u251262

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
Facultad de Administración 
 
 
 
PROYECTO DE GRADO 
“Los factores de éxito y fracaso de: 
Tecnología, Mercado y Empresario en 
una idea de negocio basada en 
innovación” 
 
 
 
Presentado por: 
Ximena Barrera M. 
Jaime Leguizamón C. 
 
 
 
 
 
Bogotá, julio de 2004 
TABLA DE CONTENIDO 
1. ANTECEDENTES ................................................................................................... 7 
2. PERTINENCIA........................................................................................................ 5 
3. OBJETIVOS............................................................................................................. 7 
3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 7 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 7 
4. CONCURSO VENTURES....................................................................................... 8 
4.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES DE VENTURES.
 10 
4.2 DIFERENCIAS FRENTE A OTROS CONCURSOS DE PLANES DE 
NEGOCIO:................................................................................................................. 11 
5 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 12 
5.1 TECNOLOGÍA .............................................................................................. 12 
5.1.1 TIPOS DE ESPECIACIÓN TECNOLÓGICA ..................................... 13 
5.1.2 EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍAS EMERGENTES....................... 14 
5.1.3 COBERTURA......................................................................................... 15 
5.1.4 BUSCAR ................................................................................................. 16 
5.1.5 EVALUAR .............................................................................................. 16 
5.1.6 COMPROMISO ..................................................................................... 17 
5.1.7 ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.......................................................... 17 
5.2 MERCADO..................................................................................................... 20 
5.2.1 EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DE LA IDEA INNOVADORA ... 20 
5.2.2 LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO................................................... 21 
5.2.3 INDUSTRIAS SUBSTITUTAS.............................................................. 21 
5.2.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS.................................................................. 21 
5.2.5 CADENA DE COMPRADORES........................................................... 22 
5.2.6 PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS...................... 22 
5.2.7 ATRACTIVOS FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS 
COMPRADORES.................................................................................................. 22 
5.2.8 MOMENTO............................................................................................ 22 
5.3 EMPRESARIO............................................................................................... 25 
6 METODOLOGÍA .................................................................................................. 29 
6.1 METODOLOGÍA ESPECÍFICA .................................................................. 29 
6.2 HERRAMIENTA ........................................................................................... 29 
6.2.2 TIPOS DE GRÁFICA ............................................................................ 35 
6.2.3 EVALUACIÓN....................................................................................... 36 
6.2.3.1 TECNOLOGÍA................................................................................... 36 
6.2.3.2 MERCADO......................................................................................... 38 
6.2.3.3 EMPRESARIO ................................................................................... 40 
7 ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................. 44 
7.1 CLASIFICACIÓN.......................................................................................... 44 
7.2 ANALISIS....................................................................................................... 45 
7.3 INTERPRETACIÓN...................................................................................... 46 
7.4 TECNOLOGÍA .............................................................................................. 46 
7.5 MERCADO..................................................................................................... 56 
 6
7.6 EMPRESARIO............................................................................................... 67 
7.7 GENERAL...................................................................................................... 81 
8 CONCLUSIONES.................................................................................................. 88 
8.1 GENERALES ................................................................................................. 88 
8.2 TECNOLOGIA .............................................................................................. 89 
8.3 MERCADO..................................................................................................... 90 
8.4 EMPRESARIO............................................................................................... 91 
 
 7
1. ANTECEDENTES 
 
Al igual que el desarrollo industrial, el emprendimiento en el siglo XX cobró especial 
importancia en Europa y Estados Unidos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. En el caso 
específico de Norteamérica, la preocupación por los pequeños negocios se intensificó 
cuando las grandes industrias reforzaron la producción para acomodarse a los contratos de 
tiempos de guerra y los pequeños negocios quedaron excluidos de la competencia. Para 
ayudar a los pequeños empresarios a participar en la producción de la guerra y 
proporcionarles viabilidad financiera, el Congreso norteamericano creó en 1942 la 
Corporación de Pequeñas Empresas en Tiempos de Guerra (SWPC por las siglas en inglés 
de Smaller War Plants Corporation). Este punto de partida, convirtió el emprendimiento en 
un factor importante en Estados Unidos y otros países desarrollados. 
 
En campos específicos como la tecnología, el emprendimiento se ha convertido en un factor 
acelerador del desarrollo. George Gilder, presidente de Gilder Publications LLC y frecuente 
colaborador de Forbes ASAP, habla de una explosión de nuevas empresas en negocios 
relacionados con computadores. Según Gilder, en los últimos veinte años han aparecido 
cerca de 14 mil nuevas empresas, sólo dedicadas al desarrollo y comercialización de 
software1. De acuerdo con algunos expertos de la Agencia Federal para el Desarrollo de la 
Pequeña Empresa, oficina del gobierno norteamericano dedicada a impulsar la creación de 
nuevas empresas en Estados Unidos, los grandes negocios que obtienen sus ganancias de la 
"economía de escala", pueden producir mucho más eficientemente que los pequeños 
negocios. Pero en los pequeños negocios es donde se hacen las innovaciones. Los cambios 
se hacen más rápido, son más flexibles y con frecuencia son más audaces que en las 
grandes empresas. “Las pequeñas empresas producen los artículos que se encuentran en los 
anaqueles de los museos, las tiendas y los hogares americanos. Ellos mantienen intacta la 
herencia del ingenio y el espíritu empresarial además de que ayudan a mantener el "Sueño 
Americano" al alcance de millones” 2En la economía norteamericana, una de las más 
fuertes del mundo moderno, los nuevos negocios, generaron durante el 2003, el 70 por 
ciento de los nuevos empleos en el sector privado. En su discurso de Mayo 15 del 2004, el 
Presidente Bush reconoció que “la dedicación y el espíritu emprendedor de los propietarios 
de pequeños negocios son vitalespara el crecimiento económico y la prosperidad de la 
nación”3 . 
 
En el mundo moderno, una serie de factores se conjugan para facilitar el emprendimiento. 
La globalización ha ampliado los mercados, dando espacio a nuevos jugadores; las 
modernas tecnologías de información han permitido a más personas el acceso a fuentes de 
información técnica y de mercados y finalmente tanto los gobiernos como instituciones 
privadas están dispuestas a proveer fondos ya sea como capital de riesgo para inversión o a 
 
1 Gilder, George. Microcosm: The Quantum Revolution in Economics and Technology. 1989 
2 Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, U.S. Small Business Administration (SBA) http://www.sba.gov/espanol/ 
3 Small Business Week, 2004, By the President of the United States, A Proclamation. 15 de Mayo del 2004, 
http://www.whitehouse.gov/news/releases/2004/05/20040515-4.html 
 8
través de instituciones sin ánimo de lucro que apoyan concursos o iniciativas encaminados 
a promover nuevas ideas de negocios. 
 
 
Los concursos de planes de negocios alrededor del mundo, tienen cuatro objetivos 
principales: motivar a las personas a presentar sus ideas, principalmente investigadores y 
desarrolladores de las comunidades académicas y de negocios; mejorar las habilidades 
comerciales de los nuevos empresarios, atraer capital de riesgo e identificar proveedores de 
servicios que apoyen las actividades empresariales. Adicionalmente, estos concursos sirven 
para intercambiar experiencias entre los participantes, con empresarios exitosos y divulgar 
los medios de apoyo como oficinas gubernamentales y otras instituciones privadas 
interesadas en el emprendimiento. Una de estás instituciones es McKinsey & Company, 
que alrededor de todo el mundo ha establecido alianzas con gobiernos regionales, 
asociaciones de negocios, universidades, proveedores de servicios, institutos de 
investigación y otras compañías e instituciones para promover en diferentes países la 
creación de nuevas empresas a través de los concursos de planes de negocio. 
 
En lo que se refiere a Colombia, la caracterización e historia del emprendimiento es cada 
vez más, parte de los estudios en las facultades de administración del país como se 
menciona en un artículo recientemente publicado por la revista Dinero4. En general el 
emprendimiento es tema de constantes artículos en revistas y periódicos especializados y su 
importancia se ve reflejada en los esfuerzos de distintas entidades en el país por promover 
las nuevas ideas de negocios en Colombia así como en diferentes concursos y eventos que 
tienen como fin estimular la creación de empresa en Colombia, basándose en innovación. 
 
En Colombia McKinsey & Company en conjunto con la Revista Dinero y con el apoyo de 
universidades, incubadoras de empresas, Cámaras de Comercio, etc. han establecido el 
concurso Ventures, que en 4 años ha premiado 1000 nuevas ideas de negocio, que se 
constituyen en la muestra para el presente estudio. Algunas de estás ideas se han 
desarrollado exitosamente, mientras otras, a pesar de su potencial han sido abandonadas por 
diversas razones. El conjunto de entidades participantes en el concurso aportan su 
experiencia, conocimiento y recursos para contribuir al diseño de planes de negocios y 
premian las nuevas ideas de los empresarios colombianos. 
 
4 Revista Dinero edición 200, “emprender para generar riqueza” pg. 120 
2. PERTINENCIA 
 
 
En Colombia cada día es más importante la generación de nuevas ideas de negocio, que 
apoyadas por la empresa privada y el gobierno, le den dinamismo y un nuevo enfoque a la 
economía colombiana. 
 
Esfuerzos como el de la Revista Dinero, McKinsey & Company y los otros aliados del 
programa se verían complementados con una retroalimentación de los resultados en la 
implementación de las ideas ganadoras con el fin de buscar que año tras año, el índice de 
éxito a mediano y largo plazo sea mejor, a través de la incorporación de algunos criterios 
durante el proceso del programa. Una revisión de las experiencias de concursantes de años 
anteriores puede proporcionar a los nuevos participantes, los jurados, los organizadores y 
otras entidades que proveen apoyo durante el concurso, una serie de lecciones y guías para 
facilitar el trabajo y aumentar la calidad de los planes de negocio presentados tanto a nivel 
conceptual como de desarrollo, incrementando así las futuras posibilidades de éxito de los 
participantes en Ventures, en el desarrollo de sus ideas. 
 
Una nueva idea de negocio está originada por una necesidad insatisfecha de uno o varios 
grupos de consumidores. Localizar este nicho de mercado y traducir esa necesidad o 
expectativa en un nuevo producto, garantizando que llegue de manera correcta a los 
consumidores, es un factor clave para el éxito para una idea de negocio. Desde este punto 
de vista, es factible afirmar que el mercadeo es fundamental para el desarrollo de nuevos 
negocios. 
 
La generación de ideas de negocio exitosas implica un alto nivel de innovación; a pesar de 
que tradicionalmente Colombia no ha sido un país reconocido por el desarrollo de 
tecnología, el concurso Ventures muestra otra tendencia. El nuevo empresario colombiano 
busca a través de la inclusión de un componente tecnológico importante, ofrecer a los 
consumidores productos con mayor valor agregado, fácilmente percibible por el 
consumidor. 
 
Históricamente se ha hablado de las características o perfil del empresario. En el caso 
concreto de Colombia cada día tienen mayor importancia las condiciones académicas, 
culturales y profesionales que le faciliten al empresario colombiano la posibilidad de 
percibir una necesidad y desarrollar un producto que la satisfaga dentro del ámbito 
colombiano e incluso con una visión más global, pensando en otros países. 
 
En este orden de ideas y teniendo en cuenta que son ideas de concursos de negocios, es 
posible afirmar que las nuevas ideas de negocios tienen tres aspectos que son considerados 
críticos para su éxito: primero, el trabajo de mercadeo como fundamento del desarrollo de 
un nuevo producto que sea una respuesta a las necesidades del mercado; segundo, el 
componente tecnológico que soporta la innovación, y tercero las características del 
 6
empresario tanto a nivel profesional como personal, que faciliten el desarrollo del 
proyecto5. 
 
Los factores comunes de éxito en estos tres aspectos, entre los ganadores del concurso 
Ventures en los últimos cuatro años, se pueden convertir en información importante, no 
sólo para los participantes, patrocinadores, jurados y en general personas relacionadas con 
el concurso, sino para todos aquellos que estén pensando en desarrollar una nueva idea de 
negocio en Colombia. 
 
5 DODT, Ansgar; STEIN, Lothar y STRACK Sigurd. Do it yourself Silicon Valley: Using business plan 
compettions to spur innovation. 1999 
 7
3. OBJETIVOS 
3.1. OBJETIVO GENERAL 
 
Identificar y definir, los factores relacionados con el uso de tecnología, características de 
los empresarios y conocimiento del mercado que al relacionarse hacen parte importante del 
éxito de un proyecto de emprendimiento basado en innovación. 
 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
VENTURES 
 Documentar la historia y metodología general del concurso Ventures con el fin de 
validarlo como fuente de información. 
 
 
EMPRESARIO 
 Identificar las características individuales y como grupo de los empresarios en lo que 
tiene que ver con el acceso a capital de trabajo, características profesionales, 
adquisición y manejo de información relevante para el negocio y experiencia o 
conocimiento de emprendimiento. 
 
TECNOLOGÍA 
 Establecer la estrategia planteada en lo referente con la aplicación de tecnología para 
lograr una ventaja competitiva en el mercado en el que se quiere competir. 
 Determinar el potencialcompetitivo de la tecnología empleada en los proyectos 
ganadores. 
 
MERCADO 
 Identificar el grado de conocimiento que tienen los empresarios de las necesidades del 
consumidor que han dado origen a una idea exitosa de negocio. 
 Establecer él grado de conocimiento de los empresarios acerca del mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
4. CONCURSO VENTURES 
 
 
En Colombia existen una variedad de concursos que ayudan a la creación de nuevas 
empresas. Entre ellos están “Cree en Colombia, Crea empresa 2004”, un concurso que 
cuenta con el apoyo de la Presidencia de la República, Concurso de Emprendimientos 
Exitosos Liderados por Mujeres apoyado por La Red de Educación Popular entre Mujeres 
de América Latina (Repem) y el concurso Ventures, creado en el 2000 con el fin de 
detectar e incentivar la gestación de nuevas ideas de negocio por la revista Dinero y 
McKinsey & Company. El concurso Ventures busca premiar nuevas ideas que apoyadas en 
un plan de negocios tengan un alto grado de probabilidad de éxito. 
 
 
Los resultados de este concurso han superado las expectativas de sus creadores desde el 
primer año, cuando se evaluaron 725 resúmenes ejecutivos, cifra que supera el promedio de 
55 planes de negocio que se reciben en concursos similares en países como Alemania, 
España, y Argentina; donde estos concursos tienen una amplia trayectoria. 
 
 
Para el segundo año el concurso Ventures 2001, trabajó bajo una organización más sólida. 
Gracias al esfuerzo de los patrocinadores, los organizadores del concurso pudieron recorrer 
el país buscando iniciativas con futuro de las diferentes regiones. Los resultados de este 
esfuerzo se vieron reflejados en la convocatoria donde se realizaron 1500 inscripciones, se 
evaluaron 1.111 ideas de negocio y 72 planes de negocio. 
 
 
En 2002, los participantes contaron con el apoyo académico para la elaboración de los 
planes de negocio, reflejando una mejor calidad en los proyectos recibidos. Para este año 
Ventures solo contó con 600 inscritos, pero con 75 planes de negocio. 
 
 
En 2003 Ventures ha reiniciado su labor de expansión a nivel nacional, ha firmado alianzas 
con diferentes instituciones que ayudarán a formar planes de negocio mejor constituidos, 
promocionando el concurso, capacitando y seleccionando en sus regiones. Entre las nuevas 
instituciones que están haciendo parte del grupo de apoyo se pueden encontrar ministerios, 
incubadoras, universidades y cámaras de comercio. Para este año se evaluaron 940 ideas de 
negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
Grafica 2 Ciudades de origen de los proyectos 
Medellín 
10%
Barranquilla
5%
Cartagena
4% Bogotá
50%
Cali
12%
Manizales
2%
Pereira
2%
Otros
15%
 
 
 
Ventures es un concurso abierto a participante de todas las edades, y los proyectos pueden 
estár asociados a cualquier sector. Ventures busca darle un impulso a quienes están 
empezando con una idea de negocio. Por eso el concurso del 2003 recibe ideas de negocio 
nuevas, en proceso de elaboración o en fase de implementación y no empresas ya 
constituidas como se hacía en años anteriores. 
 
 Algo que diferencia este concurso de las otras iniciativas es que actualmente la 
organización está constituida de una forma integral que ayuda a todas las ideas de negocio a 
realizarse. La organización es la siguiente: 
 
 
• Revista Dinero, McKinsey & Company y el periódico Portafolio que son las 
empresas y organizaciones responsables de la planeación y el desarrollo de las 
principales actividades de la competencia. 
 
 
• Fidubogotá, Forum, Cámara de Comercio de Cali, Cámara de Comercio de Bogotá 
y Microsoft, empresas y organizaciones cuya principal motivación es la exposición que 
obtienen al participar en el concurso. Estás organizaciones hacen sus aportes en dinero 
o en especie. 
 
 
• Eafit, Cesa, Cámara de Comercio de Bogotá, Universidad de Los Andes, 
Universidad de La Sabana, Universidad del Norte, Incubadora de empresas de base 
tecnológica de Antioquia, Universidad Nacional de Colombia, Escuela de 
administración de negocios EAN, Cámara de Comercio de Cali, ICESI, incubar 
 10
Colombia y la escuela de ingeniería de Antioquia que son organizaciones cuya principal 
motivación es la promoción de nuevas ideas de negocio y consecuentemente el 
desarrollo del país. 
 
 
Gracias a los patrocinadores los ganadores, en los diferentes puestos reciben cerca de 
$1.000 millones en premios, y se han convertido en el capital semilla para la iniciación de 
nuevas compañías. 
 
Gráfica 3 ¿Cómo ha sido Ventures? 
2.825 
1.391 
180 
30 20 
Incripciones Ideas de negocio Planes de negocio Finalistas Ganadores
 
Fuente: Revista Dinero 
 
 
4.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES DE VENTURES. 
 
 
Aunque la tarea de los organizadores de Ventures empieza en enero cuando se inicia la 
logística para la convocatoria de los planes de negocio, la selección de los participantes 
empieza en el mes de mayo y concluye en noviembre. 
 
 
Durante todo el proceso de selección, hasta la selección de los ganadores se encuentra 
dividida en cuatro etapas: 
 
• Evaluación de ideas de negocios: en está parte se escogen las 80 mejores ideas. 
 
 
• Elaboración del plan de negocios completo: es evaluado y se escogen los 20 
semifinalistas. 
 
 
 11
• Sustentación del proyecto frente a un comité evaluador: aquí se escogen los 10 
finalistas. 
 
 
• En la última etapa se seleccionan y premian a los 7 ganadores en una ceremonia a 
la cual asisten en promedio 600 personas entre empresarios, académicos, sector 
gobierno y los más destacados emprendedores del país. 
 
 
4.2 DIFERENCIAS FRENTE A OTROS CONCURSOS DE PLANES DE 
NEGOCIO: 
 
 
• Una de las factores diferenciadores de este concurso es el énfasis en la capacitación 
brindada por la firma de consultoría McKinsey & Company para elaborar planes de 
negocio. Está consultora cuenta con una trayectoria y reconocimiento a nivel mundial. 
Desde la creación de Ventures no solo ha sido organizadora del concurso, sino ha dado 
asesoría completa a los participantes para elaborar sus planes de negocio. 
 
 
• Desde su inicio se han capacitado 180 equipos en aspectos claves para el desarrollo 
de una empresa como son mercadeo, financiación y temas legales. 
 
 
• En los temas legales el concurso cuenta con el apoyo de una de las firmás con 
mayor trayectoria en el país Brigard & Urrutia, que tiene una amplia trayectoria en 
asesoramiento comercial a diferentes empresas. 
 
 
El jurado con el que cuenta el concurso se encuentra repartido entre académicos y expertos 
en temas de negocios. En total este grupo se compone por 60 jurados de distintas partes del 
país que evalúan las ideas bajo claros y estricto criterios diseñados por McKinsey & 
Company, criterios que están estándarizados a nivel internacional. 
 
 
 
 12
5 MARCO TEÓRICO 
 
En general, dentro del contexto de los concursos de planes de negocio hay tres aspectos 
cuya importancia es relevante para la evaluacion: tecnología, mercado y empresario como 
lo mencionan Ansgar Dodt, Lothar Stein y Sigurd Strack consultores del grupo McKinsey6. 
Esto coincide con la opinión de expertos como John L Nesheim, fundador del The Nesheim 
Group y autor, entre otros libros de High Tech Start Up. Según este autor, los tres primeros 
aspectos claves o criterios que en orden de importancia, un inversionista de capital de 
riesgo mira en un nuevo proyecto de negocio son: 
1. Un mercado grande y de rápida expansión 
2. El recurso humano y una administración que pueda hacer el trabajo 
3. Una idea brillante en cuanto a tecnología, que pueda ser comercializada.7 
 
Si bien existen otros aspectos como por ejemplo una estrategia que proporcione una ventaja 
competitiva sostenible (Dell computers basa su estrategia en una eficiencia operativa que le 
proporciona una ventaja en el mercado), y el precio por acción o participación en el nuevo 
negocio, los tres mencionados antes (mercado, empresario y tecnología) son la clave en la 
evaluacióntanto a nivel de concursos de planes de negocio como para los inversionistas de 
capital. 
 
 
5.1 TECNOLOGÍA 
 
En el mundo moderno se repite constantemente la palabra “tecnología”. En todos los 
medios de comunicación, diariamente se divulga información sobre temas tan diversos 
como las nuevas herramientas para las operaciones neurológicas, pasando por las nuevas 
formas de transmisión de datos, las nuevas formas de comunicarse, hasta llegar hasta el 
último desarrollo en zapatos para trotar. 
 
 
Es claro que la tecnología no debe relacionarse únicamente con temas informáticos, 
digitales y computarizados. Es importante que se entienda, más clara y simplemente que la 
tecnología es la “forma de hacer las cosas”. En la Edad Media, los campesinos utilizaban 
molinos de viento. En aquel entonces, esa era la tecnología existente para procesar el grano 
que servía como materia prima de gran variedad de alimentos. Hoy en día, cada quien 
puede moler el grano en su propia casa sin necesidad de tener un molino de viento. Sólo 
necesita tener un aparato que haga ese mismo trabajo con un costo menor y con una 
eficiencia mejor. Cuando existen ese tipo de cambios en el tiempo, es cuando se puede 
 
6 DODT, Ansgar; STEIN, Lothar y STRACK Sigurd. Do it yourself Silicon Valley: Using business plan 
compettions to spur innovation. 1999. 
7 NESHEIM, John L. High Tech Start Up. 2000. 
 13
decir que la tecnología ha avanzado. Esos cambios tecnológicos en el tiempo, es lo que se 
llama innovación8. 
 
Pues bien, en el mundo moderno también se habla de las tecnologías emergentes. Son 
aquellas tecnologías que parecen “nacer” de la combinación de otras tecnologías y que dan 
origen a nuevos campos de investigación que se derivan en nuevos productos, nuevos 
consumidores y nuevos retos para la gerencia. 
 
 
Es importante resaltar que no es pertinencia de este trabajo hacer una explicación profunda 
sobre tecnología e innovación, pero para nuestro propósito, sí es necesario escalecer ciertos 
términos para enmarcar el tema de nuestro estudio. 
 
 
Bajo estos parámetros, se presentarán 3 ejes principales para la explicación de las 
tecnologías emergentes: Tipos de Especiación Tecnológica, Evaluación de Tecnologías 
Emergentes y Estrategia Tecnológica. 
 
5.1.1 TIPOS DE ESPECIACIÓN TECNOLÓGICA 
En muchas ocasiones las grandes revoluciones de las tecnologías emergentes9 no se deben 
precisamente a grandes desarrollos técnicos ni a propuestas que rompen los paradigmas 
establecidos, sino que se fundamentan en aplicaciones de tecnologías existentes en campos 
en los que no eran aplicadas. 
 
Existen entonces 3 tipos de especiación tecnológica: 
 Evolución gradual: que se presenta cuando hay un avance dentro de una misma 
tecnología. Ej: diskette de 5¼ a el diskette de 3½. 
 Convergencia10: sucede cuando una actividad determinada utiliza una tecnología 
existente y llega una nueva tecnología a complementar la anterior, dando origen a 
una tercera tecnología que la reemplaza. Ej: los teléfonos anteriormente usaban 
cables, después llegó la tecnología de transmisión inalámbrica de ondas. Ésta última 
se aplicó en la telefonía dando lugar a la telefonía inalámbrica. 
 Fusión11: se presenta cuando dos tecnologías diferentes se fusionan para dar paso a 
una nueva tecnología Ej: La tecnología de los casetes de video se mezclaron con 
tecnología que almacenamiento digital de los discos de multimedia, para dar origen 
al Disco Digital de Video (DVD, por sus siglas en inglés) 
 
 
8 Innovación: Novedad que se introduce en una cosa. Sinónimo: Modificación. Tomado de DICCIONARIO 
PEQUEÑO LAROUSSE ILUSTRADO, Ramón García-Pelayo y Gross. Ediciones LAROUSSE. Buenos 
Aires. 1987 
 
10 Ídem. 
11 Ídem. 
 14
 
5.1.2 EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍAS EMERGENTES 
 
 
En el medio de las investigaciones y el desarrollo están las compañías que gastan sus 
recursos en inventar nuevas tecnologías para diferentes campos. Sin embargo, es afuera, en 
el mundo de los negocios, donde se transan esas nuevas tecnologías. Los grandes 
inversionistas evalúan diferentes aspectos con el fin de encontrar el lugar correcto donde 
pueden poner su dinero. Son ellos mismos los que conocen las necesidades específicas del 
mercado y estarán siempre dispuestos a dar su dinero para desarrollar productos que 
realmente tengan un impacto en el mercado y que por ende, les traiga dividendos en el 
mediano plazo. Es entonces cuando las compañías innovadoras deben tener claro que están 
en la obligación de crear nuevos productos con base en las necesidades del mercado y que 
por el contrario, es un error fatal crear por crear. 
 
Los gerentes deben llevar a cabo un proceso de 4 pasos12 para evaluar las nuevas 
tecnologías y de está manera saber cual será el impacto en el mercado. Ver Gráfica 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 DOERING, Don y PARAYRE, Roch. Warton on Managing Emerging Technologies. Cap.4. John Wiley & 
Sons. 2000. 
 
 15
 
Grafica 1 PROCESO DE EVALUACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍA 
 
Fuente: DOERING, Don y PARAYRE, Roch. Warton on Managing 
Emerging Technologies. Cap.4. John Wiley & Sons. 2000. 
 
 
5.1.3 COBERTURA 
 
 
Se debe tener claro que la empresa que no tenga un target definido siempre va a perder el 
tiempo. En el alcance interviene el propósito estratégico de la empresa, que se puede 
explicar como el sueño de una compañía, el anhelo. Por ejemplo, en el caso de British 
Airways es “The World’s Favourite Company”. 
 
 
De la misma manera se debe tener en cuenta qué capacidades tiene la compañía, saber con 
qué recursos (tecnológicos, financieros y humanos) cuenta, cómo los va a utilizar y sobre 
todo, tener claro si está preparada para los cambios de los mercados. Es totalmente 
determinante que las capacidades de una compañía sean coherentes con los proyectos 
 
COBERTURA 
 
EVALUAR 
 
COMPROMISO 
 
BUSCAR 
Predecir la habilidad para 
manejar los cambios 
Definir el target 
Predecir y evaluar las 
necesidades del mercado
Entrevistas, 
descubrimientos
Evaluar las 
capacidades 
de la firma 
Desarrollar de una 
nueva tecnología
Como suplirá la tecnología 
las necesidades del mercado 
 16
tecnológicos y de está manera tener una cohesión que conlleve a obtener resultados 
positivos. 
 
Teniendo en cuenta la capacidad de la compañía, deben enfocarse todos los esfuerzos en la 
investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios. Solo de está manera, se asegura 
una constante innovación que permitirá ofrecer cada vez mejores y más rentables productos 
a los clientes. En este punto es muy importante resaltar que una compañía innovadora que 
no investigue constantemente está condenada ineludiblemente a desaparecer. Los grandes 
logros y los grandes objetivos de una compañía siempre estarán ligados a la investigación y 
desarrollo. La continua investigación y el conocimiento del mercado establecerán las pautas 
para ofrecer siempre una mejor solución a las necesidades.13 
 
Claramente se entiende entonces que, una compañía que investiga un mercado, que se 
preocupa por sus necesidades siempre encontrará nuevas alternativas para satisfacer 
determinadas necesidades. Esas determinadas necesidades pueden crear a su vez nuevos 
nichos de mercado, nuevos tipos de consumidores que ampliarán en gran medida los 
horizontes y los portafolios de productos que una compañía pueda desarrollar. Esto para 
una compañía es determinante. Debe ser una consigna siempre clara en una organización: 
Expandir sus horizontes. Crear siempre la posibilidad de participar en otros mercados. Solo 
de esa manera encontrará la posibilidad de encontrar inversionistas interesados en invertir 
en la compañía y de está manera fortalecer el crecimiento. 
 
 
 
 
5.1.4 BUSCAR 
 
 
Hay varias maneras de buscar nuevas tecnologías. A nivel interno de la compañía se puede 
desarrollarnuevos productos. Existen los casos como DuPont o 3M a nivel mundial y 
Alpina, Ascensores Andino a nivel nacional, donde hay un flujo constante de 
descubrimientos. También se puede tener en cuenta la literatura técnica. La información 
pública allí se encuentra. Existe una forma de saber si una tecnología es verdaderamente 
relevante, el valor de la tecnología se mide en la medida en que sea duplicado, imitado o 
empleado14. 
 
 
5.1.5 EVALUAR 
 
 
 
13 DOERING, Don y PARAYRE, Roch. Warton on Managing Emerging Technologies. Cap. 4. John Wiley & 
Sons. 2000. 
14 Ídem 
 17
Las tecnologías se clasifican y priorizan de acuerdo con las capacidades financieras, 
comerciales y organizacionales de la compañía. En está parte del proceso, se hace un plan 
previo de comercialización (producción, costos, distribución, ventas) para encontrar las 
posibles dudas que se surjan y de esa manera poder reducir la incertidumbre. 
 
 
5.1.6 COMPROMISO 
 
 
Definitivamente nunca un empresario dará todo su dinero por una tecnología emergente. 
Existen 4 posibles estrategias en las que se puede involucrar o comprometer un gerente con 
una tecnología, que son:15 
 
 
 Mirar y esperar: La compañía tiene el dinero para atacar el mercado, pero espera a que 
su competidor haga todo el gasto inicial para luego poder entrar con agresividad. 
 
 
 Guardar posición y aprender: Cuando hay gran incertidumbre y la compañía decide 
desarrollar a riesgo la tecnología con el fin de aprender y evitar posibles amenazas de 
los competidores. 
 
 
 Presentir y seguir: La firma tiene la suficiente confianza en la nueva tecnología que 
decide desarrollarla y crear una estrategia comercial en torno a ella. 
 
 
 Creer y liderar: Sucede cuando la oportunidad es demasiado prometedora y la compañía 
decide incursionar de lleno. Este tipo de decisiones suelen tomarse por personas que 
conocen mucho un medio y que de alguna manera su experiencia los lleva a tomar este 
tipo de decisiones sin ningún tipo de vacilaciones. 
 
 
5.1.7 ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 
 
 
Cuando se habla de productos, encontramos que los consumidores de un mismo bien 
pueden tener diferentes comportamientos y distintas formas de consumir. Es entonces 
 
15 DOERING, Don y PARAYRE, Roch. Warton on Managing Emerging Technologies. Cap.4. John Wiley & 
Sons. 2000. 
 
 18
cuando la realidad que enfrentan los gerentes es que cada producto o servicio está atrapado 
en un multidimensional y complejo medio lleno de barreras16. 
 
 
En medio de ese universo de barreras, siempre existe una frontera tecnológica que impide 
un mayor desarrollo de los productos. Esas barreras no sólo limitan a una sola empresa, la 
mayoría de las veces impiden el desarrollo de una industria entera. 
 
 
Una vez conociendo las diferentes formas de consumir y dentro de las limitaciones que 
existen, las compañías deben hacer un prudente uso de los recursos para empezar a 
“mover” las barreras que tengan en el mejoramiento de los productos y no perder dinero en 
el intento. 
 
 
Las preguntas claves serían entonces: ¿Cuál es la barrera más importante a empujar? ¿La 
empresa obtendría mayor valor desarrollando una tecnología emergente o empujando la 
barrera de una tecnología existente?17 
 
 
En el caso de elegir el desarrollo de una tecnología emergente, el reto para las compañías 
está en ofrecer mejoras en los atributos necesitados o en eliminar aquellos que los 
consumidores no quisieran tener. Ahí estaría la diferenciación y las grandes acciones en el 
mercado. Es claro que cuando una compañía descubre los atributos qué debe mejorar, 
aunque suene obvio, ya sabe dónde debe invertir el dinero y dónde no. 
 
5.1.8 INNOVACION 
 
Muchas empresas hoy en día tienen la estrategia de tomar acciones con base en lo que haga 
o deje de hacer la competencia. Siempre pensando en ser reactivos a lo que suceda en el 
mercado, pero nunca en ser innovadores de verdad. Este modo de actuar y pensar, se puede 
denominar: Lógica Convencional. En cambio, existen empresas innovadoras que no se 
preocupan tanto por sus competidores, piensan de otra manera que tiene una lógica 
estratégica diferente llamada Innovación Valiosa18. El eje principal de la Innovación 
Valiosa es que nada está definido ni preestablecido, todo puede cambiar, siempre en 
función de los factores que generen valor en los clientes. 
 
 
 
16 MacMILLAN, Ian y GUNTER, Rita. Warton on Managing Emerging Technologies. Cap.7. John Wiley & 
Sons. 2000. 
17 Ídem 
18 CHAN, Kim y MAUBORGNE, Renée. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. Harvard 
Business Review. Enero – Febrero 1.997 
 19
Hay ciertas variables que se enfrentan entre las tendencias anteriormente enunciadas y que 
marcan diferencias sustanciales en la forma de manejar una compañía. Estás son19: 
 
 
 Suposiciones del Mercado: La mayoría de las compañías toman las condiciones, 
costumbres y parámetros de una industria determinada como establecidos e 
inamovibles. Los innovadores no prestan atención a los paradigmas, siempre tienen la 
mente abierta para replantear cualquier medio. 
 
 
 Enfoque Estratégico: El gran común de las compañías es permitir que sus competidores 
fijen las variables y factores relevantes en un mercado y con base en ellos, determinan 
sus debilidades y fortalezas. Los innovadores nunca piensan en responder a una acción 
específica de sus competidores, piensan que no están compitiendo, simplemente se 
concentran en generan valor para sus clientes, son ambiciosos, quieren tener todo el 
mercado. Ahora, no quiere decir tampoco que los innovadores de desentiendan 
totalmente de lo que hacen sus competidores. Obviamente monitorean sus acciones, 
pero nunca toman esto como un benchmark. 
 
 
 Ventaja Competitiva y Estudio de los Clientes: Las empresas modernas se preocupan 
mucho por aumentar su número de clientes a lo largo del tiempo. El factor importante 
que influye en que el número de clientes aumente, es que los productos ofrecidos 
tengan una mayor carga de ventajas competitivas. Es decir, presentar un mejor paquete 
de producto basado en: precio, desempeño y confiabilidad del producto a lo largo del 
tiempo. Esa ventaja competitiva sobre los demás competidores se constituye entonces 
en una herramienta muy eficaz. 
Igualmente, a medida que se tiene un buen número de clientes se pueden empezar a 
estudiar sus formas de consumo y las diferencias que tiene cada uno de sus clientes, se 
encargan de segmentar y personalizar cada oferta que hacen. La Innovación Valiosa 
tiene un mejor punto de vista, se encarga de analizar cuáles son las características 
importantes comunes entre todos sus clientes y dar así una propuesta general de valor 
para todos los clientes. Los gerentes innovadores saben que los clientes están dispuestos 
a dejar sus preferencias de lado cuando encuentran un real propuesta de valor. 
 
 
 Activos y Capacidades: Por lo general, las compañías actuales miden su posible 
desempeño esperado con base en los activos y con las capacidades que poseen y todo su 
universo se limita a ¿Qué tengo? ¿Cómo lo hago, funciona?, sin embargo, los 
innovadores no tienen ningún inconveniente en volver a empezar desde el comienzo si 
las necesidades del mercado requieren un replanteamiento de sí mismos. 
 
 
 
19 Ídem 
 20
 Oferta de Productos y Servicios: Los innovadores no creen en las limitaciones 
impuestas por la industria en determinados productos. Siempre están pensando en 
colmar completamente las necesidades de los consumidores, en generan nuevas 
alternativas y complementos. 
 
5.1.9 PROPIEDAD INTELECTUAL20 
 
Cuando se habla de innovación es necesario hablar de la propiedad intelectual. La 
propiedad intelectual se refiere a la propiedad que es producto de una actividad intelectual, 
como un programa de computador, unlibreto, una canción o una fórmula química para un 
nuevo medicamento. Los derechos sobre la propiedad intelectual están establecidos a través 
de patentes, derechos reservados y marcas registradas: 
 
• Patentes: Una patente le da al inventor los derechos exclusivos de manufactura, 
venta o uso sobre un nuevo producto o proceso durante un período determinado. 
• Derechos Reservados: Consisten en el derecho que tienen los autores, compositores, 
músicos, artistas a publicar y difundir sus obras o trabajos como ellos lo crean 
conveniente. 
• Marcas Registradas: Son diseños y nombres generalmente registrados de manera 
oficial por compañías o marcas determinadas para diferenciar sus productos. 
 
Por lo tanto, estás tres maneras son formas de proteger los descubrimientos de los 
innovadores. Cada vez que una compañía desarrolla una nueva idea y la puede llevar a la 
producción industrial debe registrar sus descubrimientos, sus procesos, sus productos con el 
fin de protegerlos. Son decisiones estratégicas y vitales para quienes desarrollan nuevos 
productos. Solo de está manera protegen que sean proliferados y copiados en el mercado. 
 
 
5.2 MERCADO 
 
Una de las piezas claves en el emprendimiento es el conocimiento que se tenga del 
mercado, una idea de negocio no tiene valor si no suple y supera las necesidades de un 
grupo de consumidores21. 
 
5.2.1 EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DE LA IDEA INNOVADORA 
 
 
Con el fin de determinar el potencial de una idea de negocio existen varios conceptos que 
es necesario entender, la relación entre la estrategia y el mercado22. 
 
 
 
20 HILL, Charles. International Busines: Competing on the global market places. Mc. Graw Hill. 2001 
21 Ulwick, Anthony. Turn Custumer Input Into Innovatiom. Harvard Business Review January 2002 
22 Ulwick, Anthony. Turn Custumer Input Into Innovatiom. Harvard Business Review January 2002 
 21
5.2.2 LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO 
 
 
En mercados cuyo crecimiento es lento, una de las alternativas más atractivas para salir del 
estáncamiento es la innovación. Esto implica crear valores nuevos y superiores para romper 
los patrones y no necesariamente requiere una visión especial o una capacidad de predecir 
el futuro. La mayoría de compañías que tratan de vencer a sus rivales terminan por caer en 
estrategias similares debido básicamente a que comparten el mismo conocimiento sobre los 
clientes y los productos y servicios en la industria, esto es lo que algunos autores como W. 
Chan Kim y Renée Maoborgne llaman convergencia competitiva23. Crear un nuevo espacio 
en el mercado requiere un nuevo pensamiento estratégico en el cual se busque el valor de la 
innovación más allá de los límites normales del mercado. Los emprendedores pueden 
definir su estrategia a partir de aspectos como industrias substitutas, grupos estratégicos 
dentro de la industria, cadenas de compradores, oferta de productos o servicios 
complementarios, atractivos funcional o emocional para los compradores e incluso el 
tiempo. 
 
 
Una vez determinado el potencial de una idea es necesario crear un espacio dentro del 
mercado para el nuevo producto. Con el fin de lograr ese espacio los emprendedores 
examinan algunos tópicos como: industrias substitutas, grupos estratégicos dentro de la 
industria, cadena de compradores, productos y servicios complementarios, atractivos 
funcional o emocional para los compradores. 
 
5.2.3 INDUSTRIAS SUBSTITUTAS24 
 
 
Una compañía y en especial un nuevo producto compiten no solo con compañías de su 
propia industria, sino con otros pertenecientes a otros sectores que producen productos o 
servicios substitutos, a pesar de que esto se convierte en un pensamiento intuitivo desde el 
punto de vista del consumidor. Muchas veces los empresarios olvidan está forma de pensar 
y se concentran en un sector de una industria en particular, perdiendo de vista, no solo 
aparte de la competencia sino a un potencial mercado. 
 
 
5.2.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS 
 
 
El mercado para un nuevo producto o servicio puede ser encontrado al revisar lo que se 
conoce como grupos estratégicos, que son los grupos de compañías que dentro de una 
industria siguen una estrategia similar. Generalmente estos grupos se “reparten” las 
 
23 Creating New Market Space, Harvard Business Review Enero - febrero 1999. 
24 Day, George “Assesing Future Market for New Technologies” en Wharton on Managing Emerging 
Technologies”. Jhon Wiley & Sons, Inc. 2000 
 22
diferencias estratégicas y muchas veces la creación de un nuevo mercado nace del 
entendimiento que un empresario tenga de los factores que influyen en la decisión de 
compra de un determinado grupo de consumidores. 
 
 
5.2.5 CADENA DE COMPRADORES 
 
 
En la mayoría de industrias más que un grupo objetivo de consumidores existen una serie 
de actores que tienen que ver en el proceso de la decisión de compra. Los compradores que 
pagan por el producto, pueden no ser los usuarios finales de este y además existen unos 
grupos importantes que ejercen influencia en la decisión de compra25. En la mayoría de 
mercados, mirar más allá del grupo objetivo de compradores definido dentro de la industria, 
puede llevar a encontrar un nuevo espacio de mercado para el cuál se puedan redefinir los 
valores de un producto o servicio. 
 
 
5.2.6 PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS26 
 
 
Muy pocos productos y servicios son usados de manera aislada, un nuevo mercado se abre 
cuando se ofrecen productos cuyos complementarios agreguen valor al producto innovador. 
En mercados maduros, con frecuencia los productos y servicios convergen dentro de los 
límites de la propia industria, dejando de lado una perspectiva más amplia que 
potencialmente permite agregar valor a los productos ofrecidos. 
 
 
5.2.7 ATRACTIVOS FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS 
COMPRADORES 
 
 
Las compañías innovadoras frecuentemente encuentran. Un nuevo espacio en el mercado 
cuando cuestionan la orientación funcional o emocional de la industria. Las industrias 
orientadas emocionalmente, con frecuencia ofrecen extras, que aunque no mejoran la 
funcionalidad, sí incrementan el precio que tienen que pagar los consumidores. De manera 
similar las industrias orientadas funcionalmente buscan estimular una nueva demanda 
agregando valores emocionales a sus productos.27 
 
 
5.2.8 MOMENTO28 
 
25 Ulwick, Anthony. Turn Custumer Input Into Innovatiom. Harvard Business Review January 2002 
26 Ídem 
27 Ídem 
28 Ídem 
 23
Las tendencias externas afectan el negocio de una industria a lo largo del tiempo. Revisar 
estás tendencias con anticipación puede llevar a crear un nuevo mercado para un producto 
innovador. Aquellos emprendedores que tratan de prever hacia dónde evolucionará una 
tecnología, cómo se adoptará o cómo crecerá llegarán antes que los demás a un nuevo 
mercado. Este tal vez es el aspecto más difícil de manejar, no se trata de predecir el futuro, 
se trata de revisar las tendencias y estudiar el entorno con el fin de prever el 
comportamiento de los consumidores. 
 
 
 
Cuadro 1.2 CUADRO DE CAMBIANDO EL ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA 
(Ver página siguiente) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24
 
Fuente: Harvard Business Review, January-February 1999, by: W Chan Kim Renée Mauborgne 
Fronteras 
convencionales de 
la competencia 
 
Industria 
 
 
 
Estrategia de 
grupo 
 
 
 
Presupuesto del 
grupo 
 
 
Scope del producto 
y los servicios 
ofrecidos 
 
 
 
 
 
Orientación 
funcional o 
emocional hacia la 
industria 
 
 
 
Tiempo 
 
COMPETENCIA 
CABEZA A CABEZA 
 
 
Enfocada en la 
competencia con la 
industria. 
 
Enfocado en la posición 
de la competencia con 
su grupo estratégico. 
 
 
Enfocado en el mejor 
servicio del presupuesto 
del grupo 
 
Enfocado en maximizar 
el valor de los productos 
y servicios ofrecidos en 
las fronteras de su 
propia industria 
 
 
 
Enfocado en mejorar el 
precio versusel 
desempeño en línea con 
la orientación 
emocional y funcional 
de la industria 
 
Enfocado en adaptarse a 
los cambios externos 
que ocurren 
 
CREANDO UN 
ESPACIO NUEVO 
DE MERCADO 
 
Mirar a través de las 
industrias substitutas 
 
 
Mirar a través de los 
grupos estratégicos 
en las propias 
industrias 
 
Redefinir el grupo 
de compradores de 
la industria 
 
Mirar a través de los 
productos 
complementarios y 
los servicios que se 
ofrecen que van más 
allá de las fronteras 
de la industria 
 
Repensar la 
orientación 
funcional-emocional 
de su propia 
industria 
 
 
Participar en el 
bosquejo de nuevas 
pauta sobre el 
tiempo 
 25
5.3 EMPRESARIO 
 
La denominación Entrepreneur aparece en la teoría económica a partir del economista 
irlandés Richard Cantillon en 1931 y fue traducido al inglés como mercader, aventurero o 
empleador, aunque el significado más preciso pudiera ser el que tiene que ver con una 
persona que lleva a cabo un nuevo proyecto. En general la mayoría de las personas 
identifican al empresario con la persona que organiza y toma el riesgo de un nuevo negocio 
buscando obtener beneficios. El término fue comenzado a usarse ampliamente antes de fin 
del siglo IX. 
En la literatura económica, se comenzó a popularizar la teoría de que dentro de una 
economía, toda la gente tiene igual acceso a la información o “información perfecta”, lo 
cual no dejaba espacio para el empresario; mientras los economistas han analizado diversas 
facetas del emprendedor, todos coinciden en que el buen juicio es una característica común, 
lo cual contradice la teoría de la información perfecta. En otras palabras en un ambiente en 
el que todos tienen información perfecta, no hay espacio para aplicar el buen juicio en la 
toma de decisiones importantes para el negocio29. 
Algunos autores clásicos como Smith, Stuarth y Mill reconocen al empresario, pero 
confunden sus beneficios con los del capitalista, reconocen en el empresario un factor de 
desarrollo aunque sus intereses no coinciden con el bienestar de la sociedad. Según 
Marshall y Clark el empresario posee características del capitalista y del trabajador 
calificado, pero desconocen el riesgo y la innovación. Para Schumpeter en 1934, los 
empresarios son los primeros dinamizadores de la economía, su función principal es 
innovar ya sea a través de nuevos bienes o a partir de la combinación de los ya existentes y 
destáca la importancia de la innovación como característica importante del 
emprendimiento. 
Para Cantillon, el empresario es una persona que toma riesgos. Mientras sus trabajadores 
están asegurados por el empresario que paga o compra sus servicios o productos, él toma el 
riesgo de adquirirlos aunque no tenga la certeza de a quién y con qué precio serán vendidos 
a los consumidores. El empresario asume el peligro de los cambios en el mercado y reduce 
el riesgo a través del uso de sus conocimientos, contactos y empleo de herramientas para 
“predecir” el mercado 
El economista norteamericano Frank H. Knight (1885-1972 ), diferenció el riesgo de la 
incertidumbre. El primero tiene que ver con hechos que se presenten con alguna frecuencia, 
lo cual permite partir de una experiencia o conocimiento previo “predecir” el 
comportamiento de algunas variables dentro del mercado. Es el caso de las compañías 
aseguradoras, que utilizan las estadísticas para reducir el riesgo al agruparlo. A partir de un 
estudio es posible calcular el número de personas dentro de un rango de edad que van a 
morir en un lapso de tiempo determinado, lo que es el punto de partida para establecer un 
modelo de negocio que permita cubrir el riesgo y convertir el negocio en una actividad 
 
29 Casson, Mark C. The Entrepreneur: An Economic Theory. 1982. Reprint. 1991. 
 26
rentable. Por otro lado la incertidumbre hace referencia a hechos únicos que aparecen 
súbitamente y cuya probabilidad y consecuencias pueden ser planteadas únicamente de 
manera hipotética, como en el caso de los gustos individuales que son influenciados por 
tendencias que no obedecen a patrones repetitivos o fácilmente predecibles. 
Joseph Schumpeter (1883-1950) enfocó la teoría del empresario desde el punto de vista de 
la innovación. Según este autor, el empresario es alguien que se distingue por cómo 
introducir nuevos productos o procesos, identificar mercados nuevos o encontrar fuentes de 
ingresos novedosas. Schumpeter propone una visión casi heróica del empresario como una 
persona motivada por el "sueño y la voluntad para construir un reino privado"; 
"conquistará: el impulso a luchar, probarse superior a otros "; y la "alegría de crear." 
En la opinión de Schumpeter el empresario, al crear nuevas industrias, provoca cambios 
fundamentales en la economía. Las viejas industrias se convierten en obsoletas en un 
proceso de "destrucción creativa." Mientras que las nuevas industrias compiten con las ya 
establecidas, por materiales, mano de obra o recursos de inversión, las industrias 
establecidas no pueden elevar sus costos porque empujarían a los consumidores a buscar 
alternativas en los nuevos jugadores del mercado. Mientras las industrias “viejas” se 
reducen, las nuevas crecen con base en la imitación que otros hacen de los verdaderos 
innovadores30. 
Con este comportamiento, al aumentar en el tiempo la capacidad de la industria disminuye 
la rentabilidad y la inversión. Eventualmente sigue habiendo espacios para la innovación, lo 
cual estimula a los empresarios para volver a innovar31. De está manera, Schumpeter 
explica como éste comportamiento cíclico es causa de cambios estructurales y desarrollo 
económico. 
Schumpeter se preocupó por la “clase alta” de los emprendedores que son aquellos que han 
tenido que ver con la creación de ferrocarriles, el nacimiento de la industria química, la 
explotación comercial de colonias, y de la aparición de firmas multinacionales. Su análisis 
dejó un poco de lado al más común, el pequeño emprendedor, que fue analizado en mayor 
profundidad por Friedrich A. Hayek e Israel M. Kirzner32. Según estos autores, en una 
economía de mercado, la información es proporcionada por los mismos empresarios, 
mientras que en un modelo socialista, los burócratas no tienen ningún incentivo, en una 
economía de mercado los empresarios deben buscar la manera de ponerse delante de la 
competencia a través del uso de información y recursos que les permitan lograr beneficios 
comprando barato y vendiendo a mayores precios. 
 
30 Casson, Mark C., ed. Entrepreneurship. Vol. 13, International Library of Critical Writings in Economics. 
1990. 
31 Evans, David S., and Linda S. Leighton. "Some Empirical Aspects of Entrepreneurship." American 
Economic Review 79, no. 3 (1989): 519-35. 
32 Kirzner, Israel M. Perception, Opportunity and Profit. 1979. 
 
 27
El título de empresario implica buen juicio en la toma de decisiones. El buen juicio es la 
capacidad para tomar una decisión acertada cuando no hay precedentes, modelos o cuando 
los datos relevantes no son fiables o están incompletos. Según Cantillon, el empresario 
necesita el buen juicio para especular con los futuros comportamientos de los precios, 
mientras que el empresario de Knigt requiere el juicio porque él parte en las situaciones que 
no tienen precedentes y son únicas. Por otro lado, el empresario de Schumpeter necesita el 
juicio para ocuparse de las situaciones conectadas con la innovación33. 
Los anteriores puntos de vista pueden ser resumidos diciendo que los empresarios son 
personas que utilizan el juicio para resolver problemas nuevos y complejos. Los 
empresarios pueden ser los empleados o dueños de los recursos que tiene relación con 
estos problemas o tomas de decisiones, en épocas de fuertes cambios políticos, sociales, y 
ambientales, el número de problemas que requieren el juicio aumenta y la demanda de 
emprendedores aumenta. Según Mark Casson, el mayor reconocimientosocial y las 
recompensas económicas de los empresarios son algunas de las motivaciones que hacen 
aumentar el emprendimiento dentro de una economía, pero hay otros factores adicionales 
que impulsan a una persona a convertirse en emprendedor, la personalidad, la cultura, la 
tradición familiar y la experiencia de la vida son otros factores motivadores según Casson. 
Es común que un empresario encuentre a menudo que su opinión está en conflicto con la 
opinión de la mayoría, por esto hay características personales que son comunes en estás 
personas. Es factible en general decir que son persuasivos, perseverantes, líderes, 
recursivos y sin embargo reservados pues en temas de innovación, menciona Casson, no es 
prudente divulgar demasiada información, porque otros pueden robar sus ideas. Esta actitud 
debe combinarse con una fuerte reputación de honradez que le permita acceder a recursos 
tanto a través de créditos como de inversionistas. 
En lo que se refiere a información, el emprendedor debe tener acceso a diversas fuentes y 
capacidad para sintetizar esta información, enfocándola al negocio, información de diversas 
fuentes. Según Schumpeter, el emprendedor puede necesitar emplear, al mismo tiempo, la 
información técnica de un nuevo desarrollo con información apropiada sobre las 
necesidades de un grupo de clientes y la disponibilidad de materia prima para su industria. 
Una buena educación combinada con experiencia en diferentes áreas puede proporcionar al 
emprendedor la capacidad de adquirir y manejar la información de manera acertada, el 
acceso a la información. Además, se ve facilitado por los contactos sociales o académicos 
que tenga el emprendedor tanto a nivel local como internacional y que se puedan convertir 
en fuentes directas o indirectas de información valiosa. 
En el nivel de los pequeños emprendedores, la educación y la experiencia son menos 
relevantes. Como menciona Casson, esto se debe a que la información es menos técnica y 
 
33 Rosenberg, Nathan, and L. E. Birdzell. How the West Grew Rich: The Economic Transformation of the 
Industrial World. 1986. 
 
 28
está más difundida, por su parte a la socialización dentro de una comunidad local adquiere 
mayor importancia34. 
La cultura del entorno una comunidad puede ser una influencia importante en el nivel del 
espíritu emprendedor. Un ambiente en el que el nivel de emprendimiento y educación es 
alto puede conducir a una desmotivación del espíritu emprendedor. Un entorno que motiva 
aspiraciones altas puede llevar a que los potenciales emprendedores den prioridad a la 
posición o el enriquecimiento antes que a la innovación; por otro lado, un muy alto nivel 
educativo puede ocasionar lo que Casson define como “negligencia de la información”, 
esto es despreciar la información relevante generada fuera del entorno académico u 
obtenida de fuentes con menor nivel de preparación o conocimiento. 
El emprendimiento es, junto con los deportes y el entretenimiento, una de las maneras más 
rápidas de avanzar social y económicamente y si bien son innumerables los casos de 
empresarios exitosos que nacieron en condiciones económicas limitadas, estudiosos como 
Frank Taussig y otros han encontrado que la mayoría de emprendedores exitosos son hijos 
de profesionales y emprendedores, una buena parte de su éxito se puede atribuir a lecciones 
aprendidas de los padres y los contactos sociales y profesionales de la familia. En muchas 
sociedades se percibe una baja movilidad social debida al emprendimiento, simplemente 
por que el origen de los emprendedores está concentrado en un grupo social reducido. 
Adicionalmente es común que los emprendedores que se “han hecho a pulso” adopten la 
cultura de la elite, sacrificando los intereses de negocio por actividades sociales o políticas 
y motivando a sus hijos a tomar este camino más que el del emprendimiento. 
Las características de los emprendedores son determinantes en el desarrollo de una nueva 
idea de negocio, de éstas características, tanto individuales como de trabajo en equipo, 
dependen en gran parte la capacidad que tengan para identificar cuáles ideas de negocio 
tienen un potencial real35, lo cual implica ofrecer a los clientes una funcionalidad 
excepcional a un precio atractivo con unas utilidades para el emprendedor, que justifiquen 
este esfuerzo. Es común, aun entre compañías grandes, que ideas o desarrollos 
aparentemente atractivos resulten en fracasos debido, por ejemplo, a que su valor agregado 
no sea debidamente apreciado por el consumidor, a que el precio no esté acorde con los 
beneficios adquiridos o simplemente a que el modelo de negocios no hace rentable el 
proyecto. Una evaluación juiciosa de diferentes aspectos le permitirá al emprendedor 
evaluar con algún grado de certeza el potencial de una nueva idea de negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
34 Taussig, Frank W., and C. S. Joslyn. American Business Leaders: A Study in Social Origins and Social 
Stratification. 1932. 
 
35 Harvard Business Review, September – October 2000 by W. Chan Kim and Renée Mauborgne 
 29
6 METODOLOGÍA 
 
 
Para alcanzar el objetivo propuesto se emplearán técnicas y herramientas de investigación, 
medición y análisis que permitan establecer de manera clara los antecedentes y resultados 
de cada uno de los casos de estudio. 
 
6.1 METODOLOGÍA ESPECÍFICA 
 
 Investigación bibliográfica sobre emprendimiento, tecnología, mercado y empresariado. 
 
 Investigación y entrevistas con gestores, directivos y participantes del concurso 
Ventures. 
 
 Investigación previa sobre cada proyecto escogido como muestra para este estudio. 
 
 Entrevistas con 20 ganadores de premios del concurso Ventures, aplicando un 
cuestionario de 45 preguntas abiertas, separadas por temas. 
 
 Búsqueda y elección de una herramienta apropiada para la valoración cuantitativa de los 
resultados de las entrevistas. 
 
 Adaptación de la herramienta escogida al tema de estudio. 
 
 Aplicación de la herramienta y clasificación de los resultados. 
 
 Resumen comparativo de los resultados del estudio de los veinte proyectos. 
 
 
6.2 HERRAMIENTA 
 
Como se explico anteriormente, cada proyecto está fundamentado en una combinación 
diferente de tres variables (tecnología, mercado y empresario). Con el fin de evaluar estas 
variables, tanto de manera independiente como en conjunto para cada uno de los proyectos 
y cuantificar así la información obtenida en las entrevistas, se adaptó el método propuesto 
en el artículo “How to identify your enemies before they destroy you” de los profesores 
Farshad Rafii36 y Paul J. Kampas37 publicado en la revista Harvard Business Review en 
noviembre de 2002. Este método fue diseñado originalmente para determinar cuándo y 
cómo identificar la verdadera amenaza que puede llegar a ser una tecnología disruptiva en 
un mercado determinado, este análisis se hacia analizando el potencial de tres variables que 
 
36 El profesor Rafii es docente asociado de Gerencia de Operaciones y Tecnología, y Director Fundador del 
Centro de Tecnología y Empresa en la Universidad Babson en Wellesley, Mássachussets. 
37 El profesor Kampas es el Director de Investigaciones Kampas en Acton, Mássachussets. 
 30
al ser cuantificadas como un todo indicaban el potencial de una tecnologia nueva como 
amenaza en una industria establecida. 
 
6.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA UTILIZADA 
 
Con el fin de explicar la herramienta empleada, se llamará variable a cada uno de los tres 
aspectos analizados en está investigación (tecnología, mercado, empresario) y de la misma 
manera, se entenderá por factores, a cada criterio a evaluar dentro de cada variable. 
 
Para cada proyecto se aplico esta herramienta de la siguiente manera: 
A partir de las respuestas obtenidas en las entrevistas con cada grupo de emprendedores, se 
calificaron en consenso (muy importanteque sea en consenso de las personas que van a 
calificar) los criterios o factores en una escala de 7 puntos, empezando en -3 para los 
factores altamente desfavorables y terminando en 3 para los factores altamente favorables 
para el desarrollo del proyecto: 
 
 Altamente desfavorable: -3 
 Medianamente desfavorable: -2 
 Poco desfavorable: -1 
 No aplica: 0 
 Poco favorable: 1 
 Medianamente favorable: 2 
 Altamente favorable: 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
El funcionamiento de la herramienta es muy sencillo. Por lo tanto, para dar una explicación 
más concreta y práctica sobre ésta, se tomarán como referencia varios cuadros consecutivos 
a continuación que ayudarán a su entendimiento. Inicialmente, se adjudica un puntaje entre 
-3 y 3 para cada factor como lo muestra el Cuadro 1. 
 
 
Cuadro 1 
 
 31
TECNOLOGIA
Factores -3 -2 -1 0 1 2 3 Factores
La tecnología no es innovación 
total. El producto es conocido y se 
implementa en mercados conocidos
1
La tecnología es innovación total. El 
producto no es conocido y se 
implementa en mercados nuevos
La tecnología no tiene ventajas 
sustanciales frente a la competencia 
(precio, mezcla de atributos, 
simplicidad)
1
La tecnología tiene ventajas 
sustanciales frente a la competencia 
(precio, mezcla de atributos, 
simplicidad)
La tecnología no está alineada con 
las capacidades de la empresa 
(conocimiento, organización, 
investigación).
1
La tecnología está alineada con las 
capacidades de la empresa 
(conocimiento, organización, 
investigación).
Los objetivos de la empresa no 
están basados en la investigación y 
desarrollo
1
Los objetivos de la empresa están 
basados en la investigación y 
desarrollo
Esta tecnología no es competitiva 
frente a tecnologías competidoras 
que aún no se han desarrollado 
plenamente 
1
Esta tecnología es competitiva 
frente a tecnologías competidoras 
que aún no se han desarrollado 
plenamente 
Hacia el futuro, parece no haber 
probabilidades de participar en 
nuevos segmentos de mercado 
1
Hacia el futuro, parece haber 
probabilidades de participar en 
nuevos segmentos de mercado
La empresa no entiende cómo 
utilizar en su favor los activos 
complementarios necesarios para el 
uso de la tecnología.
1
La empresa entiende cómo utilizar 
en su favor los activos 
complementarios necesarios para el 
uso de la tecnología.
La empresa no cuenta con una 
propiedad intelectual sobre la 
tecnología.
1
La empresa cuenta con una 
propiedad intelectual sobre la 
tecnología.
Los insumos necesarios para la 
producción no están disponibles 
fácilmente 
1
Los insumos necesarios para la 
producción están disponibles 
fácilmente
No existió un proceso previo de 
evaluación de la tecnología: 
Cobertura, Buscar, Evaluar y 
Compromiso
1
Existió un proceso previo de 
evaluación de la tecnología: 
Cobertura, Buscar, Evaluar y 
Compromiso
Total por columna 0 0 0 3 0 0 7 Sumas
P di
FUERZAS INHABILITANTES FUERZAS HABILITANTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La columna de comentarios permite justificar la calificación asignada en cada criterio de 
acuerdo a las respuestas de los entrevistados. 
 
 
 
 
 
 
 
Adicionalmente a cada criterio o factor se le asigna un factor de ponderación de acuerdo a 
su influencia en el desarrollo del proyecto, de acuerdo con la escala: 
 
 Poca influencia: 1 
 Mediana influencia: 2 
 Alta influencia: 3 
 
 32
Este peso es igual para valorar cada uno de los proyectos. Ese peso de cada factor está 
señalado en el Cuadro 2 
 
 
Cuadro 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La calificación final se obtendrá con el siguiente procedimiento: 
 
El Valor Ponderado resultará de la multiplicación del Puntaje del Factor a medir por el 
Valor de Ponderación. Este valor de ponderación tiene una variación muy 
IMPORTANTE. Como ya se explicó, hubo preguntas que no aplicaron en casos 
específicos y en esos casos se calificó con cero. Para estos casos, el Peso deja de ser el de 
antes y se convierte en cero (dando lugar a la columna Peso Real) para no afectar el 
promedio y no generar dispersión (ver nota pié de página 38). Una vez se tienen los datos 
de Peso Real y Valor Ponderado estos datos, se promediarán38 los puntajes y los valores 
ponderados. Finalmente, para obtener el Puntaje Final se dividirá el Promedio del Puntaje 
entre el Promedio de los Valores Ponderados. 
 
38 Para los promedios en este punto se tomarán los valores válidos. Es decir, se omitirán los valores que dan 
cero para no generar dispersión en los valores. En el ejemplo, hay 3 factores que dieron cero. Entonces en 
total, el promedio se tomará sobre 7 y no sobre los 10 factores totales. Así se tiene una suma total de 13 para 
el peso real y se divide entre 7 para obtener un promedio de 1,9. 
Puntaje Peso Peso Real Ponderado C
El 
3 2 2 6 1 M
u
a 
0 1 0 0 0
N
3 2 2 6 1
H
e
a
3 2 2 6 1 L
tr
0 2 0 0 0
N
3 1 1 3 1
A
d
C
p
el 0 2 0 0 0
P
li
n
3 2 2 6 1
T
3 2 2 6 1
S
n
c
3 2 2 6 1
S
e
in
21 18 13 39 7
2.6 1.9 5.6
3.0
Peso determinado según la
 33
 
Los puntajes obtenidos para cada variable se graficarán sobre tres ejes con el fin de 
visualizar cada proyecto como un conjunto al reunir las tres variables (ver ejemplo). 
 
Al examinar las calificaciones obtenidas para cada factor por el grupo de proyectos 
clasificados de acuerdo a su grado de desarrollo o potencial, es posible identificar las 
fortalezas o debilidades comunes a los proyectos que han alcanzado el éxito, los que tienen 
potencial para alcanzarlo y aquellos que no se desarrollarán, al menos en un futuro 
inmediato. 
 
Con el fin de ilustrar la aplicación de la herramienta, a continuación se presenta la en el 
Cuadro 3 (siguiente página) la evaluación de uno de lo casos exitosos, como ejemplo la 
idea de negocio del proyecto Food Improving Products en lo que tiene que ver con el factor 
de tecnología, mercado y Empresario: 
 
 
 
 Cuadro 3 
TECNOLOGIA
Factores -3 -2 -1 0 1 2 3 Factores Puntaje Peso Peso Real Ponderado Comentarios
La tecnología no es innovación 
total. El producto es conocido y se 
implementa en mercados conocidos
1
La tecnología es innovación total. El 
producto no es conocido y se 
implementa en mercados nuevos
3 2 2 6 1 Mix Saver es un producto nuevo totalmente y creó 
un nuevo mercado y abrio una nueva necesidad
La tecnología no tiene ventajas 
sustanciales frente a la competencia 
(precio, mezcla de atributos, 
simplicidad)
1
La tecnología tiene ventajas 
sustanciales frente a la competencia 
(precio, mezcla de atributos, 
simplicidad)
0 1 0 0 0
No hay competencia en este medio. No aplica
La tecnología no está alineada con 
las capacidades de la empresa 
(conocimiento, organización, 
investigación).
1
La tecnología está alineada con las 
capacidades de la empresa 
(conocimiento, organización, 
investigación).
3 2 2 6 1
Hay profesionales en el área de investigación y en 
el área comercial, y tienen un producto con 
altísimo potencial
Los objetivos de la empresa no 
están basados en la investigación y 
desarrollo
1
Los objetivos de la empresa están 
basados en la investigación y 
desarrollo
3 2 2 6 1 La investigación es el pilar de esta compañía y 
trabajan conjuntamente con la Universidad Nacional
Esta tecnología no es competitiva 
frente a tecnologías competidoras 
que aún no se han desarrollado 
plenamente 
1
Esta tecnología es competitiva 
frente a tecnologías competidoras 
que aún no se han desarrollado 
plenamente 
0 2 0 0 0
No hay competencia en este medio. No aplica
Hacia el futuro, parece no haber 
probabilidades de participar en 
nuevos segmentos de mercado 
1
Hacia el futuro, parece haber 
probabilidades de participar en 
nuevos segmentos de mercado
3 1 1 3 1
Ampliar sus segmentos de mercado desde el punto 
de vista de ampliar su cobertura y salir de 
Colombia. Ademas de eso han desarrollado un 
portafolio con más productos
La empresa no entiende cómo 
utilizar en su favor los activos 
complementariosnecesarios para el 
uso de la tecnología.
1
La empresa entiende cómo utilizar 
en su favor los activos 
complementarios necesarios para el 
uso de la tecnología.
0 2 0 0 0
Por ahora no hay mucho trabajo en ese aspecto. Se 
limitan a trabajar directamente con sus clientes, que 
no son las personas que consumen las carnes
La empresa no cuenta con una 
propiedad intelectual sobre la 
tecnología.
1
La empresa cuenta con una 
propiedad intelectual sobre la 
tecnología.
3 2 2 6 1
Tienen patentes sobre sus productos
Los insumos necesarios para la 
producción no están disponibles 
fácilmente 
1
Los insumos necesarios para la 
producción están disponibles 
fácilmente
3 2 2 6 1
Su materia prima e insumos son productos 
naturales que en Colombia abundan y no son 
complicados de conseguir
No existió un proceso previo de 
evaluación de la tecnología: 
Cobertura, Buscar, Evaluar y 
Compromiso
1
Existió un proceso previo de 
evaluación de la tecnología: 
Cobertura, Buscar, Evaluar y 
Compromiso
3 2 2 6 1
Se identificó una necesidad en un mercado 
específico y se empezó a trabajar sobre la idea, se 
investigó y se comerializó
Total por columna 0 0 0 3 0 0 7 Sumas 21 18 13 39 7
Promedios 2.6 1.9 5.6
PUNTAJE FINAL 3.0
FUERZAS INHABILITANTES FUERZAS HABILITANTES
Se calificará desde -3 a 3 
dependiendo del criterio 
Peso determinado según la 
importancia del factor 
excluyendo los valores de 
cero 
Explicación del porque se le da un 
determinado puntaje a cada uno de los 
factores
Resultado de el ponderado de los 
factores, calificación final del cuadro de 
t l í
 34
MERCADO
Factores -3 -2 -1 0 1 2 3 Factores
Puntaj
e Peso Peso Real Ponderado Comentarios
El mercado es muy competido 1 El mercado no es muy competido 0 2 0 0 No hay un mercado definido para este producto
EL mercado no está abierto a cambios 
y nuevas posibilidades
1 EL mercado está abierto a cambios y 
nuevas posibilidades
2 3 3 6
Ha sido complicado vender la idea a los cheffs de los 
restaurantes, pero se han dado cuenta que deben 
trabajar más con el área financiera de sus cliente y 
vender el beneficio de costo.
Hay un solo segmento atractivo y en 
él se basa el éxito de las compañías
1
Hay muchos segmentos atractivos en 
los que se puede basar el éxito de las 
compañías
3 1 1 3 El sector de alimentos en todos sus campos es la más 
amplia oportunidad para diversificar el negocio
Los competidores son grandes 
compañías con experiencia y años en 
el medio
1
Los competidores no son grandes 
compañías con experiencia y años en 
el medio
0 1 0 0
No hay un mercado definido para este producto
El mercado no tiene credibilidad en 
las compañías colombianas 1
El mercado tiene credibilidad en las 
compañías colombianas 2 1 1 2
Ha sido difícil, pero ganar Ventures significó una 
gran ayuda
Existen algún competidor con una alta 
influencia en el comportamiento del 
mercado
1
No existe ningún competidor con una 
alta influencia en el comportamiento 
del mercado
0 3 0 0
No hay un mercado definido para este producto
Los productos de la competencia 
tienen valor agregado perceptible por 
el consumidor
1
Los productos de la competencia no 
tienen ningún valor agregado 
perceptible por el consumidor
0 2 0 0
No hay un mercado definido para este producto
Existen sustitutos que puedan 
desplazar fácilmente el producto 
ofrecido
1
No hay sustitutos que puedan 
desplazar fácilmente el producto 
ofrecido
3 2 2 6
No hay posibilidades de sustitutos por ahora, el 
mercado creado es nuevo y esta monopolizado por 
Mix Saver 
La diferencia entre el costo de 
producción y el precio de venta es 
mínima.
1
La diferencia entre el costo de 
producción y el precio de venta 
proporciona un margen de utilidad 
alto.
3 2 2 6
Comparado con la rentabilidad del mercado de 
alimentos, Food Improving Products está muy por 
encima. 
Existe un número limitado de 
proveedores y estos mantienen fuertes 
relaciones con los competidores. 
1
Los proveedores no tienen preferencia 
hacia alguno de los competidores del 
mercado
3 3 3 9 No hay lucha entre proveedores y clientes por ahora, 
es cómoda la obtención de materia prima
Total por columna 0 0 0 4 0 2 4 Sumas 16 20 12 32
Promedios 3,3 2,0 5,3
PUNTAJE FINAL 2,7
FUERZAS INHABILITANTES FUERZAS HABILITANTES
 
 
EMPRESARIO
Factores -3 -2 -1 0 1 2 3 Factores e Peso Peso Real Ponderado Comentarios
Cree firmemente que la falta de 
capital es una limitante 1
No cree firmemente que la falta de 
capital es una limitante 3 2 2 6 Según ellos, se trata de usar bien el dinero que haya
Tiene o busca inversiones en sectores 
diferentes al relacionado con la 
empresa
1 Las inversiones del empresario están 
concentradas en el negocio.
3 1 1 3
Todo lo que hacen está dedicado a la compañía
Tiene actividades económicas 
diferentes al negocio 1
Las actividades económicas del 
empresario se limitan al negocio. 3 1 1 3 Todo lo que hacen está dedicado a la compañía
Tienen fuentes de información 
limitadas para la toma de decisiones 
en el negocio 
1
La toma de decisiones se hace con 
base en diversas fuentes de 
información 
3 2 2 6
Tienen un buen conocimiento del mercado que ellos 
mismos crearon y que les da retroalimentación de las 
necesidades
No tiene acceso a créditos 1 Tiene acceso a créditos 2 2 2 4 Si, y los utilizan, no dependen mucho de ellos
No conoce a nivel internacional, 
potenciales socios estratégicos para la 
comercialización de los productos
1
Tiene contactos a nivel internacional 
para abrir potenciales nuevos 
mercados
3 1 1 3 Tienen contactos con Sumitomo, empresa japonesa 
para ampliar la distribución de sus productos
No pertenece a una familia con 
tradición empresarial 1
Pertenece a una familia de 
empresarios 2 1 1 2 Solo uno de ellos tiene familia de empresarios
Todos los miembros de equipo tengan 
carreras similares 1
Es un grupo multidisciplinario con 
carreras complementarias 3 2 2 6
Los científicos trabajan en investigación y los 
comerciales en vender
El nivel educativo y la experiencia 
laboral de los miembros del equipo no 
están relacionados directamente con 
su papel dentro del grupo.
1
El nivel educativo y la experiencia 
laboral de los miembros de equipo 
corresponde a su papel dentro del 
grupo
3 3 3 9
Cada quien aporta los conocimientos adquiridos en 
sus estudios universitarios. Es un equipo 
verdaderamente interdisciplinario
Ningún miembro del equipo tiene 
título de posgrado en un área 
relacionada con el negocio
1
Al menos un miembro del equipo 
tiene título de posgrado en el área 
específica del negocio
3 2 2 6
Todos tienen posgrado
La toma de decisiones está en manos 
de una sola persona o se hace de 
manera informal con participación del 
grupo
1
El proceso de toma de decisiones está 
formalizado y cuenta con la 
participación de todo el equipo
3 3 3 9 Tiene una junta directiva conformada por los 
fundadores del proyecto
El desarrollo del negocio ha sido 
sustancialmente diferente al plan de 
negocios propuesto. 
1
El desarrollo del negocio en la 
realidad corresponde (relativamente) 
a lo planteado en el plan de negocios 
de Ventures
3 3 3 9
Completamente, incluso han ido más allá que eso, 
tienen nuevos productos y piensan comercializar sus 
productos fuera de Colombia
No ha utilizado mecanismos de apoyo 
del Estado 1
Ha utilizado mecanismos de apoyo del 
Estado 3 1 1 3
Se apoyan constantemente en la Universidad Nacional 
para nuevas investigaciones
Total por columna 0 0 0 0 0 2 8 Sumas 37 24 24 69
Promedios 1,8 1,8 5,3
PUNTAJE FINAL 2,9
FUERZAS INHABILITANTES FUERZAS HABILITANTES
 
 
 
 35
6.2.2 TIPOS DE GRÁFICA 
 
Los resultados en cada una de las variables serán los números para cada unos de los ejes de 
la figura a continuación. Lo ideal del ejercicio es que la figura sea un triangulo equilátero 
que represente un equilibrio entre las 3 variables como sucede a continuación en la Gráfica 
2 donde hay en Tecnología dio 3, en Empresario dio 2,8 y en Mercado 2,6. 
 
Gráfica 2 
0,0
1,0
2,0
3,0
Tecnología
MercadoEmpresario