incrementen el riesgo. 
• Inspección: es un procedimiento fundamental para detectar posibles problemas lo antes posible, lo que 
supondrá que se minimice la repercusión de dicho problema. 
• Adaptación: Si se determina que algunos aspectos del proyecto son inaceptables y fuera del alcance 
del proyecto, el proceso puede ajustarse para evitar futuros problemas. Los ajustes se deben realizar lo 
antes posible para minimizar las desviaciones. 
La transparencia permite la inspección. La inspección sin transparencia se considera un proceso engañoso y 
derrochador, ya que no obtiene una visión realista del proceso. A su vez, la inspección permite la adaptación. 
La inspección sin adaptación se considera un malgasto de recursos. 
Por lo tanto, podemos decir que es una metodología que presenta múltiples ventajas como la reducción de 
costes debido a la comunicación constante y al aumento de la calidad asegurando que todos los equipos estén 
al tanto de los problemas y cambios. Es el método ágil más practicado debido a su eficiencia ante posibles 
cambios, pero aun así no puede reemplazar algunos como XP o Kanban en algunas áreas específicas de 
desarrollo, ver Srivastava [20]. 
 
3.2.2.2 Metodología Kanban 
La metodología Kanban es una filosofía que juega un papel importante en muchas unidades de producción. El 
principal objetivo de esta metodología es maximizar la productividad en ciclos de mínima duración a partir de 
9 
 
la reducción del tiempo de inactividad del proceso, enfatizando el concepto de entrega just in time (JIT). Se 
presentan explícitamente las tareas más importantes que necesitan atención prioritaria con el fin de reducir el 
riesgo de su incumplimiento, y también para aumentar la flexibilidad entre otras tareas en el proyecto [22,23]. 
Los principios básicos de Kanban son: 
• Limitación del trabajo en proceso (WIP). 
• Extraer valor centrándonos en el flujo del proceso. 
• Visibilizar el proceso de desarrollo. 
• Aumentar el rendimiento del equipo y la empresa. 
• Aumentar la calidad del proceso. 
• Mejora continua del proceso. 
Las empresas que implementa la metodología Kanban en su unidad de producción se ven beneficiadas en 
muchos aspectos como la reducción de inventarios para prevenir la sobreproducción, mejora en el flujo de 
trabajo, aumento de la flexibilidad respecto a las demandas y la mejora del nivel de gestión de proyectos de la 
organización. También ayuda a aumentar la calidad, reducir el coste de producción de la unidad, reducir los 
desperdicios y retrabajos en el proceso, y reducir el tiempo de inactividad, lo que supondrá una reducción del 
plazo de entrega [23]. 
Como se ha expuesto anteriormente existen diferencias entre ambas metodologías. Sin embargo, Scrum y 
Kanban tienen varios aspectos comunes como la capacidad de dividir el trabajo en partes más pequeñas 
habiéndose autoorganizado previamente en equipos, la adaptación ágil frente a los cambios, la limitación del 
WIP, el uso de un sistema pull (sistema que se ajusta en todo momento a la demanda, es decir, no se produce 
hasta que no hay una demanda real del producto) y la importancia de la transparencia [24]. 
 
3.2.3 Ventajas de Jira 
Podemos concluir que se ha elegido Jira como herramienta para implementar el proceso debido a las 
numerosas ventajas que ofrece, que se resume en los siguientes puntos: 
• La facilidad para poder modelar cualquier tipo de proceso con diferentes propiedades que los 
caractericen y definan. 
• Mejoras en la planificación de la empresa. Jira permite crear historias de usuarios e incidencias y 
distribuir las tareas entre el equipo de forma óptima, permitiendo a todos los integrantes estar al tanto 
de las fechas de vencimiento y los estados del proyecto. Cada usuario puede tener cuadros de mando 
con la actividad pendiente o con la actividad que necesita controlar. 
• Mejoras en la supervisión del trabajo. Ayuda a priorizar y analizar el desempeño de tu equipo gracias 
a la visibilidad y transparencia que brinda al proceso. 
• Mejoras en los lanzamientos de acciones o modificaciones, debido a la confianza y seguridad 
sabiendo que la información que tienes es siempre la más actualizada. 
• Mejora el rendimiento del equipo con datos visuales a tiempo real mediante la centralización del 
trabajo de la organización 
• Impulsa el crecimiento empresarial. Jira permite trabajar con flujos de trabajo flexibles y de gran 
adaptabilidad, creando un ecosistema de nivel empresarial que promueve el crecimiento de la empresa 
a nivel nacional e internacional. 
10 
 
• Permite la monitorización y seguimiento de todo el proceso, su información, modificaciones, 
variables y comentarios realizados, de forma que la información esté siempre disponible para todo 
usuario que acceda a ella. Esto permite que el conocimiento que se adquiere en el proceso se quede en 
la herramienta, permitiendo la retroalimentación y mejora continua del proceso. 
• Gran potencial para la detección de errores. Cuando se detecta un error en cualquier parte del 
proyecto, permite la creación de una incidencia que contenga toda la información de este (descripción, 
nivel de gravedad, capturas de pantalla, etc). Además, permite clasificarlos y priorizarlos en función 
de la urgencia de la incidencia y la carga de trabajo del equipo. 
• Permite personalizar el proyecto para que las personas adecuadas reciban notificaciones cuando algo 
cambie. Así, si se detecta un error, se dirigirá al miembro correcto del equipo sin necesidad de 
hablarlo previamente. 
• El seguimiento de un requisito se puede acoplar estrechamente con el seguimiento de todo lo demás 
relacionado con este: sub requisitos, tareas, cambio de solicitudes, pruebas, errores, elementos de 
gestión de proyectos, etc, como se explica en [19]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
4 PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE 
GESTIÓN 
La solución ingenieril que se va a plantear se divide en dos fases:primero se ha optado por redefinir y modelar 
el nuevo proceso de gestión de competencias, incluyendo las modificaciones oportunas que nos permitan 
solventar los problemas anteriormente mencionados. A continuación, para establecer el sistema de gestión de 
competencias se propone la implementación del nuevo proceso en una herramienta de planificación. En este 
caso se ha optado por realizar la implementación en Jira debido a la multitud de ventajas que presenta esta 
herramienta y que han sido expuestas en el anterior capítulo. 
4.1 Definición y modelado del nuevo proceso 
El principal objetivo de este documento es el de establecer un flujo de trabajo que permita que el proceso de 
gestión de competencias sea competitivo y permita alcanzar los altos estándares que exige Airbus, una de las 
empresas pioneras en el sector aeronáutico a nivel mundial. 
Además de detallar el proceso de gestión de competencias con sus respectivos subprocesos, se representan los 
diagramas de flujo correspondientes. De esta forma conseguiremos una representación gráfica del proceso, 
haciendo que este sea mucho más intuitivo y sea más fácil encontrar fallos o campos de mejora en el mismo. 
Es por ello, que el establecimiento del flujograma del proceso se considera un paso esencial de cara a mejorar 
la productividad en la factoría, ya que nos permite identificar fácilmente la relación entre actividades y 
promueve la adaptación del proceso ante cambios. Consiguiendo así potenciar las ventajas que aporta la 
transición hacia un modelo de gestión de competencias 
Una vez definido el proceso y sus respectivos diagramas de flujo, se definirán una serie de indicadores clave 
del rendimiento (KPIs) que reflejan y derivan de los objetivos organizacionales. Estos indicadores se utilizan 
para cuantificar la eficacia del proceso de gestión, como se explica en los estudios [8,9], y por lo tanto, será un 
factor que contribuya activamente a la mejora continua del mismo. Es importante recalcar la diferencia entre 
objetivos y KPIs. El objetivo es el logro o meta que se pretende alcanzar mientras que los indicadores miden o 
cuantifican el progreso para alcanzar un objetivo determinado [10]. 
4.2 Implementación del proceso en una herramienta de planificación 
De manera adicional y con el objetivo de conseguir un sistema de gestión ágil y con una alta adaptabilidad a 
los cambios, se propone la implementación del proceso en una herramienta de planificación. Con ello 
conseguiremos un mayor control del proceso y a su vez, debido a la gran versatilidad que ofrecen estas 
herramientas conseguiremos una mayor facilidad para modificar el mismo en caso de que fuera necesario y 
una mayor facilidad para obtener indicadores clave que permitan la mejora continua de este proceso. 
Además, una de las grandes ventajas del empelo de herramientas de planificación es que permiten realizar todo 
el proceso de gestión a través de una plataforma, permitiendo y promoviendo que todo el conocimiento quede 
dentro de la empresa. Es decir, en el caso de que se produzca alguna dificultad a lo largo del proceso, su 
resolución quedará registrada en la herramienta permitiendo que ante futuras adversidades todos los empleados 
12 
 
posean los recursos necesarios para resolver este tipo de incidencias. Como ya se mencionó anteriormente, una 
reducción en el tiempo de gestión de competencias lleva asociado una reducción de las horas no productivas 
en la factoría. 
Con el uso de una herramienta de planificación basada en las metodologías ágiles anteriormente expuestas se 
pretende asegurar la total transparencia y seguimiento del proceso por parte de todos los usuarios. 
4.3 Requisitos del nuevo sistema 
Es importante establecer una serie de requisitos que necesitará incorporar o cumplir nuestro sistema de gestión 
de competencias para asegurar que se mejoran los puntos débiles anteriormente mencionados. Los principales 
requisitos son: 
• Flujo de trabajo definido de forma detallada, especificando los roles que intervienen en cada proceso y 
sus respectivas responsabilidades. 
• Implementar el proceso en una herramienta que permita que cada usuario pueda definir el trabajo que 
tiene pendiente o la información del proceso que le interesa mediante la construcción de cuadros de 
mando. 
• Implementar el proceso de manera que todos los usuarios con un mismo rol puedan realizar una tarea 
asignada a otro compañero. De esta forma se garantiza el flujo de trabajo independientemente de la 
ausencia del responsable de la tarea, ya sea por baja por enfermedad, vacaciones o cualquier otra 
causa personal. 
• Poder concentrar la información de interés en cada momento de manera ágil y disponible para los 
usuarios, evitando que la información se pierda y se tenga que repetir el proceso de gestión. 
• Aumento de la involucración de los operarios en el proceso de gestión mediante la herramienta de 
planificación. El sistema de gestión de competencias debería ayudar a los empleados a decidir y a 
planificar su propio aprendizaje [11]. 
• Poder definir y establecer indicadores que se obtengan fácilmente y que ayuden a identificar tanto los 
posibles riesgos que pueda tener el proceso como la proximidad para alcanzar un objetivo establecido. 
• Uso de competencias oficiales de Airbus de cara a facilitar las convalidaciones e intercambios entre 
programas y factorías. La finalidad del uso de este tipo de competencias es globalizar e interconectar 
todas las factorías de Airbus. 
• Optimizar la productividad y la reducción de costes, mejorando así la competitividad de Airbus 
Defence and Spain en el mercado internacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
5 MODELADO DEL NUEVO PROCESO DE 
GESTIÓN 
5.1 Objetivo del proceso 
El objetivo del proceso de gestión de competencias de los operarios es establecer los pasos a seguir para la 
obtención de una competencia y su posterior uso por parte de un operario de la Línea de Vuelo del A400M. 
Aunque, como se mencionó anteriormente, este proceso puede ser extrapolable a otros programas o factorías 
de Airbus. 
Tener documentado e implementado correctamente este proceso tiene como ventajas inmediatas: 
• Tener para cada competencia la lista de operarios que ya están certificados. 
• Saber para cada operario que competencias posee actualmente y a que competencias puede optar de 
forma inmediata o en un futuro cercano. Es decir, crear un plan de carrera para los operarios. 
Como gran finalidad del proceso, se pretende optimizar las convalidaciones y traslado de operarios entre los 
distintos programas de una misma factoría o entre diferentes factorías. Se recalca que dicho procedimiento será 
posible mediante el uso de competencias oficiales de Airbus. 
Como ya se razonó en anteriores capítulos, esto supondría un ahorro de recursos para la empresa (no sería 
necesario volver a formar a usuarios con conocimientos ya adquiridos para realizar un traslado) y, además una 
disminución notable de las horas no productivas, lo que supondrá a su vez un aumento de productividad a 
nivel global. 
5.2 Alcance del proceso 
Para alcanzar los objetivos anteriormente mencionados será necesaria la determinación de los requisitos de una 
competencia específica, de manera que los operarios adquieran la formación necesaria y sean validados por el 
departamento oportuno, obteniendo dicha competencia. Una vez se obtienen una serie de competencias, el 
operario estará certificado para realizar determinadas tareas en la aeronave. 
5.3 Roles del proceso 
Los roles que intervienen en el proceso son: 
● Departamento de Producción. 
● Operario Producción. 
● Tutor (Operario Producción). 
● Mando de Producción. 
● Mánager Operacional de Producción. 
● Responsable de Producción: tiene visibilidad sobre el proceso, aunque no ejecuta ninguna acción. 
14 
 
● Departamento de Calidad. 
● Inspector de Calidad, QLS. 
● Responsable de Calidad. 
● Calidad de Ingeniería.● Validador de Calidad de Ingeniería. 
● Equipo multifuncional, MFT. 
● Departamento de Formación. 
 
5.4 Flujo propuesto 
Se procede a aclarar algunos términos que serán clave para entender el flujo propuesto. 
• Work Authorization (WA): es el certificado que necesita obtener un operario de Producción para 
realizar una tarea en la aeronave de forma correcta. Es decir, cada tarea realizada en la aeronave está 
asociada a una WA. Sin embargo, con dicha autorización el operario no está capacitado para asegurar 
que la tarea se ha realizado con la calidad exigida, lo que es fundamental en el entorno aeronáutico, 
por lo que la tarea tendrá que ser revisada para verificar que se cumplen los requisitos pertinentes y 
con ello asegurar la seguridad y satisfacción de los clientes. Una WA se puede descomponer en 
varias competencias oficiales de Airbus y son características de cada programa (A400M, C295, 
A320, etc). La introducción de este concepto supone un gran avance para la convalidación entre 
programas y factorías, ya que los operarios solo tendrán que adquirir las competencias necesarias que 
no sean comunes entre las WA de cada uno de los programas, reduciendo los costes y las horas no 
productivas. Por lo tanto, se consigue homogeneizar la formación en todas las factorías y potenciar el 
concepto de globalización de la empresa. 
• Quality Authorization (QA): este documento certifica que el operario que lo posea tiene el criterio 
necesario para asegurar que se cumplen los requisitos de certificación durante la realización de una 
tarea en la aeronave, y con ello la satisfacción en la entrega del producto final. Para cada WA existe 
una QA que es característica de cada programa, por lo que al igual que ocurría con los WA, son 
documentos que no pueden ser convalidables entre programas. Esta certificación es fundamental para 
que determinadas funciones del Departamento de Calidad puedan ser delegadas a un operario de 
Producción. Con ello se consigue un ahorro de recursos y agilizar el trabajo. Algunas de las funciones 
delegadas son: 
- Dar validez de la conformidad de las tareas e inspecciones ejecutadas en la aeronave de acuerdo 
con los requerimientos establecidos. 
- Identificar no conformidades en el producto. 
Existen tres tipos de QA, dependiendo de la tarea a la que están asociados. Para ello es necesario 
realizar una evaluación del grado de delegación de las tareas mediante un análisis de riesgos, 
distinguiendo entre: 
- QA tipo L1: asociado a tareas delegables. Autoriza a inspeccionar y validar el trabajo propio, 
asegurando la calidad requerida en el proceso. 
- QA tipo L2: asociado a tareas delegables. Autoriza a inspeccionar y validar operaciones de 
chequeo global. Por lo tanto, para poder optar a un QA L2, habrá que haber obtenido previamente 
el QA L1. 
- QA tipo L3: asociado a tareas no delegables. Se corresponde a inspecciones que necesariamente 
tienen que ser realizadas por un miembro de Calidad, ya que se consideran críticas, como por 
ejemplo las inspecciones finales previas a la entrega del producto al cliente o a otra factoría. 
15 
 
Por lo tanto, para realizar y validar una operación de forma autónoma será necesario tener el conjunto de 
competencias requeridas, la autorización de trabajo (WA) y la autorización de calidad (QA) correspondiente al 
nivel de la operación que se desea llevar a cabo. Tanto las WAs como las QAs se renuevan cada 2 años, 
asegurándonos que la capacidad y el criterio del operario se adapta a las nuevas tecnologías que vayan 
surgiendo, asegurando así la calidad del producto aeronáutico. 
El flujo propuesto se divide en varios subprocesos: la identificación de los requisitos de formación, la 
obtención de competencias, la obtención de WAs, la obtención de QAs del tipo L1 y la obtención de QAs del 
tipo L2. A continuación, se procede a detallar cada uno de estos. Para ello se ha decidido realizar un diagrama 
de flujo y un diagrama de estados para cada uno con la intención de facilitar el entendimiento del flujo de 
trabajo y con ello la identificación de posibles errores. 
 
5.4.1 Identificación de los requisitos de formación 
Para que un operario pueda optar a la obtención de una competencia, una WA o una QA, es fundamental que 
previamente se establezcan los requisitos necesarios para dicha formación. Esta labor es llevada a cabo 
fundamentalmente por el departamento de Calidad de Ingeniería. Para identificar los requisitos necesarios para 
obtener una competencia, será necesario definir los cursos de formación que hay que realizar y, en caso de ser 
requerido, determinar qué competencias previas hay que poseer para optar a la nueva competencia deseada. 
Como anteriormente se expuso, las WA pueden ser divididas en competencias. Por lo tanto, a la hora de 
identificar los requisitos de un WA será necesario especificar las competencias que necesitaría obtener un 
operario para optar a dicha autorización. Es decir, el departamento de Calidad de Ingeniería analiza la tarea 
relacionada con el WA y recoge las competencias fundamentales para asegurar un correcto desempeño de la 
misma. Además, será necesario establecer la formación adicional, tanto práctica como teórica, que se requiere 
para completar el conocimiento adquirido mediante las competencias anteriormente mencionadas. 
Por último, para establecer los requisitos de una QA será fundamental haber definido previamente la categoría 
de la tarea con la que está relacionada. Para ello, el equipo multifuncional (MFT) formado por miembros de 
Calidad, Producción e Ingeniería realizan un análisis de riesgo para cuantificar las posibles consecuencias de la 
delegación de una tarea. Si el equipo no llega a un acuerdo en el nivel de la operación o si esta es o no 
delegable, será el Responsable de Calidad quien tome la decisión final. Si se trata de un QA L1 se tiene que 
establecer el WA al que está relacionado, es decir, la tarea para la cual se está autorizando la auto inspección; 
la formación de calidad que necesita obtener el operario interesado y que le ayudará a adquirir el criterio 
necesario para verificar que una tarea esta realizada conforme los requerimientos; y la forma en la que se va a 
evaluar los conocimientos del operario, es decir, el número de entrevistas y auditorías que tendrá que realizar 
con el Responsable de Calidad antes de la obtención de esta autorización. Durante las auditorías, el operario 
tendrá que realizar una serie de tareas y la auto inspección de estas, de forma que el Responsable de Calidad 
sea testigo de que el operario de Producción está totalmente capacitado para realizar estas operaciones y, por lo 
tanto, no se corra ningún riesgo al delegar esta función del Departamento de Calidad. 
De forma análoga, si se trata de un QA L2 se tiene que establecer el WA y el QA L1 que estén relacionados, la 
formación necesaria de calidad y la forma de evaluación que se llevará a cabo. Como se comentó 
anteriormente los QA L3 están relacionados con aquellas operaciones que el MFT clasifica como no 
delegables. Por lo tanto, esta autorización solo puede ser obtenidas por personal del Departamento de Calidad 
y no por un operario de Producción, ya que no se puede asegurar que tenga el criterio o la formación necesaria 
para realizar este tipo de tareas. 
Una vez se hayan identificado los requisitos de formación para obtener una competencia, una WA o una QA, 
Calidad de Ingeniería debe recoger la información para cada uno de los casos en un documento oficial abierto 
a futuros cambios, ya que, debido a la constante evolución tecnológica, los requisitos de formación pueden 
16 
 
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso Identificación de Requisitos de Formación. 
volverse más exigentes. Una vez se haya realizado dicho documento, debe ser revisado por un Validador de 
Calidad de Ingeniería para que verifique que no existe ningún error en el documento y que los requisitos 
exigidosson correctos. Este proceso de validación es fundamental de cara a minimizar los errores humanos, ya 
que dichos documentos serán consultados durante el proceso de obtención de competencias, WAs y QAs. 
Por lo tanto, podemos concluir que el trabajo inicial realizado por Calidad de Ingeniería es la base del proceso 
y su correcta realización es fundamental para garantizar la seguridad durante las operaciones en la aeronave y 
la satisfacción del cliente en el momento de la entrega. 
17 
 
Figura 2. Diagrama de estado del proceso Identificación de Requisitos de Formación. 
 
18 
 
5.4.2 Obtención de competencias 
En este subproceso se definen los pasos a seguir para que un operario de producción de la Línea de Vuelo del 
A400M obtenga una competencia oficial de Airbus. Se vuelve a recalcar la importancia de estas, ya que serán 
conocimientos comunes a todas las factorías Airbus y con ello se potencia la posibilidad de intercambios y 
traslados de operarios. 
El proceso de obtención de una competencia será llevado a cabo en su mayor medida por el personal del 
Departamento de Producción. Dicho departamento es el que propone a un operario de Producción como 
candidato para obtener una competencia específica y, además, es el encargado de gestionar la documentación 
pertinente. 
Una vez se ha establecido el candidato y la competencia deseada, un trabajador del Departamento de 
Producción tendrá que consultar la documentación correspondiente a dicha competencia. Esta documentación 
ha sido creada y validada previamente por Calidad de Ingeniería, tal y como se ha detallado en el subproceso 
anterior. El primer factor a tener en cuenta será la exigencia de competencias previas para optar a la 
competencia actual, ya que si el candidato no cuenta con estos conocimientos no tiene sentido seguir con este 
subproceso. El operario de Producción tendrá que centrarse en conseguir previamente las competencias 
establecidas en el documento de Calidad de Ingeniería. 
Adicionalmente, se tiene que evaluar si el candidato ha realizado correctamente todos los cursos de formación 
exigidos para obtener la competencia deseada. En caso negativo, el trabajador del Departamento de 
Producción debe proponer al operario como candidato para realizar la formación restante. Sin embargo, la 
realización de la formación dependerá de si existe o no una convocatoria creada para realizar el curso o cursos 
de interés. 
En el caso de que no exista una convocatoria activa para poder inscribir al operario será fundamental crear una 
demanda desde el Departamento de Producción, notificando al Departamento de Formación el interés para 
participar en un curso y la prioridad de este, que vendrá dada por las exigencias de producción y el 
cumplimiento de fechas de entrega. Si se consigue suficiente demanda, el Departamento de Formación creará 
una nueva convocatoria en la que podamos inscribir al candidato en cuestión. Por el contrario, si no se 
consigue suficiente demanda, tendremos que esperar hasta que se oferte una nueva convocatoria para el curso 
de interés. 
Antes de inscribir al operario de Producción al curso se debe consultar con este su disponibilidad para realizar 
la formación en la fecha establecida para la nueva sesión. Mediante la comunicación con el candidato se 
consigue reducir los costes extra por “Late Cancelation”. Una vez que hayamos inscrito a un operario de 
Producción en un curso de formación, se le confirma las condiciones de realización del curso (fecha, hora, 
lugar, etc). 
Aproximándonos a la fecha acordada, si el operario ha realizado una cancelación de última hora será 
fundamental que el Departamento de Producción reaccione de manera ágil e inscriba a un sustituto interesado 
en realizar el curso, evitando una vez más los costes extra por “Late Cancelation”. El operario de Producción o 
su sustituto realizan el curso de formación, quedando registrado en el sistema. Al finalizar la formación el 
operario debe dar feedback acerca del contenido, calidad, duración, etc. Con la opinión de los operarios se 
consigue una mejora continua de la enseñanza y del futuro desempeño de los Blue Collars en la aeronave. 
Volviendo al proceso de obtención, una vez se haya asegurado de que el candidato ha realizado la formación 
necesaria y posee las competencias previas requeridas (si procede), el Departamento de Producción debe 
entregar al Departamento de Calidad los extractos que acrediten que el operario cumple todos los requisitos 
para obtener la competencia deseada. Esta documentación tiene que ser revisada por el Departamento de 
Calidad para verificar que no falte ningún documento acreditativo. En el caso de que no se encuentre ninguna 
disconformidad, se expide el certificado de la competencia deseada para el operario de Producción. 
19 
 
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso Obtención de Competencias. 
 
20 
 
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso Realizar Formación. 
 
21 
 
Figura 5. Diagrama de estado del proceso Obtención de Competencias. 
 
22 
 
Figura 6. Diagrama de estado del proceso Realizar Formación. 
 
23 
 
5.4.3 Obtención de WAs 
En el Departamento de Producción existe una constante demanda de operarios para realizar tareas en la 
aeronave. Como se explicó anteriormente cada una de estas tareas se asocia a una autorización de trabajo o 
WA. Es importante que los operarios de la Línea de Vuelo del A400M posean tantos WAs como sea posible, 
ya que facilita el reparto de la carga de trabajo y evita posibles retrasos en la entrega debido a la incapacidad de 
realizar ciertas tareas en la aeronave. Por lo tanto, para la obtención de una WA requerida, el Mánager 
Operacional de Producción se encarga de consultar la documentación pertinente, previamente elaborado por 
Calidad de Ingeniería, y de proponer a un operario como candidato para obtener dicha autorización. 
Por otro lado, es fundamental cerciorarse de que el operario elegido posee las competencias que conforman el 
WA, ya que, en caso contrario necesitará adquirirlas previamente y el Mánager Operacional tendrá que elegir a 
un nuevo candidato que las posea para cumplir con la demanda del Departamento de Producción. Además, es 
importante la comunicación con el operario de Producción, para verificar que está interesado y disponible para 
realizar la formación requerida. 
Una vez se tiene un candidato apropiado, el Mánager Operacional elabora un “Learning Path” o Plan de 
Formación basado en los requisitos establecidos por Calidad de Ingeniería, que incluye formación en aulas, 
formación sobre procesos y formaciones teóricas y prácticas en el propio ambiente de trabajo. 
El operario al que se le ha asignado el “Learning Path” contará con la ayuda de un tutor, que será un operario 
de Producción que ya posea dicha autorización de trabajo y que le ayude a realizar las tareas asociadas a dicha 
WA de forma correcta, y un Inspector de Calidad o QLS que supervisará el trabajo realizado, asegurando que 
se realice con el criterio y con la calidad requerida, haciendo especial énfasis en la ausencia de FODs en la 
aeronave. 
Se entiende por FOD cualquier objeto olvidado en el interior de la aeronave durante la realización de tareas en 
esta o dentro del área de trabajo y que no tiene una función operacional. Algunos de los FODs más típicos son: 
tuercas, arandelas, herramientas, capuchones de bolígrafos, etc. Si en la inspección final con el cliente se 
encuentra algún FOD en la aeronave, supondrá una reducción notable de los beneficios obtenidos por esa 
venta. Por lo tanto, la ausencia de FODs es parte de la filosofía de Airbus. 
Una vez completado el Plan de Formación, el Mánager Operacional realiza una evaluación del nivel de 
desempeño del operario al realizar las tareas relacionadas con la WA que pretende obtener. Si no se considera 
que el candidato sea autónomo en el trabajo, tendrá que seguir con su formación, adquiriendoexperiencia y 
conocimientos con la ayuda de su tutor. 
Por el contrario, si la valoración por parte del Mánager Operacional es positiva, le otorga la autorización de 
trabajo al operario, de forma que este es autónomo en la realización de la tarea y, por lo tanto, no necesita la 
presencia del tutor para llevarla a cabo. Sin embargo, el operario de Producción no podrá atestiguar la 
conformidad de las tareas realizadas, es decir, no puede asegurar que la tarea cumple los requisitos de calidad 
exigidos y, por lo tanto, necesita que su trabajo sea supervisado por un QLS. 
 
 
24 
 
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso Obtención de WAs. 
 
25 
 
Figura 8. Diagrama de estado del proceso Obtención de WAs. 
 
 
26 
 
5.4.4 Obtención de QAs de tipo L1 
Para la obtención de una QA de tipo L1, el Mando de Producción es el encargado de consultar la 
documentación correspondiente y de proponer a un operario de Producción como candidato para obtener la 
autorización de calidad que permite la auto inspección de tareas. 
Para elegir a un candidato apropiado, es fundamental que el operario haya obtenido previamente la WA que 
está relacionada con la tarea que va a ser autoinspeccionada. Es decir, para que el operario pueda atestiguar la 
conformidad de las tareas realizadas, es necesario que obtenga una QA del tipo L1 para cada WA que posea. 
Además, al igual que ocurría en los anteriores subprocesos, se consulta con el operario de Producción su 
interés y disponibilidad para realizar la formación necesaria para adquirir el criterio requerido a la hora de 
validar el trabajo realizado. 
Una vez se ha confirmado que el candidato es apropiado y está interesado en participar en el proceso de 
formación, el Mando de Producción realiza la solicitud para obtener la QA L1 deseada. A partir de ese 
momento, comienza el proceso de aprendizaje del operario. Es necesario que realice formación en el ámbito de 
calidad y formación específica, tanto teórica como práctica, de forma que adquiera los conocimientos y la 
habilidad para ser autocrítico con el trabajo realizado y ser capaz de asegurar que se cumplan los estándares de 
calidad durante el desempeño de la tarea vinculada a dicha autorización de calidad. 
Cuando el operario de Producción haya finalizado dicha formación adicional, tiene que ser evaluado por el 
Responsable de Calidad mediante una serie de entrevistas o pruebas de conocimientos y auditorías 
previamente establecidas por Calidad de Ingeniería, tal y como se explicó en el primer subproceso. A través de 
estos métodos el Responsable de Calidad debe juzgar si el operario de Producción posee los conocimientos y 
habilidades necesarias para llevar a cabo la auto inspección de la tarea. 
Si la evaluación es negativa, se tiene que volver a iniciar el proceso, realizando nuevamente la solicitud para 
obtener la QA L1 y reforzando los campos de formación que se consideren necesarios para potenciar el criterio 
del operario. 
Por el contrario, una vez que se considere al operario apto en la realización de la tarea delegada por el 
Departamento de Calidad, es necesario que tanto el operario de Producción como el Responsable de Calidad 
firmen la aceptación de la QA L1. Una vez completado estos trámites, el operario de Producción obtiene el 
certificado del QA L1. 
 
5.4.5 Obtención de QAs de tipo L2 
El proceso de obtención de las QAs L2 es prácticamente igual al proceso de obtención de QAs L1 
anteriormente expuesto. Relacionado con cada tarea existe un QA L1 para la auto inspección y un QA L2 que 
permite inspeccionar la realización de la tarea a nivel global. 
Una de las principales diferencias en el proceso de obtención reside en que para seleccionar un candidato que 
opte a la obtención del QA L2 es necesario que haya obtenido previamente el QA L1 y, por lo tanto, el WA, 
ambos relacionados con la tarea que se pretende inspeccionar a nivel global. 
El resto del procedimiento es análogo, una vez que se ha encontrado a un candidato válido, el Mando de 
Producción realiza la solicitud para obtener la QA L2, el operario de Producción realiza la formación requerida 
en el ambiente laboral y posteriormente realiza la evaluación y las auditorías con el Responsable de Calidad. 
Al igual que el anterior subproceso, una vez que el Responsable de Calidad considera que el operario de 
Producción tiene el criterio y la capacidad para realizar este tipo de inspecciones, ambos firman la aceptación 
de la QA L2, obteniendo el operario la autorización de calidad del tipo L2 correspondiente. 
27 
 
Figura 9. Diagrama de flujo del proceso Obtención de QAs de tipo L1. 
 
28 
 
Figura 10. Diagrama de estado del proceso Obtención de QAs de tipo L1. 
 
29 
 
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso Obtención de QAs de tipo L2. 
 
30 
 
Figura 12. Diagrama de estado del proceso Obtención de QAs de tipo L2. 
 
31 
 
 
6 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN EN JIRA 
6.1 Requisitos de implementación 
En este apartado se procede a detallar los tipos de proyectos que hay que crear en Jira, los tipos de incidencias, 
sus flujos y los roles que intervienen en cada uno de ellos. 
6.1.1 Tipos de proyectos 
JIRA se basa en proyectos que se clasifican en categorías y que están definidos por un nombre y una clave. La 
elección de la clave de un proyecto es importante porque cualquier entidad que se cree en dicho proyecto va a 
tener la misma clave seguida de un guion y de un número secuencial [18]. Hay una serie de limitaciones para 
elegir la clave de un proyecto: 
• No puede tener más de 9 caracteres. 
• No puede comenzar por un número. 
• No puede contener caracteres raros ni guiones bajos. 
A la vista de los subprocesos que se han expuesto en el capítulo anterior, se ha decidido concentrar el proceso 
de gestión en tres proyectos, cada uno de los cuales tiene una categoría y, por tanto, las entidades que se 
pueden crear en cada uno de ellos son diferentes. Los proyectos definidos son: 
• Identificación de requisitos 
• Obtención de certificados 
• Formación 
Para cada uno de estos proyectos se definen los tipos de incidencias que pueden contener. A su vez, a cada 
incidencia se le asocia un flujo que pasa por diferentes estados mediante la realización de acciones por parte de 
un usuario o un grupo de usuarios con un rol determinado. 
Es importante destacar que una incidencia en un estado determinado puede tener un usuario asignado que será 
el responsable de ejecutar la acción que permite la evolución del flujo. Sin embargo, cualquier otro usuario que 
no sea el asignado y posea un rol similar o superior a este, puede realizar acciones que conlleven o no cambios 
de estado. 
Por otra parte, para cada incidencia se deben definir una serie de variables que se informarán automáticamente 
en los cambios de estado o que serán informadas por los usuarios y que servirán para obtener los indicadores 
clave del proceso que definiremos posteriormente. 
Además, hay que tener en cuenta que en cualquier incidencia de JIRA hay una serie de acciones que son 
nativas y que se pueden llevar a cabo para todas ellas. En este proyecto solo usamos aquellas que sean de 
interés, eliminando por programación las acciones nativas de Jira que no aportan valor en el flujo. 
• Adjuntar archivos. 
• Realizar comentarios: en esta acción cabe destacar la utilidad de la herramienta, de manera que si en 
un comentario se pone @ aparecerán todos los usuarios del sistema. Al seleccionar a uno, el 
comentario le llegará mediante un correo electrónico, pudiendo incluso contestar al propio correo de 
32 
 
forma que la respuesta se registre como comentario de la incidencia. 
• Enlazar: una incidencia puede enlazarse con cualquier otra y se puede determinarse el tipo de enlace. 
Esta acción es especialmente interesante para relacionar diferentes proyectos como se verá en los 
próximos apartados. Además, se pueden establecer enlacesde la con sistemas externos, función que 
será de gran utilidad a la hora de relacionar una incidencia con registros externos. 
 
6.1.2 Proyecto con categoría Identificación de Requisitos 
El objetivo de este proyecto es que los usuarios puedan crear tres tipos de incidencias en función de las 
necesidades: Requisitos competencia, Requisitos WA y Requisitos QA. Consideraremos como clave del 
proyecto REQU, con lo que todas las incidencias tendrán esta clave seguida de un número secuencial. 
Los usuarios que tienen acceso a este tipo de proyecto pueden tener diferentes roles: 
• Calidad de Ingeniería: es el rol de cualquier usuario que pertenezca a Calidad de Ingeniería. Dicho 
departamento está formado por integrantes de cada programa de Airbus, de forma que se puedan 
establecer de forma global las competencias y de forma local las WAs y QAs para cada programa. 
• Validador: usuario perteneciente a Calidad de Ingeniería y que se encarga de validar los requisitos una 
vez han sido establecidos. 
• MFT: es el rol de cualquiera de los usuarios pertenecientes a Producción, Calidad o Ingeniería y que 
forman parte del Multifunctional Team de Línea de Vuelo del A400M. 
• Responsable de Calidad: usuario encargado de las tareas de mayor responsabilidad del Departamento 
de Calidad de Línea de Vuelo del A400M. 
Cabe resaltar que los usuarios con un rol genérico, como Calidad de Ingeniería o MFT, conforman grupos 
en los que todos los integrantes poseen el mismo rol y, por lo tanto, estarán capacitados para realizar las 
mismas tareas. Es decir, todos los usuarios con el rol de Calidad de Ingeniería se asociarán al grupo de 
Calidad de Ingeniería. 
A continuación, se procede a detallar cada una de las incidencias que se pueden crear en este proyecto. 
 
6.1.2.1 Incidencia “Requisitos competencia” 
Será necesario crear una incidencia de esta clase para cada una de las nuevas competencias que surjan debido a 
las innovaciones tecnológicas y los requerimientos de producción. Este tipo de incidencia puede ser creada por 
cualquier usuario con el rol Calidad de Ingeniería. Las variables que deben ser informadas en su creación son: 
- Título: Competencia X. 
- Descripción: explicación más o menos detallada de la competencia X. Especificar que es el 
proceso de identificación de requisitos de dicha competencia. 
- Prioridad: tal como su nombre indica es necesario establecer una prioridad para identificar los 
requisitos de la competencia X, siendo P1 la prioridad alta, P2 la normal y P3 la baja. 
- Fecha de compromiso: fecha aproximada para la cual Calidad de Ingeniería se compromete a 
haber identificado y documentado los requisitos de la competencia X. 
Al informar estos campos y acceder a la acción “Crear” se tendrá como resultado una incidencia de tipo 
“Requisitos competencia” en la que se identificará el informador o solicitante de la misma y que no aparecerá 
asignada a ningún usuario nominal sino a un grupo denominado “Calidad de Ingeniería” que estará formado 
por los usuarios que pertenecen a dicho departamento. La entidad se creará en estado PDTE CURSOS. 
33 
 
Tabla 1. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE CURSOS 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Asignar a mí Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Editar 
Permite modificar 
cualquier variable de la 
creación 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Cancelar Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE CURSO a 
CERRADA 
(Sin Resolver) a 
(Cancelada) 
Establecer cursos 
Necesario completar el 
campo cursos de 
formación 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE CURSO a PDTE 
INFORMACIÓN 
ADICIONAL 
N/A 
 
El campo “cursos de formación” incluirá un desplegable con todos los cursos existentes y que incorpore una 
búsqueda inteligente. Es un campo múltiple y obligatorio, el usuario encargado de realizar la acción deberá 
marcar todos los cursos de formación que sean necesarios para adquirir la competencia X y continuar con el 
flujo. 
 
Tabla 2. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE INFORMACIÓN ADICIONAL 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Asignar 
Posibilidad de delegar la 
tarea a un compañero. 
Desplegable con los 
usuarios de Calidad de 
Ingeniería 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Requerir competencias 
previas 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE INFORMACIÓN 
ADICIONAL a PDTE 
COMPETENCIAS 
PREVIAS 
N/A 
No requerir 
competencias previas 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE INFORMACIÓN 
ADICIONAL a PDTE 
DOCUMENTACIÓN 
N/A 
34 
 
Tabla 3. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE COMPETENCIAS PREVIAS 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Asignar 
Posibilidad de delegar la 
tarea a un compañero. 
Desplegable con los 
usuarios de Calidad de 
Ingeniería 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Modificar 
Permite modificar la 
decisión de requerir 
competencias previas 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE 
COMPETENCIAS 
PREVIAS a PDTE 
DOCUMENTACIÓN 
N/A 
Especificar competencias 
previas 
Necesario completar el 
campo competencias 
previas 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE 
COMPETENCIAS 
PREVIAS a PDTE 
DOCUMENTACIÓN 
N/A 
 
El campo “competencias previas” incluirá un desplegable con todas las competencias oficiales de Airbus 
existentes y una búsqueda inteligente. Es un campo múltiple y obligatorio, el usuario encargado de realizar la 
acción deberá marcar todas las competencias previas que sean necesarias para adquirir la competencia X y 
continuar con el flujo. 
 
Tabla 4. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE DOCUMENTACIÓN 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Asignar 
Posibilidad de delegar la 
tarea a un compañero. 
Desplegable con los 
usuarios de Calidad de 
Ingeniería 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Editar 
Permite modificar 
cualquier variable 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
N/A N/A 
Comenzar 
 
Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
PDTE 
DOCUMENTACIÓN a 
EN RESOLUCIÓN 
N/A 
 
35 
 
Tabla 5. Requisitos competencia. Acciones en estado EN RESOLUCIÓN 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Resolver Cualquier usuario del 
grupo Calidad de 
Ingeniería 
EN RESOLUCIÓN a 
PDTE REVISIÓN 
N/A 
 
Tabla 6. Requisitos competencia. Acciones en estado PDTE REVISIÓN 
Estado asignado al Validador de Calidad de Ingeniería 
Acción Rol que puede hacerla Cambio de estado Cambio de resolución 
Rechazar documentación 
Necesario completar el 
campo tipo de rechazo 
Se incrementa el 
contador número 
rechazos 
Validador PDTE REVISIÓN a EN 
RESOLUCIÓN 
N/A 
Aceptar documentación Validador PDTE REVISIÓN a 
CERRADA 
(Sin Resolver) a 
(Resuelta) 
 
El campo “tipo de rechazo” incluirá un desplegable con algunas de las opciones más comunes de rechazo 
como: 
- Falta de documentación 
- Error en el criterio: se considera que las competencias, cursos, formación adicional o métodos de 
evaluación seleccionados no son los apropiados. 
- Otros. 
 Es un campo múltiple y obligatorio, sin rellenarlo no se permite rechazar la documentación aportada por 
Calidad de Ingeniería. 
 
6.1.2.2 Incidencia “Requisitos WA” 
Será necesario crear una incidencia de esta clase para definir cada una de las WAs relacionadas con una tarea 
en la aeronave. Este tipo de incidencia puede ser creada por cualquier usuario con el rol Calidad de Ingeniería. 
Las variables que deben ser informadas en su creación son: 
- Título: Work Authorization X. 
- Descripción: explicación más o menos detallada