u807679

Esta es una vista previa del archivo. Inicie sesión para ver el archivo original

DISEÑO DE PRESIONES DE SELECCIÓN PARA MEJORAR LOS INDICADORES DE 
GESTIÓN DE LA RAMA JUDICIAL EN COLOMBIA: CASO DE ESTUDIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUAN PABLO MENA CLAVIJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ, COLOMBIA 
2018 
 
 
DISEÑO DE PRESIONES DE SELECCIÓN PARA MEJORAR LOS INDICADORES DE 
GESTIÓN DE LA RAMA JUDICIAL EN COLOMBIA: CASO DE ESTUDIO 
 
 
 
 
 
 
 
 JUAN PABLO MENA CLAVIJO 
 
 
ASESOR: CAMILO ENRIQUE OLAYA NIETO 
PROFESOR ASOCIADO 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE 
MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ, COLOMBIA 
2018 
i 
 
DEDICATORIA 
 
A mi madre y mi hermana, quienes con su amor, 
dedicación y ejemplo han hecho de mí un ser humano. 
¡Las amo! 
ii 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
A Camilo Olaya, quien no solo asesoró esta tesis, sino que compartió, con la mayor disposición, 
sus conocimientos. Gracias por su paciencia y compromiso en este trabajo. 
Al juzgado 18 de Familia de Bogotá, por participar en las actividades que dieron como resultado 
esta tesis. 
A Lina Paola Lara, por interceder por mí, por mantener la fe en este trabajo y por retroalimentar 
mucho más que las palabras aquí escritas. 
Al Centro de Español de la Universidad de los Andes, por regalarme grandes amigos y 
experiencias, además de la contribución económica que permitió culminar esta etapa. 
A Edwin, Juliana, Alejandra, Tania y Ariel, quienes me acompañaron durante este proceso desde el 
principio. 
iii 
 
Tabla de contenido 
 
Introducción .................................................................................................................................... 1 
1. Planteamiento del problema .................................................................................................... 2 
2. Objetivos ................................................................................................................................. 9 
2.1. General ............................................................................................................................ 9 
2.2. Específicos ...................................................................................................................... 9 
3. Metodología ............................................................................................................................ 9 
3.1. Marco Teórico ............................................................................................................... 11 
3.2. Conceptualización de los despachos de familia desde un enfoque evolutivo ............... 21 
3.3. El Modelo: problema de efectividad como un problema de conocimiento ................... 27 
4. Intervención del sistema ........................................................................................................ 41 
4.1. Contexto y características de la intervención ................................................................ 41 
4.2. Resultados ..................................................................................................................... 43 
5. La metodología para el diseño de nuevas presiones de selección ......................................... 45 
6. Discusión, conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 47 
Bibliografía ................................................................................................................................... 50 
Anexo 1. Gráficos resultados de las simulaciones ........................................................................ 54 
Anexo 2. Imágenes de tableros de gerencia visual – Intervención del Juzgado 18 de familia de 
Bogotá. .......................................................................................................................................... 60 
 
 
1 
 
Introducción 
 
Durante los últimos años, las diferentes entidades que componen la Rama Judicial en Colombia han 
mostrado cifras desfavorables en sus indicadores de gestión. Estas cifras muestran acumulación de 
inventarios, índices de evacuación decrecientes, tasas de atención de los procesos corrientes bajas, 
disminución de la productividad y una dependencia de procesos adicionales para lograr las metas 
(Corporación Excelencia en la Justicia, 2016). Al analizar algunas de las causas de esta situación, se 
encuentra que una serie de políticas equivocadas y el crecimiento de las tutelas juegan un papel 
importante; sin embargo, se resalta la influencia en estos resultados del esquema de organización 
centralizado y el desconocimiento de las condiciones del entorno en el que se desarrollan las 
actividades de cada despacho (Corporación Excelencia en la Justicia, 2016). 
 
En relación con lo anterior, esta investigación pretende estudiar cómo se adaptan los despachos a una 
directriz organizacional y a los entornos propios en los que conviven. Esto a través de un enfoque 
evolutivo y mediante un caso de estudio. Lo anterior se realiza con la intención de revisar cómo las 
presiones de selección particulares de algunos de los juzgados (como primer elemento del proceso 
evolutivo o motivador de la variación) impactan el proceso de variación, selección y retención de las 
rutinas de los funcionarios y pueden propiciar un mejor desempeño y coordinación de procesos, un 
aumento de la productividad y, de este modo, contribuir al objetivos estratégico de la Rama Judicial 
de “promover la coordinación, eficiencia y modernización en la administración de justicia y en las 
funciones de los organismos de control” (Corporación Excelencia en la Justicia, 2016, p. 84). 
 
Para lograr el objetivo propuesto, esta investigación inicia con la contextualización y delimitación del 
problema, seguida de una revisión de la literatura con la que se pretende explicar los conceptos claves 
de las teorías evolutivas. Luego, se realiza la conceptualización de los procesos en los despachos 
judiciales como procesos evolutivos. Posteriormente, se realiza un modelo de simulación que permite 
explorar algunas de las políticas que se proponen para solucionar el problema. Seguido a esto, se 
ejecuta una intervención en el Juzgado 18 de Familia de Bogotá y se finaliza la investigación con la 
discusión y conclusiones del ejercicio. Dentro de los resultados encontrados en esta investigación, se 
destaca que el enfoque evolutivo es apropiado para abordar estas organizaciones, puesto que el diseño 
de políticas requiere de un mayor cuidado de las variaciones del entorno. Adicionalmente, con los 
resultados obtenidos en la intervención, se confirma la posibilidad de diseñar presiones de selección 
que contribuyan al mejoramiento de los indicadores de gestión y, por ende, a solucionar el problema 
de efectividad. 
2 
 
1. Planteamiento del problema 
 
En Colombia existen tres ramas del poder público: ejecutiva, legislativa y judicial. De acuerdo con la 
Constitución Política de Colombia (1991), esta última rama está constituida, entre otras entidades, 
por la Corte Suprema de Justicia, el Consejo de Estado, los tribunales y los juzgados (ver gráfica 1). 
En cuanto a la regulación, el Título VIII de la Constitución establece para la Rama Judicial los 
requisitos y normativas que rigen a los jueces, además de definir que la administración de justicia es 
una función pública y que el acceso a la justicia es un derecho. Asimismo, la Ley Estatutaria de la 
Administración de Justicia reglamenta los aspectos de organización y funcionamiento de la Rama 
Judicial, lo que implica una administración centralizada (De Zubiría, 2012). Esta rama del poder 
público cuenta con más de 25,000 servidores, de los cuales aproximadamente 4,100 ejercen como 
magistrados o jueces
y lideran los procesos al interior de cada despacho (Consejo Superior de la 
Judicatura, 2014). 
 
Gráfica 1. Estructura de la Rama Judicial en la Colombia. 
Diseño propio con base en: Consejo Superior de la Judicatura, 2014. 
 
El estado de derecho tiene como base el acceso a la justicia. Por lo tanto, cada vez más personas 
acuden a los despachos judiciales. Es por lo anterior que, en los últimos 10 años, el número de 
procesos que se reciben por año1 ha mantenido una tendencia creciente. Pasó de recibir 1.9 millones 
de casos en 2007 a recibir más 3 millones de casos en 2015. Esto supone un reto para la entidad en 
cuanto a la tasa de atención que, a partir del año 2013, ha empezado a decrecer al punto de generar 
 
1 También llamada Tasa de Ingreso 
3 
 
un inventario de procesos cercano a 1.7 millones de casos. La tasa de atención solo se mantuvo por 
encima de la tasa de ingresos durante el plan de descongestión del sistema ejecutado para tramitar 
más de 3 millones de casos pendientes en 2009 (Consejo Superior de la Judicatura, 2016; Minjusticia, 
2015). La siguiente gráfica (Gráfica 2) muestra el comportamiento de las tasas de ingreso y egreso y 
la acumulación de inventario desde el 2007 hasta el 2015: 
 
 
Gráfica 2. Ingresos, egresos e inventario de procesos judiciales 
Diseño propio con base en: Minjusticia, 2015. 
 
Con base en la lectura de estas cifras, la Corporación para la Excelencia en la Justicia (CEJ) ha 
propuesto una medición basada en la comparación entre los datos de ingreso y egreso, tanto del 
periodo corriente como del inventario histórico. A partir de esto, se han definido los siguientes índices 
sobre la prestación de servicios: 
 
 Índice de evacuación total: indicador que mide la resolución de casos, sin discriminar entre 
los procesos del periodo corriente y los de periodos anteriores. Se debe tener en cuenta que, 
en cumplimiento de los términos procesales establecidos en los códigos de procedimiento, 
los despachos no tendrán inventario cero. Por lo anterior, es pertinente señalar que el valor 
esperado de este indicador es del 50% o más; lo cual representa un esfuerzo de los servidores 
judiciales por evacuar procesos de la carga laboral total (Consejo Superior de la Judicatura, 
2017). 
 
4 
 
 Productividad: la medición de la productividad se basa en las decisiones que culminan un 
proceso. De esta manera, el índice de productividad contabiliza la cantidad de procesos 
evacuados, sentencias, mensualmente en promedio por despacho judicial. 
 
 El índice de evacuación parcial efectivo: se mide para atenuar el impacto que tiene el traslado 
interno de procesos de los despachos permanentes a los de descongestión y para poder contar 
con una medición efectiva del comportamiento de la gestión de los despachos en cada año, 
es decir, mide la atención de procesos corrientes (Consejo Superior de la Judicatura, 2015). 
 
La medición de los índices propuestos por la CEJ, para los últimos 5 años, se muestra a continuación: 
 
Tabla 1. Indicadores de gestión de la Rama Judicial. *Cifras correspondientes al primer semestre de 2017. 
Diseño propio con base en: Consejo Superior de la Judicatura, 2017. 
 
 
Las cifras anteriores muestran una deficiencia en la efectividad de los procesos la Rama Judicial. Esto 
se manifiesta en: la acumulación de inventarios por encima del valor esperado, puesto que el índice 
de evacuación total se ubica por debajo de un 50% (34% para el último semestre de 2017) y su 
tendencia es decreciente; una tasa de atención de los procesos corrientes por debajo del 85%, lo que 
representa acumulación de este tipo de procesos; una disminución de la productividad; y una 
dependencia de procesos adicionales para lograr las metas, solo se lograron los valores esperados 
durante el plan de descongestión. 
 
Al continuar con el análisis de esta problemática, se puede adjudicar la falta de efectividad a una serie 
de políticas equivocadas, procesos no estandarizados y un crecimiento de las tutelas2, procesos que 
se deben atender con prioridad. En este ámbito, la CEJ analizó el órgano judicial para la construcción 
de un plan estratégico y encontró que: 
 
2 Constitución Política de Colombia, artículo 86. Toda persona tendrá acción de tutela para reclamar ante los 
jueces, en todo momento y lugar, mediante un procedimiento preferente y sumario, por sí misma o por quien 
actúe a su nombre, la protección inmediata de sus derechos constitucionales fundamentales, cuando quiera 
que éstos resulten vulnerados o amenazados por la acción o la omisión de cualquier autoridad pública. […] En 
ningún caso podrán transcurrir más de diez días entre la solicitud de tutela y su resolución (1991). 
5 
 
 
El diseño de las políticas de descongestión ha sido equivocado, pues no genera incentivos para la 
productividad de los jueces y no tiene sustentos estadísticos sólidos. Adicionalmente, los tiempos 
procesales no se cumplen, a pesar de ser amplios y permitir aplazamientos en determinadas ocasiones. 
Actualmente no es posible analizar el comportamiento de los tiempos y costos procesales en el tiempo 
ya que los diferentes estudios realizados por el CSdJ [Consejo Superior de la Judicatura] no tienen una 
metodología estandarizada y entre los estudios no existe trazabilidad. 
 
Otro desafío en materia de efectividad es la tendencia de crecimiento en el número de tutelas que 
actualmente representa el 32% de los procesos que ingresan a la Rama. En primer lugar, esto puede 
ser indicativo de una percepción ciudadana de la ineficacia de los demás procesos y puede 
desnaturalizar su propósito. Esto, a su vez, genera una presión importante para el sistema pues, al 
tratarse de una acción preferente, se modifica el orden del reparto y puede generar congestión de los 
demás procesos. (Corporación Excelencia en la Justicia, 2016, p. 5) 
 
A las anteriores causas expuestas se suman otras como las fallas en la administración de la Rama 
Judicial y en el gobierno, las falencias en tecnologías de información y gestión de datos y la falta de 
herramientas técnicas que faciliten la labor del juez. Estas y otras causas se son resumidas por la CEJ 
en la siguiente tabla (Tabla 2): 
 
Tabla 2. Causas de pérdida de efectividad en la administración de justicia en Colombia 
Diseño propio con base en: Corporación Excelencia en la Justicia (CEJ), 2016. 
 
6 
 
En estas circunstancias, la pérdida de efectividad puede ser atribuida, también, al esquema 
organizacional centralizado a través del Consejo Superior de la Judicatura, entidad que establece los 
modos de operación de forma genérica para los diferentes despachos. Lo anterior se debe a que se 
desconocen, por parte de la administración central, las presiones y las condiciones del entorno a las 
que están sometidos los centros de operación y que generan inconvenientes en el cumplimiento de las 
metas. En este sentido, la CEJ demostró que la congestión estaba localizada en algunas ciudades 
específicas y también variaba de acuerdo al tipo de proceso judicial (Corporación Excelencia en la 
Justicia, 2016). 
 
El comportamiento de los indicadores en las principales ciudades de Colombia evidencia resultados 
variados de una política generalizada, en este caso, el plan de descongestión. Por ejemplo, en 
Medellín, esta política no tuvo mayor impacto en la variación del inventario, solo disminuyó en un 
10%, y la tasa de egresos se mantuvo, en promedio, un 3% por encima de los ingresos. Por su parte, 
Bogotá logró una reducción del 32% del inventario con una tasa de egresos promedio de 2% por 
encima de los ingresos. Barranquilla logró un 60% de reducción de inventarios con una tasa de 
egresos significativamente más alta que los ingresos, en promedio 14% más alta (Minjusticia, 2015). 
 
Gráfica 3. Indicadores
de las principales ciudades colombianas. 
Diseño propio con base en: Minjusticia, 2015; Consejo Superior de la Judicatura, 2017. 
 
Las variaciones en los resultados asociadas al contexto se pueden notar incluso en ciudades cercanas. 
Este es el caso de los municipios aledaños a la ciudad de Bogotá. En municipios como Fusagasugá, 
se logró una reducción del inventario del 16%, aun cuando la tasa de ingreso se mantuvo por encima 
de la tasa de egreso; mientras que, en Zipaquirá, se redujo el inventario en un 44%, con una tasa de 
egreso apenas seis puntos porcentuales por encima de la tasa de ingreso, o en Soacha se logró una 
reducción del 56% del inventario (Minjusticia, 2015). 
 
7 
 
Como lo menciona la CEJ, estas variaciones en los resultados de las políticas y, en general, en el 
desempeño de entidades judiciales responden, además de la ubicación geográfica, a la instancia en 
donde se resuelve el proceso y la especialidad del derecho. En este sentido, el índice de evacuación 
parcial efectivo (IEPE) en juzgados es más alto para los procesos civiles que para los procesos de 
familia. Asimismo, este indicador en el Tribunal Superior es más alto para procesos laborales que 
para procesos penales y civiles. La siguiente tabla (Tabla 3) resume las cifras para el IEPE en el año 
2014: 
 
 
Tabla 3. Índice de evacuación parcial por especialidad-despacho (2014). 
Diseño propio con base en: Consejo Superior de la Judicatura, 2015. 
 
Al precisar este análisis en los casos que se resuelven en los juzgados, en la especialidad de Familia, 
se encuentra que los índices de evacuación efectivo son bajos, cercanos al 50% en los despachos de 
Bogotá. Como se muestra en la Tabla 4, el panorama de los últimos años para esta especialidad solo 
ha sido sobresaliente en Santander y medianamente aceptable en Medellín. Todos estos síntomas 
confirman la necesidad de intervenir el sistema para lograr los resultados esperados por la 
administración. 
 
 
Tabla 4. Índice de evacuación parcial familiares-juzgados (2013-2015). 
Diseño propio con base en: Minjusticia, 2015. 
 
De la anterior revisión se puede identificar que el problema en la efectividad corresponde a un 
problema de ingeniería. Esto se debe a que, como lo propone Koen (2003), cumple con las cuatro 
características principales de este tipo de problemas. La primera de ellas es la necesidad de cambio. 
Es evidente la brecha que existe entre los resultados y las metas propuestas para la institución. La 
Civil Familiar Laboral Penal
Corte Suprema 91.60% 52.83% 83.53%
Trib. Superior 95.20% 105.26% 97.51%
Juz. Circuíto 92.80% 77.90% 84.19%
Juz. Municipal 93.30% 89.40% 95.84%
% IEPE
82.49%
Especialidad
Entidad Judicial
2013 2014 2015
Medellín 75% 69% 79%
Barranquilla 67% 70% 60%
Bogotá 64% 77% 54%
Bucaramanga 86% 89% 78%
Cali 82% 54% 63%
Ciudad
% IEPE de procesos familiares-juzgados
8 
 
segunda característica corresponde a los recursos disponibles. En este caso, por ejemplo, los recursos 
con los que cuentan los juzgados se ajustan a la estructura organizacional de planta completa (8 
funcionarios) o de planta disminuida (6 funcionarios), a los tiempos de procesamiento establecidos 
por ley y a los tiempos de la vigencia, que fija el intervalo de tiempo para el cumplimiento de las 
metas. La siguiente característica que convierte a este problema en un problema de ingeniería es que 
se precisa de la mejor solución. En este sentido, esta solución será la que combine el cumplimiento 
de los objetivos y la utilización apropiada de los recursos, además de estar sujeta a los conocimientos 
y capacidades de quien la diseña. Será aquella que acerque a las organizaciones al cumplimiento de 
las metas estratégicas. Finalmente, el entorno en el que se desarrolla la actividad de los juzgados se 
reconoce como un ambiente de incertidumbre. Esta última característica está presente en aspectos 
políticos (cambios de gobierno), ambientales (situaciones críticas de la ciudad, grupos armados, 
violencia) y organizacionales (incapacidades, renuncias o cambio de directriz). 
 
Para revisar de forma práctica este problema, esta investigación se ubica en el contexto del despacho 
18 de familia de Bogotá. Este despacho ha mostrado un incremento del inventario hasta el año 2015 
y entradas superiores a las salidas, lo que ubica su productividad cerca al 65% (cifras no oficiales, 
obtenidas con la información estadística entregada por el despacho) (Gráfica 4). Este despacho, 
además, muestra algunas otras causas de la pérdida de efectividad identificadas por la CEJ como la 
falta de controles y de incentivos para aumentar la productividad; falta de un diseño arquitectónico 
adecuado, puesto que la distribución física aumenta el número de desplazamientos de los 
funcionarios; y fallas en la divulgación y control de las estrategias y metas organizacionales, dado 
que estas no son conocidas por todo el equipo o el control no se realiza de forma periódica 
 
 
Gráfica 4. Indicadores del Juzgado 18 de familia de Bogotá 2010-2017. 
Diseño propio con base en información entregada por el juzgado. 
 
 
9 
 
2. Objetivos 
 
2.1. General 
 
Proponer presiones de selección que motiven la variación en función de mejorar la productividad y 
hacer frente a las presiones negativas que causan la deficiencia o incumplimiento de las metas en el 
Juzgado 18 de familia de Bogotá con base en el análisis del problema desde una perspectiva evolutiva. 
 
2.2. Específicos 
 
 Establecer los elementos específicos que convierten la situación en un problema de evolución 
del conocimiento con base en la epistemología evolutiva propuesta por Campbell (1987) y la 
identificación las características que permiten el análisis desde este enfoque: unidad de 
selección, presiones de selección y procesos de variación, selección y retención. 
 Validar, medir y clasificar, en positivas y negativas, las presiones a las que ha respondido y 
responde actualmente el juzgado objeto de estudio y que impactan el desempeño de procesos 
de la organización. 
 Diseñar un modelo de simulación que describa el proceso de evolución de conocimiento 
dentro de la organización y que permita experimentar con las políticas que se diseñen para 
mitigar el problema. 
 Establecer una metodología para la intervención del despacho con el ánimo de hacer 
extensiva la solución planteada a otros juzgados. 
 
3. Metodología 
 
Como toda organización, los despachos que pertenecen a la Rama Judicial buscan cumplir con una 
serie de objetivos y mediciones que caracterizan su gestión. Para esto, se establecen planes de acción 
que, en su mayoría, se plantean de forma genérica, es decir, se trazan directrices globales que deben 
ser ejecutadas por cada uno de los establecimientos involucrados. Sin embargo, como lo muestran 
algunas cifras del Sistema de Estadísticas en Justicia, los resultados de aplicar una directriz general 
son diferentes y dependen de la ciudad, la especialidad en derecho e, incluso, del despacho. Como 
ejemplo de esta situación, el plan de descongestión ejecutado hasta el año 2013 no tuvo el mismo 
impacto en la reducción de inventarios en Medellín, Bogotá o Barranquilla (aproximadamente 10%, 
32% y 60%, respectivamente) (Minjusticia, 2015). 
10 
 
 
Ante este panorama, nuevos estudios apuntan a la aplicabilidad de la teoría de la evolución, propuesta 
por Darwin, en un contexto organizacional. Extrapolar conceptos biológicos a procesos 
administrativos. Este acercamiento es posible puesto que un juzgado corresponde a un sistema social, 
el cual debe su comportamiento a la interacción entre los individuos que participan en él y a la 
búsqueda de objetivos particulares e institucionales que pueden o no estar en conflicto (Olaya, 
Guzmán, y Gomez-Quintero, 2017) . Del mismo modo, este tipo de problemas puede asemejarse a 
un proceso de evolución del conocimiento donde el aprendizaje se constituye
como el resultado de la 
interacción de mecanismos de variación, selección y retención de los cuales emerge el código de la 
organización (Campbell, 1987; Stoelhorst, 2006). En este ámbito, la variación se entiende como 
diferentes modos operativos que responden a presiones de selección naturales y artificiales en el 
sistema; la presencia de criterios de selección se presenta escogencia de la mejor práctica para llevar 
a cabo las funciones; y los mecanismos de propagación, retención, están presentes en la difusión y 
generación de culturas organizacionales al interior de cada despacho. 
 
En relación con lo anterior, esta investigación pretende estudiar cómo se adaptan los despachos a una 
directriz organizacional y a los entornos propios en los que conviven. Lo anterior con la intención de 
revisar cómo las presiones de selección particulares de algunos de los juzgados (como primer 
elemento del proceso evolutivo o motivador de la variación) impactan el proceso de variación y 
selección de las rutinas de los funcionarios y pueden propiciar un mejor desempeño y coordinación 
de procesos, un aumento de la productividad. Así, se requiere determinar qué situaciones son las que 
mayor impacto generan en las actividades diarias. En este orden de ideas, el proyecto espera contribuir 
al objetivos estratégico de la Rama Judicial de “promover la coordinación, eficiencia y modernización 
en la administración de justicia y en las funciones de los organismos de control” (Corporación 
Excelencia en la Justicia, 2016, p. 84). Se debe aclarar que, si bien las actividades para llevar a término 
un proceso judicial están dispuestas por ley, existen micro pasos que quedan a disposición de quien 
ejecuta la tarea. Así, es en este tipo de rutinas que se centra esta investigación, sobre las cuales interesa 
saber sus procesos de variación, selección y retención. 
 
 
11 
 
Para lograr este objetivo, este proyecto se desarrollará en las siguientes etapas: 
Gráfica 5. Resumen metodológico. 
Diseño propio. 
 
3.1. Marco Teórico 
 
 
La siguiente gráfica (Gráfica 6) resume los conceptos teóricos en los cuales se basa esta investigación. 
Este mapa servirá de guía para la comprensión de las secciones siguientes, puesto que resumen 
aquellos conceptos claves que se tendrán en cuenta en la caracterización de la organización desde el 
enfoque evutivo. 
 
 
Gráfica 6. Resumen del marco teórico. 
Diseño propio. 
 
 
12 
 
3.1.1. Teorías evolutivas 
 
Para empezar, es necesario colocar en contexto dos teorías evolutivas que han tenido un amplio 
impacto a lo largo de la historia. La primera de ellas, la teoría de evolución propuesta por Lamarck, 
supone un proceso de adaptación a través de la instrucción recibida del entorno, que se realiza a lo 
largo del ciclo de vida y luego se hereda. Las adaptaciones son consecuencia de un uso y desuso de 
los rasgos fisiológicos y están ligadas al contexto (Brownlee, 2007). Como lo resume Mayr (1982) 
“Para Lamarck el ambiente y sus cambios tenían prioridad. Así, se produjeron necesidades y 
actividades en el organismo y estas, a su vez, causaron variación adaptacional” (Como cita Olaya, 
2008, p. 134). En contraste con la teoría de Lamarck, la teoría evolutiva propuesta por Darwin supone 
una acumulación de variaciones leves sucesivas y una competencia continua por la supervivencia en 
contextos de recursos limitados. En este caso, la variación no es causada ni directa ni indirectamente 
por el entorno; sin embargo, la selección de las variaciones que sobreviven sí están definidas por su 
adaptación al entorno (Brownlee, 2007; Olaya, 2008). 
 
Esta investigación se desarrolla en el contexto de la teoría propuesta por Darwin. Así, al realizar un 
análisis más detallado de esta teoría, se identifican cuatro conceptos claves en su definición: La 
reproducción, el individuo crece, evoluciona y hereda sus variaciones exitosas; la variación, 
pequeños cambios que son acumulados y que proporcionan una ventaja competitiva; la competencia, 
ligada a la capacidad de reproducción y la lucha por la supervivencia; y, finalmente, la selección 
natural que conduce a la extinción de las formas menos mejoradas (Brownlee, 2007). No obstante, la 
evolución suele resumirse en tres procesos básicos: variación, selección y retención. Aquí, el 
concepto de competencia se asocia a la selección y la reproducción se asocia al proceso de retención, 
donde se asegura que los cambios adaptativos se acumulen a lo largo de generaciones (Dewitte y 
Verguts, 1999). En esta misma línea, Lewontin (1970) propone tres principios con los que se pueden 
asociar y describir las etapas del proceso evolutivo. 
 
1. Diferentes individuos en una población tienen diferentes morfologías, fisiologías y 
comportamientos (variación fenotípica). 
2. Diferentes fenotipos tienen diferentes tasas de supervivencia y reproducción en diferentes 
entornos (adaptación diferencial). 
3. Hay una correlación entre padres e hijos en la contribución de cada uno a las generaciones futuras 
(la adaptación es hereditaria). (p. 1) 
 
13 
 
Otro de los elementos representativos de la teoría evolutiva de Darwin es que la variación es “ciega”, 
no aleatoria. Esta aclaración se debe a que, en la variación aleatoria, toda variación generada tiene 
igual probabilidad de ser seleccionada y es producto de una búsqueda de objetivos relacionados a una 
función de recompensa específica; en contraste, la variación ciega se produce sin un conocimiento 
previo de cuáles variaciones serán seleccionadas y replicadas, incluso todas pueden ser eliminadas. 
La variación ciega es producida independiente del entorno y sin correlación con la solución. 
Finalmente, la variación ciega es direccionada por variaciones fallidas anteriores, a través de un veto 
a nuevos intentos de plantear la misma solución insatisfactoria (Beer, 1966; Campbell, 1960). 
 
Del mismo modo en que la teoría evolutiva propone una nueva definición de la variación, también 
destaca dos conceptos básicos para su entendimiento. El primero de ellos es la unidad de selección, 
unidad básica de los organismos en la cual se origina el cambio y que puede ser heredada. Por 
ejemplo, los genes o la información genética son unidades de selección para el caso de los organismos 
vivos. En adición a esta definición, autores como Lewontin (1970) han propuesto que la unidad de 
selección no necesariamente responde a una unidad de información física (genes), sino que también 
es aplicable a conceptos abstractos como los pensamientos o creencias en general. 
 
El segundo concepto básico para el entendimiento de la teoría evolutiva es la presión de selección, 
que hace referencia al factor que propicia o incentiva a que el organismo varíe. Como lo enuncia 
Darwin (1859): 
 
Parece claro que los seres orgánicos, para que se produzca alguna variación importante, tienen que 
estar expuestos durante varias generaciones a condiciones nuevas, y que, una vez que el organismo ha 
empezado a variar, continúa generalmente variando durante muchas generaciones […] El cambio de 
condiciones de vida es de suma importancia en la producción de la variabilidad, tanto actuando 
directamente sobre el organismo como indirectamente influyendo en el aparato reproductor […] La 
variabilidad está regida por muchas leyes desconocidas, de las cuales la del crecimiento correlativo es 
probablemente la más importante. Algo -cuánto, no lo sabemos- puede atribuirse a la acción 
determinada de las condiciones de vida. (p. 8,39) 
 
Aquí, Darwin propone que las condiciones del entorno pueden ser catalizadoras del proceso de 
variación. Ante esto, cabe aclarar que, aunque el entorno no tiene relación con la forma en que el 
organismo varía, sí constituye un factor que propicia el proceso de variación. Es decir, el proceso de 
variación sí puede ser producto de un agente externo, ligado a las condiciones del entorno o a la
acción acumulada de la selección. Adicionalmente, se debe reconocer que, aunque se puede establecer 
14 
 
una relación entre la presión de selección y la evolución del rasgo – variación que ha sido seleccionada 
y heredada –, esta evolución se logra por la acción de fuerzas que actúan a lo largo de la historia y, 
por lo tanto, puede estar asociada a más de una presión de selección (Keeley, Pausas, Rundel, Bond, 
y Bradstock, 2011). 
 
Finalmente, sobre el concepto de presión de selección, se debe destacar que las presiones pueden ser 
usadas para conducir la evolución en beneficio de una población. Un ejemplo de lo anterior se 
identifica en la evolución de las especies domésticas. El hombre, a través de la generación de 
condiciones particulares y la selección acumulada, ha guiado el proceso de evolución de algunos 
animales para que estos actúen en su beneficio. En palabras de Darwin (1859): 
Uno de los rasgos característicos de las razas domésticas es que vemos en ellas adaptaciones, no 
ciertamente para el propio bien del animal o planta, sino para el uso y capricho del hombre. […]si 
comparamos el caballo de carro y el de carreras, el dromedario y el camello, las diferentes castas de 
ovejas adecuadas tanto para tierras cultivadas como para pastos de montañas, con la lana en una casta, 
útil para un caso, y en la otra, útil para el otro; cuando comparamos las muchas razas de perros, cada 
una útil al hombre de diferente modo; cuando comparamos el gallo de pelea, tan pertinaz en la lucha, 
con otras castas tan poco pendencieras, con las «ponedoras perpetuas» -everlasting layers- que nunca 
quieren empollar[…] La clave está en la facultad que tiene el hombre de seleccionar acumulando; la 
naturaleza da variaciones sucesivas; el hombre las suma en cierta dirección útil para él. En este sentido 
puede decirse que ha hecho razas útiles para él. (Darwin, 1859, p. 28) 
 
3.1.2. Aplicaciones de la Teoría Evolutiva 
 
Una vez precisados algunos términos de la teoría evolutiva propuesta por Darwin, se debe dar paso a 
su aplicabilidad. Los conceptos de la selección natural, aunque desarrollados en el campo de la 
biología, han sido extendidos y aplicados en otros dominios como la psicología, la epistemología y 
el estudio de organizaciones (Dewitte y Verguts, 1999). Esto se logra gracias a que, según lo plantea 
Darden y Cain (1989), es posible establecer elementos transversales a un proceso de selección natural. 
En consecuencia, para realizar una comparación con el proceso de selección natural, es necesario 
llevar a cabo un proceso de abstracción. “Una vez construida la abstracción, esta proporciona una 
herramienta útil para analizar la naturaleza de otras teorías de selección y puede ser útil en nuevos 
casos de construcción teórica” (Darden y Cain, 1989, p. 106). 
 
Entre los elementos que permiten realizar un símil con la teoría evolutiva se encuentran: 
 
15 
 
 Las precondiciones: que establecen la existencia de unidad de selección, elemento susceptible 
a la variación, y un factor crítico propuesto por el entorno, presión de selección, que impulsa 
el proceso de variación. 
 La interacción selectiva: que permite ver cómo el individuo sobrevive y cómo los cambios se 
reproducen o heredan. Sobre este elemento (Darden y Cain (1989) reconoce que los cambios 
pueden ser acumulación de cambios más pequeños (retención) en una ventana de tiempo 
amplía. Además de esto, aclaran que la interacción puede ser analizada desde la perspectiva 
del individuo o el entorno, en términos de la propiedad de cambio (propia del individuo) o 
del factor crítico proporcionado por el entorno. 
 
Con base en estos elementos, se han propuestos, por ejemplo, teorías de selección en los procesos de 
la generación de anti-cuerpos y las respuestas neuronales (Darden y Cain, 1989). En otros campos del 
conocimiento, se ha usado incluso para explicar la evolución de las teorías científicas y los sistemas 
económicos (Campbell, 1997; Dopfer y Potts, 2004). 
 
Además de las extensiones nombradas anteriormente, la selección natural también se ha utilizado 
para el entendimiento de algunos fenómenos sociales. Un ejemplo de esto se ve reflejado en lo dice 
Franklin (2005): “mi conciencia evolucionó de alguna manera. Puesto que proporciona un modelo 
mundial tan estable, parecería ser una probable presión evolutiva” (p. 117) [énfasis añadido]. En este 
contexto sociocultural, se puede distinguir entre los procesos de variación que ocurren entre los 
grupos sociales, en la forma de la organización social y en elementos culturales (Campbell, 1965). 
 
Para que la analogía tenga sentido, es importante identificar los elementos por los cuales se considera 
la evolución sociocultural como un proceso evolutivo. En consecuencia, se debe establecer cuáles son 
los fenómenos socioculturales que varían (unidad de selección), cuáles son los recursos que proponen 
una competencia por la supervivencia (criterios de selección) y qué mecanismos son usados para 
replicar y almacenar las variaciones exitosas. Con respecto al primer elemento, Schatzki (2001) 
identifica las ideas como el factor constituyente del dominio de la cultura, es decir, como la unidad 
de selección. Estas ideas, a las que también se les denomina “memes”, determinan la actividad 
humana, la cual a su vez es el principal promotor de los aspectos socioculturales. En cuanto al criterio 
de selección, este puede ser interpretado como los beneficios comunes a los diferentes miembros de 
la organización social y que requieren de un comportamiento coordinado para ser alcanzados 
(Campbell, 1965). Finalmente, los mecanismos de propagación se evidencian en los valores 
conductuales de la comunidad, el establecimiento de una cultura propia del sistema social. 
16 
 
 
Del mismo modo en que se realiza un acercamiento al campo sociocultural con un enfoque evolutivo, 
Campbell (1987) realiza este proceso en un contexto epistemológico. De este modo, el proceso de 
variación-retención-selección puede ser homologado a procesos epistemológicos como el 
aprendizaje, el pensamiento y la ciencia. Este autor afirma que “el proceso de variación ciega-
selección-retención es fundamental para inducir todos los logros, todo incremento genuino en el 
conocimiento, todo incremento en el ajuste de un sistema al entorno” (p. 56) [énfasis añadido]. En 
consecuencia, en la evolución del conocimiento, es posible establecer mecanismos que introducen la 
variación, que generan una selección consistente y que propagan aquellas variaciones seleccionadas. 
 
Estas dos teorías evolutivas son la base el entendimiento de una organización o empresa como un 
sistema evolutivo. Primero, puesto que la entidad es un sistema social. Es decir, cumple con la 
definición propuesta por Lapointe (1998): 
Un sistema social es una actividad humana compuesta por dos o más individuos interdependientes que 
interactúan. Los miembros del sistema social están unidos a través de ideales/valores compartidos y 
conjuntos de comportamientos aceptables o tolerados mutuamente, que permiten o prescriben 
actividades humanas para la realización de propósitos dentro de ambientes dados. (p. 195) 
Segundo, debido a que todos los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización 
corresponden a un conocimiento particular, un know-how, que ha sido producto de un proceso de 
ensayo y error y de sobrevivencia de las estrategias que mejor se adapta al entorno. Este conocimiento 
es heredado y se mantiene en un proceso de constante cambio, es decir, se asemeja a un proceso de 
aprendizaje. 
 
3.1.3. Organización evolutiva 
 
Como se mencionó anteriormente, es posible realizar un acercamiento a las organizaciones desde un 
enfoque evolutivo, puesto que se pueden asemejar a un proceso de evolución cultural o del 
conocimiento y estas entidades corresponden a un sistema social. Desde el punto de vista del 
aprendizaje organizacional,
el aprendizaje se constituye como el resultado de la interacción de 
mecanismos de variación, selección y retención de los cuales emerge el código de la organización (la 
estrategia oficial). Este elemento proporciona estabilidad en la interacción con el medio ambiente a 
través del tiempo (Stoelhorst, 2006). 
 
17 
 
El aprendizaje organizacional se centra en cómo los individuos u organizaciones interpretan la 
información y cómo logran la adaptación a través de la variación ciega. En palabras de Stoelhorst 
(2006): 
Las variaciones se generan cuando el rendimiento no alcanza los niveles de aspiración específicos, lo 
que desencadena rutinas de búsqueda impulsadas por los problemas […] las variaciones de los 
procedimientos operativos siguen heurísticas bien entendidas e implican investigaciones localizadas 
que cesan cuando se encuentran soluciones satisfactorias. Después de la lógica de prueba y error, una 
falla de los procedimientos podría resultar en su reemplazo por otros nuevos, lo que genera una mayor 
variación […] Desde la perspectiva del desarrollo del conocimiento, la variación aumenta en 
condiciones de confusión cognitiva y malentendidos, como cuando el conocimiento adquirido a través 
de los límites del grupo o de la organización debe integrarse en los mapas y creencias causales 
existentes. (p.23) [traducción propia]. 
 
Este tipo de variación implica que el aprendizaje organizacional no tiene un vínculo directo con el 
éxito, es decir, algunas de las variaciones generadas pueden alejar a la organización de los niveles de 
aspiración específicos que pretende alcanzar (Aldrich y Ruef, 2006). 
 
Las variaciones en el aprendizaje organizacional son seleccionadas de acuerdo con compatibilidad de 
la información y las creencias con el conocimiento real, la estrategia oficial. Esta selección ocurre 
cuando se comparan los resultados de las acciones de la organización con los niveles de aspiración 
predeterminados (Aldrich y Ruef, 2006; Stoelhorst, 2006). El siguiente paso en el proceso evolutivo 
es la retención. Aquí las acciones que tienen éxito se mantienen y las fallidas dan origen a nuevas 
variaciones. Esta retención se evidencia en la alteración de la cultura organizacional: su sistema de 
creencias, mapas causales y otros aspectos de la estructura del conocimiento. “[El] aprendizaje se 
materializa en conjuntos de comportamientos de roles interconectados, respaldados por descripciones 
de trabajo, socialización, programas de capacitación, reglas escritas y otras manifestaciones 
externalizadas de lo aprendido” (Aldrich y Ruef, 2006, p. 48 citando a March et al., 2000). 
 
Desde el punto de vista social, la empresa se visualiza como una colección de individuos 
interdependientes con patrones compartidos de cognición y creencia, cuyos comportamientos son el 
resultado de la interacción entre la empresa y el entorno. En este sentido, el análisis se enfoca en 
comprender cómo se estructuran los patrones de acción recurrentes o “capacidades organizacionales”, 
los cuales varían de acuerdo a la presión de selección, de carácter interno, ejercida por el código 
organizacional (Stoelhorst, 2006, p.23). Asimismo, en el contexto social, la organización puede ser 
modelada como una entidad administrada, lo cual implica que el código de la organización puede ser 
18 
 
manipulado, arbitrariamente, por la alta gerencia para cambiar las capacidades de la empresa y no 
solo es un resultado del proceso evolutivo (Stoelhorst, 2006). 
 
Una vez se entiende que la organización puede ser abordada desde la teoría evolutiva, es necesario 
precisar cuál sería entonces la unidad de selección, aquel elemento base donde ocurre la variación. 
En este aspecto existen dos líneas de investigación que, para efectos de esta tesis, pretenden ser 
combinadas. La primera de estas líneas es la concepción de las rutinas como unidad de selección. De 
acuerdo con Nelson y Winter (1982) “[el] término general para todos los patrones de comportamiento 
regulares y predecibles de las empresas es rutina” (p. 14). Estos autores utilizan este término para 
incluir desde rutinas técnicas (en un nivel operativo), por ejemplo, los procedimientos de 
contratación, producción o administración de inventarios; hasta las políticas de la organización (en 
un nivel gerencial), como las políticas de innovación, publicidad y estrategias comerciales. Para 
Nelson y Winter (1982): 
Las rutinas son el equivalente a los genes en la evolución biológica. Son una característica persistente 
del organismo y determinan su posible comportamiento (aunque el comportamiento real también lo 
determina el entorno); son heredables en el sentido de que los organismos del mañana (ej.: una nueva 
planta) comparten características con los actuales; y son seleccionables en el sentido de que los 
organismos con ciertas rutinas pueden hacerlo mejor que otros y, si es así, su importancia relativa en 
la población (industria) aumenta con el tiempo. (p. 14) [traducción propia] 
 
Las rutinas de una empresa definen una lista de funciones que determinan lo que hace la empresa en 
función de diversas variables externas e internas. Estas combinan la experiencia y el nuevo 
conocimiento y son una solución válida al problema que propicia el aprendizaje (Aldrich y Ruef, 
2006, p. 48). Por tal razón, las rutinas o “programas de rendimiento” (Aldrich y Ruef, 2006) pueden 
ser usadas por la organización cada vez que sea necesario, cada vez que se identifique una señal del 
entorno a la cual la rutina da respuesta. 
 
El proceso de variación en las rutinas ocurre en la presencia de una presión de selección 
proporcionada por la escasez de recursos por los que compite la empresa (a nivel externo) y la 
búsqueda problemática, rutina de nivel superior mediante la cual la empresa busca modificar sus 
rutinas "operativas" o de menor nivel (a nivel interno) (Nelson y Winter, 1982; Stoelhorst, 2006). 
Posteriormente, para que una rutina sea seleccionada, esta debe cumplir con un beneficio anticipado 
o meta, que se establece con anterioridad. 
 
19 
 
Según Nelson y Winter (1982) las rutinas organizacionales se pueden homologar a las habilidades 
individuales, por lo tanto, es posible realizar un acercamiento al rol que desempeñan las rutinas 
organizacionales desde el análisis del comportamiento individual. En consecuencia, la retención se 
puede asociar a procesos individuales de generación de hábitos, “la idea de que las organizaciones 
“recuerden” una rutina en gran medida ejercitándola es muy parecida a la idea de que un individuo 
recuerde habilidades ejercitándolas” (p. 99). Lo anterior implica que la retención depende en gran 
medida de la práctica y, por lo tanto, es difícil asegurar que todo el conocimiento de una compañía 
está documentado formalmente. Tanto en el ámbito individual como organizacional, la evaluación 
detallada del comportamiento hábil o rutinario son una base para comprender el funcionamiento 
efectivo de un individuo u organización en un entorno particular (Nelson y Winter, 1982). 
 
La otra línea de investigación que interesa para determinar la unidad de selección en el análisis de las 
organizaciones es la propuesta por Burgelman (1991). Este autor afirma que la fuente de variación 
en las empresas proviene de la iniciativa estratégica: “los miembros de la organización toman 
iniciativas estratégicas que compiten por la atención y los recursos gerenciales en el entorno de 
selección interna de la empresa” (Stoelhorst, 2006, p. 22). Estas iniciativas se seleccionan al interior 
de la organización y se retienen en la estrategia oficial de la empresa (Burgelman, 1991, p. 250) . 
 
Este autor reconoce dos tipos de iniciativas que influyen en la configuración de las actividades de la 
empresa. La primera de estas es la iniciativa inducida por la estrategia oficial, en este caso, la 
divulgación de la estrategia organizacional hace las veces
de presión de selección y su despliegue, en 
todos los niveles de la empresa, genera variaciones en las iniciativas parcialmente determinadas 
(acordes al plan estratégico). El otro tipo de iniciativa es la iniciativa autónoma, la cual es motivada 
internamente por el individuo en función realizar las tareas asignadas de la mejor manera (según el 
individuo) y está compuesta por acciones fuera de la estrategia oficial (Burgelman, 1991). Las 
iniciativas, de cualquier tipo, que lograr atraer recursos, ser replicadas o llamar la atención de los 
gerentes se almacenan mediante la incorporación a la estrategia oficial de la organización, la cual 
articula “el carácter, los objetivos y los dominios de la organización” (Burgelman, 1991, p. 68). Por 
lo anterior, en cualquier momento en el tiempo, la totalidad de la actividad estratégica suele ser una 
mezcla de comportamiento estratégico inducido y autónomo. 
 
Al utilizar la iniciativa estratégica como unidad de selección, la empresa puede verse como un entorno 
de selección en el que los individuos compiten por el avance profesional. Por lo tanto, se puede 
identificar que la selección opera simultáneamente en dos niveles: dentro de la empresa (en los 
20 
 
individuos) y en la empresa como un todo (en la estrategia oficial). Este tipo de entendimiento de la 
unidad de selección permite reconocer que, además de los recursos disponibles, los detalles y el 
resultado del proceso estratégico son determinantes importantes de las actividades específicas 
emprendidas por las empresas. Además de describir el funcionamiento interno de la empresa en 
términos de selección, en este enfoque, las organizaciones que crean suficiente holgura en su proceso 
de estrategia, que estimulan la variedad en las iniciativas autónomas, tienen más probabilidades de 
adaptarse (Burgelman, 1991; Stoelhorst, 2006). 
 
Otra característica del enfoque de iniciativas estratégicas es que se puede identificar, dentro de la 
compañía, una competencia de los funcionarios por hacer notar sus ideas o estrategias y lograr que 
sean replicadas y adoptadas en la estrategia oficial. Esta competencia se fortalece con la motivación 
interna o los mecanismos de compensación que diseñe la empresa, es decir, estos mecanismos son 
una presión de selección. En este sentido Burgelman (1991) expone que: 
Se espera, por lo tanto, que la alta dirección establezca un contexto estructural que abarque los 
mecanismos administrativos (Bower 1970) y culturales (Ouchi 1980). Los mecanismos 
administrativos incluyen, entre otros, los sistemas de planificación estratégica y control, los enfoques 
para medir y recompensar a los gerentes y las normas que rigen la asignación de recursos. Los 
mecanismos culturales incluyen, entre otros, rituales de socialización y normas de conducta (qué hacer 
y qué no hacer). (p. 244) 
El diseño de los mecanismos debe mantener un nivel de coherencia con la estrategia oficial para 
lograr un acoplamiento entre la estrategia organizacional y las iniciativas estratégicas de los gerentes 
en los diferentes niveles jerárquicos (Burgelman, 1991). 
 
Finalmente, en el enfoque propuesto por Burgelman (1991), se destaca que la supervivencia de la 
organización depende del ajuste y la renovación de las estrategias. En este aspecto, las iniciativas 
inductivas facilitan la especialización y las iniciativas autónomas ayudan en los procesos de 
innovación (Burgelman, 1991; March, 1991). Renovar la estrategia utilizando la experimentación 
interna y la selección, el ensayo y error, le permite a la organización permanecer adaptable en un 
rango más amplio de variación ambiental y un horizonte de tiempo más largo (Burgelman, 1991). 
 
Como se ha expuesto, existen dos formas de conceptualizar la unidad de selección dentro de la 
organización como “máquina de Darwin”. Aunque autores como Stoelhorst (2006) muestran estas 
formas como distantes, es posible realizar una homologación entre ellas, la cual es conveniente para 
este trabajo de investigación. Nelson y Winter (1982) reconocen que la rutina puede ser asociada a 
cualquier regla o patrón de comportamiento y por lo tanto la rutina puede ser representada en un 
21 
 
objetivo o norma gerencial o en una heurística de trabajo. Para estos autores, la rutina debe entenderse 
como las “disposiciones relativamente constantes y heurísticas estratégicas que dan forma al enfoque 
de una empresa” (p. 15). Esto quiere decir que las rutinas se asemejan fácilmente a una intención 
estratégica (Burgelman, 1991) o, en sentido opuesto, se puede decir que una intención estratégica es 
una rutina. Lo anterior da origen a entender toda heurística, meta u objetivo de alto nivel como una 
estrategia oficial y toda rutina generada en un nivel más táctico como una iniciativa estratégica 
inducida o autónoma. 
 
Un ejemplo de esta homologación se ve en lo expresado por Nelson y Winter (1982) en cuanto a la 
intención de los funcionarios a mantener y replicar sus propias estrategias: 
El director ejecutivo con experiencia en finanzas traerá un conjunto diferente de heurística a su trabajo 
que uno cuyos antecedentes estén en producción. El gerente que se transfiere a una nueva organización 
traerá consigo algunas de las heurísticas que parecían funcionar en su empleo anterior. (p. 133) 
La situación descrita es comparable con idea de que los funcionarios compiten por lograr que las 
iniciativas autónomas sean adoptadas por la estrategia oficial, en la propuesta por Burgelman (1991). 
 
3.2. Conceptualización de los despachos de familia desde un enfoque evolutivo 
 
Desde el punto de vista teórico se ha conceptualizado una organización como una máquina de Darwin, 
un sistema donde ocurren procesos de variación, selección y retención. Ahora, desde la praxis, es de 
interés para esta investigación lograr identificar en los juzgados de familia las características que 
convierten a la entidad en una organización donde evoluciona el conocimiento. Para esto, es necesario 
mostrar cómo ocurren cada una de las etapas del proceso evolutivo y cuáles son las evidencias de este 
proceso. 
3.2.1. El juzgado como un sistema social 
 
En primer lugar, se debe ilustrar la idea del juzgado como una organización social. Lapointe (1998), 
enuncia que: 
Un sistema social es una actividad humana compuesta por dos o más individuos interdependientes que 
interactúan. Los miembros del sistema social están unidos a través de ideales/valores compartidos y 
conjuntos de comportamientos aceptables o tolerados mutuamente, que permiten o prescriben 
actividades humanas para la realización de propósitos dentro de ambientes dados. Las interrelaciones 
a propósito y las interacciones dinámicas creativas de los miembros (componentes vivos) generan 
procesos cruciales, que producen propiedades emergentes únicas y completas. []… Se compone de 
individuos con propósitos propios, organizados como una entidad holística que tiene sus propios 
22 
 
propósitos, y opera como un componente de grupos sucesivamente más grandes de sistemas dedicados 
a funciones por las cuales alcanzan sus propósitos propios, incrustado en un sistema social humano 
multicultural con propósitos propios. []… La existencia de un sistema social se mantiene a través de 
relaciones simbióticas con sus miembros y entornos humanos y naturales circundantes… (p. 195) 
[énfasis añadido] 
 
De este modo, los juzgados de familia encajan en esta definición debido a que: son más de 300 
juzgados a nivel nacional, todos con una planta de personal variable entre seis y ocho colaboradores. 
Algunos de estos juzgados están operando desde hace más de 20 años y otros llevan poco más de 4 
años de servicio, lo cual ha generado que los juzgados tengan, cada uno, una forma de operación 
particular y, por lo tanto, una cultura organizacional distinta. Además, algunos de los juzgados han 
definido políticas de operación como el cierre de procesos
diarios, visitas específicas de archivo, 
distribución de casos por nivel de experiencia, entre otras reglas que forman su estrategias y valores 
corporativos, los cuales guían a los funcionarios que participan del sistema. Otro indicio de que es 
un sistema social es que los colaboradores de cada juzgado responden a incentivos propios (salarios, 
estabilidad laboral, beneficios, etc.) y, como organización, cada juzgado busca cumplir con las metas 
establecidas por el órgano de administración centralizada. Finalmente, los juzgados son parte de un 
sistema mucho más grande, el sistema judicial, y su forma de operación también está ligada a las 
diferentes ciudades y condiciones ambientales donde se ubican (Juzgado 06 de familia de Bogotá, 
Juzgado 18 de familia de Bogotá, Juzgado 26 de familia de Bogotá, comunicación personal, marzo 
de 2018). 
 
3.2.2. Procesos de variación, selección y retención en las rutinas y reglas 
 
Como se ha demostrado, un juzgado es un sistema social. El paso siguiente es validar si se cumplen 
cada una de las etapas del proceso evolutivo. Al realizar un proceso de abstracción en este sistema, 
se identifica como unidad de selección a las rutinas o, como se explicó en la sección anterior, las 
estrategias dentro de cada juzgado. Estas rutinas se ven reflejadas en las políticas dictadas por los 
líderes de cada juzgado, los jueces y secretarios. Por ejemplo: el orden de priorización de procesos, 
la asignación de funciones, las reglas de distribución y la estrategia para cumplir con las metas 
trimestrales que establece la Ofician de Reparto son algunos de los lineamientos que estos líderes dan 
a su equipo de trabajo (A. Rodríguez; L. E. Molano, comunicación personal, marzo de 2018). En un 
nivel más operativo, las rutinas se pueden asociar a las estrategias individuales de los funcionarios 
para llevar a cabo su trabajo, como es el caso de la generación de formatos de operación para el 
seguimiento del flujo de trabajo, las reglas de desplazamiento para consultar decisiones o realizar 
23 
 
procesos de validación y firma, los horarios de ingreso y salida del despacho y el orden en que 
gestionan su inventario de tareas diarias (Juzgado 06 de familia de Bogotá, Juzgado 18 de familia de 
Bogotá, Juzgado 26 de familia de Bogotá, comunicación personal, marzo de 2018). 
 
Así como se establece una unidad de selección, también es posible identificar presiones que generan 
variación en estas rutinas. Dentro de estas presiones están: la experiencia o capacitación de los 
funcionarios, las incapacidades o licencias, el tamaño de la planta, las órdenes del juez, el número de 
procesos en inventario, la locación y la afluencia de público a las oficinas, entre otras. Estas presiones 
son particulares de cada juzgado, por sus condiciones ambientales, y han motivado modelos de 
operación distintos. Por ejemplo, el juzgado 18 de familia de Bogotá realiza una distribución de los 
procesos entre los sustanciadores tomando como regla de decisión la experiencia y capacitación de 
los funcionarios, por su parte, el juzgado 06 de familia de Bogotá distribuye equitativamente los 
procesos que entran al despacho (Juzgado 06 de familia de Bogotá, Juzgado 18 de familia de Bogotá, 
comunicación personal, marzo de 2018). 
 
La descripción de las presiones de selección ha expuesto, en algún grado, los procesos de variación 
que ocurren al interior de cada juzgado. Los procesos de ensayo y error ocurren de manera constante 
dentro de la organización y se pueden observar en rutinas como: la forma en que se atienden a un 
cliente; en el cubrimiento de tareas por parte de los funcionarios, en ausencia de uno de sus 
compañeros; y en el alistamiento de los documentos para cada proceso. También, es posible 
identificar variaciones entre juzgados, por ejemplo, en la forma de atender las audiencias, en la 
asignación de tareas a los funcionarios, en la programación de estas tareas, entre otras actividades. 
 
En lo que respecta al proceso de selección, existen algunos criterios generalizados en los juzgados: el 
tiempo que consume la estrategia, el cumplimiento de las metas y la calidad de los de procesos. 
También, existen algunos otros criterios que son determinados de forma individual, como el caso de 
la comodidad que ofrece al funcionario la estrategia y la facilidad con que la pueda ejecutar. 
Asimismo, existen criterios de selección externos principalmente enfocados en la alineación 
estratégica de los diferentes juzgados con lo que determina el órgano de administración centralizada, 
en este caso se evidencian las metas institucionales, capacidad máxima de respuesta de los juzgados 
determinada de forma anual, las vigencias y los tiempos procesales (Juzgado 06 de familia de Bogotá, 
Juzgado 18 de familia de Bogotá, Juzgado 26 de familia de Bogotá, comunicación personal, marzo 
de 2018). 
 
24 
 
El último elemento del proceso evolutivo dentro de los juzgados de familia es la retención y 
replicación de rutinas o estrategias. Aunque los juzgados no cuentan con un sistema específico para 
la documentación y estandarización de procesos, como un sistema de gestión de calidad, cada uno 
mantiene sus rutinas exitosas de diferentes formas. Por ejemplo, el juzgado 18 de familia de Bogotá 
ha documentado las funciones de cada cargo y el juzgado 06 de familia de Bogotá mantiene sus 
propios formatos para el seguimiento de casos. En general, la memoria es uno de los principales 
mecanismos para conservar el conocimiento de la institución. En adición a lo anterior, la replicación 
de algunas rutinas se da por imitación en las labores compartidas o por la capacitación directa en los 
procesos de entrega de cargo. A niveles más altos se pueden identificar procesos de capacitación 
colectiva como los que mantiene la Rama para los jueces, en materia administrativa, y la creación de 
jurisprudencia (Juzgado 06 de familia de Bogotá, Juzgado 18 de familia de Bogotá, Juzgado 26 de 
familia de Bogotá, comunicación personal, marzo de 2018). 
 
3.2.3. Ampliación de las presiones de selección existentes en los juzgados de familia 
 
Al profundizar en la conceptualización de los procesos que se ejecutan en los juzgados como procesos 
evolutivos, se consideró la identificación y clasificación de las presiones de selección a las cuales se 
enfrentan los juzgados que participaron en el estudio. En este ámbito, se encontró que las presiones, 
dependiendo de qué impacto generan en los funcionarios, pueden ser clasificadas como: positivas, 
negativas y neutras. Las primeras corresponden a situaciones donde los funcionarios perciben una 
mejora en su trabajo o un alivio en la carga laboral. Las segundas son aquellas que, aunque producen 
variación, son reconocidas como un castigo o como una carga adicional. Finalmente, las presiones 
neutras no suponen una reacción del funcionario, puesto que estos las asocian de forma implícita a su 
trabajo o actividad diaria. Es necesario aclarar que, en algunos casos, las presiones pueden hacer 
tránsito de positivas a negativas (o viceversa), dependiendo de la ausencia o presencia de la 
característica que facilita o entorpece el trabajo. 
De acuerdo con lo anterior, a continuación, se describen algunas de esas principales presiones que 
auto reconocen los funcionarios o que se evidencian en los acercamientos realizados a los despachos, 
con base en la información recolectada de los juzgados 06, 18, 26 y 31 de familia de Bogotá y el 
juzgado 36 laboral de Bogotá: 
 
 
25 
 
Presiones positivas 
 La experiencia: Ante la presencia de la experiencia, las variaciones que se generan son 
recibidas positivamente por los funcionarios. Lo anterior tiene origen en que el camino de 
ensayo y error, recorrido por quién tiene la experiencia, aumenta la expectativa sobre el 
beneficio de las variaciones que se implementan. Además de esto, cuando la distribución de 
tareas se realiza con
base en la experiencia, los flujos de procesos mejoran y los funcionarios 
se sienten cómodos en lo que realizan, debido a que conocen el proceso. 
 
 Metas internas: la divulgación de las metas del juzgado, por ejemplo, la directriz de cierre de 
los procesos que ingresan al despacho de forma diaria, también es interpretada de forma 
positiva. Esto se debe a que los funcionarios encuentran apropiado conocer los objetivos del 
juzgado y evitar el cambio de rutinas sin conocer hacia dónde están encaminadas. Esta 
presión hace partícipe al funcionario en la planeación estratégica y esto se asocia a un 
reconocimiento. 
 
 Auto-reflexión y retos personales: esta presión, corresponde al análisis individual sobre los 
procesos que se ejecutan. Este análisis deriva en cambios en las rutinas de trabajo, los cuales 
son tomados de forma positiva, puesto que parten de una iniciativa propia. A priori, las 
variaciones generadas buscan mejorar la actividad cotidiana y generar satisfacción al 
funcionario. 
 
 Planta completa: cuando el juzgado cuenta con una planta de personal completa, la división 
del trabajo es visualizada de forma equitativa. Las tareas están discriminadas y, desde la 
comparación con otros juzgados, los funcionarios entienden esta situación como una ventaja 
que mejora su actividad diaria, puesto que disminuye la carga. La ausencia de esta 
característica es considerada una presión negativa. 
 
 Ambiente laboral: aunque son muchas las variables que se asocian a esta presión, cuando los 
empleados reconocen que en su ambiente laboral se comparte el conocimiento, se trabaje en 
equipo, se promueve el reconocimiento y se puede proponer cambios, estos generan 
variaciones auto-motivadas y, por lo tanto, fácilmente aceptadas. 
 
 
 
26 
 
Presiones negativas 
 Orden del juez: es una de las presiones más comunes dentro del juzgado. La percepción de 
esta presión por parte de los funcionarios es negativa, debido a que produce una variación no 
esperada, un cambio de prioridad y la interrupción, en algunos casos, de las tareas en curso. 
Además, la orden generalmente está asociada a la inmediatez para su ejecución y a un corto 
plazo para finalizar la tarea. Esta situación puede ser amplificada si el ritmo de trabajo del 
juez es mayor al del funcionario que debe cumplir con la actividad, ya que implica una 
adaptación de los tiempos de trabajo para el funcionario. 
 
 Cambio al sistema oral: esta metodología de trabajo que inició en el año 2015, para algunos 
de los funcionarios generó cargas adicionales, debido a que, hasta el agotamiento de los 
procesos escritos, se debe trabajar en el cierre de ambos tipos de procesos. Esto con el 
agravante de que por lo menos dos funcionarios deben salir del despacho a la atención de 
audiencias, incluido el juez, lo que supone una tarea adicional de cubrimiento de tareas o el 
retraso de la salida de procesos por dificultad en los trámites de aprobaciones y firmas. 
 
 Procesos prioritarios: el aumento de las tutelas se convierte en una presión negativa para los 
funcionarios. Estas deben ser tramitadas en un menor tiempo y no suponen una disminución 
de los procesos normales, es decir, deben tramitar las tutelas y los procesos normales de forma 
simultánea, lo cual se asumen como una sobre carga. La llegada de este tipo de procesos, por 
ende, modifica la planeación del juzgado a todo nivel e interrumpe otras actividades. 
 
 Atención al público: la presencia de las partes en los juzgados y la solicitud de trámites 
adicionales por parte de estos modifica el orden en que se ejecutan las tareas. En ocasiones, 
dependiendo del número de personas en la ventanilla de atención, más de un funcionario debe 
dejar sus actividades y dar respuesta a las solicitudes de las personas allí presentes. Para quien 
no tiene a cargo la tarea de atender el público, el dejar de lado su trabajo para suplir esta tarea 
se considera una actividad que no agrega valor. 
 
 Desorden y desplazamientos: en los despachos donde los expedientes no tienen reglas claras 
para su almacenamiento o donde estas reglas se rompen, se generan cambios en las rutinas 
debido a que se lentifican los procesos de ubicación. El tiempo consumido por la actividad 
de búsqueda, que no está contemplado dentro de la planeación habitual de los funcionarios, 
imposibilita el cumplimiento de sus metas y, por lo tanto, produce inconformidad. Por otra 
27 
 
parte, estos procesos de búsqueda aumentan el número de desplazamientos dentro y fuera del 
juzgado. Así, cuando se requiere un desplazamiento al archivo central, la ausencia del 
funcionario que realiza esta tarea causa un aumento de la carga para quien tiene que suplir 
sus labores. 
 
Presiones neutras 
 
Como se mencionó antes, estas presiones son aquellas que el funcionario considera que hacen parte 
de la cotidianidad del cargo que ejecuta. En este tipo de presiones no se profundizará en las 
consecuencias de su presencia, puesto que no implican un beneficio o un perjuicio para el equipo de 
trabajo. Aunque, en ocasiones, pueden provocar que los tiempos de ejecución se prolonguen, estos 
retrasos son aceptados por el funcionario. Algunos ejemplos de estas presiones son: el inventario de 
trabajo, la antigüedad de los procesos, la hora del día en que se recibe el reparto, el vencimiento de 
las tutelas y las correcciones a los documentos que se producen en el cumplimiento de las tareas. 
 
3.3. El Modelo: problema de efectividad como un problema de conocimiento 
 
Los modelos de simulación son utilizados como herramientas de experimentación para entender las 
dinámicas, relaciones y comportamientos de un sistema. Este tipo de modelos pueden, incluso, 
mostrar comportamientos no esperados, que emergen gracias a la heterogeneidad de los agentes y a 
sus interacciones. Según Lozares (2004), la simulación es especialmente apropiada para tratar los 
fenómenos no lineales y complejos que presentan en un sistema social, característica que cumplen 
los juzgados y que se ha mostrado con anterioridad. Además de esto, estas herramientas, desde el 
punto de vista de la ingeniería, facilitan el diseño de soluciones (Olaya et al., 2017) y, por lo tanto, 
también es conveniente para el desarrollo de este estudio. 
 
Aunque existen múltiples sistemas de modelación, para esta investigación se hará uso de la 
Simulación Basada en Agentes (ABM), la cual permite explicar el comportamiento del sistema como 
una propiedad que emerge por las acciones individuales de quienes participan en él. Así, se pretende 
experimentar con el sistema y observar cómo varían los comportamientos, una vez se establece una 
nueva regla o política. Desde este enfoque, se generan diferentes escenarios que ayudan a entender y 
explorar posibles soluciones a al problema del conocimiento organizacional que ocurre en los 
juzgados de familia. 
 
28 
 
Como se ha mencionado antes, las metas dentro de los juzgados constituyen la estrategia oficial de la 
organización y el despliegue de esta, en el nivel operacional, presiona la variación en las intenciones 
estratégicas o rutinas de los funcionarios. La experiencia de los participantes de manera natural e 
inevitable da lugar al aprendizaje (Pentland y Feldman, 2008) y las variaciones seleccionadas 
establecen un nivel de conocimiento para el juzgado, el cual se espera sea cada vez más próximo al 
conocimiento que da como resultado el cumplimiento de la estrategia oficial. Es por lo anterior que 
este sistema se modela con base en la propuesta de evolución del conocimiento de Miller y Martignoni 
(2016), quienes, a su vez, se guían del modelo de March (1991). Este modelo experimenta con la 
combinación de iniciativas estratégicas inducidas y autónomas (de explotación y exploración) para 
apoyar la gestión del conocimiento dentro de una organización. 
 
Para esta investigación, el modelo de Miller y Martignoni (2016)
se refuerza con algunas propiedades 
del aprendizaje y el olvido que se pueden evidenciar en el contexto de los juzgados de familia. La 
primera de las propiedades que se incluye en el modelo es el decaimiento en la capacidad de 
aprendizaje y memoria que ocurre con el envejecimiento (Curran, 1997). De acuerdo con Jovic y 
McMullin (2011) a pesar de que el talento, las habilidades y las actitudes son distribuidas 
desigualmente y pueden cambiar en el tiempo, existen disminuciones relativas a la edad. Incluir este 
factor se debe a que los funcionarios de la entidad envejecen y las tecnologías para la prestación del 
servicio avanzan rápidamente, además de que uno de los mecanismos principales de retención en esta 
organización es la memoria. 
 
Huppert y Kopelman (1989) realizaron diferentes experimentos con grupos de adultos de diferentes 
edades. Particularmente, ellos se enfocaron en la medición de las capacidades de aprendizaje visual 
y espacial. Sus conclusiones muestran que las capacidades de aprendizaje en estas áreas pueden 
disminuir entre un 16% y un 30% con el paso del tiempo. El envejecimiento provoca un déficit y 
rápido olvido en materia visual y espacial (Huppert y Kopelman, 1989, p. 857- 858). En esta misma 
línea, Vakil y Agmon-Ashkenazi (1997) encontraron en su revisión de la literatura que lo expuesto 
anteriormente también se cumple para el aprendizaje de secuencias. Mostraron nuevamente que los 
adultos jóvenes tienen una reacción más rápida que los adultos mayores. Estos autores se enfocan en 
el aprendizaje procedimental y la habilidad para solución de problemas. En este caso, las capacidades 
de aprendizaje en relación al tiempo podían disminuir entre un 16% - 20 y, en otras clases de 
conocimiento puede llegar hasta un 50%. 
 
29 
 
Posteriores investigaciones en la realización de tareas múltiples, indican que los individuos, con el 
paso del tiempo acumulan conocimiento que les permite llevar a cabo este tipo de tareas, sin embargo, 
su tiempo de ejecución aumenta (Sit y Fisk, 1999). Más recientemente, Brickman y Stern (2010) 
realizaron diferentes pruebas a grupos de adultos mayores y adultos jóvenes. Entre las mediciones 
realizadas, contemplaron la capacidad de retención (memoria), el aprendizaje y utilización de 
palabras y la memoria laboral. El estudio identificó que los adultos mayores tienen un peor desempeño 
en las tareas de memoria en largo plazo, comparado con adultos jóvenes. También, que la memoria 
laboral muestra un decaimiento con la edad y la pérdida de la capacidad de memoria hace que 
decaigan otros dominios cognitivos. 
 
La segunda propiedad incluida en este modelo es el liderazgo. La presencia de agentes con esta 
característica se convierte en una presión de selección, puesto que, como lo dice Nelson y Winter 
(1982): “el gerente que se transfiere a una nueva organización traerá consigo algunas de las heurísticas 
que parecían funcionar en su empleo anterior” (p. 133) y esto, combinado con una posición de poder, 
causará una variación en las rutinas de resto del personal. En este ámbito, son varias las 
investigaciones que demuestran una relación entre el liderazgo y el aprendizaje organizacional. 
Gallego y Gil (2012) afirman que “el liderazgo: es la clave para el éxito del aprendizaje organizativo; 
se requiere un estilo de liderazgo participativo, con altos niveles de facilitación, que consiste en 
atender a las necesidades individuales de aprendizaje”. También, estos autores enfatizan en esta 
habilidad como un potencializador, debido que promueve compartir ampliamente en la organización 
de aprendizaje y el desarrollo de capacidades en todos los miembros. Miguel-Dávila, Martín-Sánchez 
y Rodrígues (2014) también encuentran evidencia empírica entre el liderazgo y el aprendizaje 
organizacional en su revisión de la literatura. 
 
En la misma línea de ideas, Chemers, Watson y May, (2000) realizan un estudio de esta competencia 
en las fuerzas militares. A través de diferentes tareas, con presencia y ausencia de líderes, encuentran 
que el liderazgo puede mejorar el desempeño del equipo hasta en un 30%. Posteriormente, Srivastava, 
Bartol y Locke (2006) realizan una estimación de la contribución del liderazgo al aprendizaje. Estos 
autores afirman que el liderazgo incrementa la autonomía de los empleados. En su estudio de cómo 
se comparte el conocimiento encuentran que el líder juega un papel importante en este aspecto, 
favoreciendo el aprendizaje hasta en un 40%. 
 
Un tercer elemento que se incluye en este modelo es manipulación de la estrategia oficial, el código 
organizacional, que ocurren por parte del órgano de gestión centralizada, siguiendo lo propuesto por 
30 
 
Burgelman (1991). Aquí, la modificación de las metas y estrategia de alto nivel, al igual que planes 
temporales como el de descongestión, presionan la variación de las rutinas en los juzgados. Aunque 
en el modelo original propuesto por March se intenta incluir este elemento como la turbulencia del 
entorno que puede ocurrir en cualquier periodo con una probabilidad p, en este modelo se quiere 
validar el efecto de la periodicidad con que, arbitrariamente, se cambia esta esta estrategia por parte 
de la alta gerencia. 
 
En resumen, el modelo de simulación se constituye para la experimentación de políticas asociadas a 
la presencia de líderes y los cambios programados de la estrategia oficial. Por lo demás, se asumen 
válidas las conclusiones, parámetros y rangos que utilizan Miller y Martignoni (2016) en el modelo 
base, aunque se complementan con algunas propiedades del aprendizaje y el olvido que estaban por 
fuera. Por tal razón, se realiza una comparación de los resultados de este modelo con los de Miller y 
Martignoni (2016) para generar las conclusiones. El diagrama UML que describe el modelo se 
presenta a continuación (Gráfica 7): 
 
Gráfica 7. Resumen del marco teórico. 
Diseño propio. 
 
 
3.3.1. Los agentes 
 
Tanto los agentes como los métodos y las medidas de desempeño utilizadas en este modelo 
corresponden a las propuestas por Miller y Martignoni (2016). De estos autores se toma toda la 
información con respecto a las tasas de aprendizaje y olvido y los rangos en los cuales se mueven 
estos atributos. Así mismo, se toma la información base para el diseño de los procedimientos que 
31 
 
cambian estos atributos a lo largo de la simulación. Para complementar, las nuevas características 
asociadas a los agentes (la edad, la pérdida de capacidad de aprendizaje y la definición de si es un 
líder o no) se basan en la revisión teórica descrita en el apartado anterior. 
 
Entorno: consiste en un vector aleatorio de creencias de dominio 𝑧. Este se modificará en el tiempo 
de acuerdo al parámetro “cambiar_estrategia”. Todas sus dimensiones deben estar inicializadas en 
−1 𝑜 1. Este elemento se entiende como la rutina que asegura el cumplimiento de la estrategia oficial, 
es decir, es la rutina a la cual deberían acercarse los agentes. 
 
Empleados: son el equivalente a los miembros de la organización. El número de miembros 𝑛 se define 
en la inicialización. Estos individuos tienen un vector de creencias inicial de acuerdo a un parámetro 
𝑦 (0 ≤ 𝑦 ≤ 𝑧) que indica el número de creencias diferentes de cero (−1 𝑜 1). Lo anterior supone que, 
si 𝑦 < 𝑧, un número equivalente de dimensiones iguales a diferencia entre 𝑧 y 𝑦 deberán estar 
inicializadas en cero. A lo largo del tiempo, la variable 𝑦𝑖 medirá el número de creencias diferentes 
de cero, dado que el vector de creencias iniciales es modificado por el aprendizaje y el olvido. 
 
Los agentes son clasificados en dos grupos, adultos jóvenes y adultos mayores. Por lo anterior, y con 
la intención de agregar heterogeneidad, cada individuo tendrá una tasa de aprendizaje particular 
dependiendo del grupo donde se clasifique. Los adultos jóvenes aprenderán a con una tasa 
𝐴𝑗~𝑁(𝜇𝑎 , 𝜎𝑗) y,