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Recursos humanos y management empresarial: El caso de la satisfacción
laboral.
Article · January 2007
Source: OAI
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1 author:
Noemi Martinez-Caraballo
Centro Universitario de la Defensa
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NOEMÍ MARTÍNEZ CARABALLO
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RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL
CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL. 
EL CASO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL*
Noemí Martínez Caraballo**
RESUMEN
En las últimas décadas, se ha prestado una notable atención al análisis de la 
satisfacción en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte 
de los gerentes de las organizaciones. En particular, se ha convertido en un factor 
clave de una adecuada gestión de Recursos Humanos. La satisfacción (insatisfacción) 
laboral puede defi nirse como un conjunto de sentimientos favorables (desfavorables) 
con los que los empleados perciben su trabajo. Se trata de un elemento fundamen-
tal, no sólo en el plano personal sino también en la esfera de la organización, al 
constatarse que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más 
productivos. En esta línea de estudio, el presente trabajo pretende ofrecer pautas de 
acción útiles a los directivos de recursos humanos de las organizaciones, desde la 
revisión de la literatura existente tanto en el ámbito académico como empresarial así 
como ofrecer una visión general e integradora de ambas disciplinas.
PALABRAS CLAVE: Satisfacción Laboral, Gestión de Recursos Humanos.
JEL: J28, M12, O15.
ABSTRACT
In the last decades, scholars and managers have paid a remarkable attention to 
the job satisfaction analysis. In particular, it is considered as a key factor in order to 
achieve an adequate human resources management. Job satisfaction (dissatisfaction) 
refers to the favourable (unfavourable) employees’ perception of their job. It is a basic 
element, not only in the individual perspective but also in the organization context, 
when being verifi ed that the most satisfi ed workers are usually the most productive 
ones. In this research line, the present paper tries to provide several managerial 
guidelines to human resources managers of companies, by reviewing the existent 
literature in the academic and managerial fi eld, as well as offering a general and 
integrative vision of both disciplines.
KEYWORDS: Job Satisfaction, Human Resources Management.
(
∗
) Original recibido en octubre de 2005 y revisado en diciembre de 2006.
(**) Profesora del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza.
NOEMÍ MARTÍNEZ CARABALLO
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1. INTRODUCCIÓN
En la actual constitución de las sociedades modernas, uno de los aspectos que ha 
despertado un interés creciente es la conciliación entre vida laboral y vida social (work-
life balance en la terminología anglosajona) y, más concretamente, el cómo conseguir la 
realización del individuo en el devenir cotidiano de sus tareas laborales.
Desde la Revolución Industrial, y apoyada en gran medida por aportaciones ema-
nadas de la psicología, la satisfacción laboral se ha convertido en un elemento clave de 
una adecuada gestión de Recursos Humanos (RRHH). Elemento fundamental, no sólo en el 
plano personal (del individuo) sino también en la esfera de la organización, al constatarse 
que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más productivos. 
La vida laboral del individuo se compone de muchos aspectos: de cómo se le 
dirige, de cómo se le retribuye, de la efi cacia con que se le mantiene informado, de las 
oportunidades de desarrollo y promociones, de la estabilidad en el trabajo, etc. El nivel de 
satisfacción del empleado con cada uno de estos elementos puede variar sensiblemente, 
así como su impacto en el nivel general de motivación y compromiso por parte de todos 
los empleados.
La organización de los contenidos es la que se muestra a continuación. En el primer 
apartado se realiza una somera revisión de la literatura sobre satisfacción en el puesto 
de trabajo, destacando la importancia que se le atribuye a este concepto. La revisión del 
marco teórico1 pretende, sobre todo, acercar terminologías y buscar variables precurso-
ras y, por tanto, conceptos íntimamente relacionados con el término que nos ocupa. La 
exposición se detiene con detalle en analizar el tema desde perspectivas diferentes con 
la intención de destacar aquellos aspectos que resultan ser de mayor interés hoy en día, 
poner en relieve puntos en común y posibles divergencias respecto al enfoque que se le 
da al término tanto desde la disciplina de la psicología y de la literatura académica en 
general como desde la perspectiva propia del management empresarial. El último apartado 
de discusión y conclusiones sintetiza los resultados y los valora a partir de las necesidades 
de los responsables de la toma de decisiones.
2. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA LITERATURA ACADÉMICA 
2.1. Introducción al concepto de satisfacción laboral y su importancia
En los últimos 30 años se ha prestado gran atención al análisis de la satisfacción 
en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte de los gerentes 
de las organizaciones. No obstante, se ha de señalar que las raíces de la investigación se 
(1) El trabajo no ofrece una revisión exhaustiva de la literatura teórica y empírica sobre satisfacción en el trabajo, de 
tal modo que las referencias seleccionadas deben considerarse sólo representativas de una literatura más extensa y, 
en principio, sufi cientes para precisar los conceptos básicos. 
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encuentran en el trabajo “Job Satisfaction” de Robert Happok (1935)2. Blau (1999) señala 
que la satisfacción en el trabajo constituye el concepto más estudiado en la literatura sobre 
comportamiento del individuo.
La satisfacción en el trabajo puede defi nirse como “un conjunto de sentimientos 
favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo (...) es un 
sentimiento de relativo placer o dolor, que difi ere de los pensamientos objetivos y de las 
intenciones de comportamiento” (Davis y Newstrom, 1991).
La mayoría de los directores de personal e investigadores asumen que existe una 
relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organiza-
ción y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de 
los empleados. Así, Hackman y Oldham (1980) relacionan una elevada satisfacción en el 
trabajo con mayores niveles de productividad, un menor absentismo y un menor ratio de 
rotación de los empleados.
En los múltiples trabajos de investigación que versan sobre los niveles de satisfacción/
insatisfacción de los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más 
importantes de abandonos en la empresa (Lee, 1988; Hom et al. 1992); ausencias (Dalton 
y Mesch, 1991); retrasos (Blau, 1994) y comportamientos organizativos adecuados -Organi-
sational citizenship behavior en la terminología anglosajona- (Organ y Ryan, 1995). Además, 
la insatisfacción de los empleados puede infl uir en las percepciones de los clientes sobre la 
calidad de servicio (Schneider y Bowen, 1985; Rafaeli, 1989) y puede llevar asociados costes 
relacionados con la formación (training), reclutamiento e inefi ciencias en la curva de aprendizaje 
así como una reducción de la base de clientes (Brown y Mitchel, 1993).
West y Paterson (1999) en su estudio de empresas manufactureras británicas descu-
brieron que, si bien el vínculo satisfacción y productividad individual presentaba numerosas 
excepciones, una cuarta parte de la variación en la productividad global de la empresa y 
un 12% de su rentabilidad era explicada por la satisfacción de los trabajadores valorada 
con 18 meses de antelación. En opinión de los autores, el efecto sobre los niveles de 
performance global de la empresa se debe a la existencia de actitudes más positivas hacia 
sus compañeros en los niveles de mayor colaboración en el lugar de trabajo y a la mejor 
aceptación de normas sociales susceptibles de mejorar dichos niveles de performance. 
De lo expuesto hasta el momento cabe concluir que la importancia de estudiar el 
fenómeno de la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso 
de las Administraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy 
importante de los costes totales y la calidad del servicio depende en grado sumo de la 
calidad y la implicación de sus trabajadores. Tal y como señalan Comm y Mathaisel (2000), 
en una organización dedicada a la prestación de servicios “la satisfacción en el trabajo de 
los empleados es tan importante como la satisfacción de los clientes en lo que se refi ere 
al performance organizativo”.
(2) Citado en Reiner y Zhao (1999: 5).
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Conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores casos de 
insatisfacción puede ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos 
y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para 
mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.
En este sentido y con objeto de analizar las diferencias existentes en el nivel de insa-
tisfacción de los trabajadores en distintos países, existen trabajos que analizan, por ejemplo, 
los factores determinantes de la insatisfacción laboral en los países de la Unión Europea. 
En particular, Nicoletti (2006) encuentra diferencias notables en el nivel de insatisfacción 
laboral debidas a la diversidad cultural. En este estudio, Nicoletti utiliza distintas variables 
objetivas, a saber, sueldo, tipo de trabajo, seguridad laboral, horas de trabajo, condiciones 
laborales y entorno, entre otras, siendo las dos primeras las más importantes a la hora de 
determinar el nivel de insatisfacción laboral en los países objeto de estudio. No obstante, 
las variables subjetivas –medición de la satisfacción- parecen ser más signifi cativas que 
las variables objetivas en la determinación de la (in)satisfacción laboral. Resumiendo, las 
medidas relativas de las distintas características laborales son las que explican mejor la 
satisfacción alcanzada por los trabajadores de los países de la Unión Europea.
2.2. La satisfacción en el trabajo y sus variables precursoras
Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de va-
riables como precursoras de la satisfacción laboral: las características demográfi cas de los 
empleados individuales y las características del entorno de trabajo (Reiner y Zhao, 1999). 
Dentro del primer grupo se ha estudiado la relación del nivel de satisfacción con factores 
como la raza, el género, el estado civil, el nivel educativo, la edad, la antigüedad o el 
trabajo concreto asignado (Agho et al., 1993; Begley y Czajka, 1993; Smith et al., 1998; 
Greenhaus y Pasuraman, 1999).
Dentro del segundo grupo se han analizado atributos del puesto asumiendo las tesis 
planteadas por autores como Hackman y Oldham (1980), quiénes afi rman que las principales 
fuentes de satisfacción son intrínsecas al trabajo y se derivan del contenido y del contexto 
inmediato en que éste se desarrolla. Estos autores defi nen cinco dimensiones -variedad, 
autonomía, identidad, signifi cación y retroalimentación- que constituyen la base del JDS 
(Job Diagnostic Survey), correlacionadas signifi cativamente con la satisfacción, siendo por 
ello potentes motivadores.
Entre los trabajos que han tratado de medir estas dimensiones del puesto de trabajo 
y su relación con la motivación y la satisfacción en el trabajo en diferentes organizaciones 
y entornos de trabajo se encuentran los de Harvey et al. (1985), Idaszac y Drasgow (1987), 
Kulik et al. (1988), Griffi n y McMahan (1994), Stajkovic y Luthans (1998), Mitchel y Daniels 
(2003), Locke y Latham (2004), Latham y Ernst (2006) y Colvin y Boswell (2007).
Relacionados con estos trabajos de investigación están aquellos que vinculan el 
empowerment o cesión de poder y autonomía a los empleados y grupos de trabajo con 
el nivel de satisfacción además de con el nivel de servicio y de compromiso (Kirkman y 
Rosen, 1999; Liden et al., 2000; Ahearne et al., 2005; Srivastava et al., 2006).
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Otros estudios han analizado la infl uencia de variables organizativas como la reducción 
de tamaño o downsizing, la condición de empleo a tiempo completo o parcial, el turno, 
el cambio de puesto, etc. (Begley y Czajka, 1993; Feldman, 1990; Frost y Jamal, 1979; 
Gerhart, 1987).
Recientemente una parte de la investigación sobre satisfacción en el trabajo se ha 
centrado en ampliar la base teórica de factores causales que pueden afectar a la satis-
facción en el trabajo. Entre estos trabajos, Blau (1999) señala los que analizan el papel 
del carácter o dispositional effects (Agho et al. 1993; Judge y Hulin, 1993; Judge et al., 
1998; Judge y Larsen, 2001); de los obstáculos organizativos (Brown y Mitchel, 1993) y 
de los mediadores perceptivos (Carlopio y Gardner, 1995). Van Knippenberg y Van Schie 
(2000) analizan la relación entre identifi cación con la organización y con el grupo de trabajo 
y la satisfacción (también con la motivación, implicacióny la intención de abandonar la 
organización) y Blau (1999) estudia el efecto de la satisfacción con el sistema de evaluación 
del desempeño sobre un índice de satisfacción global con el trabajo.
A pesar del elevado número de trabajos relacionados con este tema, todavía quedan 
por aclarar muchas de las relaciones causales concernientes a los antecedentes y con-
secuencias de la satisfacción laboral (i.e. Blau, 1999). Reiner y Zhao (1999), entre otros, 
consideran que las relaciones causales entre satisfacción laboral, atributos demográfi cos y 
entorno de trabajo siguen sin estar claras. 
2.2.1. La edad, antigüedad y nivel jerárquico y su infl uencia en la satisfacción 
laboral
Existen múltiples razones por las cuales los trabajadores permanecen en sus puestos 
a pesar de no sentirse comprometidos con la organización de que se trate. Entre otras, 
destacan las siguientes: la difi cultad para encontrar otro puesto de trabajo más acorde con 
sus preferencias y expectativas, la seguridad que les ofrece su puesto de trabajo actual; 
la protección de sus inversiones en el caso de existir planes de pensiones o algún tipo de 
participación en la propiedad. Analizar la problemática de los trabajadores de gran antigüedad 
en la organización resulta especialmente importante en Administraciones como la española, 
en que las relaciones funcionariales y laborales suelen extenderse a muy largo plazo y las 
posibilidades de promoción profesional y salarial son limitadas.
Davis y Newstrom (1991) señalan que la satisfacción en el trabajo se ve afectada 
por la edad. Para estos autores, los trabajadores de mayor edad reducen unas expecta-
tivas que se van ajustando cada vez más a la realidad. Estudios como el de Ting (1997) 
atribuyen mayores niveles de satisfacción a los empleados federales de mayor antigüedad 
debido a la falta de alternativas, los mayores costes que afrontan de cara a abandonar la 
organización y la posibilidad de que éstos posean valores más tradicionales en relación 
al trabajo. Estos trabajadores habrían desarrollado un mejor “ajuste psicológico” entre sus 
necesidades personales y las características del trabajo (Traut et al. 2000).
Traut et al. (2000), por el contrario, encontraron que los trabajadores más satisfechos 
eran los que llevaban menos tiempo en la organización y que existía cierta evidencia de 
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que los menos satisfechos eran los que se encontraba en una posición intermedia en 
cuanto a la antigüedad. Ello lleva a una relación satisfacción / antigüedad en forma de 
“U”, razonable si se piensa en la satisfacción que puede generar en el recién llegado la 
posibilidad de alcanzar un empleo estable y el tener que enfrentar los retos de una tarea y 
una organización hasta el momento desconocidas, euforia que puede pasar a medio plazo 
en la medida en que no vean cumplidas sus expectativas de promoción, enriquecimiento 
personal, caigan en la rutina de trabajos intrínsecamente poco motivadores y sufran las 
consecuencias de sistemas de evaluación del desempeño insufi cientemente desarrollados 
e inoperantes. En una fase más tardía, la capacidad de adaptación del individuo y sus 
mecanismos de defensa psicológica unida a una probable reducción en sus expectativas de 
encontrar un puesto mejor fuera de la organización, le llevará probablemente a valorar de 
una manera más positiva sus situación actual aumentando sus niveles de satisfacción.
Respecto a la relación entre nivel jerárquico y satisfacción en el trabajo, diversos 
autores han destacado la relación positiva existente entre estas dos variables. Davis y 
Newstrom (1991) señalan que cuanto mayor es el nivel jerárquico de los empleados, mejor 
es el salario, mejores las condiciones laborales y la posibilidad de desarrollo de habilidades, 
motivos por los cuales aumenta el grado de satisfacción. Los estudios de Burke (1995, 1996) 
basados en el análisis de una amplia muestra de empleados de servicios profesionales, 
mostraron que aquéllos que desempeñaban puestos de niveles jerárquicos superiores se 
encontraban generalmente más satisfechos que los demás trabajadores, independientemente 
de la edad y los años de servicio.
Las diferencias en el nivel de satisfacción entre supervisores y no supervisores po-
drían explicarse por la naturaleza jerárquica de las organizaciones y los roles tradicionales 
adoptados entre ellos (Johnson, 2000):
1. Los supervisores, al contar con más autoridad, perciben que la participación es 
más elevada;
2. Al ser la comunicación generalmente descendente se sienten más satisfechos del 
proceso de comunicación;
3. Su trabajo les proporciona más oportunidades de toma de decisiones e implicación 
en la planifi cación estratégica;
4. Tienen más oportunidades de reconocimiento
5. La naturaleza de su trabajo les proporciona más recompensas extrínsecas e 
intrínsecas.
Ahora bien, no todos los trabajos han encontrado una relación positiva entre nivel 
jerárquico y satisfacción en el trabajo. Los resultados del estudio de Traut et al. (2000) 
mostraron que el rango o categoría no jugaba un papel importante y consistente en la 
satisfacción en el trabajo de los empleados (bomberos en este caso).
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2.2.2. Grado de ajuste nivel educativo alcanzado-nivel educativo requerido por el 
puesto y su infl uencia en la satisfacción laboral
Los antecedentes de esta línea de investigación se remontan a la obra de Richard 
Freeman “Los americanos sobre-educados”. No obstante, hasta los años noventa no surge 
realmente el interés por este tema, especialmente en Europa. Estos estudios no sólo han 
tratado de medir el fenómeno y documentar su incidencia sino que, adicionalmente, se han 
cuestionado los potenciales efectos negativos de la sobre-educación sobre los ingresos y 
la satisfacción en el trabajo (Battu et al., 2000).
Si bien algunos estudios parecen mostrar estos efectos negativos existen ciertas 
dudas no sólo sobre su existencia, sino sobre la propia noción de sobre-educación. En lo 
concerniente a este último aspecto, Mason (1996), en un estudio desarrollado en Reino 
Unido, señaló que si bien existían evidencias de la existencia de graduados que ocupaban 
puestos tradicionalmente ocupados por no graduados, los empleadores podían alterar 
la forma en la que el trabajo era organizado y con ello conseguir ventajas de la mayor 
formación de sus empleados. Ello permitiría incrementar la productividad y volvería ociosa 
la noción de sobre-educación, al no existir un nivel de cualifi cación “adecuado” para la 
realización de un trabajo dado.
En cuanto al impacto que puede tener la sobre-educación sobre la satisfacción en 
el puesto de trabajo, cabe destacar el hecho de que un mayor nivel educativo suele ge-
nerar mayores expectativas profesionales que, de verse truncadas, pueden llevar a niveles 
de satisfacción inferiores. La insatisfacción generada sería mayor cuanto mayor fuese la 
diferencia entre la formación actual y la requerida por el puesto. En la medida en que 
una mayor insatisfacción genere menores niveles de esfuerzo en el trabajo ello reducirá la 
productividad de los trabajadores.
Adame et al. (1998) obtuvieron que los principales motivos de insatisfacción en el 
trabajo se debían a que el trabajo no se ajustaba a la formación recibida o bien que, aún 
ajustándose a lo estudiado, no se ajustaba a sus expectativas dado que la mayoría de ellos 
llevaban a cabo tareas de nivel inferior a su grado de titulación.
La infl uencia de la sobre-educación sobre el nivel de satisfacción podría venir media-
tizada por las recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas obtenidas en el desempeño 
del puesto de trabajo. Cabe esperar que si el puesto ocupado no se ajusta al nivel educativodel empleado, las recompensas obtenidas en forma de salarios, reconocimiento, posibilidades 
de desarrollo, de participación y de ejecución de tareas signifi cativas sean inferiores a las 
de aquellos empleados que, con su mismo nivel de formación, desempeñan trabajos que 
se ajustan al mismo y, por tanto, también inferiores a las expectativas creadas cuando 
alcanzó su grado de cualifi cación.
Otros autores cuestionan el efecto negativo de la sobre-educación. Así, Battu et al. 
(2000) señalan que los efectos negativos de la sobre-educación en la satisfacción laboral 
podrían ser compensados por una menor presión en el trabajo. También podría mostrar 
una preferencia, en algunos casos, por trabajos menos estresantes o refl ejar una menor 
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motivación por el trabajo y una orientación primordial al ocio y a la vida familiar. Además, 
plantean la posibilidad de que el fenómeno de la sobre-educación pueda ser temporal, 
dado que el infl ujo prolongado del acceso a puestos considerados como de no graduados, 
de trabajadores con un nivel de formación superior, podría cambiar la naturaleza de dichos 
trabajos. Los empleadores podrían ofrecer a los trabajadores más cualifi cados una inicia-
tiva mayor y mayores responsabilidades de supervisión para tratar de mejorar la moral, la 
satisfacción en el trabajo y la productividad individual.
Este último argumento plantea la convergencia entre tareas del trabajo y nivel de 
educación de los profesionales que las desempeñan. No obstante, los resultados de los 
estudios de Mason (1996) y Battu et al. (2000) desmienten la convergencia general al 
encontrar que los efectos de la sobre-educación sobre los ingresos y la satisfacción en 
el trabajo aumentaban con el paso del tiempo, mostrando además los empleados “sobre-
educados” menores perspectivas de promoción.
2.2.3. Las percepciones del clima organizativo y su infl uencia sobre el nivel de 
satisfacción en el trabajo
El clima organizativo se refi ere a los efectos percibidos, subjetivos, del sistema for-
mal, el estilo informal de los gerentes y otros factores importantes por su infl uencia sobre 
actitudes, creencias, valores y motivaciones de la gente que trabaja en una organización 
particular (Litwin y Stringer, 1968). Hemingway y Smith (1999) consideran el clima organi-
zativo como el conjunto de percepciones que comparten los empleados sobre su lugar de 
trabajo y que constituyen la personalidad o el sentir sobre el lugar de trabajo. En su nivel 
más básico se refi ere a la percepción que tienen los empleados de su entorno de trabajo, 
si bien constituye algo más que un simple sumatorio de cosas que agradan o desagradan 
a los empleados (Altman, 2000).
El clima podría, por tanto, alentar o desalentar ciertos resultados y ser manipulados 
para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizativos. Hansen y Wernerfelt (1989) 
señalan la importancia de la investigación sobre clima organizativo, al tratar de capturar 
los efectos sobre el nivel de performance de las organizaciones. Se trata de evaluar los 
efectos de una clase amplia de variables organizativas y de percepción como la estructura, 
la motivación, la dinámica de grupos, el enriquecimiento de trabajo, la toma de decisiones, 
el liderazgo, la planifi cación y la fi jación de objetivos. Para estos autores, el concepto de 
clima proporciona un puente útil entre las teorías de la motivación individual y el compor-
tamiento, por un lado, y las teorías organizativas, por otro.
En los modelos tradicionales planteados para el análisis del clima organizativo y sus 
efectos, el clima estaría determinado por factores del entorno (análisis PEST, esto es, fac-
tores políticos, económicos, sociológicos y tecnológicos), factores organizativos (estructura, 
sistemas, tamaño, historia, etc.) y personales (habilidades, personalidad y edad, entre otras). 
El clima organizativo infl uiría sobre el comportamiento de los empleados, lo que afectaría 
a la performance de la organización.
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Las distintas investigaciones llevadas a cabo han mostrado que los factores del entorno 
de trabajo están relacionados con la motivación de los empleados, la satisfacción laboral, 
la intención de abandonar la compañía y el rendimiento en el trabajo (Altman, 2000; Phi-
llips y Connell, 2004). Sims y Lafollette (1975) señalan que el clima organizativo percibido 
puede causar comportamientos emergentes que, a su vez, pueden llevar a mejoras en la 
satisfacción, productividad y ratios de retención. 
Diversos autores han propuesto modelos en los cuales los efectos del clima organi-
zativo sobre la satisfacción en el trabajo y otras variables como el estrés en el trabajo y 
el absentismo vienen mediatizados por variables intermedias como la ambigüedad de rol, 
el confl icto de rol y el estrés ocupacional percibido (Leigh et al., 1988). En estos estudios 
el clima organizativo se relaciona con la satisfacción en el trabajo tanto directa como 
indirectamente a través de los efectos mediadores de la ambigüedad de rol y el estrés 
ocupacional percibido.
Finalmente y, para concluir este primer apartado, se van a describir brevemente 
algunos de los índices de satisfacción laboral desarrollados a lo largo de la literatura. En 
este sentido, uno de los instrumentos de medida de la satisfacción en el trabajo que ha 
sido utilizado más frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith 
et al. (1969) (Landy, 1989). Otros son el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss 
et al., 1967) y el JSS, Job Satisfaction Survey (Spector, 1985). Todos ellos consideran la 
medición de variables tales como: la paga, los benefi cios sociales, las promociones, la 
supervisión, el trabajo en sí mismo, los compañeros, las condiciones de trabajo, etc.
3. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL MANAGEMENT
La satisfacción laboral ha suscitado en los últimos años y continúa suscitando un 
interés creciente por parte de la literatura del management empresarial, esto es, aquélla 
que tiene su origen en las prácticas implementadas en las distintas empresas. En esta 
sección se realizará una revisión de la misma de tal modo que se puedan extraer conclu-
siones acerca de cuáles son las cuestiones que despiertan una mayor atención por parte 
de los diversos autores.
Desde el mundo de los negocios se afi rma con reiteración que la satisfacción de los 
empleados se ha convertido en una de las principales prioridades corporativas de los últimos 
años. Está comprobado que las organizaciones no pueden aspirar a unos niveles competitivos 
de calidad, ni en el producto ni en el servicio al cliente si su plantilla no está satisfecha 
o si no se siente identifi cada con la empresa; una plantilla motivada y comprometida es 
un factor determinante en el éxito de las organizaciones. La satisfacción de los empleados 
se ha convertido en un indicador clave de desempeño para muchas empresas líderes en 
Europa, sobre todo dentro del marco de los programas de la Gestión de la Calidad Total -Total 
Quality Management (TQM)-. Las empresas que practican benchmarking están convencidas 
de que es tan importante conocer y responder a las opiniones de sus empleados como lo 
es proteger y fomentar los intereses de los propios accionistas de la misma.
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3.1. ENCUESTAS DE OPINIÓN 
Hoy en día, las encuestas de opinión entre empleados están ya extendidas entre las 
principales empresas europeas, y han sido aceptadas como herramienta para la medición, 
control y gestión de la consecución de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado. 
Además, en vista de la importanciade este objetivo, la implantación y análisis de dichas 
encuestas ha asumido un papel central en la agenda corporativa, y el proceso de realización 
de la encuesta en sí se ha convertido en el mecanismo principal a través del cual la voz 
del empleado se oye y se escucha en lo más alto de la organización.
En este sentido, un estudio internacional elaborado en el año 2001 por la consultora 
en gestión de recursos humanos Hay Group basado en entrevistas con trabajadores, área 
gerencial, profesionales, administrativos, etc. revela que uno de cada tres empleados en 
puestos clave planea dejar su trabajo antes de dos años. El estudio sobre fuga de talentos 
se basa en las respuestas de cerca de un millón de trabajadores de más de 330 empresas 
en el mundo en torno a su nivel de compromiso y de satisfacción en más de 40 aspectos 
de sus trabajos y organizaciones, incluyendo oportunidades de ascenso, benefi cios, comuni-
caciones, toma de decisiones, calidad laboral, sueldo, reconocimiento, supervisores, trabajo 
en equipo, capacitación, alta gerencia, tratamiento respetuoso y carga laboral. 
El estudio distingue entre quiénes piensan quedarse en su trabajo más de dos años 
o menos y, al evaluar las razones esgrimidas por cada grupo para su decisión, se descubre 
que quiénes planeaban irse de la empresa antes de dos años estaban disconformes con 
los aspectos que se enumeran a continuación, en orden de importancia: 
1º. Uso de mis aptitudes habilidades. 
2º. Habilidad de la alta gerencia. 
3º. La empresa tiene un claro sentido de dirección. 
4º. Oportunidades de ascenso. 
5º. Oportunidad de aprender nuevas habilidades. 
6º. Capacitación y orientación por parte del propio supervisor. 
7º. Sueldo. 
8º. Capacitación. 
Así, el 83% de los que pretendían quedarse más de dos años estaban satisfechos 
pensando que sus aptitudes y habilidades eran adecuadamente utilizadas por sus organi-
zaciones. En cambio, entre aquellos que planeaban irse antes de ese período, solamente 
el 49% se sentía satisfecho con este punto.
El informe de esta consultora se encarga de demostrar que la principal razón por la 
que un empleado piensa irse antes de dos años -en particular los califi cados como “más 
talentosos”- es la falta de oportunidades de desarrollo o de carrera en el interior de la 
empresa. 
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CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
La segunda razón para abandonar la organización es el jefe. “Las personas normal-
mente no dejan a las organizaciones, dejan a sus jefes”, afi rma Susana Gregori. Si éste 
sabe guiar a sus subordinados, los ayuda en el proceso de logro de objetivos y hace visible 
éstos al resto de la organización, el clima laboral mejora y, por ende, también lo hace la 
productividad. Señalar que el sueldo aparece en el séptimo lugar.
El informe muestra que el personal de venta es, generalmente, el menos comprometido. 
El 38% de ellos planea irse en dos años, seguidos por los administrativos, trabajadores de 
información y tecnología, empleados por hora y profesionales. Los gerentes, en cambio, son 
los más comprometidos. Solamente el 11% afi rma que se iría en los próximos dos años. 
Además, la satisfacción laboral no sólo infl uye en que la gente quiera quedarse o 
abandonar la organización. De acuerdo con esta investigación, aquellos departamentos en 
los que los empleados mostraron mayor insatisfacción registran un 58% más de ausentismo 
que en los departamentos donde existe una satisfacción alta. Las tasas de visitas médicas 
y solicitudes de transferencias mostraron brechas aún más grandes. 
Este fenómeno se observa incluso en un entorno de bajas tasas de desempleo. Aun-
que en tiempos de alto desempleo la idea de abandonar el trabajo por la propia voluntad 
parece un absurdo, Susana Gregori asegura que no pierde validez. 
En tiempos de crisis “empieza una lucha entre las empresas por quedarse con los 
mejores talentos”, de modo que los ejecutivos y trabajadores claves de una compañía están 
expuestos a la tentación de partir. Por eso, cuando se piensa en qué hacer para retener 
al personal, Gregori asegura que es trascendental el rol del jefe. 
Según los estudios realizados por la consultora Hay Group, el estilo del líder tiene 
un 70% de impacto en la satisfacción de los empleados, que es lo que conforma el clima 
laboral y una mejoría en el clima organizacional de trabajo puede repercutir hasta en un 
aumento de 28% en los resultados para los accionistas. Al menos eso es lo que ha revelado 
el análisis de equipos de trabajo y empresas expuestos a similares condiciones. 
3.2. El estrés 
Un factor que no fue recogido en el estudio elaborado en el año 2001 por Hay Group, 
pero que ha sido considerado en numerosas ocasiones como un precursor de insatisfacción 
laboral, es el estrés soportado ya que las personas que se encuentran sometidas a estrés 
tienden a abandonar el empleo como respuesta de huida, lo que determina un alto índice 
de rotación de personal en las empresas. Llegados a este punto, señalar que, según Richard 
Lazarus, “estrés es el resultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado 
por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar” 
(Lazarus, 1986). 
Las profesiones y puestos de trabajo en los que la capacidad de control es prác-
ticamente nula son los que generan más estrés al tener que realizarse una labor de la 
que el trabajador es responsable, pero ante la cual no se le han atribuido competencias 
para controlarla. 
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Responsabilidad excesiva, trabajo en condiciones frenéticas, soledad en los momentos 
difíciles y estrés forman parte del tributo que debe pagar por su cargo cualquier directi-
vo de empresa. En los primeros puestos del ranking de profesionales más afectados se 
encuentran, entre otros, los policías, los controladores aéreos, los mineros, los dentistas y 
los funcionarios de prisiones. 
En los epígrafes siguientes se va a proceder a analizar las variaciones en el nivel de 
satisfacción de los empleados españoles por tema o categoría y cuáles son los factores 
determinantes del mismo así como los aspectos relacionados que suscitan mayor interés 
a los managers de las empresas y que son objeto de debate en el mundo empresarial. 
Finalmente, se comentarán las posibles tendencias futuras. 
3.3. La gestión de la motivación de los empleados
Frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la motivación de los 
empleados. Bastantes gerentes consideran como un fenómeno temporal la atención que se 
presta a la satisfacción laboral. Algunos de ellos incluso hablan de una moda y consideran 
que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la historia en poco tiempo. No 
obstante, se considera que el interés actual por la gestión de la satisfacción laboral está 
alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo, 
enfocada unilateralmente a efi cacia y fl exibilidad, y querer responder a la nueva demanda 
del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lógica en el trabajo.
La primera función de la gestión de la motivación de empleados es corregir la 
primacía del aumento de la efi cacia y la fl exibilidad, hasta hace poco dominante. La fl exi-
bilidad se relaciona con la conversión de una gestión enfocada a la oferta en una gestión 
dirigida por la demanda. Hasta hace poco, las organizaciones se construían como pirámides 
destinadas a la eternidad. La empresa dirigida por la demanda de hoy en día se parece 
más a un campamento. En un momento dado, las tiendas están montadas en un sitio y, 
en otro momento, se montan en otro lugar. Estas organizaciones fl exibles han debilitado 
los sentimientos de lealtad de los empleados. Al acentuar constantementela necesidad 
de cambiar y renovar, la gente ha dejado de pensar que el compromiso y la lealtad son 
aspectos naturales. Por lo tanto, es normal que cada vez se requiera más claramente 
que el trabajo que se lleve a cabo tenga aspectos “fascinantes” y “comprometedores”. Y 
no es sorprendente que cada vez más empresas luchen de vez en cuando con un con-
siderable movimiento de personal. Con el fi n de cambiar dicha situación, se ofrece todo 
tipo de extras, pero la mayoría de tales iniciativas son poco efectivas y tampoco crean un 
vínculo; no suelen ser más que remedios vistosos para ganarse a los empleados. Para 
comprometer a los empleados a largo plazo se tiene que recurrir a otros métodos, siendo 
determinantes: la confi anza recíproca, la atención mutua y las reglas de comportamiento 
naturales. Son las características que el ex estratega de Shell, Arie De Geus, considera 
como típicas para “empresas vivas”. Según De Geus, la productividad, la creatividad y la 
vitalidad no se encuentran perjudicadas por un entorno laboral en el cual las personas se 
encuentran protegidas y respetadas, sino que éste las benefi cia.
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El segundo factor del creciente interés por la gestión de la satisfacción laboral es 
el nuevo signifi cado atribuido al trabajo y al entorno laboral. Lógicamente el trabajo bien 
remunerado, un coche de leasing y otras condiciones laborales secundarias son bienvenidas, 
pero no aumentan la satisfacción laboral si faltan el tiempo y la energía para poder dis-
frutarlos. “All work and no play” hace alusión a una nueva generación de trabajadores que 
está harta de sacrifi car todo tipo de libertades y adaptarse continuamente a las obligaciones 
laborales cada vez más exigentes. No se trabaja por obligación, sino porque proporciona 
inspiración y placer. El trabajo no es una necesidad imperiosa para sobrevivir, sino algo 
que uno hace para mejorar, para crecer. Esta nueva generación de trabajadores hace a 
veces de impulsor de una postura crítica con respecto a las organizaciones y sus prácticas 
laborales ya que considera que hay más cosas en la vida que sólo trabajar y ganar dinero. 
Esto no signifi ca que ya no se quiera trabajar y que se opte por un tipo de vida de tiempo 
libre, sino que el trabajo está considerado de otra manera. El trabajo no representa una 
recompensa fi nanciera, sino liberación y autorrealización y se concibe como una forma de 
alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse 
y sentirse feliz. Podría decirse que, a causa de la nueva forma de pensar, ya no se desea 
disfrutar de la vida después de la jubilación, sino durante el trabajo.
3.4. La felicidad: entre fl ow y fi t 
El anhelo de la motivación de los empleados no ha pasado desapercibido. Las em-
presas han respondido a la necesidad ofreciendo un entorno laboral agradable. Con el fi n 
de dar la impresión de ser un modelo interesante, las empresas emplean gran cantidad 
de “aspectos atractivos”. Mientras algunas empresas apuestan por aspectos exteriores 
(atractiva decoración de la ofi cina, excursiones, fi estas, etc.), otras van más allá y enfocan 
no sólo su visión y estrategia, sino toda su gestión empresarial al fomento de la motivación 
de los empleados. 
Un gran número de psicólogos han intentado dar una descripción concreta al signifi ca-
do de la felicidad y el placer mediante expresiones como autosatisfacción, experiencia óptima 
o fl ow. Tales etiquetas implican sobretodo que se experimenta la vida como satisfactoria 
y signifi cativa. Según el psicólogo americano-húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, la felicidad 
proviene de un fl ow, una experiencia óptima para la cual la gente se dedica con toda su 
atención y concentración a una tarea. Para alcanzar la felicidad, las personas tienen que 
realizar actividades en las cuales puedan aplicar sus capacidades y cualidades. Con ello, 
el psicólogo manifi esta que la felicidad no es algo que les sucede a las personas, sino 
que es un objetivo que se tiene que perseguir conscientemente.
Asimismo, el placer o la felicidad no es algo estrictamente personal, sino que también 
se experimenta y expresa de forma colectiva. La felicidad es un catalizador para establecer 
contactos sociales e indica una unión social entre personas. En diferentes grupos y culturas, 
la felicidad se experimenta y expresa de forma diferente. La satisfacción y la motivación 
que las personas encuentran en su trabajo es una cuestión del fi t entre el individuo y la 
organización. Ambos se tienen que encontrar en algún sitio intermedio, de lo contrario no 
funcionará.
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Para dar lugar a la felicidad es necesario crear un ambiente en el cual existe un 
equilibrio entre los retos ofrecidos y las cualidades disponibles. La creación de tal ambiente 
es la tarea de la gestión de la satisfacción laboral.
3.5. La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Bene-
fi cio3
Muchos proyectos de formación online, proyectos de implantación de sistemas de 
Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganización, 
no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los 
empleados o por falta de motivación.
Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar 
los frutos de las inversiones así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el em-
pleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus 
posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. El 
objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad, 
su rapidez y a través del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el fi n 
de aumentar el benefi cio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.
“Empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Clientes sa-
tisfechos generan benefi cio y crecimiento”. Este es el concepto central de la Service Profi t 
Chain (Cadena Servicio-Benefi cio), teoría desarrollada por la Harvard Business School y 
respaldada por numerosas investigaciones en EE UU y Europa.
(3) “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Benefi cio“ por Peter Van Dommele en http://www.
rrhhmagazine.com
FIGURA 1. 
CADENA SERVICIO-BENEFICIO
Fuente: “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Benefi cio“, Peter Van Dommele
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Según demostraban Heskett et al. (1997), una de las claves más importantes para 
explicar el éxito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los 
deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en 
defi nir sus clientes, conocer sus deseos y cumplirlos. Es el capital humano de la empresa 
el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior 
del servicio y en valor añadido para el cliente.
Según la Cadena Servicio-Benefi cio -que se muestra en la Figura 1- existe una relación 
directa entre benefi cio, crecimiento, valor añadido para el cliente, lealtad y satisfacción de 
los clientes, con la productividad, el conocimiento, la lealtad y la satisfacción de los em-
pleados. Empleados productivos, bien informados y formados, satisfechos y leales aumentan 
el valor añadido para los clientes e infl uyen directamente en los resultados (fi nancieros) de 
la empresa. Este empleado añade valor a la empresa.
Para que el empleado pueda aportar este valor añadido, la empresa tiene que crear 
las circunstancias para que losempleados puedan ser excelentes, leales, productivos y para 
que estén satisfechos. Este proceso es la creación de valor para el empleado. 
La gestión del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relación 
entre la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa 
y se puede encontrar ilustrada, entre otros, en:
Roebuck Sears en el año 1999 demostraba que en empresas que se caracterizan 
por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Líneas Aéreas, Servicio de Bancos al 
gran público, etc.), un crecimiento en el grado de satisfacción de empleados del 5% se 
traduce en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un 2.5% y en un crecimiento 
del volumen de ventas de un 0.5%.
Maister (2001) demostraba en su investigación entre empresas caracterizadas por 
Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos especí-
fi cos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de 
la satisfacción de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfacción de 
clientes y en un 25.3% en volumen de ventas.
Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customer Intimacy.
Mensual o trimestralmente las empresas presentan datos fi nancieros, pero casi nunca 
datos sobre el grado de satisfacción de nuestros empleados o las posibles variaciones del 
mismo. ¿No es extraño que no se controle un elemento tan importante de nuestro negocio? 
¿El directivo sabe si sus empleados están satisfechos y bien informados?
Partiendo de la teoría del Service Profi t Chain, se ha desarrollado el concepto de la 
Gestión de la Satisfacción de Empleados, porque también la satisfacción de los empleados 
se puede gestionar. Para gestionar hay que saber y para saber hay que medir. La consultora 
BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Profi t Chain en una herramienta de 
medición online: rápida, efi caz, concreta y muy económica.
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CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes infl uencias que determinan 
el grado de la satisfacción de los empleados en los llamados siete Pilares de Felicidad:
1. Oportunidades y Retos
Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y 
emocionante. Elementos como, por ejemplo, la satisfacción que da el trabajo y la medida 
en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son mencionados a menudo 
por los empleados.
2. Ambiente Abierto
Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos 
pueden llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades. Esto se 
exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de 
la empresa, en que las tareas de cada empleado están claras y en la sinceridad entre 
compañeros de trabajo.
3. Libertad y Conocimiento
La libertad sirve para darle a los empleados el espacio necesario para que desarrollen 
sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad signifi ca también 
asumir las responsabilidades propias. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar 
siguiendo las ideas propias y de tener la posibilidad de introducir mejoras.
4. Aprobación y Valoración
Una organización que valora a sus empleados y la manera en que trabajan y que 
demuestra esta valoración, está confi rmando su confi anza en ellos. La confi anza y el respeto 
mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos 
con la situación laboral de los empleados, el feedback por parte de compañeros de trabajo 
y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto.
5. Entorno Laboral Motivador
¿Cuán agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas cada día? 
¿Cómo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfacción en el trabajo? De éstas y 
otras cuestiones trata este pilar pero también de la medida en que la misión de la empresa 
inspira a sus empleados y la cooperación entre departamentos.
6. Momentos de Celebración
Se trata de asuntos tales como la celebración de los éxitos y en qué medida se 
tratan temas que no tengan que ver con el trabajo.
7. Equilibrio
Para poder gestionar la satisfacción en el trabajo no sólo se debe prestar atención 
a los distintos pilares por separado, sino también al equilibrio entre ellos. Aquí se tratan 
temas como, por ejemplo, la cantidad de trabajo en relación con el tiempo disponible, el 
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CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
equilibrio entre trabajo y vida privada (e.g., Wayne et al., 2007) y la búsqueda de variedad 
(variety-seeking) en el trabajo (e.g., Griffi n y Hesketh, 2005).
Además de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se 
plantean también preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de 
lealtad de los empleados y clientes. 
4. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN ESPAÑA
Un estudio sobre satisfacción laboral llevado a cabo en el año 2002 por la con-
sultora BetterBeyourself en la feria de “Capital Humano” en colaboración con la revista 
online RRHHmagazine.com y durante la cual se entrevistó a 288 profesionales y directivos 
-pertenecientes a 250 empresas-, sacó a la luz que el nivel de satisfacción en el área de 
RRHH es de 6,8 (sobre una escala de 0 a 10), cifra que coincide con el nivel medio de 
satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida 
en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Sin 
embargo, si estudiamos los resultados por niveles de puesto, se observa que existe una 
diferencia signifi cativa entre el nivel de satisfacción de los directivos (7,24) y los asistentes 
y técnicos (6,3), lo cual, por otra parte, debería de hacer refl exionar a los propios directivos 
de recursos humanos de las organizaciones. 
El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, 
destacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de 
sentirse poco valorados en su trabajo (4,5), su poca implicación en la toma de decisiones 
importantes (4,4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,59) 
y que, para efectuar su trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás 
departamentos (4,8). Además, en general, valoran relativamente poco (4,8) la motivación 
de sus compañeros. 
De los 288 participantes en el estudio llevado a cabo por la consultora, el 56,6% 
es directivo de RRHH, en muchos casos de empresas con renombre en España; el 43,4% 
restante es asistente y técnico. El 72% es licenciado y el 41,3% es mujer.
El nivel de satisfacción de los profesionales es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10. 
Esta puntuación está compuesta por una valoración de 6,3 por parte de asistentes y técnicos 
y de 7,2 por parte de directivos a los cuales les gusta su trabajo y se sienten orgullosos 
de él. Cuando se les pregunta por su valoración sobre los diferentes temas específi cos 
que infl uyen en su satisfacción laboral, las puntuaciones son, en general, mucho más 
bajas. Estas valoraciones nos indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar 
el nivel de satisfacción de los participantes efi cazmente y así incrementar su rendimiento 
y su valor para la empresa.
(4) Los datos que se muestran están medidos a través de escalas Likert de 11 puntos (de 0 a 10).
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4.1. Resultados de la Encuesta Española de Calidad de Vida en el Trabajo
En lo concerniente a los resultados obtenidos, en primer lugar, se van a destacar las 
cuestiones a las que todos los participantes (directivos, mandos intermedios, asistentesy 
técnicos) dan una puntuación relativamente baja (Ver Tabla 1). Se puede concluir que hay un 
tema que destaca claramente: el sistema de motivar, desarrollar y evaluar al empleado.
TABLA 1
PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES/TÉCNICOS, NIVE-
LES INTERMEDIOS Y DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE 
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
 Asistentes/Técnicos Medios Directivos
Cantidad de entrevistas de evaluación de desempeño 3.0 4.0 4.7
Utilidad evaluación de desempeño 3.5 4.5 5.2
Coaching por parte de directivos 4.2 4.6 5.0
Transparencia en criterios de la evaluación 3.7 4.6 5.2 
Feedback por parte de los compañeros 5.1 5.3 5.4 
Celebrar los éxitos de la empresa (team-building) 4.4 5.0 5.4 
Momentos de relajación (team-building) 4.8 5.2 5.4 
Cómo valoran la motivación de los empleados 4.8 5.3 5.8
Transparencia sobre lo que pasa en la empresa 4.5 5.2 5.7 
La cooperación entre departamentos 4.8 5.3 5.7
Cómo valora el rendimiento de e-learning para su empresa 4.8 4.9 4.9 
Cómo valora la oferta de Formación por parte de la empresa 5.3 5.7 6.0 
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 
España. 
Para mejorar las prestaciones de la empresa resulta esencial mejorar las prestacio-
nes de sus empleados. Para conseguir esta mejora es necesaria una atención continua al 
desarrollo de los empleados y transmitir al empleado, de forma estructurada, el feedback 
sobre sus prestaciones.
Es importante que la combinación de objetivos personales y objetivos empresariales 
tenga un valor añadido para ambas partes. Con un sistema de evaluación, feedback y 
coaching, la empresa puede estimular la motivación y el desarrollo de los empleados y, a 
través de ellos, crecer como empresa. 
Los resultados indican que, en muchos de los departamentos de RRHH de los par-
ticipantes (incluyendo los directivos) de casi 300 empresas, un sistema estructurado de 
evaluación de empleados todavía está poco desarrollado o funciona de forma poco satis-
factoria. Destaca también la baja puntuación sobre el rendimiento del e-learning y sobre 
la oferta de formación por parte de la empresa.
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RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL
CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
Satisfacción se refi ere aquí al conjunto de todos los aspectos que infl uyen en el 
bienestar, el funcionamiento y el desarrollo personal y profesional de empleados, refl ejados 
en los temas y preguntas del estudio.
Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de eva-
luación, medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van 
introduciendo. Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes 
en el estudio una gestión de este tipo es prácticamente inexistente.
TABLA 2 
PORCENTAJE DE RESPUESTAS AFIRMATIVAS REALIZADAS POR LOS DIRECTIVOS 
EN LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
¿Cree que es importante hacer regularmente encuestas de satisfacción de empleados? Sí: 93%
¿Cree que los empleados valoran hacer encuestas de satisfacción de empleados? Sí: 75%
¿Realizan en su empresa alguna forma de medición de satisfacción de empleados? Sí: 31%
¿Está previsto realizar en su empresa una encuesta de satisfacción de empleados? Sí: 45%
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 
España.
Además de lo que hemos visto anteriormente sobre el sistema de evaluación del 
empleado, en tan sólo el 31% de las empresas se ha realizado alguna vez una forma de 
estudio de satisfacción del trabajo de los empleados y el 45% de las empresas tiene previsto 
hacer un estudio en el futuro. No obstante, el 93% de los propios profesionales considera 
que es importante hacer estudios de satisfacción de empleados (Ver Tabla 2). 
Esta discrepancia entre la realidad y las opiniones de los profesionales (junto a la baja 
puntuación de la transparencia sobre lo que pasa en la empresa, sobre la cooperación entre 
departamentos y la baja puntuación en general de los asistentes y técnicos) indica que los 
profesionales de recursos humanos de las organizaciones no lo tienen fácil para conseguir 
sus objetivos. Esta observación se ve reforzada con la puntuación baja sobre la valoración 
que reciben los profesionales por su trabajo: 4,5 y 6,3 respectivamente. Esta observación 
se confi rma también en muchos de los comentarios añadidos por los participantes en la 
encuesta, en los que hacen hincapié en el poco peso que sus departamentos de RRHH 
tienen en sus empresas. 
En segundo lugar, destaca la gran diferencia entre la puntuación concedida por los 
directivos y la de los demás participantes. En general, los directivos tienden a puntuar más 
alto que el resto, pero en este caso la diferencia es muy signifi cativa, como se puede ver 
en la Tabla 2. Así, de las 52 preguntas principales, los directivos dan a 39 de ellas una 
puntuación de un 6 o más (sobre una escala de 0-10), contra sólo 22 por parte de los 
demás. Los directivos dan, a sólo 2 preguntas, una puntuación inferior a 5, mientras que 
el resto dan a 11 preguntas una puntuación inferior a 5.
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TABLA 3
PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES, TÉCNICOS Y 
DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN 
EL TRABAJO 
Asistentes/Técnicos Directivos
Nivel de satisfacción en el trabajo 6.3 7.2
Estar orgulloso de su trabajo 6.8 7.3
Compromiso de sus directivos 5.4 6.7
Cómo se toma la critica mi directivo 5.3 6.2
Misión empresarial motivadora 5.6 6.8
Estar informado sobre los resultados de la empresa 5.0 6.6
Transparencia sobre lo que pasa en la empresa 4.5 5.7
La cooperación entre departamentos 4.8 5.7
Su implicación en la toma de decisiones importantes 4.4 6.4
Posibilidades de crecimiento personal 5.6 6.8
Poder realizar mis objetivos personales 5.5 6.5
Poder actuar según mis propias ideas 5.7 6.9
La valoración que recibe por su trabajo 4.5 6.3
Nivel de motivación de los empleados de su empresa 4.8 5.8
Intención de seguir trabajando en su empresa el año que viene 52% 74%
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, España.
Resulta relevante destacar que no se ha investigado una empresa en concreto sino 
que cada participante trabaja en una empresa diferente. Como consecuencia, no se pueden 
confrontar las opiniones de unos y otros y sacar conclusiones de esta confrontación, ya 
que no son compañeros del mismo departamento de RRHH. Lo que sí se puede concluir 
es que los asistentes y técnicos están signifi cativamente menos satisfechos con su trabajo 
que los directivos y que las bajas puntuaciones de los asistentes y técnicos emiten una 
señal importante a sus propios directivos. 
El 48% de los encuestados no está seguro de seguir trabajando en la empresa el 
año que viene, aunque el trabajo en sí le gusta (6,3) y se siente orgulloso de su trabajo 
(6,8). Esta discrepancia entre su baja lealtad y el gusto por su trabajo se puede explicar 
a través de los demás datos ya que éstos afi rman que se sienten poco valorados en su 
trabajo (4,5), valoran relativamente poco (4,4) su (sentimiento de) implicación en la toma 
de decisiones, no se sienten bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,5) y 
para efectuar su trabajo señalan problemas de cooperación con los demás departamentos 
(4,8). Además valoran, en general, relativamente poco (asignándole una puntuación de 4,8) 
la motivación de sus compañeros. 
Resumiendo, se ha de poner en relieve que la evaluación de los trabajadores (mo-
tivación, desarrollo, valoración), y la comunicación (cooperación, información, feedback, 
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transparencia), son procesos básicos para la creación de valor para el empleado y para 
así conseguir la creación de valor del empleado para la empresa. 
Si son los departamentos de RRHH los que tienen que dar ejemplo al resto de la 
empresa sobre cómo mejorar la motivación, cómo implantar un sistema de desarrollo de 
empleados y así mejorar su rendimiento y valor, los directivos de los asistentes y técnicos 
del estudio realizado todavía tienen mucho trabajo que hacer con sus propios ayudantes 
de Recursos Humanos.
De los resultados se concluye que en España todavía queda mucho por hacer en 
la aplicación de técnicas avanzadas de gestión de RRHH, sobre todo a niveles medios e 
inferiores. En cualquier caso, ya hay aplicaciones muy interesantes y una gran sensibilidad 
hacia ello.
4.2. Tendencias futuras
Con independencia del estado de la economía, muchas empresas, tanto en el sector 
secundario como en el terciario, han experimentado “mermas técnicas” en sus plantillas 
debido a una mayor automatización e informatización, propias del entorno dinámico y 
competitivo en que nos encontramos inmersos, generando éstas nuevas exigencias de 
reciclaje de personal y, en algunos casos, traslados. Ahora bien, podría decirse que la 
formación profesional y la información no han avanzado al ritmo exigido por estos cambios 
y muchos empleados recriminan a sus superiores sus intentos de recuperar “demasiado 
y demasiado tarde” y de tener que aprender sobre la marcha sin programas formales 
de formación. En este sentido, será necesario que las organizaciones lleven a cabo una 
correcta gestión de cambio, introduciendo, lo más inmediatamente posible, modifi caciones 
paulatinas y constantes con la intención de lograr adaptarse a las necesidades y exigencias 
demandadas por el entorno.
En vista de esta inevitable evolución económica y técnica y de las permanentes 
limitaciones sobre el sueldo como factor motivador, las empresas se están viendo cada 
vez más obligadas a re-examinar (rethinking) las herramientas que tienen a su disposición 
para motivar a su plantilla. Los empleados de los años 90, no sólo en España, sino tam-
bién en otros países europeos, encontraban justifi cación a su motivación en un trato justo 
y respetuoso por parte de sus supervisores, compañeros de trabajo y gerentes; en unas 
comunicaciones abiertas y francas, en la participación en las decisiones que afectan a 
su trabajo, en la oportunidad de tomar responsabilidades y de desarrollar sus habilidades 
y en un reconocimiento y recompensa justos por un trabajo bien hecho (Stewart, 1996). 
Estas son las herramientas con las que la dirección de las empresas españolas tendrá 
que trabajar cada vez más si quiere disfrutar de los benefi cios competitivos que le puede 
aportar una plantilla motivada y comprometida.
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5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Este trabajo revisa algunas de las aportaciones más relevantes al estudio de la 
satisfacción laboral realizadas desde el ámbito de la Psicosociología y del Management 
Empresarial con el fi n de destacar las oportunidades de enriquecimiento mutuo de ambas 
disciplinas.
La discusión y conclusiones fi nales del trabajo quieren ir dirigidas a perfi lar una serie 
de implicaciones para la gestión empresarial que se desprenden del mismo. 
El análisis efectuado desde el punto de vista de la literatura académica persigue 
conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores problemas de 
insatisfacción y ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos 
y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para 
mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.
La mayor parte de los directores de RRHH e investigadores asumen que existe una 
relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organización 
y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de los 
empleados.
En los múltiples trabajos de investigación llevados a cabo sobre la satisfacción de 
los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más importantes de 
abandonos en la empresa, ausencias, retrasos y comportamientos organizativos adecuados. 
Además, la insatisfacción de los empleados puede infl uir en las percepciones de los clientes 
sobre la calidad de servicio y puede llevar asociados costes relacionados con la formación, 
reclutamiento e inefi ciencias en la curva de aprendizaje así como una reducción de la base 
de clientes. De estos estudios se deduce que la importancia de estudiar el fenómeno de 
la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso de las Ad-
ministraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy importante 
de los costes totales y la calidad del servicio depende en gran medida del compromiso e 
implicación de sus trabajadores.
Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de varia-
bles como precursoras de la satisfacción laboral, a saber, las características demográfi cas 
de los empleados individuales (raza, género, estado civil, nivel educativo, edad, antigüedad 
o trabajo concreto asignado) y las características del entorno de trabajo. 
Recientemente, una parte de la investigación se ha centrado en ampliar la base teórica 
de factores causales que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo. Entre estos trabajos, 
Blau (1999) señala los que analizan el papel del carácter, de los obstáculos organizativos y 
de los mediadores perceptivos. No obstante, se considera que las relaciones causales entre 
satisfacción laboral, atributos demográfi cos y entorno de trabajo siguen sin estar claras, 
por lo que se perfi la como una línea de investigación futura.
El análisis presentado desde la perspectiva de la gestión empresarial nos lleva a 
pensar en que cada vez son más las empresas que prestan atención a medir la satisfac-
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ción de sus empleados, convirtiéndose en un indicador clave de desempeño para muchas 
empresas líderes en Europa. Está comprobado que una plantilla motivada y comprometida 
es un factor determinante en el éxito de las organizaciones. En este sentido, las encuestas 
de opinión entre empleados ya están extendidas entre las principales empresas europeas y 
han sido aceptadas como herramienta para la medición, control y gestión de la consecución 
de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado.
Ahora bien, frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la 
motivación de los empleados. Y algunos de los gerentes de las empresas hablan incluso 
de una moda y consideran que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la 
historia en poco tiempo. No obstante, se considera que el interés actual por la gestión de 
la satisfacción laboral está alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión 
empresarial del último periodo, enfocada unilateralmente a efi cacia y fl exibilidad, y el querer 
responder a la nueva demanda del mercado laboral. 
Por lo que respecta a la Encuesta elaborada por la consultora BetterBeyourself, los 
datos proporcionados por la misma nos muestran que el nivel de satisfacción en el área 
de RRHH es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10, cifra que coincide con el nivel medio de 
satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida en 
el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Pero 
si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una signifi cativa 
diferencia entre el nivel de satisfacción de los directivos y los asistentesy técnicos.
El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, des-
tacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de sentirse 
poco valorados en su trabajo, su poca implicación en la toma de decisiones importantes, 
no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa y que, para efectuar su 
trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás departamentos. Además, en 
general, valoran relativamente poco la motivación de sus compañeros. Estas valoraciones nos 
indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar el nivel de satisfacción de los 
participantes efi cazmente y así incrementar su rendimiento y su valor para la empresa.
Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de evaluación, 
medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van introduciendo. 
Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes en el estudio una 
gestión de este tipo es prácticamente inexistente, por lo que se concluye que aunque, en los 
últimos años, existe conciencia por parte de los gerentes de la importancia de implementar este 
tipo de análisis en las organizaciones todavía queda mucho por hacer en estos términos.
Desde ambos enfoques se destaca, por tanto, la importancia que tiene la satisfacción 
laboral en los niveles de productividad alcanzados por las organizaciones, así como en el 
plano personal del empleado. En este sentido, se puede pensar que van a seguir desa-
rrollándose líneas de investigación relacionadas con estos temas tratando de explicar este 
fenómeno y que se van a construir modelos eminentemente prácticos con la intención de 
servir como herramienta para los gestores de recursos humanos de las organizaciones.
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