Administracion Produccion

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ADMINISTRACIÓN DE LA 
PRODUCCIÓN I
1.Pronósticos
Es una serie de datos que en base a una serie de 
estudios determinan la demanda en un futuro de un 
determinado producto.
1.1 Que es Pronosticar
1.- ¿Qué significa pronosticar?
Es predecir el futuro a partir de algunos indicios
2.- ¿Qué es un pronóstico?
Es una inferencia a partir de ciertos datos
3.- ¿Cómo se define el pronóstico?
Es una técnica que permite predecir lo que ocurrirá en el futuro. El pronóstico dependerá de los 
cambios en las variables externas al sistema de producción.
4.- ¿Cuáles son los antecedentes de los pronósticos?
Tuvieron su origen en aspectos informales de la vida cotidiana. En otras épocas los Reyes, los 
Políticos y personas adineradas acudían a los clarividentes para que les comentaran acerca de 
sus vidas en el futuro. Al paso del tiempo estas ideas las adoptan los comerciantes y 
empresarios y se fue formalizando poco a poco para el concepto de los pronósticos hasta 
llegar a la que hoy se conoce como un importante tema.
5.- ¿Dónde se utilizan las técnicas de pronósticos en una empresa para determinar la 
demanda?
Estas técnicas se utilizan en empresas para determinar la demanda futura de sus productos, y 
en base a esto planear y controlar la cantidad de productos que deberá producir.
6.- ¿Cuándo una empresa está en condiciones de optimizar?
Cuando una empresa a la demanda futura de sus pronósticos, esta en condiciones de 
optimizar el uso de todos sus recursos, lograr su objetivos y satisfacer la demanda de sus 
clientes oportunamente.
7.- ¿Quién utiliza las técnicas de pronósticos?
Personal especializado y adscritos a las áreas de producción y mercadotecnia de las 
productoras o bienes .
8.- ¿Cuál es la validez de un pronóstico?
No es la verdad absoluta respecto a algún evento en el futuro, un pronóstico solo es una 
aproximación a la realidad entre más se acerque a ella mejor será.
9.- En una Sistema de producción se presentan 2 grupos de problemas
a)Probabilidad de diseño
b)Probabilidad de la planeación
10.- ¿Cómo se agrupan las técnicas de pronósticos que utilizan en la actualidad?
Cualitativas
Cuantitativas
Combinación de ambas
1.2 Horizontes de Tiempo
Un pronóstico usualmente se clasifica por el horizonte del tiempo que abarca.
El HORIZONTE de tiempo se clasifica en tres categorías:
1. Pronostico a corto plazo: este pronostico tiene un periodo de un año hasta pero casi siempre 
es menor a 3 meses ,determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los 
niveles de producción.
2. Pronostico a mediano plazo: Un pronóstico a mediano plazo, o intermedio, en general se 
extiende de 3 meses a 3 años es útil para planear las ventas, la producción, el presupuesto y el 
flujo de efectivo, así como para analizar los diversos planes de operaciones.
3. Pronóstico a largo plazo- En general comprende 3 años u más; los pronósticos a largo plazo 
se emplean para planear nuevos productos, gastos de capital, ubicación o ampliación de las 
instalaciones y la mestización y el desarrollo.
DIAGRAMA DE GANTT
- Creador Henry L. Gantt
Es una gráfica creada para poder organizar las actividades de un proyecto en un horizonte de 
tiempo.
1.3 La influencia del ciclo de vida del producto
Se debe considerar cuando se desarrollan pronósticos de ventas, en especial los prolongados, 
es el ciclo de vida del producto. Los productos, e incluso los servicios, no se venden a un nivel 
constante a lo largo de su vida. Los productos pasan por cuatro fases ó etapas de vida las 
cuales son:
Etapa de introducción: Es el momento en el que el producto se introduce en el mercado. El 
volumen de ventas es bajo, dado que aún no es conocido en el mercado. Los costes son muy 
altos y los beneficios inapreciables. En esta etapa es muy importante invertir en promocionar el 
producto.
Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el interés del cliente. Los 
beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse.
Etapa de madurez: El crecimiento de las ventas se ralentiza y estabiliza en el mercado. El 
producto está asentado y consolidado en el mercado y los beneficios son altos.
Etapa de declive: Las ventas comienzan a decrecer significativamente y el producto se prepara 
para salir del mercado normalmente ya saturado. La causa principal suele ser la obsolescencia.
Hay que dejar en claro que cada producto tiene su ciclo de vida
1.4 Tipos de Pronósticos
- El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronósticos a corto y a largo plazo. Estos 
últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un plazo largo de tiempo, 
mientras que los primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se utilizarán 
inmediatamente y serán ejecutadas por niveles medios en la organización.
- El siguiente tipo de criterio se relaciona directamente con la posición en cuanto al entorno 
micro y macro, y cómo es que aquí se generan diferente tipos de detalles en una organización. 
Estos tipos de detalles son el micro pronóstico y el macro pronóstico. 
Un ejemplo de micro pronóstico es que el gerente de producción sepa cuanto se necesitará 
para la producción anual de un producto determinado, mientras que un macro detalle sería 
conocer el incremento en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno aplicará en el siguiente 
año fiscal.
- El tercer tipo de criterio clasifica los pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se 
aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los cuantitativos se refieren a 
procesos mecánicos que dan como resultado datos matemáticos.
- TIPOS DE PRONÓSTICOS
Por su plazo:  De corto plazo De largo plazo
Según el entorno a
pronosticar
 Micro Macro
Según el procedimiento
empleado
 Cualitativo Cuantitativo
1.5 Panorámica de los métodos Cualitativos
Pronósticos cuantitativos
Los pronósticos cuantitativos se refieren sobre todo a los números o cifras tales como los 
pronósticos de ventas, pronósticos presupuestarios, pronósticos de cifras o econometría. 
Generalmente está basado en la historia de las cifras de la empresa y tiene en cuenta la 
historia de la industria también. En los pronósticos cuantitativos, las dos técnicas más básicas 
son la técnica de series de tiempo en el que se mira hacia el futuro sobre la base de lo que 
sucedió en el pasado y la técnica relacional que opera en la idea de que el futuro depende de 
una serie de factores que pueden afectarla en el presente.
Pronósticos cualitativos
Basados más en la opinión de expertos y el juicio, los pronósticos cualitativos generalmente no 
se basan en la historia. Se puedes utilizar para determinar las fortalezas de la empresa, las 
debilidades, las oportunidades y las amenazas, así como para predecir el rendimiento. Una 
técnica cualitativa común es la técnica Delphi, en el que las tendencias y los efectos de las 
decisiones se predicen. Esta técnica en particular no necesariamente requiere de muy alta 
especialización. En la técnica Delphi, los resultados se obtienen principalmente a través de 
encuestas enviadas por correo, donde a los participantes se les paga por su participación. 
Estos resultados se analizaron sobre la base del promedio de la opinión del grupo.
Cuantitativos contra cualitativos
Mientras que los pronósticos cuantitativos buscan más en las estadísticas y tendencias 
pasadas para hacer predicciones, los pronósticos cualitativos se basan más en la opinión de 
directivos o de juicios. Los pronósticos cualitativos también se utilizan a menudo cuando los 
datos cuantitativos están ausentes.
1.7 Ocho pasos para un sistema de pronósticos
Los pronósticos siempre siguen los mismos ocho 
pasos, independientemente del método adoptado:
1.- Determinar la utilización del pronostico. Que objetivos 
perseguimos?
2.- Seleccionar los artículos de los que se va a realizar el pronostico.
3.- Determinar el horizonte temporal del pronostico
4.- Seleccionar el método del pronostico
5.- Recopilación de los datos necesarios
6.-Validad el modelo del pronostico
7.- Realizar el pronostico
8.- Implementar los resultados.
1.8 Métodos Cualitativo de Pronósticos
Se fundamentan en juicios gerenciales; no utilizan modelos específicos. De esta manera
distintos individuos pueden utilizar el método cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes.
No obstante, los métodos cualitativos son útiles cuando faltan datos o cuando los anteriores no
son buenos predictores del futuro. En este caso la persona que toma las decisiones puede
utilizar los mejores datos disponibles en un enfoque cualitativo para obtener un pronóstico.
TÉCNICAS CUALITATIVAS DE PRONOSTICO 
• Investigación de mercados ó Encuesta de mercados
• Grupo de consenso ó Juicio informado
• Analogía histórica ó Analogía de los ciclos de vida
• Método Delphi ó Método Delfos
1.8 Técnicas Cualitativas de Pronóstico
• Investigación de mercados ó Encuesta de mercados
Se establece para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas, etc) con el fin de 
comprobar hipótesis acerca del mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo 
plazo y de nuevos productos.
Ejemplo: Encuestas por llamada sobre preferencias de nuevos productos, su ingreso, sus 
habitos, etc.
Se utiliza sobre todo para la investigación de productos con el objetivo de buscar nuevas ideas, 
conocer los gustos y disgustos relacionados con los productos existentes, los productos 
competitivos preferidos en una clase en particular. 
• Grupo de consenso ó Juicio informado
Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusión en grupo produzca mejores 
pronósticos que cualquier individuo. Los participantes puedes ser ejecutivos, vendedores o 
clientes.
Ejemplo: La idea es que dos cabezas piensan mas que una.
El problema con este estilo abierto es que los niveles inferiores se sienten intimidados por los 
niveles mas altos de gerencia.
1.8 Técnicas Cualitativas de Pronóstico
• Analogía histórica ó Analogía de los ciclos de vida
Relaciona lo pronosticado con un articulo similar, es importante planear nuevos productos en 
los que las proyecciones se pueden derivar mediante el uso del historial de un producto similar.
Ejemplo: Los tostadores y cafeteras, Una empresa que produce tostadores y quiere fabricar 
cafeteras podría utilizar el historial de los tostadores como un modelo de crecimiento probable. 
Lo ideal es pronosticar en un producto existente o genérico como modelo.
• Método Delphi ó Método Delfos
Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y 
formula un cuestionario nuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto existe un proceso de 
aprendizaje para el grupo mientras recibe información nueva y no existe ninguna influencia por 
la presión del grupo o individuos dominantes.
Ejemplo: Se oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio. Todos tienen el 
mismo peso.
En cuanto al procedimiento, un moderador crea un cuestionario y lo distribuye entre los 
participantes. Sus respuestas se suman y se entregan a todo el grupo con un nuevo grupo de 
preguntas. 
Nota: Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la convergencia del pronostico.
1.8.1 Pronósticos de Series de Tiempo
Sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso
del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro.
Ejemplo: podemos usar las cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar
las ventas de la séptima semana.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE PRONOSTICO 
• Análisis de series de tiempo:
Modelos:
Promedio móvil simple
Promedio móvil ponderado
Método exponencial aminorado
Análisis de Regresión
Técnica de la caja de Jenkins
Series de tiempo Shiskin
• Causales
Modelos:
Análisis de Regresión
Modelos Econométricos
Modelos de insumos/productos
Indicadores lideres
1.9 Promedios móviles
El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más importancia
a conjuntos de datos más recientes para obtener la previsión. Cada punto de una media móvil
de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie,
donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares sean eliminados.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil?
El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de demanda aleatorios o nivelados
donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares históricos mediante un
enfoque en períodos de demanda reciente.
Modelo de Promedio Móvil
Formula:
1.9 Promedios móviles ejemplo:
1.9 Promedios móviles solución:
1.9 Promedios móviles solución:
1.9 TAREA:
 Calcular pronóstico de periodos
1.9 RESULTADO:
1.10 Promedio móvil ponderado
Este método de pronóstico es una variación del promedio móvil. Mientras, en el
promedio móvil simple se le asigna igual importancia a cada uno de los datos que componen
dicho promedio, en el promedio móvil ponderado podemos asignar cualquier importancia
(peso) a cualquier dato del promedio (siempre que la sumatoria de las ponderaciones sean
equivalentes al 100%). Es una práctica regular aplicar el factor de ponderación (porcentaje)
mayor al dato más reciente.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil ponderado?
El pronóstico de promedio móvil ponderado es óptimo para patrones de demanda aleatorios o
nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares históricos
mediante un enfoque en períodos de demanda reciente, dicho enfoque es superior al del
promedio móvil simple.
Modelo de Promedio Móvil Ponderado
Formula:
1.10 Promedios móviles ponderados ejemplo:
1.10 TAREA:
 Calcular pronóstico de periodos
NOTA: ¿Cuál periodo utilizarías para futuros pronósticos en este 
ejemplo?
1.10 RESULTADO:
* Se elegiría el pronostico de 2 ponderaciones.
1.20 Suavización exponencial simple
El método de suavización o suavizamiento exponencial simple puede considerarse como una
evolución del método de promedio móvil ponderado, en éste caso se calcula el promedio de
una serie de tiempo con un mecanismo de autocorrección que busca ajustar los pronósticos en
dirección opuesta a las desviaciones del pasado mediante una corrección que se ve afectada
por un coeficiente de suavización. Así entonces, este modelo de pronóstico precisa tan sólo de
tres tipos de datos: el pronóstico del último período, la demanda del último período y el
coeficiente de suavización
¿Cuándo utilizar un pronóstico de suavización exponencial
simple?
El pronóstico de suavización exponencial simple es óptimo para patrones de demanda
aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares
históricos mediante un enfoque en períodos de demanda reciente, este posee una ventaja
sobre el modelo de promedio móvil ponderado ya que no requiere de una gran cantidad de
períodos y de ponderaciones para lograr óptimos resultados.
Modelo de Suavización Exponencial Simple
Formula:
1.20 Suavización exponencial simple
1.20 TAREA:
 Calcular pronóstico de periodos
NOTA: ¿Cuál seria el pronóstico del periodo 12?
1.20 RESULTADO:
1.30 Suavización exponencial con tendencia
Cuándo se abordan las series de tiempo en algunos casos es identificable que el
comportamiento de un grupo de datos puede arrojar una tendencia clara e información que
permita anticipar movimientos futuros. Estimar una tendencia nos proporciona las
actualizaciones de nivel que mitigan los cambios ocasionales de una serie de tiempo. Charles
Holt en 1957 desarrolló un modelo de tendencias lineales que evolucionan en una serie de
tiempo y puede usarse para generar pronósticos, este modelo recibe el nombre de suavización
o suavizamiento exponencial doble o con tendencia.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de suavización exponencial con
tendencia?
El pronóstico de suavización exponencial simple es óptimo para patrones de demanda que
presentan una tendencia, al menos localmente, y un patrón estacional constante,en el que se
se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares históricos mediante un enfoque en
períodos de demanda reciente.
Modelo de Suavización Exponencial con tendencia
Formula:
1.30 Suavización exponencial con tendencia
Donde:
1.30 Suavización exponencial con tendencia
1.30 Suavización exponencial con tendencia
1.30 TAREA:
 Calcular pronóstico de periodos
NOTA: ¿Cuál seria el pronóstico del periodo 12?
1.30 RESULTADO:
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
El modelo de pronóstico de regresión lineal permite hallar el valor esperado de una variable
aleatoria a cuando b toma un valor específico. La aplicación de este método implica un
supuesto de linealidad cuando la demanda presenta un comportamiento creciente o
decreciente, por tal razón, se hace indispensable que previo a la
selección de este método exista un análisis de regresión que determine la intensidad de las
relaciones entre las variables que componen el modelo.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de regresión lineal?
El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de demanda con
tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad
entre la demanda y el tiempo.
Existen medidas de la intensidad de la relación que presentan las variables que son
fundamentales para determinar en qué momento es conveniente utilizar regresión lineal.
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
Análisis de regresión
El objetivo de un análisis de regresión es determinar la relación que existe entre una variable
dependiente y una o más variables independientes. Para poder realizar esta relación, se debe
postular una relación funcional entre las variables. Cuando se trata de una variable
independiente, la forma funcional que más se utiliza en la práctica es la relación lineal. El
análisis de regresión entonces determina la intensidad entre las variables a través de
coeficientes de correlación y determinación.
Coeficiente de correlación [r]
El coeficiente de correlación, comúnmente identificado como r o R , es una medida de 
asociación entre las variables aleatorias X y Y, cuyo valor varía entre -1 y +1.
El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:
Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda.
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
Formula:
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
1.50 Análisis a.b.c.
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué
artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero - y si
justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen
en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o
demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un
80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor,
optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases.
También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores
más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de
artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha
demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite
concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere
controlar y mejorar.
1.50 Análisis a.b.c.
El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de
pedidos).
El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos
que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen de baja rentabilidad;
detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -
comercialización-, disponen de alta rentabilidad).
Ejemplo de aplicación A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar cómo
se determinan las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artículos:
1.50 Análisis a.b.c.
Resolución
1. Se debe determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del
inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:
- Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo.
- Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total de
artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20 artículos, cada
artículo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)
- Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla, multiplicamos su
precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor de nuestro inventario
de los 20 artículos.
- Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor
total del inventario.
1.50 Análisis a.b.c.
2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artículo
en sentido decreciente, lo que dará origen a la tabla nº 3:
3. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC:
1.50 Análisis a.b.c.
A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos son
los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estaría
controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría
controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente
en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del
mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor.
Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a la
conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorización, y
que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos.
La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en función
del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%, 18.55% y 16.08%,
respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo,
incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que representan alrededor del 80% del
valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De
esta forma, controlando el 30% del inventario (zona A) se estaría controlando
aproximadamente el 80% del valor del mismo.
Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el
45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario
justifica, aproximadamente, el 10% delmismo valor.
1.50 Análisis a.b.c.
Conclusiones
Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:
Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los
niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo
tiempo que se deben evitar sobre-stocks.
Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor
exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en
conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.
1.60 Conteo Cíclico
Definición de conteo cíclico
El conteo cíclico es un método de conteo de inventario que realiza un inventario de un
porcentaje de materiales, partes y suministros diariamente. Durante el curso de un año, el
inventario total es contado un mínimo de una vez. El conteo cíclico también verifica la precisión
de las cantidades en una base de datos de un inventario durante el año.
Usos
El conteo cíclico de un inventario permite que la compañía corrija la base de datos del
inventario después de descubrir imprecisiones en el conteo. Además, el conteo cíclico investiga
las causas de las discrepancias en un inventario. El análisis de las causas permite que la
compañía cambie los procesos de transacción para prevenir imprecisiones. Por ejemplo,
cuando un conteo cíclico descubre una imprecisión en un registro de inventario debido a que
los trabajadores fallan en mantener un seguimiento del material de desecho o partes
defectuosas, la compañía puede poner en marcha un proceso para disponer y calcular
materiales de desecho o basura al final de cada turno de trabajo.
Beneficios
Varios departamentos dentro de la compañía, tales como de producción, compras, planificación
y contabilidad, se benefician de un programa de conteo cíclico y registros precisos de
inventarios. Las compras descansan sobre registros de inventario actualizados y precisos para
mantener los niveles apropiados de materiales y suministros necesarios para producir. El
departamento de planificación debe tener información precisa de inventario para agendar la
producción y asegurar que las demandas de los consumidores están cubiertas. El
departamento de producción depende de la precisión de un inventario para asegurar que los
materiales estén en su lugar para construir el producto para los clientes. Las compañías
también utilizan los procesos de fabricación ajustada con un sistema de conteo cíclico. La
fabricación ajustada requiere que la compañía ordene los materiales de acuerdo con la
demanda de los clientes. Las compañías que utilizan esta fabricación dependen de registros de
inventario precisos cuando mantienen mínimas cantidades en mano. El conteo cíclico descubre
las discrepancias en el inventario más rápidamente, lo que permite detectar problemas en el
sistema de movimiento de material de forma ágil.
1.60 Conteo Cíclico
Clasificar los ítems en tres categorías: A, B y C, donde los ítems de categoría A generan
aproximadamente el 80% del costo del inventario y los ítems de las categorías B y C generan
el 20% restante. Se entiende por el valor del inventario a la suma de los valores del inventario
de cada ítem.
Este costo del inventario lo calculamos asi.
Costo de Inventario = cantidad de artículos * Costo unitario
En la siguiente tabla encontramos la clasificación de los artículos
Luego le asignamos el ciclo del conteo por categoría y así calculamos la cantidad de items a 
contar por día.
Articulos por día = Articulos/(Cliclo en días)
Nivel A Realizar conteo semanal
Nivel B Realizar conteo cada 2 semanas
Nivel C Realizar conteo cada 3 semanas
1.60 Conteo Cíclico
10 Reglas para llevar a cabo en la administración de inventarios de manera 
optima.
1. Toda entrada y salida de inventario debe estar debidamente documentada.
2. Todo ítem debe estar debidamente codificado.
3. En cuanto sea posible, todos los ítems deben estar guardados en el mismo lugar.
4. No recibir comisiones de un proveedor.
5. En cuanto sea posible, el lugar físico donde se realiza la recepción de materiales debe ser 
diferente del lugar de las entregas.
6. Los ítems deben ser almacenadas en orden con respecto a su peso: los más livianos arriba 
y los más pesados, abajo.
7. Ningún miembro del almacén se puede ir hasta que no se haya hecho un conteo físico de 
los ítems que tuvieron movimiento ese día.
8. Cuando se hace el inventario físico debe ser contado por tres auditores diferentes y se 
consignan los que tengan 2 lecturas iguales, de lo contrario un cuarto auditor vuelve a contar 
delante de los otros tres.
9. En el punto más lejano del almacén debe haber un extintor (20 metros).
10. Los reportes de inventario deben estar como máximo tres días después del cierre del 
periodo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir 
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse 
un sistema de producción. 
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que 
lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. 
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con 
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o 
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. 
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar 
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los 
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. 
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente 
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es 
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 
• Poner en evidencia los problemas fundamentales. 
• Eliminar despilfarros. 
• Buscar la simplicidad. 
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
1.- Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de 
las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se 
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, 
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante 
poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las 
existencias para tapar el problema.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- Eliminar despilfarros 
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con 
lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel 
de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en: 
- Hacerlo bien a la primera. 
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en 
autocontrol. 
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). 
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. 
- Reducir stocks al máximo.
3.- En busca de la simplicidad 
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es 
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. 
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: 
• Flujo de material 
• Control de estas líneas de flujo 
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas 
de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias 
que se fabricanen una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción 
o “minifactorías”. 
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el 
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas 
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso 
del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. 
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier 
sistema que los enmascare, perjudicial. 
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: 
• Establecer mecanismos para identificar los problemas 
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de 
obtener una ventaja a largo plazo.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS 
- Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el 
que se produce para vender.
- Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que se 
produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la 
materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden 
realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia 
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, 
además de abreviar el tiempo de reacción. 
- Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de 
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se 
consumen.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
DIAGRAMA DE FLUJO
(Implementación del Just in Time)
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco 
fases. 
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha 
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT 
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para 
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos: 
• Comprensión básica. 
• Análisis de coste/beneficio. 
• Compromiso. 
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT. 
• Selección del equipo de proyecto para el JIT. 
• Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito 
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la 
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas 
dificultades. 
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: 
• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. 
• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la 
filosofía JIT en su propio trabajo. 
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa 
ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en 
cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Tercera fase: mejorar los procesos 
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en 
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de 
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. 
Los cambios de proceso tienen tres formas principales: 
• Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. 
• Mantenimiento preventivo. 
• Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda 
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el 
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por 
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce 
nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la 
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, 
ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. 
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y 
aumento de los niveles de existencias. 
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco 
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que 
si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que 
esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para 
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los 
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. 
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición 
más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo 
puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así 
considerablemente los plazos de fabricación
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Cuarta fase: mejoras en el control 
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la 
aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del 
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: 
• Sistema tipo arrastre. 
• Control local en vez de centralizado. 
• Control estadístico del proceso. 
• Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relación cliente-proveedor 
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios 
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso 
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. 
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya 
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y 
los cambios que hay que realizar requieren tiempo. 
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). 
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, 
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que 
sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles 
y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la 
fabricación es la única que añade valor al producto. 
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra 
un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación 
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. 
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se 
completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de 
producción requiere alrededor de 8 horas. 
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr 
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una 
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las 
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las 
unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.
1.70 Just in Time(Justo a Tiempo)
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las 
ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
• En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos 
que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya 
era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, 
lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000. 
• El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 
unidades.
• Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes 
de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el 
caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar 
nuestro tiempo de respuesta. 
• Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de 
fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este 
riesgo no existe con los lotes de una unidad. 
• Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de 
una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes 
fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada 
de trabajo). 
• Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe el riesgo de 
que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de 
fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
TÉCNICAS METODOLOGÍA JUST IN TIME
Existen herramientas que acompañan a la metodología Just in Time, las cuales damos a conocer para 
su comprensión:
1.- TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento Productivo Total
2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto
3.- 5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE) CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR,
ESTANDARIZAR, DISCIPLINA)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)
5.- KANBAN (Etiqueta de Instrucción)
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1.- TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía 
originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, 
calidad y costes en los procesos de producción industrial.
Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de 
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la 
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen 
a producir averías, accidentes o defectos.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto.
En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es un método de 
reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio 
de herramienta de un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de 
proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de 
herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la 
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y 
ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de 
las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la 
máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El proceso SMED se divide en cuatro etapas:
• Estudio de la operación de cambio, ya que lo que no se conoce, no se puede mejorar.
• Separar las tareas internas y externas. Entendiéndose como internas las operaciones que se 
deben realizar con la máquina parada y externas las que se pueden realizar mientras la máquina 
está operativa.
• Convertir las tareas internas en externas. Siendo este punto el más complejo del proceso y el que 
requiere un análisis profundo por parte del equipo de desarrollo.
• Perfeccionar el proceso de tareas.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
3.- 5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE) CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR,
ESTANDARIZAR, DISCIPLINA)
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una 
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo 
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o 
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
La metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un 
sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)
Un poka-yoke (en japonés, literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se aplica 
con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un 
poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés), el 
cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. 
De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. 
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de 
teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, 
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta 
errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la 
posibilidad que de exista un defecto.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se 
suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de 
producirse el error para que lo subsane.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
5.- KANBAN (Etiqueta de Instrucción)
El Kanban ( , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo 
armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de 
los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas 
que se pegan en los contenedores de materialesy que se despegan cuando estos contenedores son 
utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso 
de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las 
tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa 
tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores 
plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el 
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
1.80 Kaizen
KAI significa ‘cambio’
ZEN significa ‘bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios 
pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en 
forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con 
simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán 
llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es 
importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y 
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta 
muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Cientificos e 
Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual 
logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de 
Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
• Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el plan de acción
• Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
• Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
• Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para 
mejorar.
http://www.manufacturainteligente.com/wp-content/uploads/2014/11/PHVA.jpg
1.80 Kaizen
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores 
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
• Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento 
de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre 
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra 
numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una 
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a 
ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:
• Orientación al cliente
• Control Total de Calidad
• Robótica
• Círculos de Control de Calidad
• Sistemas de sugerencias
• Automatización
• Disciplina en el lugar de trabajo
• Inteligencia colectiva
• Mantenimiento Productivo Total
• Kanban
• Mejoramiento de la calidad
• Just in Time
• Cero Defectos
• Función de Pérdida de Taguchi
• Actividades en grupos pequeños
• Relaciones cooperativas trabajadores – administración
• Mejoramiento de la Productividad
• Control Estadístico de Procesos
• Benchmarking
• Herramientas de gestión de calidad
• Análisis e ingeniería de valor
• Coste objetivo
• Costeo Basado en Actividades
• Seis Sigma
• Sistema Matricial de Control Interno
• Cuadro de Mando Integral
• Presupuesto Base Cero
• Organización de Rápido Aprendizaje
• Curva de Experiencia
• Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
• Despliegue de la Función de Calidad
• AMFE
• Autonomatización (Jidohka)
• Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
• Las 5 S
1.80 Kaizen
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores 
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
• Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento 
de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre 
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra 
numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una 
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a 
ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:
• Orientación al cliente
• Control Total de Calidad
• Robótica
• Círculos de Control de Calidad
• Sistemas de sugerencias
• Automatización
• Disciplina en el lugar de trabajo
• Inteligencia colectiva
• Mantenimiento Productivo Total
• Kanban
• Mejoramiento de la calidad
• Just in Time
• Cero Defectos
• Función de Pérdida de Taguchi
• Actividades en grupos pequeños
• Relaciones cooperativas trabajadores – administración
• Mejoramiento de la Productividad
• Control Estadístico de Procesos
• Benchmarking
• Herramientas de gestión de calidad
• Análisis e ingeniería de valor
• Coste objetivo
• Costeo Basado en Actividades
• Seis Sigma
• Sistema Matricial de Control Interno
• Cuadro de Mando Integral
• Presupuesto Base Cero
• Organización de Rápido Aprendizaje
• Curva de Experiencia
• Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
• Despliegue de la Función de Calidad
• AMFE
• Autonomatización (Jidohka)
• Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
• Las 5 S
1.90 Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los 
mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro 
sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa 
agregándoles mejoras.
También podemos definir al benchmarking como el proceso a través del cual se hace seguimiento a 
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus 
productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras 
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo está 
creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como 
referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se 
trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que 
sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.
Básicamente existen tres tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como 
referencia las prácticas utilizadaspor una determinada área de la empresa que, a diferencia de las 
otras, está obteniendo muy buenos resultados.
Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por 
ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.
Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no 
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa 
que es líder en un sector diferente al de la propia.
Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas 
competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin 
embargo, también es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se 
quiere mejorar.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
La planificación de los materiales o MRP es un sistema de planificación y administración, 
normalmente asociado con un software que planifica la producción y un sistema de control de 
inventarios.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con 
las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una lista de 
órdenes de compra a proveedores.
Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:
Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements Planning), es un 
procedimiento sistemático de planificación de componentes de fabricación, el cual traduce un Plan 
Maestro de Producción en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona 
como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y 
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.
TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual 
debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:
Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado, 
es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda 
independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la 
demanda independiente de bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas 
dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean 
comercializadas también de forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al 
mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP
El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos 
de demanda independiente
Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, su 
relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e ingeniería.
2.1 TQM (Total Quality Management)
El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el concepto de 
“Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad 
en todos los procesos de la organización.
La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de 
eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y 
medio plazo.
Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la 
organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los 
miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto 
sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, 
formación del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…
Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora 
continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad 
total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros 
se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que 
no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se 
busca una satisfacción global.
La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una 
organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones 
justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la 
actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.
Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto 
dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran 
dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes: 
1. Diagrama de Causa y Efecto
2. Diagrama de Pareto
3. Hojas de chequeo
4. Histogramas
5. Diagramas de dispersión y correlación
6. Gráficos de control
Maneras de mejorar la confianza entre los empleados
1-Mirar el lado positivo
Cuando hay problemas, los empleados suelen estar preocupados, sobre todo por 
el futuro de su situación laboral. 
Por eso como jefe o manager te has de encargar de enfocar los problemas de 
manera positiva, como si fuesen retos, así los empleados estarán más tranquilos 
y verán que tienes la situación bajo control.
2.2 MEJORA CONTINUA (Confianza Empleados)
2-Transmitir confianza
Intenta ser un buen modelo a seguir, tus empleados ya te ven como su superior, 
lo que has de hacer es que te vean como alguien en quien puedan confiar, y 
vean que sus problemas están solucionados.
Para hacer esto has de creer en ti mismo primero, mostrar a todo el mundo que 
los objetivos que te marcas son posibles, y crees que puedes conseguirlos, y que 
a pesar de los problemas, eres capaz de salir adelante de manera independiente, 
estando la empresa en el estado que estuviese.
3-No cambiar de actitud
Como jefe de la empresa has de evitar los cambios de actitud constantes, ya que 
estos causan una inestabilidad entre los empleados, que consecuentemente causa 
que tengan poca confianza en las decisiones que tomarías en situaciones 
complicadas.
Para evitarlo has de mantenerte firme con las decisiones que tomas, mostrar que 
tienes control sobre la situación. 
Las decisiones que tomes tómalas con consistencia y comparte información en el 
momento oportuno, sin dejar a un lado tu preocupación sobre la gente.
Es importante que vean que te preocupas por ellos, de esa manera, ellos se 
preocuparán por ti.
4-Tu imagen es la imagen de los empleados
Aunque no nos demos cuenta, la actitud que tenemos en la empresa es la actitud 
que toman los trabajadores, y que consecuentemente afecta en las relaciones 
entre ellos. 
Si siempre te encuentras en un estado de seriedad y estás cerrado a los demás, 
es muy probable que tus empleados haganlo mismo en sus puestos de trabajo.
Manteniendo una actitud positiva, de preocupación por la gente, pero al mismo 
tiempo de trabajo, causará que los empleados empiecen a comportarse así 
contigo, y finalmente entre ellos. ¿Qué necesidad hay de trabajar siempre serios?
5-Recompensa correctamente
Recompensar a la persona que se lo merece obliga a los demás a querer lo mismo, 
por lo tanto se esforzarán hasta lograrlo. 
Ascendiendo al que lo ha hecho correctamente puede tener muchos resultados 
positivos sobre la opinión que tienen tus empleados de ti.
Verán que te preocupas por ellos, y que sabes ver cuando hay alguien que ha 
hecho un buen trabajo. 
Procura no ir recompensando por cualquier cosa, de esa manera perderá fuerza 
esta técnica, aunque un “Buen Trabajo” de vez en cuando siempre nos sube los 
ánimos.