Planteamineto

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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el mundo organizacional existen oportunidades laborales; este ámbito abarca gran espacio de posibilidades donde las personas se mantienen en continuo movimiento dentro de una o diferentes organizaciones; siendo evidente la cantidad de individuos que ingresan en las empresas en búsqueda de crecimiento profesional y personal, además de los beneficios que estas puedan ofrecer, sin embargo se presentan dificultades dentro de las mismas quizás por el nivel de preparación profesional que tengan los empleados. 
En este sentido, en el rápido mundo de los negocios, se necesitan gerentes que canalicen las actividades del personal de la empresa con esfuerzos que incluyan responsabilidad, autoridad y delegación, las empresas que manejan bien estas labores, probablemente verán un aumento de la velocidad, productividad y rentabilidad. En este caso Rodríguez 3(2007:65) señala que la productividad "en términos de empleados es sinónimo de rendimiento, en un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo cuando se obtiene el máximo de productos". 
No cabe duda de que la pandemia del COVID-19 ha dado un giro radical al mundo laboral. Una de sus consecuencias más notorias ha sido la aparición de una verdadera crisis de rotación, los trabajadores se sienten insatisfechos con sus empleos, lo que propicia la desmotivación y, por ende, índices de productividad bajos. Tras el auge de la crisis de la COVID-19 así se percibe desde los Recursos Humanos: empleados desmotivados y una productividad que va en descenso. De acuerdo con un estudio realizado en los últimos meses, el 41% de los trabajadores piensan que su carrera se ha estancado con la pandemia. 
 Es común ver hoy en día que las empresas experimentan una problemática con su personal, pues varios de sus trabajadores renuncian constantemente buscando nuevas oportunidades. Este fenómeno, conocido como rotación, tiene sus bases en diferentes situaciones como flexibilidad en los horarios o el acceso a las modalidades de trabajo a distancia, aspectos determinantes para los empleados.
 Además, más de la mitad un 51%, considera que no recibe el suficiente reconocimiento por su desempeño, un escenario laboral nada alentador y que favorece la crisis de la rotación. Una fuga de talento que propicia una situación de inestabilidad en la organización. Y es que, a pesar de la instauración del teletrabajo híbrido en muchas organizaciones, muchas otras han vuelto a las formas tradicionales de empleo, hecho que los trabajadores no han recibido de buena forma.
 De acuerdo con el estudio, actualmente las organizaciones a nivel global pueden presentar una rotación de 70% de su personal a lo largo del año debido a estos factores los cuales están dentro del mismo ecosistema de la flexibilidad. Por ejemplo, el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, que se puede entender como un factor de este ítem, es otro de los puntos a analizar por los empleados para renunciar a su trabajo ya que 20% de la población millennial y centennial, laboralmente activa, ve este como un factor determinante para conseguir empleo.
 Como consecuencia de estos procesos de destrucción, la OIT ha estimado para América Latina y el Caribe en su conjunto, una pérdida de 10,3% de las horas de trabajo para el segundo trimestre del año 2022 lo que corresponde a 25 millones de empleos a tiempo completo equivalentes (de 40 horas por semana) (OIT, 2020). 
 El Banco Interamericano de Desarrollo (2020) estimo que, en diferentes escenarios sobre la duración y profundidad de la crisis, se perderían entre 4,4% y 14,8% de los empleos formales. Finalmente, la CEPAL proyecto que, en el promedio del año 2022, la tasa de desempleo se ubicaría en 11,5%, unos 3,4 puntos porcentuales por encima del nivel de 2019, lo que reflejo un aumento en unos 11,6 millones del número de personas desocupadas (CEPAL, 2020b).
Tanto la propagación del virus de la COVID-19 como las medidas de lucha contra la pandemia relacionadas con él provocaron perturbaciones masivas en la fuerza de trabajo. Entre otras cosas, pusieron bajo la lupa las consideraciones sobre la proximidad física en el espacio laboral. Una de las consecuencias ha sido la adopción generalizada del trabajo. La transición de la noche a la mañana hacia esta modalidad laboral sobre todo entre los trabajadores más profesionales fue posible gracias al rápido desarrollo de soluciones digitales como las videoconferencias, las herramientas para compartir documentos y la expansión de las capacidades con base en la nube (Lund et al. 2020; Oxford Martin School y Citi 2020). 
 A medida que la pandemia fue avanzando y que los trabajadores de todo el mundo comenzaron a trabajar a distancia, los responsables de las empresas pudieron constatar que, en muchos casos, su recelo anterior por las pérdidas de productividad era infundado. Sin embargo, restan dudas sobre el efecto del trabajo a distancia en la productividad a largo plazo y sobre la eficacia de los sistemas actuales para medir el rendimiento. El trabajo a distancia ha puesto de manifiesto las deficiencias de los sistemas de gestión vigentes. 
 Las organizaciones deben aprender ahora, allí donde sea posible, a gestionar una plantilla más autónoma y menos focalizada en el centro de trabajo. Además, muchas empresas centran sus esfuerzos (quizás demasiado) en rediseñar los puestos de trabajo en aras de la eficiencia y el ahorro de costos, en lugar de redefinir el trabajo. 
 Esto solo puede servirles hasta cierto punto. Cuando se redefine el trabajo, el enfoque de la plantilla de trabajadores pasa de las tareas predefinidas y estandarizadas a la creación de valores nuevos en torno a resultados laborales ampliados (Hagel et al. 2019a). La redefinición del trabajo propicia un aumento de los rendimientos debido a su importante potencial de creación de valor a largo plazo (Hagelet al. 2019b).
 La pandemia costó el empleo a millones de personas. Además, los tipos de puestos de trabajo surgidos a partir de la crisis difieren de los que se perdieron. Por otra parte, las personas con escasa calificación y bajos ingresos han sido las más afectadas por la situación, lo que suscita la preocupación por la desigualdad social y económica.
 La adaptación a la tecnología es otra de las claves que tienen en cuenta los trabajadores a la hora de quedarse en un empleo, la cual va ligada a las modalidades de trabajo a distancia pues al tener una mayor claridad de los equipos de trabajo es más fácil que desde un lugar remoto los empleados puedan cumplir con sus funciones. Respecto a los sectores que más evidencian este fenómeno, el informe demostró que, principalmente, los trabajadores del área de Retail, tecnología y la subcontratación de procesos de negocio son quienes más desertan de sus empleos.
 Por otro lado, se está apreciando un sentimiento de desconexión por parte de aquellos empleados que únicamente trabajan a distancia. No generar vínculo con la compañía o los compañeros es un asunto también de suma importancia, ya que incentiva la crisis de la rotación. Es necesario también retener el talento humano, ya que se estima que solo una cuarta parte de los empleadores están preocupando por esta situación de crisis de rotación, algunas de las razones de retener el talento en una organización es, a) Incrementar la satisfacción del trabajador, como; logrando que se encuentren contentos con su empleo, b) Mejorar los niveles de productividad: de qué manera, cuanto mayor sea la satisfacción del empleado, mayor será su rendimiento, c) Generar un buen ambiente laboral: más confianza y más motivación, que se traduce por un escenario idóneo para trabajar, d) Crear equipos afianzados: eliminando así la crisis de la rotación del personal.
 Por todos estos motivos, es fundamental retener el talento en una empresa. Tras la pandemia, además, no todas las percepciones de nómina o compensacioneslaborales son de carácter pecuniario, sino que muchas están ligadas con el salario emocional. Sin duda, promulgar la flexibilidad laboral en la organización va a ser uno de los incentivos más importantes para el equipo. 
 En Venezuela la fuga de talentos crece a ritmo galopante, mientras que las empresas ven impotentes cómo sus mejores profesionales y personal calificado prefieren probar suerte en otros países, muchas veces sin una oferta laboral firme. La inflación (proyecciones de Bank of América indican que cerrará este año por encima de 170%), unida a la inseguridad y la falta de oportunidades, son los principales factores que impulsan la migración de talento venezolano, destaca Luis Luciani, presidente de ASAP, empresa venezolana de Gestión Humana, especialista en búsqueda y selección de talento.
 De acuerdo con las cifras que maneja ASAP, los índices de rotación de personal están entre 25 y 45% anual, es decir, de cada 100 trabajadores, 45 renuncian a sus puestos de trabajo. Los jóvenes con edades comprendidas entre 23 y 30 años son los más dispuestos a dejar su país y probar suerte incluso en destinos que años atrás parecían impensables. Este sector considera que aquí no tiene buenas perspectivas profesionales o siquiera la posibilidad de adquirir una vivienda propia o un vehículo.
 También están los profesionales entre 35 y 45 años, quienes generalmente ya tienen la responsabilidad de una familia y son más cautelosos a la hora de emigrar. Las principales motivaciones para dejar atrás la mitad de sus vidas son la seguridad personal y el futuro de los hijos. Este porcentaje es menor, pero no por eso menos importante.
 Hay un tercer grupo de profesionales mayores de 45 años, a quienes los mueven los mismos motivos de tipo familiar, pero -exceptuando el caso de posiciones gerenciales y ejecutivas- sus posibilidades en el campo laboral disminuyen a medida en que aumenta su edad ya que, por ejemplo, para las empresas extranjeras es menos atractivo contratar a profesionales mayores de 50 años. 
 Las cifras de ASAP señalan además que los hombres están más dispuestos a dejar el país por su inclinación hacia la aventura y su versatilidad para adaptarse a períodos más difíciles. Este déficit de profesionales jóvenes en el mercado laboral se refleja en el portal de Empléate.com, donde la mayoría de las ofertas van orientadas a personas con edades comprendidas entre 25 y 35 años, residenciadas preferentemente en Caracas o la región central del país, con formación universitaria (TSU, Licenciados o Ingenieros).
La alta rotación de personal se traduce en pérdida de tiempo y dinero (que viene a significar lo mismo) para las organizaciones y, en atención a ello, el gran reto que se han planteado los profesionales en Recursos Humanos de Venezuela es “retener” su talento. Ahora bien, su principal problema es negar la raíz del mismo: En un contexto hiperinflacionario, la verdadera lucha es contra la migración a otras latitudes y no a otras empresas. Los(as) profesionales de captación y selección de talento deben ampliar sus rangos y apostar por personas que no tenían anteriormente las de ganar, como, por ejemplo, los adultos mayores. Así mismo, no basta con trazar estrategias entre cuatro paredes: hay que construirlas desde el consenso a través del diálogo franco y abierto; saber qué necesitan los colaboradores y cómo mejorar sus condiciones asertivamente.
Un líder motivante es figura clave en el tablero. Un líder, sí, que una al grupo, que ayude al resto del equipo y que incentive estar a gusto con el trabajo. No es una tarea sencilla, pero es del todo necesaria. Asimismo, para un buen liderazgo es imprescindible establecer metas y prioridades, así como guiar a los trabajadores hacia esos mismos objetivos.
Cumplir las prioridades del equipo o escuchar a tu equipo, ni más ni menos. El salario es importante, pero también los trabajadores demandan más medidas para conciliar su vida privada con su empleo. Por eso, es tan importante dar voz y voto a cada uno de ellos. 
Asimismo, subrayar conceptos como el de “igualdad” nunca está de más. Con el teletrabajo, es interesante fomentar la participación total de cada uno de los empleados, así como su colaboración.
Por otro lado, puede que las nuevas incorporaciones del equipo requieran de necesidades digitales como la posibilidad de trabajar a distancia de forma continuada. En este sentido, hay que tomar estas demandas como oportunidades para crear nuevos perfiles en la empresa.
De acuerdo con Chiavenato (2009), “La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la salida de la organización de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo” (p.91). La salida de personal puede ser voluntaria, por despido o jubilación. La salida voluntaria se produce por distintos motivos y es la que se da con mayor frecuencia en las empresas.
Chiavenato (2007) señala que “Los costos cuantificables que asumen las organizaciones por la rotación de personal están asociados a los costos de reclutamiento y selección, costos de registro y documentación, así como los costos de capacitación y pago de beneficios sociales” (p.142). Sin embargo, estos costos a pesar de su importancia no suelen ser calculados por la mayoría de las empresas, y es por eso que la información disponible sobre este aspecto es casi inexistente en nuestro país.
Existen diversos autores que han tratado de establecer, a nivel teórico, los posibles factores que originan la rotación de personal. I. Chiavenato (2007), Milkovich y Boudreau (1997) son los autores que más aportaciones han hecho sobre este tema. Chiavenato (2007), define la rotación siguiendo la siguiente premisa: 
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. La rotación es por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos fenómenos internos y/o externos a la organización. 
Como fenómenos externos, señala a la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, y las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta en general aumenta la rotación de personal. 
Entre los fenómenos internos menciona la política salarial, la política de prestaciones, el tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal, las oportunidades de crecimiento profesional, tipo de relaciones humanas dentro de la organización, la cultura organizacional, la política de reclutamiento y selección de recursos humanos, los criterios y programas de capacitación, criterios de evaluación del desempeño, y el grado de flexibilidad de las políticas de la organización, entre otros (p. 139).
Asimismo, el citado autor Chiavenato (2007), señala que “Estos fenómenos internos que causan la rotación de personal forman parte de una política de recursos humanos, y si ésta es inadecuada promueve una actitud en el personal que lo predispone a retirarse de la organización” (p.120). 
Por su lado, Milkovich y Boudreau (1997) también ha realizado aportes sobre la rotación de personal, definiendo la rotación como: 
La decisión del personal de dejar o abandonar su puesto de trabajo y que se debe a factores internos de la organización, a factores relacionados con las características del individuo, y a factores del mercado de trabajo. 
Entre los factores de la organización, se mencionan a las políticas, prácticas y retribuciones de la organización, el contenido de trabajo, el clima laboral, los estilos de supervisión, las condiciones de trabajo, y las relaciones interpersonales con los grupos de trabajo, entre otros. 
Los factores personales, están asociadas a las características socio-demográficas de los trabajadores tales como la edad, educación y responsabilidad familiar, así como otras condiciones relacionadas con la posición que ocupa en su centro de trabajo (nivel jerárquico, nivel de habilidad,estatus, y profesionalismo). 
Entre los factores del mercado de trabajo, se consideran los niveles de desempleo, porcentaje de vacantes, publicidad y reclutamiento, así como la comunicación verbal (p. 304). 
Teniendo en cuenta estos aportes, podríamos agrupar los factores que estarían originando la rotación de personal en las empresas de Retail en tres categorías: 1) Factores internos de la empresa, que comprende variables relacionadas con las decisiones de la administración general y variables que pertenecen a la administración interna de las tiendas. 2) Factores personales, que comprende variables relacionadas con problemas personales inevitables. 3) Factores del mercado de trabajo, que incluyen variables del entorno económico laboral. 
El presente trabajo de investigación, pretende verificar empíricamente si estos factores son los causantes de la rotación del personal de ventas en la empresa Óptica Caroní, una de las empresas importantes del sector Retail de nuestro país.
Por otro lado, la rotación de personal puede acarrear costos elevados e incluso innecesarios, los procesos para el reclutamiento y selección de personal genera inversión de tiempo y dinero, adicional a esto, los integrantes de la organización también se ven sumergidos en la problemática, ya que su proceso de crecimiento y la continuación de sus actividades a veces no es la correcta porque se encuentran haciendo múltiples labores a la espera del nuevo ingreso o abandonan sus tareas por hacer otras.
Adicionalmente, la rotación de personal impacta significativamente en los grupos de trabajo, es importante que el clima organizacional sea tolerable, y con esta situación los empleados pueden sentirse desmotivados e inconformes en una entidad donde sencillamente la gente no perdura, por lo tanto, puede ocasionar que estos también deseen rotar y buscar mejores oportunidades, haciendo que la productividad disminuya.
 Asimismo, los objetivos de una organización primordialmente son logrados de forma grupal, todos se convierten en un sistema unificado, donde una tarea dependerá de otra realizada por un compañero, entonces cuando existe tanta rotación de personal en las empresas es difícil que un grupo pueda concretarse, no hay nivel estructural exacto y los objetivos comunes y personales se ven truncados porque no están presentes todos los aspectos necesarios, por ende no pueden generarse equipos de alto desempeño.
En vista de lo mencionado, en la Empresa Óptica Caroní C.A, ubicada en el estado Miranda, municipio Leoncio Martínez, Boleíta Norte, se evidencia constante rotación dentro del departamento de ventas específicamente, debido a que desde sus inicios ha sido difícil ubicar al personal calificado para ejecutar las actividades que en este se realizan. Dentro de este departamento labora una pequeña plantilla de empleados, los cuales no logran dar cumplimiento total a sus tareas por la diversidad de las mismas.
Sucede que, los nuevos ingresos no demuestran poseer las capacidades y habilidades necesarias para ocupar este puesto de trabajo; se habla tanto del conocimiento profesional como la experiencia en trabajos similares, esto se debe principalmente a que no poseen conocimientos de ventas, no son proactivos, y no se comprometen con su trabajo. Asimismo, las personas que han pasado por dicho puesto no han demostrado interés en sus labores, por ende, estas son llevadas a cabo de forma incompleta, ineficiente y muchos casos incumplidas. El hecho de no poseer estabilidad en un departamento clave para la organización genera inconformidades y problemas en los procesos de la empresa, ya que los demás departamentos deben reportarle a la administración.
Cabe mencionar que, la empresa ¿? la integra un grupo de personas, que en su mayoría actúan de forma unificada, como equipo de trabajo, por lo tanto muchas actividades son realizadas en común; entonces, la constante rotación no permite que el equipo de trabajo se mantenga, ya que al momento de acoplarse con un nuevo integrante, el día de mañana ya no se encuentra en la organización y nuevamente hay que acoplarse al nuevo ingreso, siendo una de las causas que genera dificultades significativas a la empresa.
Por otro lado, con tanta renovación en el puesto de trabajo, el equipo que se mantiene latente toma una actitud de predisposición porque suponen un próximo retiro en puerta de la persona que ingrese, todo esta situación impacta sobre la empresa de manera negativa, porque no permite el progreso de las tareas, acumula actividades, genera stress y descontento tanto en los empleados que conforman el mismo departamento que se saturan de trabajo como los demás departamentos que no ven respuestas y resultados rápidos a sus solicitudes.
Es por eso, que la formulación de todos estos planteamientos genera que sea digna de un análisis en la empresa ¿? en la incidencia de la rotación de personal y elaboración de una propuesta para optimizar la calidad del servicio en la gerencia de venta al detal. Entonces, es en este punto donde surgen las siguientes interrogantes o formulación del problema, a saber:
¿Cuáles factores inciden en la rotación de personal de la empresa?? 
¿De qué manera influye la rotación de personal en la empresa y su incidencia en el departamento de venta? 
¿Cómo optimizar el mejorar de la calidad del servicio en la empresa?? . debido a la rotación de personal?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el proceso de rotación del personal que labora en el departamento de ventas y de qué manera la rotación del personal se correlaciona con la calidad del servicio de la gerencia de venta al detal en la empresa.
Objetivos Específicos 
1. De qué manera la remuneración del personal se correlaciona con la calidad del servicio de la gerencia de venta al detal en la empresa 
2. De qué manera el personal no calificado se correlaciona con la calidad del servicio de la gerencia de venta al detal en la empresa 
3. De qué manera el liderazgo y cultura organizacional afecta la calidad del servicio de la gerencia de venta al detal en la empresa 
Justificación de la Investigación 
Frente a la actual variación del mercado laboral que se vive en Venezuela como en el mundo donde factores económicos, políticos, culturales y sociales alteran el equilibrio de las organizaciones haciendo que las mismas se vean en constante alerta ante situaciones sobrevenidas e inesperadas. El aporte teórico de la investigación tiene sus bases y soportes en la incidencia de la rotación del personal, sabiendo que tiene mucho que ver con la gerencia de la empresa. Se encuentra sustentada bajo la línea de investigación de recursos humanos.
Por ello, es importante que las organizaciones focalicen elementos que puedan generar estampida de su talento humano o sencillamente la estructura no sea estable; es por ello que los objetivos que persigue este estudio están orientados a los gerentes y empleados que se encuentran inmersos en el mundo empresarial y por ende no están exentos de una problemática como la que aquí se expone, considerando el estado emocional de los empleados. 
En otro orden de ideas, metodológicamente se sustenta en los axiomas de las normas y metodología de investigación propias de las características mencionadas en toda la investigación. En este mismo sentido, la serie de pasos permite que la investigación desarrolle tópicos que generen posiblemente otras interrogantes que, aunque no son propias de este estudio, sean dignas de continuar indagando en su momento, entendiendo que metodológicamente hablando los pasos no pueden ser alterados. 
Además, la investigación beneficia a toda la población a la que le concierne el mundo empresarial, en las áreas de gerencia, toma de decisiones, manejo de recursos humanos, entre otras, siendo este el aporte práctico de la investigación, sin embargo específicamente se trabaja con el personal del departamento de ventas, donde se considera el proceso de rotación de los empleados de forma vertiginosa lo que ha traído consecuencias no favorables a la empresa,por lo que se buscó con el presente estudio analizar la rotación del personal que labora en el departamento de ventas y su optimización en la calidad del servicio.
Por último, el trabajo es un estudio valioso para la empresa ¿? ya que se evalúa una problemática evidente y que afecta los procesos como organización, haciendo que se genere nuevos problemas, por lo tanto, al diseñar diversas herramientas que eviten los riesgos en la calidad del servicio y la rotación constante en dicho departamento, será meritorio el aporte que la actual investigación proveerá a esta. La organización se verá beneficiada cuando los resultados ofrezcan soluciones puntuales para evitar que se siga generando la rotación, lo cual dará ventaja a la empresa de evaluar futuros ingresos de gran potencialidad y no repetir los errores anteriores.