Sosa Perez- Estudio de Caso

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Sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia 
Competitiva para la gestión de innovación en Transtur 
Camagüey 
Technological Surveillance and Competitive Intelligence 
System for managing innovation in Transtur Camagüey 
 
Natali de la Caridad Sosa Pérez 
 
Universidad de Camagüey- Departamento Ciencia de la Información, Cuba, 
natali.sosa@reduc.edu.cu 
 
Resumen 
En el actual contexto del presente siglo XXI se llevan a cabo importantes cambios 
organizacionales que se deben tanto al impacto de las nuevas tecnologías de la información 
y las comunicaciones como también al ambiente competitivo. La innovación, es objetivo 
clave para enfrentar estos cambios lo que posibilita beneficios a la empresa. Gestionarla 
dentro y fuera de su ambiente permite desarrollar la capacidad de cambio. La vigilancia 
tecnológica se impone hoy como su herramienta de apoyo, su aplicación y uso constituye una 
clave para el éxito. El objetivo de la presente investigación es diseñar un Sistema de 
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva para la gestión de innovación en Transtur 
Camagüey. La metodología empleada fue la elaborada por Bouza (2010) y se tuvo en cuenta 
 
 
 
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la Norma UNE 166006:2011. En la investigación se definieron los aspectos que deben ser 
vigilados y se identificaron los procesos organizacionales a los que responde este sistema; 
que comprenden dimensiones, procesos, objetivos y acciones. Mediante la matriz de doble 
impacto elaborada a partir de los procesos identificados, se evaluaron los objetivos de cada 
uno de ellos, de manera cuantitativa en su impacto organizacional y cualitativo en su 
repercusión en la organización. Como resultado de esta evaluación se establecieron los 
niveles de prioridad de los procesos, la disponibilidad de información de carácter interno y 
externo, su extracción, validación, difusión y retroalimentación. Esto permitió visualizar 
cómo iniciar el proceso de vigilancia para la gestión de innovación en Transtur Camagüey. 
Palabras clave: innovación; gestión de innovación; vigilancia tecnológica; inteligencia 
competitiva; sistema de vigilancia tecnológica 
 
Abstract 
In the current context of this century they are carried out major organizational changes are 
due to the impact of new information and communications technologies as well as the 
competitive environment. Innovation is key to addressing these changes what possible 
benefits to the target company. Manage inside and outside their environment allows 
developing the capacity for change. Technological surveillance is needed today as its support 
tool, its application and use are a key to success. The aim of this research is to design a 
Technological Surveillance and Competitive Intelligence for managing innovation in 
Transtur Camagüey. The methodology was developed by Bouza (2010) and took into account 
the UNE 166006¬: 2011. Research on aspects that should be monitored are defined and 
organizational processes to which the system responds identified; They comprising 
dimensions, processes, objectives and actions. By double impact matrix made from the 
processes identified, the goals of each of them quantitatively evaluated in its organizational 
and qualitative impact on their impact on the organization. As a result of this evaluation the 
 
 
 
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processes priority levels, the internal information readiness and external character, their 
extraction, validation, diffusion and feedback settled down. This allowed visualizing how to 
begin the process of surveillance for the innovation administration in Transtur Camagüey. 
Keywords: innovation; innovation management; technological surveillance; competitive 
intelligence; technological surveillance system 
 
Introducción 
 
En el actual contexto internacional se llevan a cabo importantes cambios organizacionales 
que se debe tanto al impacto de las nuevas tecnologías de la información y las 
comunicaciones como también al ambiente competitivo, donde las empresas requieren de 
herramientas para enfrentar esta situación y cumplir con sus objetivos estratégicos. 
La innovación, en este sentido, es objetivo clave dentro de los cambios organizacionales por 
ser el proceso de convertir ideas en productos, o servicios nuevos o mejorados, que aporten 
un rendimiento al mercado y beneficios a la empresa. Su papel en la empresa es cada vez 
mayor, debido a que la situación actual del mercado impone rigurosos niveles de competencia 
que imposibilitan la supervivencia de aquellas empresas que no se capaciten adecuadamente. 
Es por ello que las empresas con mayor carácter innovador consiguen crecientes cuotas de 
mercado, tienen los mejores resultados económicos y obtienen un consistente 
posicionamiento competitivo. De allí deviene su gestión. 
Es así como surge una nueva disciplina llamada por algunos gestión de la innovación o 
dirección de la innovación, orientada al estudio de los procesos de innovación en el ámbito 
empresarial y su integración dentro de la estrategia corporativa como elemento clave para el 
éxito organizacional (Manjarrés, 2012). 
 
 
 
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La tarea decisiva de la gestión de innovación es la aplicación de nuevas soluciones para un 
problema, garantizando que sean introducidas efectivamente en el mercado. El objetivo de 
los productos o procedimientos innovadores es asegurar la supervivencia a largo plazo de la 
empresa en el mercado. 
Por tanto, gestionar la innovación dentro y fuera de su ambiente permite aumentar o 
desarrollar su capacidad de cambio ante ese ambiente competitivo. Concretamente las 
auditorías tecnológicas, la evaluación de proyectos, la inteligencia económica, la vigilancia 
tecnológica y el Benchmarking son herramientas de apoyo a la gestión de innovación, su 
aplicación y uso dentro de las empresas es la obtención de calidad, eficacia y eficiencia. 
Precisamente, una de las herramientas más importante de la gestión de la innovación es la 
Vigilancia Tecnológica (VT) pues constituye la clave del éxito empresarial. De ahí que se 
define como, “el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, 
análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno 
económico, tecnológico, social o comercial; relevantes para la misma por poder implicar una 
oportunidad u amenaza para esta. Requiere una actitud de atención o alerta individual. De la 
suma organizada de estas actitudes resulta la función de vigilancia en la empresa. En 
definitiva, la vigilancia filtra, interpreta y valoriza la información para permitir a sus usuarios 
decidir y actuar más.” (Palop & Vicente, 1999). 
En este sentido la Política Nacional de Información (2003) indica que la Vigilancia 
Tecnológica (VT) tiene que ser, necesariamente, un sistema organizado integrado 
consustancialmente a los procedimientos habituales de la empresa. Constituye uno de los 
indicadores de la empresa innovadora y de la excelencia de su cultura organizacional, además 
un sistema de VT no puede desconocer su entorno, ni la planeación estratégica de la 
organización u organismo al que pertenece y mucho menos al entorno legislativo. 
De acuerdo con Villarroel, Comai, Karmelic, Fernández & Arriagada (2015), la vigilancia 
tecnológica (VT) y la inteligencia competitiva (IC) son disciplinas estrechamente 
 
 
 
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relacionadas, ambos conceptos son prácticamente sinónimos para algunos autores, mientras 
que para otros la IC constituye una evolución de la VT. La VT e IC es parte, precisamente, 
de la gestión de innovación porque la capacidad de cualquier organismo para innovar estará 
cada vez más estrechamente relacionada con la calidad de la interacción con el entorno en la 
que está inmersa. Es por ello que el conocimiento externo debe ampliarse a todos los actores 
del medio que resulten relevantes y significativos.De ahí que el Centro Nacional de Información de la Calidad de España (CNIC) (2012) 
expresa que a través de la Vigilancia Tecnológica se detectan fuentes de información 
esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante 
sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, 
aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios 
y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. 
Siendo así a nivel mundial, se ve plasmada la alianza de la Gestión de la Innovación con su 
herramienta de éxito empresarial la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, y 
Cuba no está ajena a este suceso. 
Desde la década del 90 del pasado siglo XX el perfeccionamiento empresarial es un proceso 
de mejora continua que se lleva a cabo dentro del sistema de dirección y gestión de las 
empresas estatales cubanas y persigue como objetivo esencial, incrementar la eficiencia, la 
calidad y la productividad del trabajo así como la competitividad empresarial. La constante 
supervisión y adecuación del sistema en las empresas que ya lo tienen implantado y aspiran 
a su consolidación, es fundamental para garantizar la mejora y el perfeccionamiento del 
trabajo. 
Es así que el Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y 
Gestión empresarial estatal o decreto-ley no. 281/ 2007 funciona como código esencial de 
perfeccionamiento a todas las empresas que se encuentran involucradas en este proceso de 
 
 
 
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excelencia. El mismo, dispone el diseño e implantación de los Sistemas de Gestión de 
Innovación, y que queda plasmado en el Capítulo IX; Artículo 500, a nivel nacional. 
Las empresas cubanas que se encuentran bajo el proceso de Perfeccionamiento Empresarial 
están reaccionando con cambios minuciosos y estrictos que les permiten tomar decisiones 
tanto en el interior como en el exterior de la misma, de ahí la importancia que se le debe dar 
al entorno en el que estas se encuentran y es el Sistema de Vigilancia Tecnológica e 
Inteligencia Competitiva una herramienta de apoyo para el monitoreo de informaciones tanto 
internas como externas en las organizaciones, que sirva de base para las decisiones 
estratégicas. 
Precisamente la Empresa de Transporte Turístico en Cuba, cimera en sus productos y 
servicios a nivel nacional, es una de las empresas que se acoge a dicha ley debido al proceso 
de perfeccionamiento empresarial, por lo que el Sistema de Gestión de Innovación es uno de 
los objetivos a cumplir y junto a este el Sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia 
Competitiva. 
En este caso la Sucursal Transtur Camagüey como parte de este sistema organizacional está 
implicada en este proceso de relevancia económico-político-social del país contando con un 
personal capacitado y calificado el cual posee experiencia en la labor específica que realiza 
y por tanto, le confiere un alto grado de profesionalidad y confiabilidad a los servicios que 
oferta a sus clientes. 
Al dedicarse fundamentalmente al servicio de transportación, hace que gran parte de su 
trabajo esté dirigido a comercializar los servicios de transporte turístico y que, comprometida 
con las exigencias de los clientes, garantiza calidad, seguridad y profesionalidad en los 
servicios de ómnibus y renta de autos en el Territorio. 
De los tipos de innovaciones que existen en la Sucursal Transtur Camagüey, se realizan las 
de pequeñas mejoras, sin embargo no fluyen constantemente en todos los departamentos pues 
se concentran en un área específica de la empresa, siendo una necesidad que fluyan en todos 
 
 
 
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los departamentos y que se conozcan los mismos, además de aquellas innovaciones que se 
realizan en su entorno que le permita a la empresa conocer qué se está realizando en el 
mercado y en el ambiente de la organización y de esta manera tomar decisiones acertadas en 
base a una actitud estratégica. 
Atendiendo a lo anteriormente expuesto se plantea como problema de investigación ¿Cómo 
optimizar la eficacia del proceso de innovación en la Sucursal Transtur Camagüey? 
De ahí que el objetivo general es diseñar un Sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia 
competitiva para el proceso de gestión de innovación en la Sucursal Transtur Camagüey. 
 
Materiales y métodos 
 
Se efectuó la revisión documental a partir del estudio de la literatura científica, de la Norma 
UNE 166006: 2011 y el Decreto Ley No. 281/2007; todos relacionados con el tema. Además 
se revisaron documentos oficiales en los que se pudiera conocer la empresa y sus objetivos 
estratégicos para alinearlos con el Sistema de VT/ IC. De relevancia en este análisis se 
encuentran el Decreto Ley No.281/2007; en su Capítulo IX, establece en cada uno de los 
artículos que los compone la importancia de la implantación de este tipo de Sistema de 
Gestión en las organizaciones empresariales y la Norma UNE 166006: 2011 Gestión de la 
I+D +i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, complementa el Sistema 
de Gestión de Innovación pues contribuye a asentar las bases para definir la posición 
competitiva que ha de tomar la organización. 
La metodología empleada fue la elaborada por Bouza (2010), la misma emplea como base el 
método estructurado. De ahí que la conformación de la propuesta comprende seis momentos: 
1. Evaluación de la situación actual. 
 
 
 
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Es el proceso de inicio de la conformación del sistema de vigilancia tecnológica. Se parte del 
análisis de la situación actual de la empresa. Se realiza un diagnóstico para analizar el estado 
de situación del proceso de gestión de innovación tecnológica en la empresa. 
2. Identificación de aspectos que deben ser vigilados. 
A partir de los criterios recopilados y del análisis cualitativo los especialistas proceden a la 
identificación de los procesos organizacionales a los que responde el Sistema de VT/ IC; 
que comprende dimensiones, procesos, objetivos y acciones a desarrollar. 
3. Disponibilidad de información de carácter interno y externo. 
Se parte de la situación actual que presenta la organización en el orden de los Recursos de 
Información que se poseen, específicamente las Tecnologías de Información y de las 
estrategias necesarias a futuro para ingresar o compartir otros. Así como la organización de 
las fuentes de información ya existentes. 
4. Extracción y validación de la información recopilada. 
Se emplean las diferentes herramientas de análisis de información teniendo en cuenta el 
volumen de información captada, los plazos de entrega del producto informativo y los niveles 
de repercusión que tendrá en la toma de decisiones. Se considera de mayor relevancia para 
la empresa la elaboración de mapas temáticos y tecnológicos. 
Para la validación de la información se tendrá en cuenta: la actualidad de los contenidos, 
disponibilidad de herramientas para la extracción del mayor por ciento del contenido de la 
información, evaluación por especialista de la rama. 
5. Difusión de la información. 
Se realiza en correspondencia con las necesidades identificadas y la disponibilidad de 
productos y servicios. Entre tanto se debe trabajar por potenciar las Tecnologías de 
Información que permitan el desarrollo de un reservorio de información, así como de un 
observatorio. 
 
 
 
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6. Retroalimentación del sistema de VCT. 
Esta transcurre mediante la valoración sistemática y los impactos que propicia la VT/IC en 
la gestión de la empresa, el incremento de los niveles de innovación y desarrollo, y la 
disponibilidad y uso de información mediante el sistema de información interno. 
El momento de la retroalimentación se sincroniza con los cuatro procesos organizacionales 
a los que responde el sistema de VT/IC de la empresa.El diagnóstico realizado fue a partir de entrevistas a los directivos y los especialistas 
principales de cada uno de los departamentos con el objetivo de conocer el estado de 
innovación, la tecnología y la preparación que tienen para asumir las nuevas metas. Se 
escogió esta muestra para las entrevistas pues son los que tienen un conocimiento global de 
la organización y por ser los máximos responsables de los cambios que se deben efectuar en 
ella. 
La entrevista tiene un total de 19 preguntas, y la extensión de estas está dada por la necesidad 
de conocer a profundidad cómo tienen establecida la innovación y el tratamiento que se le da 
a la misma. 
Las preguntas versan sobre el conocimiento que tienen sobre el funcionamiento de la gestión 
de la innovación en la empresa Transtur – Camagüey: (los o el programa establecido de 
innovación; la estrategia de I + D definida; su planificación, tratamiento por el Consejo de 
Dirección; su apoyo con la tecnología adecuada, con recursos materiales y financieros en la 
ejecución de las innovaciones; la existencia de documentos que contenga la situación de la 
innovación en la empresa; los decisores o responsables de la innovación en la empresa; las 
capacitaciones que se realizan a los innovadores de la empresa o a raíz de las innovaciones; 
su organización y funcionamiento a partir de las BTJ, ANIR, Fórum de Ciencia y Técnica; 
la vinculación existente con los procesos sustanciales de la empresa; los tipos de 
innovaciones que se han realizado; la identificación de factores no tecnológicos como 
potenciadores de la capacidad de innovación. 
 
 
 
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Resultados y discusión 
 
La metodología empleada en la Sucursal Transtur Camagüey es Sistematización de la 
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Se conforma en seis pasos desarrollados 
cada uno de acuerdo a lo indicado. 
I. Análisis de la situación actual de la empresa para el desarrollo del diseño del sistema 
de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. 
 
Para determinar el estado actual de la situación que posee la empresa con respecto a la 
temática de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para la gestión de innovación 
se aplican las técnicas de entrevistas y encuestas. A partir del análisis de la entrevista y la 
encuesta se obtuvo como resultado final lo siguiente: 
 No existe un programa de innovación en la empresa por tanto se desarrolla de forma 
espontánea. 
 No existe la estrategia de I+D por tanto no es tema recurrente ni medular para el 
Consejo de Dirección. 
 No existe un informe de las innovaciones que se realizan en la empresa por lo que no 
se tienen registradas de forma permanente aquellas que se realizan. 
 No se cuentan con documentos científicos sobre la creación y la innovación en la 
empresa (artículos, publicaciones, monografías, eventos de ahí que los trabajos que 
se llevan a fórum necesitan de un acabado científico y metodológico por lo que se 
realizan de forma muy básica. 
 Se realizan gastos e inversiones a favor de las innovaciones pero estos son mínimos 
y no se innova como consecuencia de estos. 
 
 
 
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 Las innovaciones que se realizan en la empresa son de pequeñas mejoras y se ubican 
principalmente en el área del Taller de Mantenimiento. En el resto de las áreas no se 
potencia. 
 Los innovadores se organizan a partir del Comité de base de la ANIR pero se reúnen 
de acuerdo a los trabajos que van surgiendo para la presentación en el Fórum de CT. 
 Desconocen las leyes de innovación con las que trabajan en la empresa aunque pocos 
mencionaron “Mantener la calidad” y “la ley 38”. 
 En su mayoría desconocen las innovaciones que se realizan en otras empresas de su 
misma sucursal o fuera de esta con las que se relaciona. 
 Los únicos agentes que constituyen fuentes de información para la innovación son las 
fuentes internas a la empresa y la Casa Matriz. 
 El tipo de actividad que ha desarrollado la empresa es en cuanto a I+D interna 
orientada a mejoras en productos y la capacitación y gestión orientada a mejoras en 
la organización. 
 Los factores que obstaculizan el desarrollo de la innovación en la empresa son: 
Escasez de personal capacitado 
Rigidez organizacional 
Dificultades de acceso financiero. 
Escasa posibilidades de cooperación con otras empresas/instituciones. 
Insuficiente información sobre mercados y sobre tecnología 
Sistemas de propiedad intelectual deficiente 
Falta de gestión de innovación 
El pago de la innovación 
 No existe Página Web en el centro 
 Ha existido vinculación con algún agente o instituciones del sistema de Innovación 
como es la Universidad, Entidades de intermediación financiera, Otras empresas y 
con la Casa Matriz. 
 
 
 
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II. Identificación y descripción de los procesos organizacionales que componen el 
sistema de VT e IC. 
 
La importancia de la identificación y descripción de los procesos que deben intervenir en el 
diseño del sistema de VT e IC se basa en el estudio de las necesidades y funciones de la 
empresa para la posterior toma de decisiones. 
La Sucursal Transtur Camagüey posee como principales funciones: 
 Prestar servicios de transporte al turismo y complementariamente, a otras entidades 
vinculadas a este, a sedes diplomáticas, empresas y empresarios extranjeros, 
organismos y entidades nacionales, en equipos de transporte propios o arrendados. 
 Prestar servicios de transportación o traslado de pasajeros. Estos servicios se 
prestarán en determinados casos en pesos cubanos, previa autorización del Ministerio 
de Turismo. 
 Prestar servicios de renta de autos, jeep, minibuses, con o sin chofer y otros medios 
de transporte ligero, en pesos convertibles. 
 Prestar servicios de servicentros, diagnóstico, reconstrucción, mecánica automotriz, 
chapistería, pintura, limpieza y rotulación a medios de transporte, operando talleres 
para estos servicios, en pesos convertibles. 
 Prestar servicios de remolque, trasiego colectivo de vehículos en transportadores 
especializados, auxilio en la vía, mantenimiento y reparación de los equipos de 
transporte y otros medios asociados y de asistencia técnica dentro del territorio 
nacional, en pesos cubanos y pesos convertibles. 
 Prestar servicios de transportación de pasajeros en los retornos vacíos, en pesos 
cubanos. 
 Arrendar vehículos para transportación de cargas, sin chofer, a entidades del turismo, 
en pesos cubanos y pesos convertibles. 
 
 
 
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Para identificar los procesos para el diseño del sistema de VT e IC se toman en cuenta las 
necesidades que posee la empresa de acuerdo a los resultados dados por las técnicas de 
obtención de información, identificadas con anterioridad. 
Para determinar qué procesos clasifican para integrar el sistema de gestión de la VT e IC en 
la empresa se tiene en cuenta todo el basamento teórico existente y los criterios de selección 
elaborados por Bouza (2010), los cuales son: 
Proceso que viabiliza la actividad de gestión de información para la empresa. 
Proceso que facilite la gestión de las tecnologías 
Proceso que en el orden científico posibilite desarrollar las potencialidades de la empresa. 
Proceso que permita incrementar los resultados de la empresa a través de la gestión de la 
información. 
Proceso que posibilite mayor apertura de la empresa para el intercambio con el entorno. 
A partir de los criterios recopilados y del análisis cualitativo y cuantitativo de las encuestas 
y entrevistas aplicadas se procede a la identificación de los procesos organizacionales a los 
que responde el Sistema de VT e IC; que comprenden dimensiones, procesos en sí, 
objetivos y acciones a desarrollar. 
El la dimensión Tecnológica queda identificado el proceso de Gestión Tecnológica, que tiene 
como objetivo principal potenciar los procesos y las tecnologíasde la transportación 
turística. Las acciones que se determinan para alcanzar el objetivo propuesto son las 
siguientes: 
 Desarrollar e implementar un observatorio tecnológico en colaboración con empresas 
de transporte turístico del territorio. 
 Diseño y desarrollo de reservorios de información tecnológica que propicien su 
disponibilidad y uso. 
 Desarrollar estrategias para el acceso a las fuentes de información externas. 
 
 
 
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 Trabajar de conjunto con las áreas especializadas del Grupo Empresarial en la 
proyección de la demanda de equipos automotores, tecnológicos y no tecnológicos 
para próximos años. 
 Garantizar el suministro de piezas para el funcionamiento todo el equipamiento de 
talleres. 
 Ampliar el estudio y proyección de los requerimientos constructivos de equipos de 
Transporte y de nuevas tecnologías. 
 Adquirir tecnología de punta que no provoquen impactos negativos al medio 
ambiente. 
 Trabajar en la innovación de herramientas que agilicen el mantenimiento de los autos. 
En la dimensión Científica se identifica el proceso de la Gestión del conocimiento, donde los 
tres objetivos fundamentales a lograr son: 
1. Desarrollar las potencialidades científicas de la organización. 
2. Lograr una mayor productividad científica. 
3. Dar seguimiento al quehacer científico del entorno. 
Las acciones principales que se proponen en función de los objetivos planteados son las 
siguientes: 
 Iniciar acciones que permitan incrementar la eficiencia en la gestión de información 
como primer paso al desarrollo de un centro de Inteligencia Empresarial. 
 Ampliar y multiplicar los conocimientos con acciones de capacitación 
 Impulsar el movimiento del Fórum de Ciencia y Técnica. 
 Desarrollar encuentros Nacionales de Recuperación y/o fabricación de Piezas de 
Repuestos. 
 Realización de los Días de la Técnica con un mayor rigor técnico-organizativo. 
En cuanto a la dimensión Mercadotecnia el proceso principal identificado es la Gestión 
Comercial y del Mercado donde se plantea como objetivos: 
 
 
 
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1. Gestionar información sobre el mercado. 
2. Incrementar los niveles de gestión comercial. 
3. Lograr la venta de productos y servicios. 
Las acciones fundamentales están en función de: 
 Implementar el programa de la Renta en conexión con todo el país. 
 Garantizar una oportuna, ágil y completa negociación de los contratos con los 
clientes. 
 Incrementar las ventas en la modalidad de eventos, incentivos y turismo de 
naturaleza. 
 Establecimiento de alianzas estratégicas con entidades vinculadas a nuestras 
actividades. 
 Desarrollo de variantes o alternativas comerciales en consonancia con las 
características y requerimientos de cada cliente. 
 Mejoramiento de la red de ventas, ajustándola a la demanda del mercado, crecimiento 
de los polos turísticos y atención a segmentos priorizados en los planes turísticos. 
 Mantener el Portal Transtur y los sitios web en Internet. 
 Continuar avanzando en la política de precios, adecuándolos a los diferentes 
escenarios que se presenten. 
 Dar prioridad a las Reservas de los vehículos de la Renta confirmadas por la Central 
Nacional de Reservas para fomentar la renta por INTERNET. 
En la dimensión Estratégica el proceso planteado es la Gestión de la Cultura Empresarial 
(pensar, percibir y prestar atención), tiene como objetivos: 
1. Impulsar las políticas empresariales. 
2. Perfeccionar la formación de cuadros. 
3. Lograr mejoras en la calidad y eficiencia de los servicios. 
Por lo que se proponen como acciones para lograr esos objetivos: 
 
 
 
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 Realizar la planificación e implementación del Sistema Integrado de Gestión. 
 Mejorar el análisis y evaluación por los Consejos de Dirección del Código de Ética 
de los Cuadros del Estado Cubano. 
 Perfeccionar la aplicación de la política de cuadros y las evaluaciones del desempeño. 
 Perfeccionar los sistemas y las normativas contables. 
 Garantizar el uso eficiente de la fuerza laboral para mejorar los índices de trabajo. 
 Mantener la certificación de la calidad según las normas ISO. 
 Aumentar la capacitación a todos los directivos para el trabajo con las Fichas de 
Procesos. 
 Cumplir con los Estándares de Calidad establecidos en cada uno de los Servicios. 
Luego de la identificación de los procesos de acuerdo a la metodología empleada se procede 
a la elaboración de la matriz de doble impacto para la evaluación de cada uno de los objetivos 
de los procesos identificados de manera cuantitativa en su impacto organizacional y 
cualitativamente en su repercusión en la organización. Como resultado de esta evaluación se 
establecen los niveles de prioridad de los procesos. El proceso más importante de acuerdo al 
análisis hecho por los directivos fue la Gestión del Conocimiento por lo que debe constituirse 
en motor impulsor de los demás procesos. 
La totalidad de los objetivos planteados se evalúa en todos los procesos donde se aplica la 
escala que aparece en el cuadro superior derecho de la matriz buscando el impacto de todos 
los aspectos desde la perspectiva de las diferentes dimensiones. Se realiza una valoración 
cualitativa de cada proceso identificado en base a una escala de 10, donde se pretende hallar 
la repercusión en la Gestión de la Organización. El total de puntos obtenidos en cada proceso 
es el resultado de hallar el producto del impacto por la repercusión. 
 
 
 
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Fig. 1. Matriz de objetivos estratégicos del Sistema de VT e IC. Su repercusión en clientes y procesos. 
 
 
 
 
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Como resultado del análisis se puede concluir que el proceso de Gestión del Conocimiento 
es clave y estratégico en la Gestión de la VT e IC y por tanto en los procesos de 
sistematización de esta. Es por ello que su resultado como proceso operativo es la Gestión 
de la Cultura Empresarial y de apoyo la Gestión Comercial y de mercado y la Gestión 
Tecnológica. 
III. Disponibilidad de información de carácter interno y externo. 
Para el análisis de la información de carácter interno y externo disponible que tiene la 
empresa se parte de la situación actual que presenta la organización en el orden de los 
Recursos de Información que se poseen, específicamente las Tecnologías de Información y 
de las estrategias necesarias a futuro para ingresar o compartir otros, los cuales se realizan 
por pedidos de la dirección empresarial. El orden de las fuentes de información no constituye 
un problema a solucionar, por lo que se realiza cada cierto tiempo el inventario de todos y 
cada uno de los recursos de información de la empresa, dígase desde herramientas de trabajo 
en el área del taller hasta los utilizados por oficinas. 
A partir del análisis de las funciones de los diferentes procesos de la empresa efectuado por 
el grupo de especialistas quedan definidas como prioridades a atender en la disponibilidad de 
información por la VT e IC las siguientes: 
 Estrategia de ciencia e innovación tecnológica. 
 Bibliografía actualizada para garantizar los procesos de la empresa. 
 Actividades del Fórum de Ciencia y Técnica. 
 Proceso de Gestión de la calidad relacionada con el perfil de transporte. 
 Políticas empresariales con énfasis en lo industrial y medioambiental. 
 Actividad de propiedad industrial. 
 Actividad de mercadotecnia y ventas de los productos generados por la empresa. 
 Carpeta de negocios. 
 Documentación técnica y de proyectos de la empresa. 
 Promoción de la imagen de la organización. 
 
 
 
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 Gestión de eventos y ferias. 
 Gestión de capacitación. 
 Gestión de las relaciones económico – financieras. 
 
IV. Extracción y validación de la información recopilada. 
Para la extracción y validación de la información recopilada acerca de las herramientas de la 
VT e IC se emplean los diferentes instrumentosde análisis de información teniendo en cuenta 
el volumen de información captado, los plazos de entrega del producto y los niveles de 
repercusión que tendrá a la hora de tomar las decisiones. Se considera de mayor relevancia 
para la empresa la elaboración de mapas temáticos y tecnológicos, identificando los procesos 
de la empresa y la estructura organizativa desde las UEB hasta las Sucursales en cada región 
del municipio Camagüey. 
Para la validación de la información se tendrá en cuenta: la actualidad de los contenidos, 
disponibilidad de herramientas para la extracción del mayor por ciento del contenido de la 
información, evaluación por el especialista de la rama, aprobación por directivos de la 
empresa para su posterior difusión y promoción. 
V. Difusión de la información 
La diseminación de la información se realiza, según Ponjuán (1998) en su ciclo de vida de la 
información, en correspondencia con las necesidades identificadas y la disponibilidad de 
los productos emitidos por la empresa. 
Entre tanto se trabajará por potenciar las Tecnologías de Información que permitan el 
desarrollo de un reservorio de información, así como de un observatorio en colaboración con 
el Grupo de Informática de la empresa y de los directivos. 
VI. Retroalimentación del sistema de VT/IC 
Esta transcurre mediante la valoración sistemática y los impactos que propicia la VI e IC en 
la gestión de la empresa, el incremento de los niveles de innovación y desarrollo, y la 
 
 
 
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disponibilidad y uso de información mediante el sistema de información interno de la 
Sucursal Transtur Camagüey. 
El momento de la retroalimentación se sincroniza con los cuatro procesos organizacionales 
a los que responde el sistema de VI e IC de la empresa. 
 
Conclusiones 
 
Gestionar la innovación en el contexto actual es imprescindible para el desarrollo y 
adaptación de toda empresa. Su seguimiento por parte de los directivos debe ser prioridad en 
las estrategias formuladas con antelación. De ahí la necesidad de entenderla y conocerla. Su 
vigilancia, monitoreo constante es de carácter fundamental en ese proceso de conocimiento 
para la empresa. 
El diagnóstico es un primer paso para visualizar la situación real en la que se encuentra la 
empresa con respecto al tratamiento de la gestión de la innovación y la vigilancia tecnológica. 
Permite enfocar los recursos que se van a destinar para el diseño del sistema de VT/IC y la 
manera en la que se va a proyectar. 
La metodología de Bouza (2010) mantiene su vigencia y es una fuente confiable y aplicable 
a empresas cubanas en el presente siglo XXl; debido en su esencia a que permite gestionar el 
proceso de innovación. 
El establecimiento de los niveles de prioridad de los procesos, la disponibilidad de 
información de carácter interno y externo, su extracción, validación, difusión y 
retroalimentación permitió visualizar cómo iniciar el proceso de vigilancia para la gestión de 
innovación en Transtur Camagüey. 
 
 
 
 
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