2016_WK_Contabilidad de Gestión_Abeiro_Dussan

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2014
2016
Contabilidad de gestión en la pequeña empresa 
manufacturera como herramienta estratégica para 
la competitividad: un estudio desde El Espinal, Colombia
SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO/WORKING PAPERS SERIES
AVANCES DE INVESTIGACIÓN
CARLOS ALBEIRO ALTURO FONSECA
CARLOS DUSSAN PULECIO
NO. 11, DICIEMBRE, 2016
doi: http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1900
NOTA LEGAL
El presente documento de trabajo ha sido incluido dentro de nuestro repositorio de 
literatura gris por solicitud del autor, con �nes informativos, educativos o académi-
cos. Asimismo, los argumentos, datos y análisis incluidos en el texto son responsabili-
dad absoluta del autor y no representan la opinión del Fondo Editorial o de la Univer-
sidad.
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or academic purposes. Arguments, data and analysis included in this document 
represent authors’ opinion not the Press or the University
Resumen
La contabilidad debe proporcionar información suficiente para tomar decisiones económicas que lle-
ven a la empresa a cumplir con los objetivos propuestos. Además, la apertura económica a comien-
zos de la década de 1990 en Latinoamérica y Colombia ha llevado a que las empresas comiencen a 
tener una visión global, lo que ha generado cambios en los procesos contables, adaptándose a una 
contabilidad de gestión estratégica que fortalezca sus ventajas competitivas. Igualmente, los cam-
bios tecnológicos, la competitividad e innovación en los productos llevan a las pequeñas empresas 
manufactureras a ser más productivas y competitivas en el mercado. Cada uno de estos componentes 
incurre en las ciencias contables llevándola a estudios rigurosos que involucran la academia y el 
sector productivo. Lo anterior llevó a desarrollar un trabajo de investigación con una metodología 
exploratoria descriptiva que parte del método deductivo apoyada con un enfoque mixto. Al finalizar 
la investigación que origina este primer artículo, se pretende llegar a un modelo de contabilidad de 
gestión con estándares internacionales apropiado para la pequeña empresa manufacturera. 
Palabras claves: competitividad, contabilidad, gestión, innovación.
Acerca de los autores
Carlos Albeiro Alturo Fonseca, contador público, magíster en Educación, líder de la línea de 
investigación Contabilidad, Gestión e Innovación; profesor auxiliar e investigador, programa de 
Contaduría Pública, Universidad Cooperativa de Colombia, sede El Espinal. 
Correo electrónico: Carlos.alturof@campusucc.edu.co
Carlos Dussán Pulecio, administrador financiero, magíster en educación, líder del grupo de inves-
tigación sinergia-ucc; profesor auxiliar e investigador, programa Administración de Empresas, Uni-
versidad Cooperativa de Colombia, sede El Espinal.
Correo electrónico: Carlos.dussanpu@campusucc.edu.co 
Este documento puede ser consultado, descargado o reproducido desde nuestro repositorio de documentos de trabajo (http://
workingpapers.ucc.edu.co) para uso de sus contenidos, bajo la licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComer-
cial-SinObraDerivada 4.0 Internacional. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
BY NC ND
Cómo citar este documento
Alturo-Fonseca, C. A. y Dussán-Pulecio, C. (2016). Contabilidad de gestión en la pequeña empresa 
manufacturera como herramienta estratégica para la competitividad: un estudio desde El Espinal, Colombia. 
(Documento de trabajo N° 11). Bogotá: Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia. doi: http://
dx.doi.org/10.16925/greylit.1900
Contabilidad de gestión 
en la pequeña empresa 
manufacturera como 
herramienta estratégica para 
la competitividad: un estudio 
desde El Espinal, Colombia
Introducción1
Desde tiempos de Luca Pacioli, la contabilidad ha sido un instrumento 
que proporciona información suficiente para que los diferentes usuarios 
y, en especial, los directivos empresariales tomen decisiones económicas 
que lleven a la empresa a cumplir con los objetivos propuestos. Así lo 
interpreta Esteve (1992, p. 87-92), aunque en las pequeñas empresas el 
cumplimiento de los objetivos se limita a la generación de utilidades, que 
el pequeño empresario convierte en sus ingresos mensuales para el sus-
tento. Por tal razón, deja a un lado la generación de estrategias que son 
importantes tanto para la gran empresa como para el pequeño negocio. 
Esta creación de estrategias permite, a partir de una buena planeación 
estratégica, mejorar sus ventajas competitivas frente a la toma de decisio-
nes que optimizaría su gestión. El profesor Serna-Gómez (2014) define la 
planeación estratégica como:
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organi-
zación obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna 
y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así 
como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir 
sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (p. 58). 
De igual manera, la información contable permite realizar el aná-
lisis e identificar la eficiencia y eficacia de la empresa, en el que se esta-
blecen indicadores de gestión basados en el sistema de la organización 
con el propósito de mejorar y concluir si las decisiones de la gerencia 
han logrado cumplir con los objetivos. Al respecto, Serna-Gómez (2011) 
conceptúa que “es un proceso mediante el cual una organización hace 
1 Este documento de trabajo ha sido realizado por investigadores del grupo sinergia-ucc 
de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Espinal, en el área de Economía, 
Administración y Contaduría. Las líneas de investigación del grupo son: “Contabilidad, 
Gestión e Innovación”. El proyecto del que surge el documento se titula Aproximación a 
un modelo de contabilidad de gestión para la pequeña empresa manufacturera de El Espinal-
Tolima, vigencia julio de 2016, y ha sido financiado con recursos propios de la sede 
Espinal en la convocatoria sui.
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monitoreo, seguimiento y evaluación de logros frente a sus objetivos y 
metas estratégicas” (p. 13). Además, la información contable permite 
conocer la verdadera situación económica, la evolución y el desarrollo 
del ente económico. Al respecto, los autores Estupiñán-Gaitán y Estupi-
ñán-Gaitán (2006) afirman que:
El análisis de gestión ayuda a un asesor, consultor empleados directos 
especialistas a identificar debilidades y fortalezas de gestión financie-
ras para lograr un adecuado diagnóstico financiero, y así, profundizar 
y analizar las situaciones encontradas con base en su experiencia pro-
fesional, para presentar una serie de recomendaciones fundamenta-
les de orientación técnica administrativa, financiera, operativa y de 
apoyo logístico (p. 161).
Asimismo, este análisis permite encontrar sus debilidades y fortale-
zas e identificar las oportunidades y amenazas para mejorar los procedi-
mientos que generen mayor valor, permitiendo así el mejoramiento cons-
tante por medio de mejores procedimientos. De manera más específica, 
la contabilidad identifica los aspectos internos que ayudan a la pequeña 
empresa a enfrentar aspectos externos que favorezcan las operaciones 
que de una manera u otra afectan las decisiones administrativas. Esto 
ayuda a que la contabilidad de gestión se convierta en una herramienta 
importante en la realización del plan estratégico, lo que permite mejo-
rar sus procesos de producción y, a su vez, lleva a la pequeña empresa 
manufacturera a ser competitiva en el mercado. La globalización exige 
a las empresas tener una visión que conlleve una permanencia en el 
mercado, abrir oportunidades de expansión, adaptándose a las nuevas 
exigencias de la demanda, que aprovecha adecuadamente los recursos 
conque cuentan y poder conquistar nuevas plazas para desenvolverse en 
un mercado cada día más complejo.
Respecto de la competitividad en las empresas, el informe del Con-
sejo Privado de Competitividad (2015) dice que Colombia no ha tenido 
un avance significativo. Asimismo, de acuerdo con el índice global de 
competitividad del Foro Mundial, entre el 2010 y 2014, Colombia pasó 
del puesto 68 entre 139 países al puesto 66 entre 144 países. En el contexto 
latinoamericano, el país ocupa el séptimo lugar, alejándose de la meta 
fijada hace ocho años de convertirse para el 2032 en la tercera economía 
más competitiva de América Latina. Se puede ver la diferencia con otros 
países como Costa Rica, que pasó del puesto séptimo en el 2006 a ocupar 
el tercero puesto en el 2014; Perú, que ocupaba el noveno en el 2006 y 
pasó a ocupar el sexto en el 2014, y Panamá, se ubicaba en el 2006 en el 
cuarto puesto y para el 2014 se situó en el segundo puesto. Sin duda, estos 
países han obtenido logros importantes en materia de competitividad. 
De ahí que retome importancia generar un modelo de contabilidad de 
gestión que se ajuste a los requerimientos propios de la pequeña empresa.
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Tabla 1. Los 10 países más competitivos de América Latina
Posición
En 2006 - 2007 
entre 122 países
En 2010 - 2011 
entre 139 países
En 2014 - 2015 
entre 144 países
1 Chile (27) Chile (30) Chile (33)
2 México (52) Panamá (53) Panamá (48)
3 El Salvador (53) Costa Rica (56) Costa Rica (51)
4 Panamá (60) Brasil (58) Brasil (57)
5 Colombia (63) Uruguay (64) México (61)
6 Brasil (66) México (66) Perú (65)
7 Costa Rica (68) Colombia (68) Colombia (66)
8 Argentina (79) Perú (73) Guatenala (78)
9 Perú (78) Guatemala (78) Uruguay (80)
10 Uruguay (79) El Salvador (82) El Salvador (84)
Nota. Tomado del Informe Nacional de Competividad 2014-2015, por Consejo Privado de 
Competitividad, 2015. 
De otro lado, y como soporte de la muestra poblacional tomada en la 
investigación, hay que tener en cuenta que el empresariado está influen-
ciado hacia la creación de Mipymes debido a las políticas públicas de 
apoyo en los países de América Latina. Al respecto, el Sistema Económico 
Latinomericano y del Caribe (2014), en su informe de la Vigesimocuarta 
Reunión Ordinaria del Consejo Latinoamericano, escribe lo siguiente: 
Hace tres o cuatro décadas atrás, cuando empezaron a tomar forma, 
aunque de manera incipiente, los instrumentos de apoyo a las empre-
sas de menor tamaño, se fueron forjando las primeras iniciativas de 
apoyo a las pequeñas y medianas empresas. Con el correr del tiempo a 
los instrumentos y políticas de apoyo a las pymes así como a los análi-
sis de empresas de menor tamaño se incorporaron las microempresas; 
esto procuró dar respuesta a las demandas y necesidades de este tipo 
de firmas que son objeto de atención para las iniciativas de apoyo y 
fomento en países de la región (p. 10).
A partir del apoyo estatal, las Mipymes se han convertido en ele-
mentos importantes en el desarrollo económico y social de los países lati-
noamericanos, a tal grado que los porcentajes de creación de esta moda-
lidad de empresa se han disparado, alcanzando porcentajes de concen-
tración muy altos nunca antes vistos. En ese mismo informe, da cuenta 
de que “las micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina 
representan entre el 95 y el 99% de las empresas de la región y su aporte 
es importante en términos de empleo” (sela, 2014), y para soportarlo se 
apoya en los datos que se muestran en la tabla 2.
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Tabla 2. América Latina: el peso de las pymes. Establecimientos por tamaño de empresa, 2010
Proporción de establecimiento por tamaño (%)
País Micro Pequeñas Medianas Grandes
Argentina 81.6 16.1 1.9 0.4
Brasil 85.4 12.1 1.4 1.0
Chile 90.4 7.8 1.2 0.6
Colombia 93.2 5.5 1.0 0.3
El Salvador 95.4 3.8 0.6 0.2
Ecuador 96.8 2.5 0.5 0.2
México 95.5 3.5 0.8 0.2
Perú 98.1 1.5 0.34 0.02
Uruguay 83.8 13.4 3.1 0.6
Trinidad y Tobago 79.6 17.5 2.4 0.5
Nota. Elaboración basada en documentación de cepal y sela.
Continuando con el análisis, pero ya enfocados en Colombia, la 
tabla 3, encontrada en Aprendizajes desde la academia sobre las pequeñas y 
medianas empresas (Rodríguez-Soto, 2015), trata la composición empresa-
rial vista desde diferentes capitales, caracterizadas por ser polos de desa-
rrollo frente a la región suroriental del Tolima, donde está ubicado el 
municipio del Espinal, zona de influencia de la investigación, y se apre-
cia que mantiene el mismo rango conservando similitud con la tabla 
anterior.
Tabla 3. Composición empresarial en Colombia por tamaño en capitales y región suroriental 
del Tolima
Tamaño Bogotá Medellín Cali Cúcuta Cartagena Ibagué
Sur oriente 
del Tolima
Micro 87% 90.2% 90% 90.3% 92.06% 96.29% 97.8%
Pequeña 9% 7.0% 7.0% 7.8% 5.79% 2.91% 1.37%
Mediana 3% 2.0% 2.2% 2.0% 1.6% 0.67% 0.73%
Grande 1% 0.8% 0.8% 0.4% 0.52% 0.12% 0.10%
Nota. Elaboración propia basada en documentación de “Caracterización de las micros, 
pequeñas y medianas empresas en Colombia”, por J. R. Rodríguez-Soto, en Aprendizajes 
desde la academia sobre las pequeñas y medianas empresas, de H. Serna, 2015.
Es evidente que el comportamiento del tejido empresarial se man-
tiene constante de manera porcentual en Latinoamérica como en las 
ciudades capitales colombianas, así como en la región sur oriente del 
Tolima. Esto hace inminente la necesidad de organizar la contabilidad 
de la pequeña empresa en un modelo de contabilidad de gestión que la 
permita superar los baches del mercado actual. 
En referencia a las pequeñas empresas, el dane (2009, p. 22), en 
su encuesta de calidad de la gestión estatal para el desarrollo empre-
sarial, caracterizó las empresas por sector y tamaño, encontrando que 
de 6177 empresas encuestadas, la concentración en el sector industrial 
es del 64,2% y en el sector comercio llegó al 35,8%. Ahora, visto desde 
su tamaño, las cifras se distribuyen dando a las pequeñas empresas la 
participación con el 47,8%; a las medianas, el 38,9%, y a las grandes, el 
13,3% del sector industria. Igualmente, se aprecia en esta encuesta que 
el tamaño en que más se aglomeran empresas es el de la pequeña, con 
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2950 y que en ese mismo tamaño, el sector más grande es el industrial 
que reúne 1738 correspondiendo al 58,9%.
Tabla 4. Empresas por sector y tamaño en cifras
Tamaño de la 
empresa
Servicio Industria Comercio
Pequeña 2950 1738 1212
Mediana 2404 1558 846
Grande 822 666 156
Total 6176 3962 2214
Nota. Tomado de Informe de resultados 2008. Encuesta de calidad de la gestión estatal para el 
desarrollo empresarial ecde, por dane, 2009.
Tabla 5. Empresas por sector y tamaño en porcentajes
Tamaño de la 
empresa
Servicio Industria Comercio
Pequeña 47.8% 43.9% 54.8%
Mediana 38.9% 39.3% 38.2%
Grande 13.3% 16.8% 7%
Total 100% 100% 100%
Nota. Elaboración propia, basado en Informe de resultados 2008. Encuesta de calidad de la 
gestión estatal para el desarrollo empresarial ecde, por dane, 2009.
Con respecto a los últimos datos mencionados, si bien es cierto que 
la concentración porcentual se deposita en las pequeñas empresas, ese 
dato sirve para la investigación y, además, tras el trabajo realizado por el 
dane, existen algunos reparos que los autores de este artículo se permiten 
poner a disposición de la opinión de los lectores: 
• Aunque reconocen la clasificación Mipyme que la ley 590 del 2000 
establece, toman la muestra en las pequeñas empresas que conte-nían dentro de su fuerza laboral un personal entre 20 y 50 indivi-
duos, dejando por fuera todas las micro y pequeñas empresas que 
pudiesen contener entre 11 y 19 personas.
• En la introducción del informe, consideran que la muestra será de 
2000 empresas, pero al tabular muestran un total de 6177. 
La apertura económica y la competitividad
América Latina empieza a asimilar la apertura económica desde los años 
setenta e inicia el proceso de competir con nuevas y mejores herramien-
tas, que implicarían creatividad e innovación, lo que obligó a realizar 
ajustes en sus estructuras administrativas y cambios en los modelos con-
tables y de mercadeo. Según Londoño (1998), los primeros países que 
iniciaron programas de ajuste económico fueron “Chile (1976), Colom-
bia (1976), Argentina (1978), Uruguay (1978)” (p. 42). Esta apertura 
que obliga a los países de América Latina a globalizarse, igualmente, 
les exige adoptar normas de contabilidad internacionales que permi-
tiera homologar la preparación, presentación y análisis de la informa-
ción contable. Es así que se inicia el proceso de implementación de las 
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Normas Internacionales de Información Financiera (niif) siendo Uruguay 
y Venezuela los primeros países que comienzan el proceso de aplicación, 
y Colombia quedó como el último país en adoptar este requerimiento 
(nic niif, 2013). Es de recordar que las niif nacen como una necesidad 
de hablar un mismo idioma contable entre los diversos países que deci-
dieron globalizar su actividad comercial, dando a conocer sus productos 
nacionales y accediendo exponencialmente a los productos requeridos de 
otros países, facilitando la internacionalización de empresas dedicadas, 
otrora, a la producción interna. Al respecto Oser y Blanch (1980), traen a 
colación a Adam Smith cuando señala que: 
El comercio exterior puede fomentar una mayor división del trabajo 
superando la estrechez del mercado interior. Las exportaciones per-
miten dar salida a los productos excedentarios para los que no hay 
demanda en el interior e importar aquellos para los que si hay (p. 78). 
Con el inicio de la apertura económica a comienzos de los años 
noventa, se abre la posibilidad de la globalización de los mercados en 
Colombia, se empieza a comprender la importancia de la innovación 
en la producción para que los costos tiendan a bajar y mejorar la cali-
dad del producto, beneficiando al consumidor final. En consecuencia, 
esto llevaría a que la pequeña empresa manufacturera pudiera innovar 
en sus procesos, permitiéndole ser competitiva en el mercado. Por otro 
lado, los constantes cambios a las normas de regulación fomentan una 
cultura empresarial en la pequeña empresa, donde la contabilidad está 
establecida para cumplir con las normas exigidas por parte del gobierno 
nacional, departamental y municipal. Y por ese mismo mandamiento se 
convierte en una herramienta importante para la gestión estratégica en 
pro de un futuro exitoso empresarial.
De igual manera, los diferentes factores como el aumento del 
gasto público, el proceso de descentralización de entidades públicas, el 
desmonte de los tributos del comercio exterior, las nuevas políticas del 
gobierno actual, por ejemplo: el proceso de paz, vías terrestres 4G, entre 
otros, son elementos fundamentales que necesariamente aumentaron las 
tasas impositivas directa e indirectamente, con el fin de subsanar el défi-
cit fiscal y así cumplir con las políticas establecidas por el Departamento 
Nacional de Planeación (dnp) en el 2015. Esto obligó a un incremento de 
los gastos de administración y costos de producción, generando incer-
tidumbres que obligaron a implementar sistemas de contabilidad que 
identifiquen con alertas tempranas la posible disminución de los resulta-
dos financieros, lo que hace pensar en una contabilidad de gestión actua-
lizada que disminuya este tipo de riesgos. 
Más aún, para el mejoramiento de la gestión contable de la pequeña 
empresa, esta se ve enfrentada al gran reto de aplicar las Normas Inter-
nacionales de Contabilidad, información financiera y aseguramiento 
de la información que permite la internacionalización y globalización 
económica adoptada por Colombia. Cambiando sustancialmente la con-
tabilidad que se venía aplicando de acuerdo a los principios de contabi-
lidad, generalmente, aceptados y expedidos en el decreto 2649 de 1993 
(Presidencia de la Republica de Colombia, 1993).
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Es así que, con la entrada en vigencia de la Ley 1314 de 2009, da 
paso a todo un proceso legal con el fin de “expedir normas contables 
de información financiera y aseguramiento de la información, que con-
formen un sistema único y homogéneo de alta calidad, comprensible y 
de forzosa observancia para mejorar la productividad, la competitivi-
dad y el desarrollo armónico de la actividad empresarial” (Congreso de 
la República, 2009). A partir de esta ley, la Presidencia de la Republica 
expide el Decreto reglamentario 2706 de diciembre de 2012, emanado 
por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2013), por el cual se 
modifica el marco técnico normativo de información financiera para la 
micro empresa con el Decreto 3019 del 27 de diciembre de 2013 y 3022 
del mismo año, para los preparadores de la información financiera de 
las pequeñas y medianas empresas (pymes), donde se espera que a través 
de este proceso se fortalezca la estrategia de competitividad nacional y 
desarrollo económico del país. 
Además de estos cambios, se hace necesario que la pequeña empresa 
manufacturera implemente un modelo de contabilidad de gestión que le 
aporte valor agregado a sus procesos de producción para afrontar los 
grandes retos de la globalización y la diversificación de los mercados. 
Por eso, se hace necesario hacer un trabajo de investigación que se apro-
xime a un modelo de contabilidad de gestión para la pequeña empresa 
manufacturera, que ayude a mejorar la toma de decisiones para ser más 
productiva y competitiva en el mercado. Así genera un mayor desarrollo 
económico y social, además de ser sostenible a largo plazo, con tendencia 
al crecimiento y le permita fomentar la formalización empresarial y el 
aumento del empleo formal.
Antecedentes de la contabilidad de gestión
Frecuentemente, la contabilidad de gestión se concibe como contabilidad 
de costos, debido a que su inicio se desencadenó de la necesidad de identi-
ficar información cuantitativa de las variables de orden productivo, en el 
ciclo de explotación. Consecuentemente, las necesidades de información 
le han dado un giro a la interpretación y análisis de esos datos para ejer-
cer el control de la gestión en términos de eficiencia. 
De la misma manera, en un entorno trascendente y acelerando el 
mecanismo de modificación de la contabilidad de gestión, engloba los 
siguientes conceptos: la internacionalización de los mercados, la cre-
ciente incertidumbre del entorno, la modificación normativa que regula 
la actuación, observar el aumento de la competencia, el mercado domi-
nado por una demanda cada vez más selectiva, la utilización de la cali-
dad como estrategia competitiva diferenciadora y el incremento en la 
diversidad de productos ofrecidos al mercado.
En el pasado, el entorno económico ha sido afectado por grandes cri-
sis y sucesos mundiales, los cuales han influido en la manera en que las 
organizaciones desarrollan sus actividades. Es por esto que nace la nece-
sidad de que los entes empresariales se adapten a referenciar la demanda 
del novedoso entorno en que deben actuar, con el fin general de poderse 
confrontar competitivamente. Aun así, la gestión hace referencia a con-
ceptos clavescomo “planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar”. 
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La evolución histórica de la contabilidad de gestión aborda concep-
tualizaciones de costos y gastos que originan su desarrollo en el entorno 
administrativo y gerencial. Los antecedentes de la contabilidad de ges-
tión, en el contexto global, definen el porqué del nacimiento de los nue-
vos sistemas de costos. Baujín-Pérez (2009) profundiza en la Reseña histó-
rica de la contabilidad de gestión cuando refiere a Church comentando que, 
a comienzos de los años ochenta, se anticipó a su actualidad con una 
propuesta de sistema contable manual, en la cual la cantidad de datos 
generaba grandes costos y no resistía el análisis de la situación econó-
mica cuando se les comparaba con la mejora de la información que pro-
porcionaba. Las ideas propuestas por Church se prolongaron hasta 1985, 
año en el que Miller y Vollman (1985) desarrollaron la contabilidad de 
gestión, desde un enfoque del costo de las transacciones, con su artículo 
“La fábrica invisible”, que no es más que la insistencia de ejercer control 
sobre los costos indirectos en una producción.
A partir de 1950, una contabilidad de gestión se hace más partícipe 
ante la toma de decisiones, convirtiéndose en uno de los principales obje-
tivos de investigación relacionados con la Contabilidad de Costos. Como 
resultado de las investigaciones Horngren, Sundem y Stratton (2006), 
determinaron cuatro etapas fundamentales de la contabilidad de gestión:
1. Administración científica o gestión Tayleriana: desde principios 
de siglo xx.
2. Era de la estrategia: década de 1970.
3. Era de la calidad: década de 1980.
4. Era del cambio de la reingeniería: a partir de la década de 1990.
La contabilidad de costos y el proceso de gestión en la 
pequeña empresa manufacturera
El término contabilidad de costos se refería a las diferentes formas de acu-
mular costos históricos y la forma de relacionarlos con el propósito de 
suministrar datos para las valorizaciones de los inventarios usados en 
los balances y estados de pérdidas y ganancias. Aunque la contabilidad 
de costos aún continúa con este importante papel, sus linderos se han 
extendido mucho más allá de los estados financieros. Ramírez-Padilla 
(2013) refiere: “La que relaciona el comportamiento de los costos es la 
Contabilidad Administrativa, pues conocerla facilita al administrador 
las funciones de planeación, toma de decisiones y control” (p. 34).
De igual modo, la contabilidad de costos en la pequeña empresa 
manufacturera analiza y presenta información financiera y no finan-
ciera relacionada con los costos de compra o utilización de recursos. Por 
ejemplo, calcular el costo de un producto es función de la contabilidad 
de costos que responde a la necesidad de valoración de inventarios de 
la contabilidad financiera y a la necesidad de tomar de decisiones de la 
contabilidad administrativa. La evolución de la contabilidad de costos 
en las pequeñas empresas manufactureras adopta la perspectiva de que 
la recopilación de información del costo es una función de las decisiones 
del pequeño empresario. A menudo, se escucha que la gente de negocios 
utiliza el término administración de costos. Desafortunadamente, no existe 
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en la pequeña empresa 
manufacturera como 
herramienta estratégica 
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una definición uniforme para esta expresión. Donde se utiliza la admi-
nistración de costos para describir los enfoques y las actividades que los 
gerentes desarrollan (Horngren, Datar y Foster, 2012, p. 10).
Para soportar lo anterior, habría que decir también del término de 
costos que sirve para mejorar la gestión en la pequeña empresa manufac-
turera, según García-Colin (2008):
La Contabilidad de Costos se relaciona con la acumulación, análisis, 
direccionamiento e interpretación de los costos de adquisición, produc-
ción, venta, distribución, administración y financiamiento para uso 
interno, por parte de los directivos de la empresa en la planeación, el 
control y la toma de decisiones. Por lo tanto, la Contabilidad de Costos 
está dentro de la contabilidad administrativa y financiera. Además, 
puede aplicarse a cualquier tipo de actividad económica, con la cual 
se obtienen grandes beneficios ya que proporciona información a la 
gerencia para una mejor toma de decisiones (p. 8).
La contabilidad de costos aparece involucrada en el proceso de ges-
tión en la pequeña empresa: planificación estratégica, control de gestión 
y control de actividades o tareas, por lo que su implantación en un plan-
teamiento moderno debe estar integrada en la contabilidad de gestión.
Desde este punto de vista, la contabilidad de costos como la con-
tabilidad de gestión forman parte de un todo que se ocupa de elaborar 
la información en que descansan las decisiones tácticas y operativas de 
la empresa y, de igual forma, de transmitir la información adecuada y 
relevante para la toma de decisiones estratégicas; siendo además, la que 
emplea el lenguaje específico de la gestión empresarial (Sáez, Fernández 
y Gutiérrez, 2009).
En cuanto a los sistemas de contabilidad de costos, Horngren et al. 
(2006) dicen que “todas las clases de organizaciones manufactureras 
necesitan alguna forma de Contabilidad de Costos, que es la parte del 
sistema de administración de costos que mide estos para propósitos de 
toma de decisiones gerenciales” (p. 21).
La contabilidad administrativa vs contabilidad de gestión 
en la pequeña empresa
La contabilidad administrativa como información contable generada en 
una empresa expresada tanto en términos cuantitativos y no cuantitati-
vos, además, de ser entendida como base fundamental para la toma de 
decisiones en la administración de un ente económico, es el proceso de 
identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpreta-
ción y comunicación de información financiera utilizada por la geren-
cia para planear, evaluar y controlar una organización. Al respecto, 
Ramírez-Padilla (2013) comenta:
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de glo-
balización, ha provocado cambios en los estilos de administración de 
las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. También es nece-
sario reestructurar la información que proporciona la contabilidad 
de costos y la contabilidad administrativa, ante las reingenierías y 
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en la pequeña empresa 
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herramienta estratégica 
para la competitividad: 
un estudio desde El 
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reconversiones que están experimentando las organizaciones para ser 
competitivas (p. 3).
De igual modo, la toma de decisiones en la pequeña empresa manu-
facturera puede realizarse en todos los niveles de la empresa y tiene como 
finalidad principal, optimizar el uso de los recursos para maximizar el 
valor de la pequeña empresa, así como vincularla con su medio ambiente 
para lograr estrategias de supervivencia en el largo plazo. Dado su enfo-
que hacia el futuro, el número y la diversidad de información requerida 
no está regulada por ninguna normatividad específica, sino que se basa 
en disciplinas como la economía, la estadística y la mercadotecnia, para 
elaborar pronósticos y modelos del posible comportamiento de las varia-
bles que afectan a las entidades económicas en el futuro (Robles y Alcé-
rreca, 2000).
También se puede decir que es aquella que proporciona informes 
basados en la técnica contable que ayuda a la pequeña administración, 
a la creación de políticas para la planeación y el control de las funciones 
de una empresa. Ocupándose de la comparación cuantitativa de lo rea-
lizado con lo planeado y analizado por áreas de responsabilidad, incluye 
todos losprocedimientos contables e informaciones existentes para eva-
luar la eficiencia en cada proceso.
A lo anterior, la relación de la administración contable con la gestión 
pretende tener en cuenta el contexto de cambio continuo y dar respuesta 
a las necesidades planteadas por la dirección del pequeño empresario. La 
contabilidad administrativa y la contabilidad de gestión es una rama de 
la contabilidad que tiene por objetivo la captación, medición y valora-
ción de la circulación interna, así como su racionalización y control, con 
el fin de suministrar a la pequeña organización la información relevante 
para la toma de decisiones empresariales. Ripoll-Feliu (1992), en la jor-
nada empresarial de la Universidad de Valencia (España), puso de mani-
fiesto los objetivos básicos que persigue la contabilidad de gestion: cubrir 
la contabilidad de costos que se relaciona con la produccion, suministrar 
información necesaria para las operaciones de planificación, evaluación 
y control participando en la toma de decisiones estratégicas, tacticas y 
operativas, contribuyendo de esta forma a coordinar los efectos en toda la 
organización, donde la convierte en un sistema de información relevante 
para suministrar información económica significativa para la gestión. 
De la misma manera, la contabilidad de gestión desempeña un 
papel clave en cualquier empresa, como consecuencia de la necesidad de 
ser competitiva, habría que decir también, que es un sistema de informa-
ción al servicio de las necesidades de la administración, con orientación 
al orden, destinado a facilitar las funciones administrativas de planea-
ción, control y toma de decisiones. Esta rama de la contabilidad es la que 
con sus diferentes tecnologías permite que la empresa logre una ventaja 
competitiva, de tal forma, que alcance un liderazgo en costos y una clara 
diferenciación que la distinga de otras empresas. 
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en la pequeña empresa 
manufacturera como 
herramienta estratégica 
para la competitividad: 
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 La contabilidad de gestión como herramienta para la 
planeación estratégica
Para entender la contabilidad de gestión como una herramienta de gran 
importancia para la planeación estratégica de las empresas, se hace 
necesario conocer en contexto el significado y la relevancia dada por 
diferentes autores a la planeación. Es así como Monlau (1856), en su Dic-
cionario Etimológico de la Lengua Castellana, define la palabra ‘estrategia’ 
como: “Del g. stratos, ejercito, y hégeomai, yo guio, conduzco o dirijo. La 
Estrategia es la ciencia de los movimientos militares que se ejecutan fuera 
del rayo visual recíproco de dos ejércitos enemigos, o fuera del alcance 
de la artillería” (p. 270). Este concepto hace referencia a las habilidades 
psicológicas y al carácter con que debían asumir los generales de guerra 
para la toma de decisiones. En ese mismo sentido, los gerentes financieros 
deben asumir la toma de decisiones frente a la incertidumbre generada 
por la competencia, pero apoyados en herramientas estratégicas como lo 
es la contabilidad de gestión. 
Serna-Gómez (2014), comentando a Sanabria R., expresa que el con-
cepto de estrategia aparece tiempo después de implementarse el proceso de 
planeación de la década de 1950, donde las organizaciones se concentra-
ban más en el proceso de control y planeación. Es, entonces, que, iniciando 
la década de 1960, las organizaciones comienzan el uso del concepto de 
estrategia para blindarse frente a los cambios del entorno, minimizar el 
riesgo y potencializar las oportunidades que pudiese ofrecer el futuro. 
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) señalan que una estrategia es 
“el patrón o plan que integra las principales metas u objetivos y políticas 
de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las 
acciones a realizar” y continúa más adelante concluyendo: “Son entonces 
aquellas decisiones que establecen la orientación general de una organi-
zación y su viabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles 
como de incertidumbre” (p. 7).
Se interpreta de Porter (2008) que, para que una empresa sea com-
petitiva estratégicamente, debe tomar una serie de acciones ofensivas y 
defensivas que la lleven a convertirse en sostenible en el tiempo y exitosa 
en el mercado, creando y desarrollando ventajas competitivas (p. 29).
Es importante tener en cuenta que las estrategias siempre se refieren 
a acciones viables, realizables; al igual, tener en cuenta que no todas las 
decisiones son necesariamente estratégicas. Una verdadera estrategia se 
refiere a la respuesta dinámica y proactiva de una organización para 
combatir acciones potencialmente peligrosas de la competencia, mitigar 
amenazas de un medio cambiante e incierto. La asertividad de una estra-
tegia empresarial solo será definida en función de los resultados, es decir, 
de su eficiencia. Para eso, se requiere de una serie de planes de acción 
que desarrollen la ventaja competitiva de una empresa y la acentúen, de 
forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo el riesgo 
que representa la competencia.
Teniendo en cuenta lo dicho por los diferentes autores, la contabi-
lidad de costos es compatible y va de la mano con la planeación estra-
tégica, cuando este segundo término se puede definir como: un proceso 
sistemático que permite a quienes deben tomar decisiones en la unidad 
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empresarial obtener, procesar y analizar información endógena y exó-
gena para utilizarla en la toma de decisiones, que mantengan la empresa 
competitiva y proyectada hacia el futuro. Acomodando la transcripción a 
la contabilidad de gestión en la empresas actuales, se refiere a las habi-
lidades psicológicas y al carácter con que los gerentes, contadores y, en 
general, al equipo de trabajo que deben combinar la información conta-
ble para la toma de decisiones que posicionen con fortaleza financiera la 
empresa en el futuro inmediato. 
Objetivos
Objetivo general
Identificar las ventajas competitivas de la pequeña empresa manufactu-
rera fundamentada en un modelo de contabilidad de gestión.
Objetivos específicos
• Caracterizar el grado de aplicación de la contabilidad de gestión en 
la pequeña empresa manufacturera. 
• Analizar los modelos exitosos de contabilidad de gestión que 
aplican las pequeñas empresas manufactureras en Colombia y 
Latinoamérica. 
• Proponer un modelo de contabilidad de gestión que permita mejorar 
las ventajas competitivas en la pequeña empresa manufacturera. 
Metodología
Para el desarrollo de investigación que da origen a este artículo, se uti-
lizara una metodología exploratoria-descriptiva que parte del método 
deductivo apoyado por técnicas cuantitativas y cualitativas; tomando 
como epicentro de investigación la ciudad de El Espinal, departamento del 
Tolima, Colombia. Hay que tener de cuenta que en estudios previos no se 
hallaron documentos que dieron a entender si quiera una aproximación a 
una contabilidad que agilice de manera gerencial el proceso de análisis y 
evaluación financiera, lo que hace ver al equipo investigador la urgencia 
de crear un modelo de contabilidad de gestión que permita aprovechar 
las ventajas competitivas en la pequeña empresa y el fortalecimiento del 
emprendimiento. 
Para determinar cuántas pequeñas empresas manufactureras hay 
en El Espinal, se recolectará la información de las autoridades de registro 
como la Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima, la principal 
Caja de Compensación Familiar del Sur del Tolima (cafasur), Planeación 
Municipal, también en las estadísticas del Departamento Administrativo 
Nacional de Estadística (dane), la Superintendencia de Industria y Comer-
cio y el Ministerio de Protección Social. Información que brinda datospara determinar la muestra objeto de estudio.
Una vez determinado el número de pequeñas empresas manufac-
tureras formalizadas en la ciudad de El Espinal, se procederá aplicar 
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el instrumento de recolección de la información a través de encuesta y 
entrevistas estructuradas al representante legal y/o contador público, 
debidamente cotejadas por el centro de investigación de la Universidad 
Cooperativa de Colombia, sede Espinal y pares integrantes del grupo de 
investigación sinergia-ucc. 
Conclusiones
Según la Encuesta Anual de Manufacturas (eam) del dane (2015), la distribu-
ción de empresas según su tamaño está discriminada de la siguiente forma: 
el 67% lo ocupa la pequeña empresa manufacturera, el 24% la mediana 
empresa y el 8,5% la gran empresa. Es evidente que la pequeña empresa 
manufacturera debe contar con un modelo de contabilidad de gestión con 
estándares internacionales de contabilidad, información financiera y ase-
guramiento de la información, que aporte datos útiles para poder tener 
una buena planeación estratégica que la lleve a ser competitiva.
En la actualidad, la administración de la pequeña empresa en su 
gran mayoría la realiza el propietario que durante años ha utilizado una 
planeación estratégica empírica basada en la estrategia de negociación 
con sus clientes, proveedores y un manejo de personal basado en la con-
fianza a sus empleados ejerciendo un mínimo control.
La cultura contable del pequeño empresario es la de llevar una 
contabilidad abocada a lo fiscal, donde se busca asesoría contable para 
pagar los impuestos impositivos nacionales y municipales, llenar los for-
matos de registro para la renovación del registro mercantil, también para 
la elaboración de estados financieros exigidos por la entidad financiera 
cuando acceden a un crédito financiero. 
Los diferentes modelos de gestión aplicados en las pequeñas empre-
sas en el municipio de El Espinal son modelos empíricos de sus adminis-
tradores que en la mayoría de los casos son los propietarios, en el cuales 
adquieren una destreza y habilidades en la negociación con sus provee-
dores y clientes. El manejo de los empleados, que muchas veces son su 
familia y amigos más cercanos, se basan en la confianza que deposita el 
pequeño empresario dejando a un lado la cualificación y capacitaciones 
de la mano de obra, ya que el trabajo se evalúa en el rendimiento que 
tiene en el proceso de elaboración del producto y eso lo adquiere el traba-
jador de una forma muy rudimentaria a través de los años. Además, en 
un gran número de pequeñas empresas manufactureras, la maquinaria 
y el equipo que tienen no cuentan con la tecnología suficiente y, algunos 
casos, son elaborados por los mismos pequeños empresarios. 
El trabajo de investigación pretende llegar a un modelo de contabi-
lidad de gestión que lleve al pequeño empresario del sector manufactu-
rero a establecer unas ventajas competitivas para fijar unos estándares 
de actuación, que puedan pensar en todas las actividades que generen 
valor agregado al proceso de producción, y a fijar unos estándares que le 
permita comprobar los resultados reales frente a los fijados, lo lleve a una 
toma de decisiones correctas en el cumplimiento de los resultados espera-
dos y colocar en marcha acciones correctivas, orientadas a garantizar la 
eficiencia y eficacia en los procesos, en el cumplimiento de los objetivos. 
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