Administracion neoclasica

Vista previa del material en texto

La Teoría Clásica en la Administración determinó conceptos básicos y principios fundamentales dentro de las organizaciones, como la estructura lineal o funcional, la racionalidad del trabajo y la departamentalización.
El auge de esta escuela se dio entre los años 1930 y 1948, es decir, entre la gran depresión económica y la finalización de la Segunda Guerra Mundial.
Se planteaba la necesidad de definir el nuevo rol de los administradores y fue ése el objeto de estudio de la teoría neoclásica.
Principales características de la Teoría Neoclásica de la Administración
1- Pragmática
El pragmatismo y la búsqueda de resultados concretos en el ejercicio de la administración es el principal objetivo y se sirve para ello de los conceptos teóricos de la administración.
2- Reafirmante
Los postulados clásicos previos son retomados en gran parte por los neoclásicos, los redimensionan y reestructuran de acuerdo a las nuevas realidades, con el fin de darle mayor precisión y coherencia a la administración, para hacerla más amplia y flexible.
3- Principista
Los neoclásicos hacen énfasis en los principios generales de la administración como la planificación, organización, dirección y control del trabajo de los subordinados.
4- Resultadista
El énfasis en los métodos y la racionalización del trabajo que proponía la administración científica, fue desplazado por los neoclásicos, que se concentraron en la orientación hacia objetivos y la búsqueda de resultados.
5- Ecléctica
Si bien se basan en la teoría clásica, los neoclásicos sólo toman de ella y de otras teorías lo que consideran que puede ser útil y verdadero.
Razones de la aparición de la Teoría Neoclásica de la Administración
Como se dijo anteriormente, el mundo cambió de forma drástica y definitiva luego de varios acontecimientos que marcaron los comienzos del siglo XX. Entre ellos pueden enumerarse los siguientes:
· La Segunda Guerra Mundial
· El poderío económico asumido por Estados Unidos
· La acentuación de la concentración económica
· Los rápidos avances tecnológicos
Esta nueva realidad y sus características obligaron a que la administración sufriera de adaptaciones, tales como:
· Adaptaciones técnicas que respondieran a los cambios tecnológicos.
· Adaptaciones técnicas que respondieran a la automatización de los sistemas.
· Adaptación de procedimientos y normas directivas que respondieran a los nuevos fines de la organización.
· Creación de nuevos controles adaptados a las nuevas estructuras.
· Creación o modernización de los principios de departamentalización que respondieran a la nueva multifinalidad de las organizaciones.
Principales aportes de la Teoría Neoclásica de la Administración
La Teoría Neoclásica discute y actualiza términos como Eficiencia versus Eficacia, Centralización versus Descentralización o Autoridad y Responsabilidad.
También define el alcance del control –limitar el número de subordinados por superior– y la importancia y adecuación del organigrama y los manuales de función, autoridad y responsabilidad como herramientas fundamentales para estructurar las nuevas organizaciones.
La Administración por Objetivos (APO) es un concepto introducido por los neoclásicos que aun hoy rige a la mayoría de las grandes organizaciones alrededor del mundo.
Es un proceso dinámico en el que todos los niveles de la organización (gerentes, principales y subordinados) identifican objetivos, definen y distribuyen responsabilidades y trazan estrategias para llegar a su cumplimiento.
Bajo este esquema se establecen estándares de desempeño que servirán posteriormente para la evaluación objetiva, al comparar los resultados logrados con los esperados.
El Modelo ACME (por las siglas de Association of Consulting Managemente or Engineers) es otro buen ejemplo de un modelo de estructura organizativa creado por los neoclásicos.
Principales exponentes de la administración neoclásica
Peter F. Drucker
Drucker considerado el padre de la Teoría Neoclásica. Defendió el concepto de la administración por objetivos y acuñó frases como “privatización” y “trabajador del conocimiento”.
Vislumbró la importancia que tendrían las organizaciones industriales dentro de la sociedad, incluso más influyentes que la misma Iglesia o el Estado.
Se le reconoce su habilidad para unir lo teórico con lo práctico, lo analítico y lo emotivo, lo privado y lo social dentro del estudio de la gestión administrativa.
Harold Koontz
Fue consultor de las empresas norteamericanas más grandes e importantes de Norteamérica y co-autor, junto con Cyril J. O’Donnell del libro “Principios de la Gestión”, considerado una piedra fundamental en el estudio de la administración moderna.
Basó su enfoque en las relaciones humanas, cuyo principio –decía- es “gestionar con tacto”.
Ernest Dale
Economista alemán nacido en 1917, desarrolló el empirismo en la administración que determina que el ejercicio de la profesión permite la toma correcta de decisiones en los momentos coyunturales.
ORGANIZACIÓN LINEAL
 La organización lineal, que constituye la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. En esta organización sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez
Características de la organización lineal
La organización lineal presenta cuatro características:
1. Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, resultante del principio de la unidad de mando.
2. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización lineal se efectúan únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama.
3. Centralización de las decisiones: como el terminal de comunicación une el órgano n cargo subordinado ron su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización, la autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del organigrama.
4. Configuración piramidal: como resultado de la centralización de la autoridad en la cúpula de la organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal.
Campo de aplicación de la organización lineal
*La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:
*Cuando la organización es pequeña o está comenzando su desarrollo.
*Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual permite plena concentración en las actividades principales de operación porque la estructura es estable y permanente.
*Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.
Características de la organización funcional
La organización funcional presenta cuatro características:
1. Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización.
2. Líneas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos o cargos de la organización es directa, sin intermediarios.
3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementadas mejor.
 
4. Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la especialización de todos los órganos o cargos. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidada la organización
 
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN Concepto de departamentalización
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización, que exige el aumento de los niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También sedenomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.
La Especialización vertical
Se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.
La Especialización horizontal
De una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. La especialización horizontal exige un mayor número de órganos especializados en su respectiva tarea, aunque están en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización, también denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama.Se conoce más como departamentalización por su tendencia a creardepartamentos. La especialización vertical casi nunca ocurre sin que se produzca también la especialización horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy difícil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de división del trabajo: la especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En este caso, el término departamento o división se emplea con significado genérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminología departamental se ciñe a su estricto significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas; en otras empresas, la terminología es simplemente casual y diversa. De allí la dificultad de establecer una terminología universal.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas década órgano. Los principales tipos de departamentalización son: por funciones; por productos o servicios; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso (o procesamiento); por proyectos. En el fondo, la departamentalización consiste en seleccionar diversas modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización. Estudiemos por separado cada uno de estos criterios.
Departamentalización por funciones
También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades básicas son agrupadas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.
Ventajas
· La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:
· Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas.
· Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas delas personas. Esto se debe a que se basa en el principio de la especialización ocupacional.
· Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada delas personas y máquinas, y la producción masiva.
· Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
· La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y de poco cambio, que sólo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
· Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.
· Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización y de administración que aprovecha su propia experiencia.
Desventajas
La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:
· Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración interdepartamental; además, crea barreras entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
· No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
· Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualízalo que sucede fuera de la organización.
· Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
Departamentalización por productos o servicios
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio
—
Así sean disímiles
—
Deberán agruparse en el mismo departamento. Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos o líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización.
 
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios. La única diferencia radica en que la agrupación de las actividades en esas organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los productos. Los hospitales acostumbran departamental izar sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc., mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentación, vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco puede departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas, catastro, préstamos, etc. Una institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de secretariado, etc. La departamentalización por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización, que presentan un ciclo de vida
Ventajas
· La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:
· Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.
· Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivoprincipal: el producto.
· Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
· Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto
· Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo. 
· La organización dirige su atención más hacia los productos que hacia la estructura organizacional interna.
Desventajas
La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:
· Mientras que la departamentalización por funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicación de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.
· En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
· Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.
Departamentalización por clientes
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación delas actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes
—
Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.
—
 Constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Ella departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes, cuyas características y necesidades también son diferentes. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
Ventajas
La departamentalización Por clientela presenta las siguientes ventajas:
· Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departamentalización por clientela es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.
· Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
· Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
· Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.
Desventajas
La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:
· Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.)Pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.
· Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.
Departamentalización por proyectos
La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos queso propone realizar. Mediante este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran en proyectos específicos unidades y grupos de empleados, y se asignan los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental. La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas.
Ventajas
· La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando el tamaño de éste es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para planearlo ejecutarlo. 
· Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados. 
· Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización está orientada hacia los resultados.
Desventajas
· Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsarán de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
MODELO ACME:
El modelo ACME, es la descripción de las áreas y sus definiciones, conocimiento y utilización de los elementos de la dirección, forman en un conjunto un "modelo mecanicista de estructura y funciones". Con este modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones que sigue siendo utilizado hoy en día por las grandes compañías. El modelo ACME, sigue teniendo una aplicación sobre todo en las megas empresas, ya que su diseño permite una gran adaptabilidad a las grandes estructuras organizacionales.
El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete áreas, divididas en funciones y sub-funciones con las siguientes características:
· I. Área de Investigación y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones: comprende todo lo relacionado con la investigación básica y aplicada y el desarrollo para el mejoramiento de productos, procesos nuevos e investigación para el mejoramiento de procesos y desarrollo.
· II. Área de Producción, con 6 funciones y 35 sub-funciones: Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega a comercialización o al cliente.
· III. Área de Comercialización, con 6 funciones y 22 sub-funciones: Se ocupa de todo lo concerniente a la dirección y estímulo de la corriente de mercaderías del productor al consumidor o usuario.Tiene 6 funciones.
· IV. Área de Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones: Se ocupa de la obtención de los fondos de operación adecuados a un costo mínimo, de la inversión de los fondos sobrantes en las mejores condiciones y del mantenimiento de una buena reputación pecuniaria de la compañía.
· V. Área de Administración de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones: Comprende todo lo relacionado con el desarrollo y administración de políticas y programas que provean una estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción de trabajo y adecuada seguridad de empleo. 
· VI. Área de Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones: Se ocupa de la planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de la compañía con todo el público o elementos seleccionados con el fin de lograr la aceptación de la compañía, sus objetivos y su conducta
· VII. Área de Secretaria y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones: Se ocupa del cumplimiento directo o por terceros de los deberes establecida en los estatutos y reglamentos de la sociedad, apreciación y consejo de la compañía sobre todas las fases de sus operaciones y relaciones desde un punto de vista legal.