Administracion Logistica

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RELACIONES INDUSTRIALES
Curso: “Administración Logística”
Docente: Dra. Flor de María Tapia Vargas.
Reg. CIP 108173
flortapia@terra.com.pe / ftapiavargas@gmail.com
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Administración Logística
Unidad 1:
“Fundamentos de la Administración Logística y Planificación”
Dra. Flor de María Tapia Vargas
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AL FINALIZAR ÉSTA SESIÓN USTED PODRÁ ...
Dra. Flor de María Tapia Vargas
� Entender que es la Administración Logística y su
importancia.
� Establecer cuáles son los Objetivos de la Administración
Logística.
� Reconocer cuales son los Requisitos para lograr una buena
Gestión Logística
� Identificar la Relevancia y Como Calcular los Costos de
Ordenar y Costos de Inventario.
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1. UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN
1.1. Definición de Administración Logística
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� Son todos los procesos comprendidos desde la adquisición
de las Materias Primas iniciales hasta el consumo de los
Productos Terminados, procesos que se vínculan a través
de las compañías Proveedor-Cliente.
� Comprende la Planificación, Programación, y Control de los
Flujos de Materiales, así como los Flujos de Información
implicados desde el punto de origen al punto de consumo
para satisfacer las necesidades del Cliente.
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ADMINISTRACIÓN LOGISTICA - DEFINICIONES
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Si se carece de un Flujo de Información Robusto, el Flujo de Materiales no podrá ser
bien dirigido, y ello redunda en:
� Más Stocks a lo largo de la Cadena de Suministros
� Lead Times Largos
� Pobre Nivel de Servicio al Cliente
� Pobre Visibilidad del Mercado
� Altos Costos
� Etc ….
Abastecimiento Producción Distribución Retailer
Proveedor Cliente
Flujo de Materiales
Flujo de Información
StockStocksStocksStocksStocks
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA - DEFINICIONES
Dra. Flor de María Tapia Vargas
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS EN LA EMPRESA
Actividades Logísticas Fundamentales
� Servicio al Cliente
� Procesamiento de Pedidos
� Almacenamiento y Gestión de Inventarios
� Aprovisionamiento
� Manipulación, Transporte y Distribución de 
Materiales
Actividades Logísticas de Apoyo � Planificación
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1. UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN
1.1. Definición de Administración Logística
1.2. Requisitos de una Buena Administración Logística
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Enfoque funcional Enfoque basado en Procesos
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REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
1. GESTIONAR POR PROCESOS
� Es necesario estructurar Organizaciones Horizontales creadas alrededor de procesos en vez de
departamentos funcionales. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en
satisfacer las necesidades del cliente.
� Debe aceptarse que el Proceso de Pedido del Cliente y sus informaciones asociadas, constituyen el
Corazón del Negocio. Por lo tanto la Empresa debe Organizarse de una Manera Integrada con las
Funciones Convencionales apoyando este Proceso.
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Gerente 
General
Finanzas Sistemas Marketing Ingeniería Logística
Compras Planeamiento Distribución
Servicio al 
Cliente
Almacenamiento y 
Gestión del 
Inventario
Ing. Flor de María Tapia Vargas 
Producción
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
A. GESTIONAR POR PROCESOS
ESTRUCTURA ORGÁNICA CON PROCESOS CRÍTICOS DIRIGIDOS POR LA LOGISTICA
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� El Target de Nivel de Servicio al Cliente es un KPI crítico, que se
deriva del despliegue de la política.
� El TARGET de Nivel de Servicio al Cliente tiene una relación con la
inversión de inventario, sin embargo ésta relación NO es
exponencial. De allí que es un paradigma pensar que a mayor
inversión en inventario mayor servicio al Cliente.
� El Target de Nivel de Servicio al Cliente por lo general se expresa en
Términos Porcentuales, y es apropiado fijar diferentes Targets para
cada Familia de Artículos que tienen Demanda Independiente.
� Por Teoría de Probabilidades el Target de Nivel de Servicio al
Cliente para inventarios con Demanda Dependiente debe ser
99.99%
� Si no Existe Target de Nivel de Servicio al Cliente es ilógico medir el
Nivel de Servicio Real al Cliente
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
B. TENER POLÍTICAS Y OBJETICOS DE NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE
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� La cantidad de inventario que tenemos de cada ítem en
la empresa NO debe ser especulada, antes ben se calcula
estadísticamente, y está en función del Target de Nivel
de Servicio al Cliente que la empresa quiere brindar.
� La cantidad de inventario que una empresa mantiene de
cada ítem debe controlarse (por la Alta Dirección, y los
Planificadores de Inventario) en:
a) Unidades y en
b) Cobertura
� La Alta Dirección debe adoptar Políticas de Mejora
Continua para promover la minimización de la inversión
en inventarios.
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
C. CALCULAR, CONTROLAR Y MINIMIZAR LA INVERSIÓN DE INVENTARIOS
Dra. Flor de María Tapia Vargas
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
C. CALCULAR, CONTROLAR Y MINIMIZAR LA INVERSIÓN DE INVENTARIOS
STOCK ¿ QUÉ ES ? OBSERVACIONES FÓRMULA
Reorder Point 
(ROP)
Es el inventario que permite 
saber en que momento hay que 
Ordenar un Inventario
------------------------ Stock de Seguridad + Stock de Ciclo
Stock de 
Seguridad 
(Safety Stock)
Stock que permite proteger 
contra el error del pronóstico
� Se Calcula para los inventarios con Demanda 
Independiente
� Se Calcula para los Inventarios con Demanda 
Dependiente si son Críticos o su Lead Time 
es mayor a una semana
1.25 * Desviación Media Absoluta * Z
Stock de Ciclo 
(Cycle Stock)
Stock para hacer frente a las 
demandas en el periódo de 
reaprovisionamiento
------------------------ Demanda Promedio Diaria * Lead Time
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Ejercicio
Aprender a Calcular el 
Stock de Ciclo, 
el Stock de Seguridad, y
el Reorder Point (ROP)
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Recuerda
� El ROP NO debe ser considerado un “Dato Duro”, más bien debe
monitorearse mensualmente para analizar si debe ser ajustado hacia arriba o
hacia abajo. Para ello hace falta medir el “Porcentaje de Servicio del ROP”.
� El responsable de Medir el “Porcentaje de Servicio del ROP” es el
Programador Maestro, propietario del proceso de Programación Maestra.
� Porcentaje de Servicio del ROP = { 1 – ( # Rupturas / # Exposiciones ) } * 100
Donde:
� Ruptura ���� ROP = 0
� Exposición ���� Inventario Disponible ≤ ROP
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Ejercicio
Aprender a Calcular el 
% de Servicio del ROP
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� Hace falta conocer los Modelos de Referencia,
existentes para planificar, programar y controlar las
operaciones de manera integrada a lo largo de toda la
cadena de suministros
� Son 3 los Modelos que se destacan:
� El Modelo de Empuje (Push System)
� El Modelo de Tracción (Lean Enterprise)
� El Modelo de Teoría de Restricciones (Theory of
Constraints System
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
D. CONOCER UN MODELO DE REFERENCIA
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� La Tecnologia por sí misma, NO hace que los
Procesos se vuelvan procesos eficaces.
� La Tecnología y los Sistemas de Información
Integrados forman parte de la solución, pero NO
son la solución completa.
� Un elemento clave de liderazgo es tener Recurso
Humano Competente, haber modelado y
gestionar por procesos, para dar el salto a la
integración con tecnología de información.
REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
E. TENER TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
1. UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Y PLANIFICACIÓN
1.1. Definición de Administración Logística
1.2. Requisitos de una Buena Administración Logística
1.3. Los Costos Logísticos
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DEFINICIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS
� Son todos aquellos costos relacionados con las
diversas funciones de la empresa, que gestionan y
controlan tanto los flujos de materiales cuanto los
flujos de información asociados.
� El objetivo de la Administración Logística es Brindar
un Óptimo Servicio al Cliente, minimizando los Costos
Soportados sin que dicha reducción deteriore el Nivel
de Servicio.
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RELACIÓN ENTRE EL COSTO DE ORDENAR Y EL COSTO DE INVENTARIO
Costo
Cantidad de 
Inventario
EOQ
Economic Order Quantity
Es la Cantidad que minimiza el Costo de 
Ordenar y el Costo de Inventario
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Costo Total = Costo de Ordenar + Costo de Inventario
Costo de Inventario
Costo de Ordenar
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COSTO DE ORDENAR
Costo de
Elementos a Considerar por Cada Componente 
Identificado
Cálculo del Costo
Orden de Compra
Costos de Personal De la Función de Compras
Costo por Orden = 
Costos Totales /
# Total de Órdenes de 
Compra Generadas en el Año
Gastos Generales
Imputables a la función de
Compras por la gestión de
artículos (Material de Oficina,
Administración General, otros)
Correspondencia 
y Comunicaciones
Es el gasto en que incurre la
función de compras al realizar la
emisión, envío y control del
pedido
Orden de 
Fabricación
DEPENDE DEL COSTO DEL SETUP
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COSTO DE INVENTARIO
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� Debe ser calculado por Referencia o por Familias de
Referencias que compartan operaciones comunes en
el almacén.
� Es la Suma del Costo de Espacio m+as el Costo de
Instalaciones más el Costo de Manipulación y más el
Costo de Mantener.
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COSTO DE ESPACIO
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COSTO DE INSTALACIONES
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COSTO DE MANIPULACIÓN
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COSTO DE MANTENER
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FACTOR K
Artículo XXX
Costo de Espacio Anual $130.000
Costo de las Instalaciones Anual $90.000
Costo de Manipulación Anual $64.800
Costo de Mantener Anual $200.000
Costo Total Anual $484.800
Valor Promedio Anual del Inventario $2.500.000
Factor K
(Costo Total Anual / Valor Promedio del Inventario) * 100
= 23%
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CONCLUSIONES DE LA UNIDAD 1
☺ No basta querer hacer bien las cosas. Para lograr los
Objetivos que propone la Administración Logística se
requiere:
� Gestionar por Procesos
� Alinear toda la organización a priorizar la
satisfacción del cliente, para lo cual se necesitan
Políticas y Targets de Nivel de Servicio al Cliente
� Tener una métrica mínima esencial para medir el
desempeño de la organización y poder evaluar el
GAP contra los Targets fijados (Nivel de Servicio Real
al Cliente, Volumen y Coberturas de Stock Real,
Porcentaje de Servicio del Reorder Point, etc.)
� Saber Planificar con ´Modelos Válidos de Referencia
y contar con Sistemas Integrados de Información
☺ La Administración Logística busca maximizar el Nivel de
Servicio al Cliente minimizando los Costos Logísticos.
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Administración Logística
Unidad 2:
“Gestión de Inventarios y Proceso de Requerimientos”
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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ …
� Entender que sin Planeamiento de Inventarios NO puede
administrarse eficientemente el Flujo de Materiales en la
Cadena de Suministros.
� Aprender a Planificar los Inventarios con demanda
independiente, dependiente, y con ambas demandas a la
vez.
� Saber estimar los Inventarios Disponibles para
Comprometer (ATP) y su importancia crítica en la Gestión
de Inventarios.
� Identificar la importancia de los Time Fences en la gestión
de inventarios
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
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DEBE CONTEMPLARSE EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS …
Demanda Independiente Demanda Dependiente
� La Demanda Independiente depende del 
mercado y se pronostica.
� La Demanda Dependiente depende de la 
demanda de otro artículo y se calcula
� Se gestiona mediante la técnica Master 
Production Scheduling
� Se gestiona mediante la técnica Material 
Requirement Planning
� El ROP = Stock de Seguridad + Stock de Ciclo
� El ROP = Stock de Ciclo (salvo que el artículo 
sea crítico o su Lead Time es mayor a una 
semana)
� El EOQ se calcula mediante fórmulas 
determinísticas o probabilísticas
� El EOQ se calcula preferencialmente en 
función a heurísticas de programación
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DEINVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
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¿ QUÉ ES EL MPS ?
� Es el plan táctico que se hace para los inventarios
que tienen Demanda Independiente.
� Es el Plan que dirige todas las operaciones en la
empresa.
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REGISTRO MPS
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AVAILABLE TO PROMISE
� Es la parte no comprometida del inventario y de la producción planificada de una compañía,
mantenida en el Programa Maestro para cubrir pedidos futuros de clientes.
� Un ATP negativo, se iguala a CERO, y reduce el ATP del periodo previo
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
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VARIANTES DEL MPS
MPS
Consiste en 
Planificar la orden de 
pedido, cada vez que 
el Inventario 
Disponible del 
artículo es menor o 
igual al Reorder
Point
CANTIDAD DE
REAPROVISIONAMIENTO
FIJA
Método Clásico EOQ ���� Consiste en calcular mediante fórmula determinística la cantidad a ordenar que
minimiza el Costo de Ordenar y el Costo de Inventario. Se aplica cuando la demanda tiene una tasa
constante y conocida (Coeficiente de Variación de la demanda es menor a 0.20)* y las entregas al almacén
son completas
*Peterson,R. & Silver,E . Decision Systems for Inventory Management and Production Planning. New York: Wily, 1998
EOQ con Descuentos por Cantidad ���� Consiste en calcular mediante fórmula determinística la cantidad a
ordenar cuando hay escenarios de descuento por cantidad comprada.
EOQ con Entregas Parciales al Almacén ���� Consiste en calcular mediante fórmula determinística la cantidad a
ordenar que minimiza el Costo de Ordenar y el Costo de Inventario. Se aplica cuando la demanda tiene una
tasa constante y conocida (Coeficiente de Variación de la demanda es menor a 0.20)* y las entregas al
almacén son parciales.
Método Two Bin System ���� Método Visual de del EOQ Clásico
CANTIDAD DE
REAPROVISIONAMIENTO
VARIABLE
Lot for Lot (L*L) ���� Ordenar una cantidad para satisfacer la demanda de un cubo de tiempo, teniendo en 
cuenta el Inventario Disponible Actual y el ROP que se quiere mantener del artículo. Se utiliza cuando no hay 
restricciones de Tamaño de Lote.
Método de Coberturas de Máximos & Mínimos ���� Consiste en Fijar un Nivel Mínimo igual al Reorder Point, y
un Nivel Máximo dado por una Cobertura de Stock, la cual está en función a las restricciones de
reaprovisionamiento del artículo (razón por la cual se usa este método). Cuando se expone el ROP, se
planifica la Orden de Pedido para satisfacer las demandas en el periodo de reaprovisionamiento y alcanzar el
Nivel Máximo de Stock.
OTROS MÉTODOS
� HEURÍSTICAS DE PROGRAMACIÓN
� PROGRAMACIÓN LINEAL
� PROGRAMACIÓN DINÁMICA
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot (L*L)
a) MÉTODO LOT FOR LOT ( L * L )
� Consiste en Planificar la orden de pedido, cada vez que el
Inventario Disponible del artículo es menor al Reorder Point.
� La Cantidad a reaprovisionar es estrictamente lo que se
necesita para satisfacer la demanda de un cubo de tiempo sin
exponer el ROP.
� Requiere un Control Constante de las existencias.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
b) MÉTODO DE COBERTURA DE MÁXIMOS Y MÍNIMOS
� Consiste en Fijar un Nivel Mínimo de Stock, normalmente igual al
Reorder Point.
� También se Fija un Nivel Máximo de Stock, el cual normalmente está
dado por una Cobertura de Stock. La Cobertura de Stock no se
especula, sino más bien está en función a las restricciones de
abastecimiento o reaprovisionamiento de la empresa.
� Cuando el Inventario Disponible del Artículo está debajo del Nivel
Mínimo, se planifica la Orden de Pedido para alcanzar el Nivel
Máximo de Stock. Por tanto la Cantidad Ordenada es Variable.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
c) MÉTODO EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) CLÁSICO
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Los Supuestos del Modelo son:
� La Demanda ocurre a una tasa constante conocida. El Coheficiente de Variabilidad Relativa de la
Demanda debería ser menor a 0.20, para poder utilizar este modelo*.
� El Costo de Ordenar y el Costo de Inventario son conocidos
� El Lead Time es constante y conocido.
� Las entradas de inventarios al almacén son completas
*Peterson,R. & Silver,E . Decision Systems for Inventory Management and Production Planning. New York: Wily, 1998
Donde:
D = Demanda Anual en Unidades
Co = Costo de Ordenar ( $ por Pedido )
Ci = Factor K * Costo Unitario del Artículo
EOQ = Cantidad Económica de Pedido.
CT = Costo Total Anual de Gestionar el Artículo con esta la Política de Lote ($ por Año)
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
d) Método Two Bin System
� Es un Sistema de Reaprovisionamiento Visual con dos
contenedores.
� Cuando uno de los contenedores alcanza el nivel del ROP,
se procede a hacer el reaprovisionamiento. La cantidad a
reaprovisionares UN contenedor. Por tanto, la cantidad
a ordenar es FIJA.
� Two Bin System NO es igual a Kanban System
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
e) MÉTODO EOQ CON ENTREGAS PARCIALES
Los Supuestos del Modelo son:
� La Demanda ocurre a una tasa constante conocida. El Coheficiente de Variabilidad Relativa de la
Demanda debería ser menor a 0.20, para poder utilizar este modelo.
� El Costo de Ordenar y el Costo de Inventario son conocidos
� El Lead Time es constante y conocido.
� Las entradas de inventarios al almacén son parciales.
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C
T
C
T
+
−
=
Donde:
D = Demanda Anual en Unidades
Co = Costo de Ordenar ($ por Pedido)
Ci = Factor K * Costo Unitario del Artículo
p = # de Unidades que Ingresan al Almacén por día.
d = # de Unidades que salen del almacén por día.
EOQ = Cantidad Económica de Pedido
CT = Costo Total Anual de Gestionar el Artículo con esta la Política de Lote ($ por Año)
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantdad
f) MÉTODO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD
Los Supuestos del Modelo son:
� El Artículo es comprado y tiene descuentos por cantidad.
� La Demanda ocurre a una tasa constante conocida. El Coheficiente de Variabilidad Relativa de la Demanda debería ser
menor a 0.20, para poder utilizar este modelo.
� El Costo de Ordenar y el Costo de Inventario son conocidos
� El Lead Time es constante y conocido.
� Las entradas de inventarios al almacén pueden ser completas o parciales.
Donde:
D = Demanda Anual en Unidades
Co = Costo de Ordenar ($ por Pedido)
Ci = Factor K * Costo Unitario del Artículo
p = # de Unidades que Ingresan al Almacén por día.
d = # de Unidades que salen del almacén por día.
Cu = Costo Unitario del Artículo ( $ por unidad)
EOQ = Cantidad Económica de Pedido
CT = Costo Total Anual de Gestionar el Artículo con esta la Política de Lote ($ por Año)
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EOQ con Descuentos por Cantidad
para Entregas Completas al Almacén
EOQ con Descuentos por Cantidad
para Entregas Parciales al Almacén
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
DDDD2222E
O
Q
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Q
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DDDD2222E
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Q
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C
i
C
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i
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ddddpppp****
2222
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O
Q
E
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Q
E
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Q
E
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Q
C
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C
T
C
T
C
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−
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C
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C
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C
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o
C
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C
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C
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O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
DDDDC
i
C
i
C
i
C
i
****
2222
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
C
T
C
T
C
T
C
T
++=
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Procedimiento para calcular el EOQ:
1. Calcule el EOQ para cada uno de los Precios de
Venta que oferta el Proveedor
2. Determine cuales de los EOQ obtenidos en el Paso 1
son factibles, es decir si el EOQ calculado está dentro
del rango de cantidades que el proveedor oferta
para ese precio.
3. Calcular el Costo Total Anual (CT) para los EOQ
factibles
4. La Cantidad de Pedido que tenga el Costo Total
menor es el EOQ buscado.
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f) MÉTODO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD (CONTINUACIÓN)
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
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Time Fences
ZONA A
(Hiperfrozen)
� Está definido por el Lead Time del artículo con demanda independiente.
� Cambios al MPS en esta zona son disociadores y costosos.
� NO deberían admitirse cambios al Plan en esta zona.
ZONA B
(Frozen)
� Comienza donde termina la Zona A, y se extiende hasta el Lead Time Acumulado del
artículo con demanda independiente.
� Es la zona que gestiona el Programador Maestro, y la cautela debe ser el ejercicio con
respecto a los cambios.
� Cambios al Plan exigen que el Programador Maestro asegure suficientes inventarios y
recursos para operacionalizar sus ideas.
ZONA C
(Free Zone)
� Comienza donde termina la Zona B.
� El Programador es libre de hacer los cambios con tal que el MPS permanezca dentro de
las restricciones de la producción planeada.
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� El Problema NO es hacer un Plan de Inventarios. Lo difícil es Reprogramar
cuando sea necesario para mantener el Plan Válido.
� Para ello se requiere delimitar los Time Fences, y comprender que la Zona
que gestiona el Programador Maestro es la Zona B.
� Ante un problema latente o potencial, el Programador Mastro debe tomar
las acciones necesarias para corregir dicho problema en la “ZONA B” de
planificación; asegurando que hay suficientes inventarios y recursos
disponibles. Son Acciones Típicas:
� Reprogramar MPS (adelantar o atrazar MPS existentes)
� Crear Nuevos MPS
� Cancelar MPS
� Etc.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
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¿ Qué es el MRP ?
Es una técnica que nos permite determinar 
en que momento debemos comprar y/o 
fabricar los artículos que tienen Demanda
Dependiente, con la finalidad de satisfacer 
los planes establecidos.
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EL REGISTRO BÁSICO EN FASE DE TIEMPO MRP
Demanda del 
Artículo
Órdenes 
Confirmadas y 
en Ejecución
Inventario Disponible 
HOYInventario Disponible al 
final del periodo
Indica QUE, 
CUANTO y 
CUANDO hay 
que fabricar 
y/o Comprar
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
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MRP
Consiste en 
Planificar la orden de 
pedido, cada vez que 
el Inventario 
Disponible del 
artículo es menor o 
igual al Reorder
Point
Método Clásico EOQ ���� Consiste en calcular mediante fórmula determinística la cantidad a ordenar que minimiza
el Costo de Ordenar y el Costo de Inventario. Es un Modelo utilizado aunque genera optimizaciones locales. Se
aplica cuando la demanda tiene una tasa constante y conocida (Coeficiente de Variación de la demanda es menor
a 0.20)*
*Peterson,R. & Silver,E . Decision Systems for Inventory Management and Production Planning. New York: Wily, 1998
Lot for Lot (L*L) ���� Ordenar una cantidad para satisfacer la demanda de un cubo de tiempo, teniendo en cuenta el 
Inventario Disponible Actual y el ROP que se quiere mantener del artículo. Es lo ideal a nivel MRP, pero ni siempre 
posible.
HEURÍSTICAS DE
PROGRAMACIÓN
Algoritmo Lower Unit Cost ���� La Cantidad a ordenar busca minimizar el costo
unitario de hacer el pedido considerando “n” periodos sucesivos.
.
Period Order Quantity (POQ) ���� Consiste en colocar una Orden para reaprovisionar un periódo de
reaprovisionamiento fijo
Algoritmo Period Part Balance ���� Este método trata de igualar el Costo de
Ordenar al Costo Acumulado de Inventario. Analiza los resultados para “n”
periodos consecutivos
Etc.
VARIANTES DEL MRP
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot ( L * L )
� Es la Política de Ordenamiento que genera menos costos de
inventario, pues se ordena estrictamente lo que se necesita.
� El Costo de Ordenar sin embargo se resiente.
� Cabe señalar que esta política de ordenamiento es eficiente
también porque reduce el “Efecto Nocivo Cascada” del MRP, que
podría generarse ante políticas de ordenamiento improvisadas o
sobredimensionamiento de Lead Times.
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a) MÉTODO LOT FOR LOT ( L * L )
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
� Debido a su simplicidad generalmente se utiliza el Modelo 1 estudiado para los Artículos con Demanda
Independiente.
� La Demanda (D), tiene que estimarse como un Promedio Semanal, considerando los Requerimientos Brutos
proyectados en el MRP.
� Sin embargo, esta NO es la mejor manera de estimar la Cantidad a Ordenar, debido a que los
requerimientos de un periodo a otro no son uniformes, lo que implica que la demanda promedio NO es
representativa del consumo del artículo y por tanto ello podría significar tener un inventario excesivo de un
periodo a otro.
� Recuerde que en este Modelo el EOQ calculado es fijo.
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Donde:
D = Demanda Promedio SEMANAL del Artículo en Unidades
Co = Costo de Ordenar ( $ por Pedido)
Ci = Costo de Estoquear una unidad del Artículo por SEMANA
EOQ = Cantidad Económica de Pedido ( $ por Pedido).
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
DDDD2222E
O
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E
O
Q
E
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Q
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Q
=
b) MÉTODO EOQ CLÁSICO (EOQ)
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
c) Cantidad de Orden Periódica (POQ)
C) CANTIDAD DE ORDEN PERIÓDICA (POQ ���� PERIOD ORDER QUANTITY)
� Una forma de reducir el alto costo de mantener el inventario
asociado con el EOQ Fijo del Modelo anterior, es calcular el
Periodo de Reaprovisionamiento.
� El Periodo de Reaprovisionamiento (Time Between Orders) se
calcula dividiendo el EOQ entre la Demanda Promedio Semanal
del Artículo, la cual como sabemos está en función a los
Requerimientos Brutos Planeados.
� Aunque éste método (POQ) mejora el costo de inventario pues
permite que varíe la Cantidad Ordenada (OJO: la Cantidad a
Ordenar ya NO es FIJA), la restricción sin embargo es que el
periodo de reabastecimiento ahora se vuelve fijo; lo cual ni
siempre es adecuado.
� Algunas empresas por restricciones de Lead Times fijan por
política el Periodo de Reaprovisionamiento. Esto es más delicado,
y en la medida de lo posible hay que trabajar para diluir la
restricción.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. MaterialRequirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
c) Cantidad de Orden Periódica (POQ)
d) Algoritmo del Menor Costo Unitario (LUC)
D) ALGORITMO DEL MENOR COSTO UNITARIO (LUC ���� LOWER UNIT COST)
� Este algoritmo coloca la orden por la cantidad que proporciona el
costo unitario mínimo.
� Lo que el Algoritmo propone es calcular la cantidad a ordenar
acumulando los requerimientos brutos semanales, hasta que la
cantidad por ordenar sea suficiente para minimizar el Costo
Unitario de hacer el pedido.
� En este procedimiento el EOQ NO es fijo, es decir, hay que
estimarlo cada vez que hay que hacer un pedido.
� El Costo Unitario = Costo Total / Cantidad a Ordenar
� Costo Total = Costo de Ordenar + Costo de Inventario.
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2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
c) Cantidad de Orden Periódica (POQ)
d) Algoritmo del Menor Costo Unitario (LUC)
e) Algoritmo Balance Periodo Pieza (PPB)
E) ALGORITMO BALANCE PERIODO-PIEZA (PPB ���� PERIOD PART BALANCE)
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� Este Algoritmo trata de igualar el Costo de Inventario al Costo de
Ordenar, para la determinación del Tamaño de Lote.
� Es un procedimiento más refinado, porque cuando el Algoritmo
calcula el Costo de Inventario, asume que el promedio de las
necesidades brutas de un cubo de tiempo, también generarán
costo de inventario en esa semana. Es decir, el algoritmo estima
que NO todos los Requerimientos Brutos del Almacén se emiten
del almacén a inicios de cada semana, lo cual se aproxima mucho
más a los escenarios reales.
� El Algoritmo calcula la cantidad a ordenar acumulando los
requerimientos brutos semanales. El Algoritmo se repite
recurrentemente, mientras el Costo de Inventario no exceda el
Costo de Ordenar.
� En este procedimiento el EOQ NO es fijo, es decir, hay que
estimarlo cada vez que hay que hacer un pedido.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
e) EOQ con Entregas Parciales
f) EOQ con Descuentos por Cantidad
2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
c) Cantidad de Orden Periódica (POQ)
d) Algoritmo del Menor Costo Unitario (LUC)
e) Algoritmo Balance Periodo Pieza (PPB)
2.2.3. Gestión del MRP
GESTIÓN DEL MRP
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� El Problema NO es hacer un Plan de Inventarios. Lo difícil es
Reprogramar cuando sea necesario para mantener el Plan Válido.
� Son Responsabilidades del Planificador de Materiales:
1. Hacer el Release Order ���� Solo si hay una Orden Planeada
en el cubo de tiempo actual
2. Acelerar Recepciones Programadas ���� Cuando hay
problemas de Insuficiencia de Materiales
3. Atrasar Recepciones Programadas ���� Cuando hay
Proliferación de Inventarios
4. Reprogramar Órdenes Planeadas ���� Incluso quebrando o
violando políticas de lote si fuera necesario, para
enfrentar escenarios problema.
5. Hacer Pegging ���� Cuando NO puede replanificarse para
enfrentar escenarios problema, hay que hacer pegging, lo
cual implica identificar todas las órdenes de compra, de
producción y de venta que NO podrán potencialmente ser
cumplidas en los plazos planeados, con la finalidad de
analizar qué se prioriza.
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2. UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PROCESO DE REQUERIMIENTOS 
2.1. Diferencias entre Demanda Independiente y Demanda Dependiente
2.2. Artículos con Demanda Independiente
2.2.1. Master Production Scheduling (MPS)
2.2.2. Variantes del MPS
a) Método Lot for Lot
b) Método de Cobertura de Máximos y Mínimos
c) Método EOQ Clásico
d) Método Two Bin System
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2.2.3. Gestión del MPS
2.3. Artículos con Demanda Dependiente
2.3.1. Material Requirement Planning (MRP)
2.3.2. Variantes del MRP
a) Método Lot for Lot (L*L)
b) Método EOQ Clásico (EOQ)
c) Cantidad de Orden Periódica (POQ)
d) Algoritmo del Menor Costo Unitario (LUC)
e) Algoritmo Balance Periodo Pieza (PPB)
2.2.3. Gestión del MRP
2.4. Artículos con Demanda Independiente & Dependiente a la vez
ARTÍCULOS CON DOBLE DEMANDA
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� Estos inventarios se planifican utilizando un Registro Híbrido
MPS-MRP.
� Lo importante es que al planificarlos hay que considerar ambas
demandas (dependiente e independiente a la vez).
� El tratamiento de ambas demandas es exactamente el mismo
que se vió anteriormente. La demanda Independiente tiene dos
componentes (Forecast + Demanda Real), mientras que la
Demanda Dependiente es el resultado de una explosión de
materiales vía MRP.
� Para estos inventarios también hay que calcular el ATP,
considerando ahora que las asignaciones de inventario son para
atender ambas demandas.
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Conclusiones de la Unidad 2
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☺ Es importante discriminar que inventarios tienen
Demanda Independiente y cuales Demanda
Dependiente, pues de acuerdo a ello se utilizarán
técnicas diferenciadas para planificarlos.
☺ Los EOQs, también deben gestionarse em función a la
naturaleza de las demandas de los artículos.
☺ Los artículos com doble demanda tienen que
administrarse com uma técnica híbrida MPS-MRP
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Unidad 3
“Gestión de Abastecimiento”
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Al Finalizar esta sesión usted podrá …
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� Identificar cuales son las actividades que le
competen a un Jefe de Compra en la
empresa.
� Comprender el ciclo de compra y los
documentos que se generan.
3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
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Dra. Flor de María Tapia VargasÉsta selección normalmente estará basada en 
varios criterios. El Precio es de importancia, pero 
la calidad, cantidad, prontitud en las entregas y 
ubicación del proveedor pueden tener una 
importancia igual o incluso mayor.
Información que debe solicitarse al Proveedor
Condiciones Económicas
� Precio por Unidad y por Lote
� Descuento Comercial
� Rappels y su Aplicación
� Gastos de Envases y Embalajes
� Gastos de Transporte y Seguro
� Forma de Pago
� Recargo por Aplazamiento del Pago
Condiciones Técnicas
� Características Técnicas
� Calidad
� Embases Especiales
� Instalación y Montaje
� Tiempo de Garantía
� Formación de los Usuários
� Repuestos y Mantenimiento Postventa
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Información que debe solicitarse al Proveedor
(Continuación)
Servicios Postventa
� Plazo de Entrega
� Devolución de Excedentes
� Otros Servicios.
Información Adicional
� Catálogos
� Muestras
� Presupuestos
� Etc ...
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Evaluación de las Ofertas
� La petición de ofertas y presupuesto para adquirir productos de compra habitual permite comparar
la oferta recibida con la del último suministrador de material.
� Si se trata de una compra de un item nuevo, el estudio comparativo debe hacerse sobre todas las
ofertas recibidas.
� Los Pasos a seguir para evaluar y comparar la información recibida son:
1. Preseleccionar las Ofertas Recibidas ���� Deben eliminarse las ofertas que NO se ajusten a
nuestras condiciones principales (exige pago al contado, no ofrece garantía, plazo de
entrega es muy largo, etc)
2. Completar una Ficha para cada Proveedor ���� Deberá contener datos de identificación de la
empresa proveedora, productos que puede suministrar, y condiciones comerciales que
ofrece.
3. Elaborar Cuadro Comparativo de Ofertas ���� Debe reflejar comparativamente, precio,
calidad, forma de pago, plazo de entrega, etc.
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Criterios de Valoración
� Consiste en asignar un Total de Puntos
que se reparten entre los factores de
Calidad, Económicos y de Servicio, en
función a la importancia que tenga cada
uno de ellos.
� Antes de proceder a evaluar los factores
de selección se debe establece el baremo
o criterio de puntuación, según el peso
específico que sobre el total representa
cada una de las variables consideradas.
� El Paso siguiente es calcular la puntuación
que sobre el baremo ha obtenido cada
una de las ofertas preseleccionadas.
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
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Desempeño Proveedor = W1*CAL + W2*ENT + W3*CANT + ....
W1 , W2 , W3, ...... Peso asignado a cada característica de desempeño. Suman 1.
CAL
Característica
de Desempeño 
de Calidad
Unidades Aceptadas / Unidades Recibidas
ENT
Característica
de Desempeño 
de Entrega a 
Tiempo
Suma de Puntos Ganados / 
Suma de Puntos Posibles
Ejemplo
3 días Adelantados .... 100 ptos
A Tiempo ..................... 100 ptos
1 - 2 días atrazado ..... 80 ptos
4 - 6 días adelantado . 80 ptos
3 - 5 días atrazado ...... 50 ptos
7 - 15 días adelantado. 50 ptos
6 – 10 días atrazado .... 30 ptos
16 – + días adelantado. 30 ptos
Más de 10 atrazado ..... 0 ptos.
CANT
Característica
de Desempeño 
de Cantidad
Suma de Puntos Ganados / 
Suma de Puntos Posibles
Ejemplo
Dentro de Tolerancia .. 100 ptos
+/- 5% desv. ............... 80 ptos
+/- 6 - 10% desv. ........ 50 ptos
+/- 11 - 20% desv. ....... 30 ptos
Más de 20% de desv .. 0 ptos
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
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Ejemplo
Propósito del Ejemplo: Determinar si el Costo de Comprar es inferior al Costo de Fabricar internamente
Ejemplo: Una Empresa produce piezas de repuesto. Tiene una oportunidad de producir cajas de empaque
plástico, las cuales son compradas normalmente a $0.70 cada una. Si la empresa las produce, deberá renovar
un área existente de trabajo y comprar una máquina moldeadora, la cual dará lugar a unos Costos Fijos Anuales
de $8000. Los Costos Variables (Mano de Obra, Materiales, e Indirectos) son calculados en $0.50 por caja. La
Demanda Anual se prevee en 37500 unidades. ¿ Debe la Empresa Fabricar o Comprar las Cajas ?
Costo Esperado de Producir = CF + CV * Volumen = $8000 + $0.5 * 37500 = $26750
Costo Esperado de Comprar = Precio * Volumen = $0.70 * 37500 = $26250
Conclusión ���� Debe continuarse comprando las cajas.
Cálculo del Punto de Equilibrio ���� Costo Esperado de Producir = Costo Esperado de Comprar 
$8000 + $0.5 * V = $0.70 * V
V = 40000 unidades
Conclusión ���� Para volúmenes superiores a 40000 unidades es más económico fabricar las cajas.
Otros Factores que Influyen en ésta Decisión deben determinarse en un proceso de Negociación
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
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¿ Qué es Negociar ?
Es el proceso por el que un
Comprador y un Vendedor
acuerdan las condiciones de compra
de un artículo.
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El Objetivo es Minimizar el Costo Total de Adquisición
� Ambos (Comprador y Vendedor) deben trabajar JUNTOS para reducir el Costo Total de Adquisición,
NO el Precio Unitario por Artículo
� Esta práctica les permite a los ejecutivos determinar los TARGET PRICES, es decir los montos que
pueden pagar a los proveedores de componentes y servicios dado el presupuesto de cada producto.
Costo + Utilidad Deseada = Precio de Venta
Precio que Dicta el Mercado - Costo = Utilidad
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� Los Costos Totales del Proceso de Adquisición son el reflejo de todos
los costos de éste proceso incluyendo costos de ordenar, de
inventario, de transporte y manipulación, de papeleos contables, de
inspección, de reprocesos, de devoluciones, de paradas de línea, etc.
� Estadísticamente los Costos NO considerados en el Precio del artículo
suelen representar el 40% del precio de dicho item.
� El Comprador debe aprender sobre el Negocio de los Proveedores
para reconocer que se puede reformular las actividades actuales o
sugerir eliminar ciertas operaciones para mejorar el valor agregado
en éste proceso.
� Cualquier Costo que se QUITE de la cadena, deberá compartir los
beneficios resultantes. La empresa Cliente debe desearincrementar
sus propios márgenes y capacidad competitiva, pero tiene sentido
compartir los beneficios con aquellos que ayudaron a crearlos.
� Ls Costos deben ser eliminados NO desplazados al proveedor. El
resultado de esto es deteriorar la rentabilidad del proveedor.
Recuerde ...
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Si usted duda que su compañía puede
tener un buen nivel de desempeño
entonces STOP. Analice y mejore primero
internamente su cadena de suministros.
Si usted NO puede hacerlo, no debe
exigirlo a sus proveedores.
Recuerde También ...
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Algunas Circunstancias para Negociar ...
� Cuando algunos factores variables están envueltos, NO sólo precio
sino también calidad y servicio.
� Cuando los riesgos y costos envueltos NO pueden predeterminarse
con exactitud.
� Cuando un largo periodo de tiempo es requerido para producir los
items comprados.
� Cuando los productos de un proveedor específico excluyen la de
los otros.
� Etc ...
3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
e) Integrarse con el Proveedor
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1. Integrar los Flujos de Información Proveedor-Cliente
Plan de Ventas 
y Operaciones
Plan Maestro de 
Producción
Plan detallado 
de Materiales
Plan 
detallado de 
Capacidad
Compras Manufactura
Plan de 
Recursos
Extremo 
Frontal
Extremo 
Motor
Extremo 
Trasero
Proveedor
Plan de Ventas 
y Operaciones
Plan Maestro de 
Producción
Plan detallado 
de Materiales
Plan 
detallado de 
Capacidad
Manufactura
Plan de 
Recursos
Gestión de la 
Demanda
Extremo 
Frontal
Extremo 
Motor
Extremo 
Trasero
Cliente
Ventas
Gestión de la 
Demanda
Compras 
Las Conexiones entre compañías No 
están bien desarrolladas
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2. Integrar los Flujos de Información Proveedor-Cliente (Continuación)
Plan de Ventas 
y Operaciones
Plan detallado 
de Materiales
Plan 
detallado de 
Capacidad
Compras Manufactura
Plan de 
Recursos
Extremo 
Frontal
Extremo 
Motor
Extremo 
Trasero
Proveedor
Plan de Ventas 
y Operaciones
Manufactura
Plan de 
Recursos
Gestión de la 
Demanda
Extremo 
Frontal
Extremo 
Motor
Extremo 
Trasero
Cliente
Gestión de la 
Demanda
Compras 
☺ Las Conexiones entre compañías han Mejorado. 
☺ Hay Programación de Proveedores.
☺ El Sistema de Apoya en EDI
Plan detallado 
de Materiales
Plan 
detallado de 
Capacidad
Plan Maestro de 
Producción
Plan Maestro de 
Producción
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
e) Integrarse con el Proveedor
f) Retroalimentar al Proveedor
Dar Feedback Constante e Inmediato
� Honda usa una Tarjeta de informes para monitorear a sus
proveedores críticos. Dicha tarjeta la envía a la gerencia
alta de sus proveedores todos los meses.
� Un informe típico incluye 6 secciones:
� Calidad
� Entregas
� Cantidad entregada
� Historia de rendimiento
� Informe de incidencias
� Comentarios
� Los comentarios pueden ser a favor o para resaltar
problemas
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Involucrar a la Gerencia Alta en la Solución de Problemas
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� Tanto Toyota como Honda enseñan a sus proveedores a
tomarse todos los problemas con seriedad y utilizar
metodologías de resolución de problemas para
descubrir las Causas Raíz.
� Si los proveedores NO son capaces de identificar las
causa raíz, las automotrices inmediatamente envían
equipos para que los ayuden.
� Toyota y Honda esperan que la Gerencia Alta de sus
proveedores se involucre cada vez que surgen temas
nuevos.
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
e) Integrarse con el Proveedor
f) Retroalimentar al Proveedor
g) Diluir Inspección
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1. Si Proveedor es Certificado ���� No
Inspección. Es suficente revisar las gráficas
de Control Estadístico para determinar si los
Procesos están bajo control.
2. Si el Proveedor No es Certificado ���� Usamos
Técnicas de Muestreo (ejemplo Muestreo
Secuencial).
6. Diluir la Inspección
Técnicas de Muestreo - Muestreo Secuencial
Se Toma del Lote una serie de Unidades de una en una. A continuación se
presentan los pasos que deben seguirse hasta aceptar o rechazar el lote
completo:
1. Seleccionar al Azar una Unidad del Lote
2. Calcular el número de Unidades Defectuosas
encontradas hasta entonces
3. Encontrar el Punto de la Gráfica que
corresponda con el Número de Unidades
Inspeccionadas y el Número de Unidades
Defectuosas encontradas.
4. Si el Punto pertenece al Area marcada
“Rechazar”, o “Aceptar”, deténgase; en caso
contrario volver al paso 1 y continuar con el
muestreo.
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
e) Integrarse con el Proveedor
f) Retroalimentar al Proveedor
g) Diluir Inspección
h) Integrarlo al Proceso de Ingeniería y Desarrollo de Nuevos Productos
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Asegurar Especificaciones Precisas
Algunas veces los requerimientos del 
producto NO han sido bien comunicados. 
Asegúrese de proporcionar al proveedor 
especificaciones precisas. Asegure 
también que todos los procedimientos de 
control están precisos en términos de 
métodos, frecuencia, equipos y standars.
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Problemas al No Precisar Especificaciones
Adaptado de Shoreder
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Se encarga de juntar a varios 
representantes de diversas áreas 
funcionales y al Proveedor para 
diseñar con simultaneidad el producto 
y el proceso que se pondrá en práctica 
para fabricarlo
� Marketing ���� Necesidades de los Clientes; Información
sobre competidores y Productos; Conveniencia de
Características específicas del Producto.
� I & D ���� Avances tecnológicos
� Ingeniería del Producto ���� Diseño y Seguridad del
Producto, Prototipos
� Ingeniería de Procesos ���� Viabilidad de Producción
� Operaciones ���� Flexibilidad deRecursos
� Finanzas ���� Fondos Disponibles para Inversión, Viabilidad
Financiera, Costos internos de producción previstos
� Jurídica ���� Marco Jurídico, Patentes
� Compras & Proveedores ���� Disponibilidad y Costo de
materiales y componentes, Proveedor con Capacidad de
Diseño
Promover la Ingeniería Concurrente
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3. UNIDAD 3: GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
3.1. Responsabilidades del Jefe de Compras
a) Seleccionar Proveedores
b) Evaluar Desempeño de Proveedores
c) Decidir Comprar o Fabricar
d) Negociación
e) Integrarse con el Proveedor
f) Retroalimentar al Proveedor
g) Diluir Inspección
h) Integrarlo al Proceso de Ingeniería y Desarrollo de Nuevos Productos
3.2. Documentación Relacionada con el Proceso de Compras
1. Pedido u Orden de Compra
¿ Qué es ?
Es el documento que expide el comprador cuando solicita en firme materiales o artículos a
su proveedor.
Componentes
� Datos del Comprador
� Número de Pedido
� Fecha de Realización del Pedido
� Datos del Proveedor
� Relación de los artículos solicitados
� Condiciones comerciales
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Ejemplo Pedido
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2. Registro de Pedidos
¿ Qué es ?
Es un libro que refleja los pedidos que han sido emitidos por la empresa con la finalidad
de hacer un seguimiento de los mismos hasta que se reciben en el almacén.
Componentes
� Número de Pedido
� Fecha en que hizo el Pedido
� Importe del pedido
� Proveedor
� RUC Proveedor
� Fecha de Entrega
� Almacén (lugar de entrega)
� Fecha de recepción
� Número de Albarán: (número de documento que se firma aceptando el envío).
� Observaciones: Cuando existen discrepancias con el pedido
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Ejemplo Registro de Pedidos
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3. Albarán
¿ Qué es ?
Es un documento que confecciona el proveedor y lo envía al comprador junto con los
artículos vendidos.
Su función es acreditar que los artículos han sido entregados al cliente y también de guía
para confeccionar la factura.
Manejo de 
Original y Copias
� El Original y la Primera Copia se remiten al Cliente, quien devuelve la copia firmada. 
Ésta Copia Firmada viaja a contabilidad para elaborar la factura
� La segunda copia se queda en el almacén para justificar la salida de la mercadería
� La tercera copia se remite a Ventas.
Excepciones
� Existen dos excepciones:
1. El Albarán puede substituirse por una nota de entrega del transportista. En 
ella se detalla el número de bultos y el tipo de artículo que contiene cada uno, 
sin mencionar precios.
2. Cuando el comprador NO exige factura y al retirar la mercancía paga el importe 
al contado, se expide un Albarán Valorado.
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Ejemplo Albarán Simple
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Ejemplo Albarán Valorado
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4. Registro y Control de la Mercadería
¿ Qué es ?
Es un documento que detalla el recibo “Conforme” o “No Conforme” de la mercadería y
que permite (dependiendo de la anomalía y/o condiciones del contrato de compra venta”,
dar de alta a los artículos en el almacén
Manejo de 
Original y Copias
� Una Copia se remite a Contabilidad
� Otra Copia se remite a Compras
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Ejemplo Registro y Control de la Mercadería
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5. La Factura
¿ Qué es ?
Es el documento que acredita legalmente la operación de compra venta o prestación de
servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en el pedido y en la copia del
albarán que acepta el comprador.
La expide el proveedor.
El destinatario debe conservar dichos documentos como justificante de las deducciones
que practique del IGV soportado.
Cálculo del 
Importe de la 
Factura
� Importe Bruto – Descuentos + gastos = Importe Neto
� Importe Neto + Impuestos = Total a Pagar
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6. Otros Documentos
NOTA DE GASTOS
Se utiliza para reflejar los gastos suplidos, es decir aquellos que el proveedor paga a
terceras personas en nombre y por cuenta del comprador. Es similar al impreso de
una factura y solo se diferencia de ésta en los conceptos facturados. Los gastos más
frecuentes que figuran en la nota de gastos son, transporte, envases y embalajes y el
seguro.
FACTURA DE 
RECTIFICACIÓN
La Nota de Abono o Factura de rectificación se confecciona para reflejar los importes
que por diversos conceptos el proveedor tiene que devolver al comprador
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Conclusiones de la Unidad 3
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☺ Muy importante es identificar las acciones y
responsabilidades de un Comprador en una
Empresa.
☺ Según las investigaciones realizadas por la
Oliver Wight Company, si no se cuenta com
un Planificador de Materiales el 65% del
tiempo disponible del Comprador se irá en
planificar los items que deben comprarse,
descuidando las actividades críticas
señaladas en éste capítulo de lado.
Administración Logística
Unidad 4
“Gestión de Almacenes & Gestión de Distribución”
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Al Finalizar esta sesión usted podrá …
� Reconocer la Necesidad de Controlar los Inventarios.
� Entender como Opera un Registro de Inventario
� Entender la Importancia del Recuento Cíclico como Técnica
para Auditar Inventarios.
� Conceptualizar que es el DRP.
� Aprender a trabajar con el Método de Aproximación de
Voguel para resolver los problemas de transporte.
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4. UNIDAD 4: GESTIÓN DE ALMACENES & GESTIÓN DE DISTRIBCIÓN
4.1. Gestión de Almacenes
4.1.1. Como Controlar los Inventarios
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R E C U E R D A ...
Los Inventarios deben 
controlarse, para evitar 
su proliferación, y/o 
evitar que no estén 
disponibles cuando se 
les necesita. 
Dra. Flor de María Tapia Vargas
¿ Cómo Controlamos los Inventarios ?
Manteniendo “Inventory Records” Exactos, es decir, Información
que refleje:
� Qué hay por SKU (Stockeeping Unit)
� Donde está localizado
� Cuánto hay:
	 On HandInventory (Físico)
	 Allocated Inventory (Asignado)
	 Available Manufacturing Inventory (Disponible para 
Fabricación)
	 Available Scheduling Inventory (Inventario Disponible
para Programación). 
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MUY IMPORTANTE ...
� En el Registro Físico de Inventarios deben Registrarse Todas
las Transacciones que ocurren con los Inventarios.
� Únicamente las Transacciones que provocan Movimientos
Físicos de Inventarios impactan en el Registro Valorado de
Inventarios y en la Contabilidad.
� Las Transacciones consecuencia de Movimientos Físicos de
Inventario son responsabilidad del Kardista
� Las Transacciones de Inventario que NO provocan
Movimientos Físicos son responsabilidad de Ventas y
Planeamiento.
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EXACTITUD DEL REGISTRO DE INVENTARIO
Se Requiere 
95%
de Exactitud en el
Registro de Inventarios
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PROBLEMAS SI NO SE CONTROLAN LOS INVENTARIOS
� Inventarios Excesivos, por lo tanto Aumento de Costos.
� Horas Extras, preparaciones especiales, Costos de Aceleración
para obtener artículos Faltantes.
� Estados de Ganancias y Pérdidas Inexactos
� Sobreplaneación de Inventarios y obsolescencia alta.
� Pobre Nivel de Servicio al Cliente
� Etc.
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4. UNIDAD 4: GESTIÓN DE ALMACENES & GESTIÓN DE DISTRIBCIÓN
4.1. Gestión de Almacenes
4.1.1. Como Controlar los Inventarios
4.1.2. Registro Físico & Registro Valorado de Inventarios
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REGISTRO FÍSICO DE INVENTARIOS
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Tipo
Etc
N
0 
Orden
Cantidad
N
0 
Orden
Cantidad
N
0 
Orden
Cantidad
N
0 
Orden
Cantidad Fabricación Programación
Familia
: ______________________
: ______________________
FORMATO SIMPLIFICADO DE UN REGISTRO FÍSICO DE INVENTARIOS
Asignado Disponible
Localización
Código 
de 
Usuário
Código del Artículo : ______________________
: ______________________
: ______________________
Descripción del Artículo
Ordenado
Código de 
Transacción
Fecha
Recibido Emitido
Inventario 
Físico
MÉTODOS DE VALORACIÓN DE INVENTARIO
Valoración de 
Inventario
A Valor del
Mercado
Razones para Valorar los Inventarios
� Porque lo establece el Plan General Contable.
� Para Establecer el Costo de los Bienes Vendidos
� Para calcular el Retorno sobre la Inversión
� Etc.A Su 
Coste
FIFO
Identificación
Específica
Costo 
Promedio 
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4. UNIDAD 4: GESTIÓN DE ALMACENES & GESTIÓN DE DISTRIBCIÓN
4.1. Gestión de Almacenes
4.1.1. Como Controlar los Inventarios
4.1.2. Registro Físico & Registro Valorado de Inventarios
4.1.3. Auditorias de Inventario
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Objetivos de las Auditorías de Inventario
Periódico Cíclico
� Contar los Artículos
� Comparar los Resultados de la Auditoría con
el Registro de Inventario
� Ajustar el Registro de Inventario si no
coinciden las cantidades
� Conciliar las Diferencias
� Contar los Artículos según su Frecuencia de 
conteo
� Comparar los Resultados de la Auditoría con el 
Registro de Inventario
� Ajustar el Registro de Inventarios si está fuera 
de las tolerancias definidas.
� Identificar, documentar y eliminar la Causa del
Error del desajuste.
� Proveer una medida de Exactitud del Registro
de Inventario (ERI)
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Análisis ABC
Consiste en “Controlar los pocos vitales”. Se basa en la
observación de Pareto o regla 80/20.
Envuelve:
� Establecer los niveles de importancia para cada
artículos (A ,B y C), basado en las características de
un artículo que influye en los resultados de la
gestión del inventario.
� Clasificar cada artículo en base a los criterios
establecidos.
� Aplicar un grado de control en proporción a la
importancia del grupo.
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Clasificación ABC por Valor Monetario Anual
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RELACIONES INDUSTRIALES
Curso: “Administración Logística”
Docente: Dra. Flor de María Tapia Vargas.
Reg. CIP 108173
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Niveles Típicos de Exactitud y Frecuencia de Recuento
Clase de Inventario Tolerancia Permitida
Frecuencia de 
Recuento Anual
A +/- 0% 12
B +/- 2% 4
C +/- 5% 2
Observaciones: Las Tolerancias las Especifica la Empresa 
y NO deben exceder el +/- 5%
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Notificación de Ajustes al Inventario Conteo Cíclico
Código del Artículo 364571
Ubicación B4N12
Clasificación B
Costo Unitario $ 12.9
Fisico
Registro de 
Inventario
Pérdida Aumento
46 50 ? ?
Fecha Fecha
04-Nov-03 ?
Recuento Cíclico Ajuste Valor de Ajuste
Número 0001
?
Error No Identificado
Costo Unitario
?
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Flor Tapia Vargas
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4. UNIDAD 4: GESTIÓN DE ALMACENES & GESTIÓN DE DISTRIBCIÓN
4.1. Gestión de Almacenes
4.1.1. Como Controlar los Inventarios
4.1.2. Registro Físico & Registro Valorado de Inventarios
4.1.3. Auditorias de Inventario
4.2. Gestión de Distribución
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Tipos de Sistemas de Distribución
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El DRP y la Conectividad con el Cliente
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Típico y Mejorado Inventario en Distribución
(Pipeline Inventory)
Consumidores
Tienda
Fábrica
Centro de 
Distribución Regional
Flujo Tradicional com Stocks Desequilibrados
Flujo com DRP e Stocks Balanceados
Centro de 
Distribución Local
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4. UNIDAD 4: GESTIÓN DE ALMACENES & GESTIÓN DE DISTRIBCIÓN
4.1. Gestión de Almacenes
4.1.1. Como Controlar los Inventarios
4.1.2. Registro Físico & Registro Valorado de Inventarios
4.1.3. Auditorias de Inventario
4.2. Gestión de Distribución
4.2.1. Preparación y Lógica DRP
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Identificar los Centros de Distribución
Son Almacenes con Productos 
Terminados y/o artículos de 
repuesto. Es sinónimo del termino 
Almacen Regional. Cuando un 
Almacen sirve a varios almacenes 
satélites normalmente también se 
le conoce como Centro de 
Distribución Regional.
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