fase01

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FASE I 
 
 
DEFINICIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FASE I 
 
 
DEFINICIÓN 
 
 
1.- TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE 
 
 
1.1.- BASES TEÓRICAS 
 
 
 El recurso humano es fundamental para el desarrollo exitoso de todas las 
actividades de la empresa, de él dependerá que en todos los niveles de la 
organización los esfuerzos se realicen en pro de mejorar la productividad. La 
calidad de un producto solo se puede garantizar si hay calidad en las 
personas que intervienen en su elaboración, y por eso es necesario saber si 
todo el sistema de recursos humanos esta trabajando de manera sistemática. 
 A continuación se realizó un enfoque práctico y realista sobre el estudio 
del sistema de administración de recursos humanos, haciendo referencia a 
conceptos actuales en la materia en relación a sus funciones, características 
principales y necesidades básicas para la aplicación de esta disciplina dentro 
de una organización. 
 
 
Sistema de Recursos Humanos 
 
 
 Antes de comenzar a definir al sistema de recursos humanos es 
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necesario tener claro lo que es sistema, así como el significado de recuso 
humano. 
 
 
A.- SISTEMA 
 
 
 Para Chiavenato (2000, p.15) sistema es un conjunto de elementos, 
relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar 
determinado objetivo o propósito 
 De igual manera, para Gómez (1997, p. 4) un sistema es una serie de 
elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de 
procedimientos que buscan una meta o metas comunes, mediante la 
manipulación de datos, energía o materia 
 En tal sentido, se podría sugerir que un sistema es un conjunto complejo 
de elementos o componentes, directa o indirectamente relacionados entre si, 
de tal modo que cada componente opera en función del otro. 
 
 
B.- RECURSOS HUMANOS 
 
 
 Desde el punto de vista de Chiavenato (2000, p.128) los recursos 
humanos son personas que ingresan, permanecen y participan en la 
organización, en cualquier nivel jerárquico o tareas; es el único recurso vivo y 
dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos 
o materiales. 
 
 
4 
B.1. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 Para Gómez (1998, p.570) el sistema de recursos humanos es el estudio 
del conjunto total de políticas y programas de gestión de recursos humanos. 
 El sistema de recursos humanos según Chiavenato (2000, p. 128) “es el 
conjunto de elementos llamados subsistemas de provisión, aplicación, 
mantenimiento, desarrollo y control del capital humano de la empresa, los 
cuales poseen funciones y objetivos bien definidos y relacionados entre si 
dependiendo del entorno organizacional que los rodea.” 
 Tomando en consideración lo antes expuesto por los autores se tomó 
como referencia la definición planteada por Chiavenato, ya que es la que 
mas se adapta al tipo de investigación que se esta realizando, así mismo, 
explica de manera breve y detallada el concepto de sistema de recursos 
humanos. 
 Todas estas razones evidencian la importancia que tiene el recurso 
humano dentro de una organización, como elemento fundamental para el 
logro de los objetivos establecidos por la misma. 
 
 
1.1.2.- SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
 
 
 Para Chiavenato (2000, p. 216) la administración constituye el modo de 
lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los 
recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos. La administración 
 
 
5 
comprende la coordinación de recursos humanos y materiales para 
conseguir tales objetivos. 
 En este sentido manifiesta el autor, que cuando se habla de 
administración de recursos humanos se toma como referencia la 
administración de las personas que participan en las organizaciones, en 
donde desempeñan determinados roles. 
 De acuerdo con Mondy y Noe (1997, p.4) la administración de recursos 
humanos es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos 
organizacionales. 
 Por otra parte señala el autor que la administración de recursos humanos 
es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de 
los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, 
incluido reclutamiento, selección capacitación recompensas y evaluación del 
desempeño. 
 De igual manera el autor sugiere que la administración de recursos 
humanos es una función administrativa dedicada a la adquisición, 
entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto 
sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están, 
involucrados, en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y 
entrenamiento. 
 Por otra parte De Cenzo y Robbins (2001, p. 8) manifiestan que la 
administración de recursos humanos es la parte de la organización que trata 
con la dimensión humana. 
 
 
6 
 A su vez esta puede verse desde enfoques distintos primero, es una 
función para proporcionar personal o apoyo a la organización, su papel es 
ayudar en los asuntos de la administración de personal para organizar a los 
empleados o en aquellos temas que tengan que ver con la organización de 
bienes y servicios segundo, es una función que comprende a todos los 
gerentes ya sea que trabajan o no en el departamento formal de personal. 
 El hecho es que para administrar eficazmente a los empleados es 
necesario que todos los gerentes manejen las actividades de la 
Administración de Recursos Humanos. 
 Como se puede observar los distintos autores con que se ha trabajado en 
la definición de este término, coinciden en que la Administración de Recursos 
Humanos estudia a las personas dentro de una organización, las funciones 
que cada una de ellos desempeñan así como todos los métodos utilizados 
que permitan cubrir sus necesidades para el logro de los objetivos tanto 
personales como organizacionales. 
 En este sentido de ideas se tomó como referencia el concepto expuesto 
por Chiavenato, ya que es la definición más amplia en donde se puede 
atender claramente el significado de la Administración de Recursos 
Humanos. Así mismo, se adapta al tipo de investigación que se esta 
realizando; y se aplica de los principios del comportamiento humano que 
debe prevalecer en las organizaciones; eso es muy indispensable conocerlo 
ya que encuentra establecido y enfocado en las teorías que orienta al 
individuo en la organización. 
 
 
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1.1.2.1.- CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS 
HUMANOS. 
 
 
 Para Chiavenato (2002, p. 149) la administración de recursos humanos 
posee como características principales: 
a. CARÁCTER MULTIPLE 
 En cuanto a la administración de recursos humanos Chiavenato (2002, p. 
149) la define como un área interdisciplinaria; incluye conceptos de 
psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería 
industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, 
ingeniería de sistemas, cibernética, entre otras. 
 Algunas técnicas de Administración de Recursos Humanos se aplican 
directamente a las personas que son sujetos de su aplicación; otras, se 
aplican indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos que 
ocupan o bien mediante planes o programas globales o específicos. 
b. CARÁCTER CONTINGENCIAL 
 Para Chiavenato (2002, p. 152) la administración de personal es 
contingencial, pues depende de la situación 
Organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, 
de las políticas y directrices vigentes, de las filosofías administrativas 
predominantes, de la concepción organizacional acerca del hombre y de su 
naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos 
disponibles. 
 
 
8De las evidencias anteriores se puede entender que la administración de 
recursos humanos es muy dinámica, y comprende prácticas de muchas otras 
profesiones, esto se debe a que trabaja con las personas en los diferentes 
aspectos de su vida. 
 Así mismo, esta sujeta a una serie de factores del cual depende como lo 
son, el ambiente interno y externo de la organización, la tecnología 
implantada, las políticas, objetivos y normas de las misma y por supuesto el 
recurso humano, entre otros. 
 
 
1.1.2.2.- FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS. 
 
 
 Para Werther y Davis (2000, p. 18) los departamentos de Recursos 
Humanos existen para ayudar y prestar servicios a la organización, a sus 
gerentes y a sus empleados. 
 De igual manera sugieren Mondy y Noé (1997, p. 6) que los 
administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un 
sistema de administración de recurso humano. Seis áreas funcionales están 
asociadas con la administración efectiva de Recursos: Planeación de 
Recursos Humanos, reclutamiento y selección, desarrollo de Recursos 
Humanos, compensaciones y prestaciones, seguridad e higiene, relaciones 
laborales y con los empleados, e investigación de Recursos Humanos. 
 Por otra parte para Chiavenato (2002, p. 41) las funciones asumidas por 
 
 
9 
los profesionales de Recursos Humanos son múltiples, puesto que deben 
desempeñar papeles operacionales y, con simultaneidad, estratégicos. En 
consecuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros 
términos, para que el área de Recurso Humano pueda agregar valor a la 
organización, precisa desempeñar papeles cada vez más diversos y 
complejos. 
 De acuerdo con Chiavenato (2001, p. 41) existen 4 funciones principales 
de Recursos Humanos: 
• Administración de estrategias de Recurso humano: como puede ayudar 
el departamento Recurso Humano a impulsar la estrategia organizacional. 
• Administración de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer el 
departamento Recurso Humano una base de servicio a la organización para 
que sea eficiente y eficaz. 
• Administración de la contribución de los empleados: como 
puede ayudar el departamento Recurso humano en el involucramiento y 
compromiso de los empleados, transformándolos en agentes 
emprendedores, socios y proveedores de la organización. 
• Administración de la transformación y del cambio: como puede ayudar el 
departamento Recurso humano en la construcción de una organización 
creativa, renovadora e innovadora. 
 Con respecto a lo antes expuesto por los distintos autores que tocan de 
las funciones de la administración de recursos humanos, los departamentos 
de personal cumple diversos roles dentro de una organización que son 
 
 
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vitales y de suma importancia para el funcionamiento adecuado de todas las 
actividades que se realizan en una organización. Entre las funciones que se 
llevan a cabo en la administración de recursos humanos se pueden citar 
actividades de planificación de recursos humanos, actividades de desarrollo 
de recurso humano, actividades de control, entre otros. 
 
 
1.1.2.3.- PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS 
HUMANOS. 
 
 
 Según Werther y Davis (2000, p. 9) el propósito de la administración de 
recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a 
la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista 
estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la practica 
de la administración de personal. 
 A tales efectos el departamento de recursos humanos existe para apoyar 
a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. 
 El propósito fundamental de la administración de recursos humanos 
constituye el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores de una 
organización y asegurar que se cumplan los objetivos planteados por la 
organización y sus integrantes; en la cual planea organiza desarrolla, 
coordina y control la técnicas capaces de promover el desempeño suficiente 
del persona, y que a su vez se le permita alcanzar los objetivos deseado o 
planteados en la organización. 
 
 
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1.1.2.4.- ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS. 
 
 
 Para Werther y Davis (2000, p. 9) las actividades de los recursos 
humanos contribuyen directamente al mejoramiento de la productividad al 
identificar mejores formas de alcanzar los objetivos de la organización y, de 
manera indirecta, al mejorar la calidad de vida laboral de los empleados. 
 Para lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a 
los gerentes de la organización a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, 
mantener y retener el número adecuado de personas con las características 
necesarias. 
 En tal sentido, las actividades de la administración de recursos humanos 
consisten en acciones que se llevan a cabo proporcionar una fuerza de 
trabajo adecuada y para mantenerla. 
 En consecuencia, conforme una organización crece, se realizan diversas 
acciones para determinar sus necesidades de recurso humano mediante una 
actividad que se denomina Planeación de los Recurso Humanos, con base a 
las necesidades de la organización se procede al reclutamiento. Esto permite 
contra con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de 
selección de personal. 
 En este sentido, solo en contadas ocasiones los nuevos empleados se 
ajustan de, manera perfecta a las necesidades de la organización, por ello, 
es necesario proceder a su orientación y capacitación para que puedan 
 
 
12 
desempeñarse con efectividad. A medida que las necesidades cambian se 
llevan a cabo actividades de ubicación. 
 Durante el desempeño de las actividades de recursos humanos surgen 
nuevas necesidades de personal estas se atiende reclutando nuevos 
empleados y apoyando el desarrollo de los actuales; gracias a este 
desarrollo los integrantes de la organización adquieren nuevos 
conocimientos y habilidades. 
 El desempeño de cada persona requiere una evaluación, esta actividad 
indica si las actividades de recursos humanos se efectúan de manera 
adecuada. 
 A su vez, los empleados deben recibir una compensación en forma de 
sueldos y salarios, incentivos y prestaciones. 
 De igual manera los departamentos de recursos humanos desempeñan 
también un importante papel en el campo de las relaciones del personal con 
la organización, lo que también recibe el nombre de relaciones industriales. 
Por lo general, los problemas de las relaciones del personal se resuelven al 
implantar normas y políticas. Cuando el personal esta descontento puede 
asociarse o llevar a cabo acciones de carácter colectivo. En esas 
condiciones, la organización se enfrenta a una circunstancia que recibe el 
nombre de relaciones obrero patronal. 
 Sobre las bases de las ideas expuesta, Chiavenato (2002, p. 22) se refiere 
a las actividades como especialidades del área de recurso humano. Estas 
son las siguientes: admisión, retención de personal, relaciones en el trabajo, 
 
 
13 
remuneración investigaciones, comunicaciones internas, organización, 
administración alternativas de modelos gerenciales, políticas y planeación de 
persona, auditoria e investigación. 
 De acuerdo a lo expuesto por ambos autores se pudo observar 
claramente que las actividades desempeñadas en la administración de 
recursos humanos constituyen los pasos fundamentales para el logro de los 
objetivos de una organización y el cumplimiento de las tareas de forma eficaz 
y eficiente. 
 Del mismo modo, cuando se maneja personal, la organización no puede 
dejar de llevar a cabo ninguno de las actividades correspondientes a la 
administración de recursos humanos ya que no garantizaría el éxito de la 
misma, tomando en cuenta que el recurso humano es el recursomás 
importante de una organización. 
 
 
1.1.2.5.- POLITICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 Para Chiavenato (2000, p. 161) las políticas son reglas que se establecen 
para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con 
los objetivos deseados. 
 Las políticas de Recursos Humanos se refieren a la manera como las 
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por 
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno 
 
 
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logra sus objetivos individuales. Cada subsistema posee sus políticas propias 
de acuerdo a las actividades que se desempeñen en el. Estas son: 
a) POLITICAS DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS. 
• Donde reclutar, como y en que condiciones reclutar los recursos 
humanos que la organización requiera. 
• Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad 
para la admisión. 
• Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros de la 
organización. 
b) POLITICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
• Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral, para el 
desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la 
organización. 
• Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos 
humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las 
alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización. 
• Criterios de la evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos 
humanos, mediante la evaluación del desempeño. 
c) POLITICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 
• Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en 
cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la 
posición de la organización frente a esas dos variables. 
• Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en 
 
 
15 
cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a las 
necesidades existentes en los cargos de la organización. 
• Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, 
participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. 
• Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas 
ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de 
cargos de la organización 
• Buenas relaciones con sindicatos y representantes del persona l. 
d) POLITICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 
• Criterios de diagnostico y programación de preparación y rotación 
constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones 
dentro de la organización. 
• Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo. 
• Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena 
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de 
comportamiento de los miembros. 
e) POLITICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS 
• Como mantener una base de datos capaz de suministrar la 
información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de 
la fuerza laboral disponible en la organización. 
• Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la 
adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los 
recursos humanos de la organización. 
 
 
16 
 En síntesis las políticas de la ARH son aquellas normas que se 
establecen para asegurar que concuerden las tareas desempeñadas por los 
trabajadores con los objetivos organizacionales. Como se puede observar, 
cada subsistema contiene sus propias políticas, que se amoldan de acuerdo 
a las actividades que se realicen en cada uno de ellos. 
 
 
1.1.2.6.- OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p. 165) la administración de recursos humanos 
consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas 
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo 
que la organización representa el medio que permite a las personas que 
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o 
indirectamente con el trabajo. Los principales objetivos de la administración 
de recursos humanos son: 
• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con 
habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos 
de la organización. 
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. 
 Por otra parte Werther y Davis (2000, p. 10) plantean que los gerentes y 
los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se 
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a 
 
 
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parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. 
 Los objetivos de la administración de recursos humanos no solo reflejan 
los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también 
deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del 
departamento de personal mismo y de las personas participantes en el 
proceso. 
 Sugiere el mismo autor, que estos desafíos pueden clasificarse en cuatro 
áreas fundamentales como lo son los objetivos corporativos, los funcionales, 
los sociales y los personales que se explicaran a continuación: 
a) OBJETIVOS CORPORATIVOS 
 Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de 
recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la 
empresa o corporación; por lo tanto no es un fin en si mismo, sino manera de 
apoyar la labor de los dirigentes de la organización. 
 En tal sentido la administración de personal contribuye a alcanzar las 
metas organizacionales y opera como un agente asesor de la gerencia de la 
empresa. 
b) OBJETIVOS FUNCIONALES 
 Mantener la contribución del departamento de recurso humano a un nivel 
apropiado a las necesidades de la organización y sus empleados es una 
prioridad absoluta. 
 Así mismo, cuando la administración de recursos humanos no sea 
adecuada a las necesidades de la organización se desperdician recursos, 
 
 
18 
esto trae como consecuencia la insatisfacción del personal que allí labora, y 
por ende no garantizaría que se cumplan las metas organizacionales. 
c) OBJETIVOS SOCIALES 
 El departamento de recursos humanos debe responder ética y 
socialmente a los desafíos que presentan la sociedad en general y reducir al 
máximo las tensiones o demandar negativas que la sociedad pueda ejercer 
sobre la organización. 
 A este respecto, la administración de personal debe proceder hacia la 
consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura 
corporativa sólida, el talento humano como capital principal de la empresa, la 
calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de 
bienes tangibles e intangibles, preocupación por los clientes, trabajadores, 
proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo 
por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la 
empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un 
contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal. 
d) OBJETIVOS PERSONALES 
 El departamento de recurso humano necesita tener presente que cada 
uno de los integrantes de la organización acopia a lograr ciertas metas 
personales legitimas. De no ser este el caso, la productividad de los 
empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de 
rotación. La negativa de la empresa a capacitar el personal podría conducir a 
una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes. 
 
 
19 
 A tales efectos la administración de personal debe velar por la armonía de 
los empleados en la organización, para que estos a su vez se sientan parte 
de ella alcanzando así tanto las metas organizacionales como individuales. 
 Mientrasque para Chiavenato (2002, p. 10) los objetivos de la gestión de 
personas son diversos. La administración de recursos humanos debe 
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios: 
• Proporcionar competitividad a la organización. Saber emplear las 
habilidades y la capacitación de la fuerza laboral. 
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. 
• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los 
empleados en el trabajo. 
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. 
• Administrar el cambio. 
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente 
responsables. 
 En consideración con lo antes expuesto por los diferentes autores se 
pudo concluir que el objetivo primordial de la administración de recursos 
humanos es el de garantizar el éxito de la organización y el bienestar de todo 
sus integrantes. 
 
 
1.1.2.7.- ANALISIS FODA 
 
 
 Por otra parte Thompson y Strickland (2004, p.119) el análisis FODA se 
 
 
20 
basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de las 
estrategias deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la 
capacidad de recursos de de la compañía (como lo refleja el equilibrio entre 
las fortaleza y las debilidades de sus recursos) y su situación externa ( que 
se manifiesta por las condiciones de la compañía y la industria, las propias 
oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas especificas 
externas que vulnerarían su rentabilidad y ubicación en el mercado). 
 El análisis FODA es algo más que un ejercicio de presentación de cuatro 
listas. La parte realmente valiosa del análisis es lo que los cuatro puntos 
revelan sobre la situación de la empresa y sobre la reflexión que propicia 
respecto a las acciones requeridas. Comprender lo anterior implica evaluar 
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía y 
llegar a conclusiones. 
 Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una 
característica que le proporciona una competitividad mejorada; una debilidad 
es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño o alguna 
condición que lo coloca en desventaja; la oportunidad de mercado es un 
factor importante en la conformación de las estrategias de una compañía; las 
amenazas son los factores en el ambiente externo de una compañía que 
plantean amenazas para su rentabilidad y su bienestar competitivo. 
 De acuerdo a lo antes mencionado el análisis FODA constituye el estudio 
exhaustivo de todas aquellas fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas que rodean a la empresa. Este análisis se realiza con la finalidad 
 
 
21 
de lograr el mayor grado de eficacia y eficiencia en las labores que esta lleva 
a cabo. 
 
 
1.1.3.- ANALISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
COMO PROCESO 
 
 
 La Administración de Recursos Humanos de acuerdo con Chiavenato 
(2000, p.99), es un área de estudios relativamente reciente, así como 
perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización; la cual 
tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas 
requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del 
individuo para ser lo más satisfactorio posible a sí mismo y a la colectividad 
en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones 
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del 
elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una 
organización es el retrato de sus miembros. 
 
 
1.1.3.1.- SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de 
personas a la organización. Estos procesos responden por los insumos 
humanos e implican todas las actividades relacionadas con investigación de 
mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a 
 
 
22 
las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan 
la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. 
 
 
A.- ESTUDIO DE MERCADO 
 
 
 Sugiere Chiavenato (2000, p.100) que en términos de suministro de 
recursos humanos, existen dos tipos de mercados diferentes aunque 
estrechamente entrelazados e interrelacionados el mercado laboral y el 
mercado de recursos humanos. 
 
 
A.1 MERCADO LABORAL 
 
 
 En relación al mercado laboral, Chiavenato (2000, p.209) señala que éste, 
Esta conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las 
organizaciones en determinado lugar y época. Lo definen las organizaciones 
y sus oportunidades de empleo, cuanto mayor sea la cantidad de 
organización en una región, mayor será el mercado laboral y su potencia de 
vacantes u oportunidades de empleo. El Mercado laboral puede segmentarse 
por sectores de actividades o por categorías (empresas metalúrgicas, de 
plásticos, bancos e identidades financieras.) o por tamaños (organizaciones 
grandes, medianas, pequeñas, microempresas.) 
 Por otra parte, Morales y Velandia (1999, p.352) sugieren que el primer 
paso del mercado laboral consiste en identificar las organizaciones que 
 
 
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compiten por la misma mano de obra que emplea la empresa; para ello se 
deben tomar en consideración los siguientes factores: 
• Ámbito geográfico 
• Tipo de producto 
• Tamaño de la organización 
• Tipo de puesto 
• Nivel tecnológico 
• Fuentes de reclutamiento 
• Imagen corporativa 
• Origen del capital 
 Lo anteriormente expuesto indica que el mercado laboral esta compuesto 
por la disponibilidad de empleo o las ofertas a las realidades del mercado de 
trabajo. 
 
 
A.2 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 Con respecto al mercado de recursos humanos Chiavento (2000, p.180) 
señala que esta conformado por candidatos reales y potenciales para 
oportunidades de empleo, son candidatos reales cuando están buscando 
alguna oportunidad, estén empleados o no, y son candidatos potenciales 
cuando aunque no estén buscando empleo están en condiciones de 
desempeñarlo a satisfacción. 
En síntesis el mercado de recursos humanos esta constituido por el 
 
 
24 
conjunto de personas o vacantes disponibles para el trabajo en cierto lugar y 
época. 
 
 
B.- ROTACION DE PERSONAL 
 
 
Con referencia a la rotación de personal Chiavenato (2000, p.188) 
sugiere que este termino se utiliza para definir la fluctuación de personal 
entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de 
personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de 
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ellas. 
 Por otra parte Mondy y Noé (1997, p.248) definen la rotación de puestos 
como hacer pasar a los empleados de un puesto a otro para ampliar su 
experiencia. A menudo se necesita esta amplitud de conocimientos para 
desarrollar tareas de un nivel superior. Los programas de capacitación por 
rotación de puestos ayudan a los nuevos empleados a entender la diversidad 
de puestos dentro de su campo. 
 En síntesis la rotación de personal consiste en trasladar a los empleados 
de la organización de un puesto a otro para que estos tomen experiencias 
desarrollen y ejecuten nuevas actividades y tareas dentro de la misma. 
 
 
C.- AUSENTISMO 
 
 
De acuerdo con Chiavenato (2000, p.203) el ausentismo es él termino 
 
 
25 
empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al 
trabajo. En este sentido más amplia, es la suma de los periodos en que, por 
cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la 
organización. 
 Según Wether y Davis (1999, p. 112) lo definen como aquellas faltas de 
ausencias que ocurren cuando el trabajador 
debe presentarse a laboral durante su jornada. 
 Para tal efecto el Ausentismo se refiere a las ausenciasen que los 
trabajadores deberían estar laborando normalmente, ya que pueden ser 
varias de las causas a las faltas de incumplimiento del empleado a la 
organización. 
 
 
D.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 
 
 
 Según Chiavena to (2000, p.208) el reclutamiento es un conjunto de 
técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente 
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En 
esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización 
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de 
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer 
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el 
proceso de selección. 
 Por su parte Werther y Davis (2000, p.133) conciben que el reclutamiento 
 
 
26 
es el proceso de identificar e interesar a candidatos para llenar las vacantes 
se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de 
empleo. 
 Básicamente el reclutamiento permite reunir a candidatos ajustados al 
plan de recursos humanos de la organización para ocupar puestos vacantes 
dentro de la organización. 
 
 
D.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 
 
 
 Entorno al proceso de reclutamiento sugiere Chiavenato (2000, p.217) 
que este varia según la organización. El comienzo del proceso de 
reclutamiento depende de la decisión de la línea; en consecuencia el órgano 
de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de 
reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de 
llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos 
dependen de una decisión de línea, que se oficializa mediante una especie 
de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o 
solicitud de persona l. 
 Asimismo Werther y Davis (2000, p.150) especifican que el proceso de 
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se 
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto 
de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después a los nuevos 
empleados. Como complemento el proceso de reclutamiento comienza 
 
 
27 
desde la exploración de individuos y termina cuando se reciben o se 
recogen las solicitudes de empleo. Este proceso nos permite obtener gran 
número de candidatos de los cuales se seleccionara los mejores capacitados 
para ocupar cargos dentro de la organización. 
 
 
D.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO 
 
 
 De acuerdo con chiavenato (2000, p.225) el reclutamiento externo opera 
con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una 
vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, 
con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El 
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, 
disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o 
más de las siguientes técnicas de reclutamiento: 
• Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros 
procesos de reclutamiento. 
• Candidatos prestados por empleados de la empresa 
• Carteles o anuncios en la portería de la empresa 
• Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. 
• Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios 
académicos, centros de integración empresa-escuela, entre otros. 
• Conferencia y charlas en universidades y escuelas. 
• Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en 
 
 
28 
términos de cooperación mutua. 
• Agencias de reclutamiento. 
 Igualmente, Werther y Davis (2000, p.159) argumentan que cuando las 
vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos 
humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Por 
su parte se explora los canales de reclutamiento que tanto las compañías 
como los solicitantes de empleo utilizan con más frecuencia son el 
espontáneos, las referencias de otros empleados, los datos personales, la 
situación laboral y la educación y preparación académica. 
 De lo anteriormente expuesto se dice que el reclutamiento externo 
consiste en la búsqueda de candidatos fuera de la organización, para llenar 
un puesto o una vacante que presente la misma. 
 
 
D.3 RECLUTAMIENTO INTERNO 
 
 
 Para Chiavenato (2000, p.221) el reclutamiento es interno cuando, al 
presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la 
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos 
(movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferido con 
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar la 
Transferencia de personal, el ascenso de personal, la transferencia con 
ascenso de personal, los programas de desarrollo de personal y los planes 
de profesionalización (carreras) de personal. 
 
 
29 
 Por otra parte Werther y Davis (2000, p.157) refieren que los empleados 
que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles 
candidatos para un puesto. Las decisiones de promociones y transferencias 
laterales generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa 
participación del departamento de recursos humanos en el proceso. 
 Cuando se presenta una vacante dentro de la organización, la empresa 
busca candidatos, es decir a sus mismos empleados que laboran dentro de 
la compañía para cubrir cierto puesto; a esta consideración se le llama 
reclutamiento interno. 
 
 
E.- SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
 A este respecto Chiavenato (2000, p.238) afirma que el reclutamiento y la 
selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de 
recursos humanos para la organización. 
 La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos 
reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al 
cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico 
del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los 
candidatos. El obje tivo básico de la selección es escoger y clasificar los 
candidatos mas adecuados a las necesidades de la organización. 
 Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo 
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio escoger entre 
 
 
30 
los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos 
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el 
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. 
 Sin embargo Mondy y Noé (1997, p.180) indican que la selección es el 
proceso de escoger al individuo más capacitado para un puesto especifico y 
es una de las decisiones más difíciles para la empresa. 
 Sobre las bases de las ideas expuestas por los dos autores, la selección 
de personal consiste en elegir los posibles candidatos más idóneos del 
reclutamiento los mejores capacitados y que cumplan con el perfil del cargo 
existente para el puesto 
 
 
E.1 PROCESO DE SELECCIÓN 
 
 
 Refiere Chiavenato (2000, p.239) que la selección debe mirarse como un 
proceso real de comparación entre dos variables: Los requisitos del cargo 
(exigencia que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las 
características de los candidatos que se presentan. La primera variable la 
suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene la 
aplicación de técnicas de selección. 
 Asimismo Werther y Davis (2000, p.180) aportan que una vez que se 
cuenta con un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el 
reclutamiento, inicia el proceso de selección. Esta fase implica una serie de 
 
 
31 
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto 
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes tanto para los candidatos, 
que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los 
departamentoscon vacantes. 
 Existen grandes diferencias en lo referente a las posibilidades de 
las diversas compañías para poner a prueba las características de los 
solicitantes de un puesto determinado. 
 El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que 
se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso 
comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina 
cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 
 De igual manera cuando se cuenta con los posibles candidatos reclutados 
y seleccionados se va a un proceso de selección donde se tomara la 
decisión de elegir y contratar a unos de los participantes. 
 
 
E.2 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 
 
 
 De acuerdo con Werther y Davis (2000, p.191) la entrevista de selección 
consiste en una platica formal y profunda, conducida para evaluar la 
idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo 
responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el 
puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado? 
 Las entrevistas de selección son las técnicas mas ampliamente utilizada; 
 
 
32 
su uso es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de su 
popularidad radica en su flexibilidad. 
 Asimismo, Chiavenato (2000, p.241) señala que la entrevista es la técnica 
de selección mas utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. 
Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más 
subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la 
decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo. 
La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la 
selección de personal, la accesoria y la orientación profesional, la evaluación 
del desempeño, la desvinculación, entre otros. 
 En todas estas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser 
conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados 
esperados. La entrevista es el método mas utilizado en la selección de 
personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisión que reviste. 
 Atendiendo a estas consideraciones la entrevista de selección es un 
método de observación directa por parte del entrevistador para evaluar el 
potencial y la capacidad del entrevistado para lograr así un ágil y efectivo 
resultado. 
 
 
E.3 PRUEBAS DE SELECCIÓN 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p.258) las pruebas de conocimientos o de 
capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y 
 
 
33 
habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio. Buscan 
medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el 
cargo (nociones de contabilidad, informática, ventas, tecnología, producción, 
entre otros.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas 
(pericia del conductor de calculadoras, entre otros.) Existen gran variedad de 
pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual acostumbramos 
clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma 
de elaboración. 
 Por otra parte para Werther y Davis (2000, p.186) las pruebas de 
idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los 
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas 
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las 
condiciones de trabajo. 
 En este sentido las pruebas de selección es un instrumento que utiliza la 
organización para evaluar los conocimientos del candidato seleccionado para 
así verificar sus capacidades y habilidades que este posee para las 
exigencias del puesto. 
 
 
1.1.3.2.- SUBSISTEMA DE APLICACIÓN 
 
 
 Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos de 
la integración de los nuevos miembros en la organización. Como seguimiento 
de esta actividad, después de haber analizado que el procesos de provisión 
 
 
34 
de personal se encargan de buscar en el mercado las personas necesarias 
para colocarlas e integrarlas en la organización para que esta pueda 
mantener su continuidad. 
 Por consiguiente, después de los procesos de provisión siguen los 
procesos de aplicación de recursos humanos, que se encuentra conformado 
por el diseño de los cargos, descripción y análisis de los cargos, y 
evaluación del desempeño humano. 
 
 
A.- DISEÑO DE CARGOS 
 
 
La estructura de cargo dependerá directamente de la organización. 
Estos forman parte de la estructura organizacional la cual representa la 
arquitectura de la organización; si la estructura es rígida tendrá unos cargos 
rígidos, predefinidos y sin posibilidad de cambio, mientras si la organización 
es flexible, los cargos serán abiertos al cambio, a la adición y su presión de 
tareas. 
 
 
A.1 CARGO 
 
 
 El concepto de cargo según el estudio por Chiavenato (2000, p.291) se 
fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función. Es el conjunto de 
funciones con posición definida en la estructura organizacional en el 
 
 
35 
organigrama. La posición define las relaciones entre cargos y los demás 
cargos de la organización. 
 Por su parte Mondy y Noé (1997, p.92) definen el cargo como un puesto 
que consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una 
organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los 
servicios de una persona. 
 En síntesis, el cargo es una especie de descripción de todas las 
actividades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo 
unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la 
empresa. 
 
 
A.2 DISEÑO DE CARGO 
 
 
 De acuerdo con Chiavenato (2000, p.291) las personas trabajan en las 
organizaciones a través de los cargos que ocupan. Para las organizaciones, 
el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas 
organizacionales; para las personas; el cargo es una de las mayores fuentes 
de expectativa y motivación en las organizaciones. 
 Mientras tanto Mondy y Noé (1997, p.112) lo definen como un diseño de 
puesto que consiste en determinar las actividades especificas que se deben 
desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y como se relaciona el 
puesto con los demás trabajos en la organización. 
 
 
36 
De las evidencias anteriores se pudo definir el diseño como el proceso 
de organizar el trabajo en tareas necesarias para desempeñar un 
determinado trabajo. 
 
 
A.3 MODELOS DE DISEÑO DE CARGO 
 
 
Con referencia a los modelos de diseño cargos Chiavenato (2000, p.294) 
explica que es probable que este diseño sea tan antiguo como el trabajo 
humano. A partir de la década de 1960, un grupo de científicos del 
comportamiento y consultores de empresas demostraron que los antiguos 
enfoques de diseño de cargos conducían a resultados contrarios a los 
objetivos organizacionales. A partir de entonces, surgen nuevos modelos de 
diseño de los cargos como los siguientes: 
• Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos. 
 Este modelo fue pregonado por los ingenieros de la administración 
científica a comienzos del siglo XX. Taylor, Grantt y Gilberto utilizaron ciertos 
principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir 
métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima 
eficiencia posible. 
• Modelo humanista de las relaciones humanas 
 Fue una reacción pendular contra el mecanicismo de la administración 
tradicional de la época, intentó sustituir ala ingeniería industrial por la 
ciencias sociales, la organización formal por la informal; la jefatura por el 
 
 
37 
liderazgo; el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas; el 
comportamiento individual por el comportamiento en grupo, yel organigrama 
por el socio grama. Con ella surgieron los primeros conceptos de liderazgos, 
motivación, comunicación y temas relacionados con las personas y su 
supervisión. 
• Modelo situacional o contigencial 
 Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: los 
diferentes individuos de las personas y las teorías involucradas. De ahí la 
denominación de situación, porque depende de la adecuación del diseño de 
cargo a esa dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: 
la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutan. 
 En síntesis, el modelo que se adapta a la mayoría de las organizaciones 
por ser el mas actual, completo aunque un poco complejo ese modelo 
situacional o contigencial debido a que este, supone la aplicación de la 
capacidad de auto dirección y autocontrol de las personas y sobre todo, de 
objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente 
para que el cargo sea un verdadero factor de motivación. 
 
 
B.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS 
 
 
De acuerdo con Chiavenato (2000, p.330) la descripción y el análisis de 
cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de 
las empresas, ya que implica una relación directa con el recurso humano que 
 
 
38 
en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son 
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en 
cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos 
concienzudos y juiciosos dan como resultado simplificación en otras tareas 
propias de este sector de la organización. 
 
 
B.1 DESCRIPCIÓN DE CARGO 
 
 
En cuanto a la descripción de cargo Chiavenato (2000, p.331) la define 
como un proceso que consiste en enumerar las teorías o funciones que los 
conforman y los diferencia de los demás cargo de la empresa; es la 
enumeración detalladas de las funciones o tareas del cargo la periodicidad 
de la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo. 
Básicamente es hacer un inventario de los significativos del cargo y de los 
deberes y las responsabilidades que comprende. 
 
 
B.2 ANÁLISIS DE CARGO 
 
 
De acuerdo a Chiavenato (2000, p.333) después de la descripción sigue 
el análisis del cargo; una vez identificado el contenido del contenido del 
cargo se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, 
los requisitos que el cargo exige a su ocupante están estrechamente 
relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, estos 
 
 
39 
se diferencian entre si, la descripción se orienta al contenido del cargo, 
mientras que el análisis pretenden estudiar y determinar los requisitos o 
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado. 
 
 
B.3 METODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO 
 
 
Según Chiavenato (2000, p. 336) la descripción y el análisis de cargo 
son responsabilidades de línea y función del staff, es decir, la línea responde 
por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicio de 
obtención y manejo de información es responsable del staff representado en 
primera instancia por el análisis de cargos, quien puede ser un empleado 
especializado del staff el jefe del departamento en que esta localizado el 
cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo. 
Los métodos que mas se utilizan en la descripción y el análisis de cargo 
son: observación directa, cuestionario, entrevista directa, métodos mixtos. 
 
 
B.4 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS 
 
 
 Los objetivos de la descripción y el análisis de cargo de acuerdo con 
chiavenato (2000, p.348) son muchos, pues esto constituyen la base de 
cualquier programa de recursos humanos. Los principales objetivos son: 
ayuda a la elaboración de los anuncios; determinar el perfil del ocupante del 
cargo, suministra el material necesario y determinar las escalas saláriales, 
 
 
40 
estimula la motivación del personal para facilitar la evaluación del 
desempeño y el merito funcional, servir de guía del supervisor en el trabajo 
con sus subordinado y suministrar a la sección higiene y seguridad los datos 
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos. 
 
 
C.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p. 350) su objetivo principal es otorgar 
información relevante, actual y confiable del grado de cumplimiento de las 
funciones desarrolladas por el empleado. De la misma manera otro de los 
objetivos fundamentales es la posibilidad de otorgar retroalimentación del 
trabajo realizado 
 
 
C.1 EVALUACION DEL DESMPEÑO 
 
 
 Con respecto a la evaluación del desempeño Werther y Davis (2000, p.7) 
sugieren que se debería reconocer que los indicadores de desempeño no 
funcionan por si mismos. Estos deben ser instrumentos que permitan a la 
administración de la empresa determinar cuan efectiva y eficiente esta 
siendo la labor de los empleados en el logro de los objetivos y, por ende, el 
cumplimiento de la misión organizacional. 
 Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición 
del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en 
 
 
41 
todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los 
objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño 
individual de cada ejecutivo y empleado. 
Según Chiavenato (2000, p.354) las practicas de evaluación del 
desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea 
a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y 
beneficio, tampoco son recientes estos sistemas formales de evaluación de 
desempeño. 
 Sobre las ideas expuestas por ambos autores cuyas razones ya fueron 
 mencionadas se pudo concluir expresando que la evaluación del 
desempeño es un proceso constituido por elementos, los cuales deben ser 
cubiertos por el trabajador para proporcionar una información correcta. 
 
 
C.2 RESPONSABILIDADES POR LA EVALUACIÓN DE DESEMPENO 
 
 
 De acuerdo a Chiavenato (2000, p.357) tomando en cuenta la política de 
recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la 
evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo 
empleado, al empleado y al gerente en conjunto al equipo de trabajo al 
órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. 
 Así mismo, Mondy y Noé (1997,p.331) sugieren que en la mayor parte de 
las organizaciones el departamento de recursos humanos es responsable de 
coordinar el diseño e implantación de los programas de evaluación del 
 
 
42 
desempeño, sin embargo, es esencial que los gerentes de línea, tengan un 
papel clave de principio a fin, tendrán la responsabilidad de llevar a cabo las 
evaluaciones en la realidad; para esto es necesario determinar quien 
calificara realmente al empleado, de manera directa en el programa si es que 
este ha de tener éxito. 
 Al observar ciertas evidencias se pudo observar que para ambos autores 
la responsabilidad de la evaluación recae sobre las mismas personas dentro 
de una organización, como lo son los gerentes, supervisores inmediatos, 
subordinados, el equipo de trabajo, entre otras personas. 
 
 
C.3 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPENO 
 
 
 En relación a los objetivos Chiavenato (2000, p.363) expresa que la 
evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas 
manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha 
hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus hechos. 
También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es 
una especie de control de calidad en la recepción de materia prima, la 
evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en lalínea de montaje. 
 En síntesis, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño 
pueden presentarse de tres maneras: 
• Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar 
 
 
43 
su pleno empleo. 
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante 
ventaja competitiva de la empresa. 
• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectividad 
participación a todos los miembros de la organización. 
 Para Werther y Davis (2000, p.186) en relación al objetivo de la 
evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y 
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de 
lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben ser directamente 
relacionados con el puesto, practico y confiables. 
 En síntesis la evaluacion de desempeño no es un fin en si mismo, sino un 
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados, la 
evaluacion de desempeño intenta conseguir diversos objetivos como los 
citados por los autores anteriores. 
 
 
C.4 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 
 
 
 Para Chiavenato (2000, p. 366) el problema de la evaluación del 
desempeño condujo a encontrar soluciones que se transformaran en 
métodos de evaluación bastantes populares, denominados métodos 
tradicionales de evaluación de desempeño, los cuales varían de una 
organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema 
para evaluar el desempeño de las personas que trabajan en ella. 
 
 
44 
 Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño 
según Chiavenato (2000, p. 367) son: 
1. Métodos de escalas graficas: Es el método de evaluación más utilizado y 
divulgado. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante 
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un 
formulario de doble entrada, en donde las filas representan los factores de 
evaluación de desempeño, por tanto que las columnas representan los 
grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para 
definir en cada empleado las cualidades 
que se intentan evaluar. 
2. Método de elección forzada: Este método consiste en evaluar el 
desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de 
tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de 
dos, cuatro o mas frases. El evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, 
las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado. 
3. Método de investigación de campo: La evaluación del desempeño la 
realiza el supervisor o jefe con asesoría de un especialista. El especialista 
va a cada una de las selecciones para 
entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus subordinados. 
4. Método de incidentes críticos: Este método trata de una técnica en el que 
el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente 
positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de 
sus subordinados. 
 
 
45 
5. Métodos de comparación por pares: Es un método de evaluación del 
desempeño que compara a los empleados de dos en dos; en una columna 
se anota aquel empleado cuyo desempeño se considera mejor, y en otra 
columna se anota aquel empleado cuyo desempeño sea inadecuado. 
6. Método de frases descriptivas: En este método el evaluador señala 
las frases que caracterizan el desempeño del subordinado con un signo 
positivo o “s” y aquellas que demuestren el opuesto de su desempeño con un 
signo negativo o “n”. 
 De acuerdo a las evidencias anteriores, se pudo concluir que los métodos 
de evaluación del desempeño están diseñados para facilitarle al supervisor el 
control del personal a su cargo y brindar resultados más objetivos en cuanto 
al desempeño de todos los empleados de la organización. 
 En síntesis la evaluación de desempeño no es un fin en si mismo, sino un 
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados, la 
evaluación de desempeño intenta conseguir diversos objetivos como los 
citados por los autores anteriores. 
 
 
1.1.3.3.- SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 La compensación y las prestaciones y beneficios, son obviamente 
importantes tanto para cualquier organización como para sus empleados. La 
administración de compensaciones como tiene muchos elementos, es una de 
las áreas más difíciles y desafiantes de la administración de recursos 
 
 
46 
humanos. 
 
 
A.- COMPENSACIÓN DE SALARIOS 
 
 
 Según Chiavenato (2001, p.409) la compensación es el área relacionada 
con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de 
tareas organizacionales. 
 Es una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada 
empleado hace transacciones con su trabajo para obtener compensación 
financieras y no financieras. 
 De acuerdo a Werther y Davis (2000, p. 212) la compensación es lo que 
los empleados reciben a cambio de su labor. La administración que lleva a 
cabo el departamento del personal de esta actividad vital ayuda a garantizar 
la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a 
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. 
 Es de notar que con respecto la compensación (Administración de 
salarios); ambos autores expresan que al empleado debe tener un nivel 
adecuado en el departamento de personal con respecto a la compensación 
de salario, para garantizar la satisfacción de los mismos en la organización. 
 
 
A.1 COMPENSACIONES FINANCIERAS 
 
 
 En relación a la compensación financiera Chiavenato (2001, p.409) 
 
 
47 
expresa que puede ser directa o indirecta. La compensación financiera 
directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, 
premios y comisiones. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el 
que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el 
caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de 
horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal 
remunerado). En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al 
salario mensual recibido. 
 La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, 
resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de 
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario 
indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de 
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), 
participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente 
monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización 
(alimentación subsidiada , transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, 
entre otros). 
 Mientras que Mondy y Noé (1997, p. 358) indican que la compensación 
financiera directa consiste en el pago que recibe una persona en forma de 
salario, sueldo, bonos y comisiones La compensación financiera indirecta 
(prestaciones) es toda remuneración que no esta comprendida dentro de la 
compensación directa, ya que esta forma de remuneración incluye una gran 
diversidad de retribuciones que el empleado normalmente recibe de manera 
 
 
48 
indirecta. 
 
 
A.2 LA COMPENSACIÓN NO FINANCIERA 
 
 
 La compensación no financiera consiste en la satisfacción que una 
persona recibe del puesto mismo o del ambiente psicológico y/o físico donde 
trabaja. De igual manera es la satisfacción que experimenta al desempeñar 
tareas significativas relacionadas con el puesto. 
 En este sentido las compensaciones financieras y no financieras crean un 
equilibrio entre el nivel interno y externo en la organizaciones, que tomando 
en cuenta la evaluación del desempeño de la misma; realizan un estudio de 
mercado y equilibriode los salarios en función, y a su vez, del costo de vida, 
en cuanto a Werther y otros esta es la mejor forma de crear una tabla de 
salario ajustado al mercado de tal manera que el trabajador se sienta 
satisfecho. 
 
 
A.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS 
 
 
 De acuerdo con Chiavenato (2000, p.416) el proceso de analizar y 
comparar el contenido de los cargos, es con el fin de colocarlos en un orden 
de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. Es una 
técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de 
salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base 
 
 
49 
coherente y sistemática. En otras palabras, la evaluación de cargos se 
relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. 
 La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio para determinar el 
valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por 
tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la 
organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición 
relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre 
los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la 
distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar 
cualquier arbitrariedad. 
 En cuanto a la evaluación de cargo este es un proceso que analiza y 
compara el contenido de los cargos lo que sirve como base para el sistema 
de remuneración tal modo que permite que el empleado este motivado para 
un buen desempeño laboral dentro de una organización. La clasificación de 
cargo determina el salario que devenga por cada puesto generando clases o 
grados que permiten establecer parámetros sobre señales de estatus 
beneficios sociales regalías y ventajas. 
 
 
A.4 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p.416) comenta que existen varias maneras de 
determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está 
relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión 
 
 
50 
acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre 
los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. 
 
 
A.5 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN (JOB RANKING) 
 
 
 Se denomina también método de comparación simple, y consiste en 
disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún 
criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación de cargo 
porque cada cargo se compara con los demás, en función del criterio elegido 
como base de referencia. 
 El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, 
con el fin de obtener información sobre éstos. La información debe 
prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con 
datos objetivos. Para la utilización de este método. Los cargos de referencia 
deberán seleccionarse entre los diferentes niveles de la organización o de la 
jerarquía existente. 
 
 
A.6 MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADA (JOB 
CLASSIFICATION) 
 
 
 El método de categorías predeterminadas constituye una variación del 
método de jerarquización sencillo, que podría denominarse método de 
jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método, es necesario dividir 
 
 
51 
los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías 
predeterminadas). Las categorías son conjuntos de cargos con 
características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala. 
 
 
A.7 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (FACTOR 
COMPARISON) 
 
 
 Es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Analítica por 
cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. 
 Según Chiavenato (2000) la creación del método de comparación de 
factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores 
genéricos: Requisitos intelectuales, Habilidades exigidas, Requisitos físicos, 
Responsabilidad y Condiciones de trabajo 
 
 
A.8 MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING) 
 
 
 La técnica es analítica, las partes componentes de los cargos se 
comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica 
cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o 
aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores 
numéricos (conteo de puntos). 
 De acuerdo con Mondy y Noé (1997, p.369) las organizaciones emplean 
cinco métodos básicos de evaluación de puesto que se presentan a 
 
 
52 
continuación: 
• Método de jerarquización: es el más sencillo en el cual los calificadores 
examinan la descripción de cada puesto que se valúan y no disponen de 
acuerdo con su valor para la compañía. La única diferencia es que lo que se 
valúa son los puestos y no la gente. 
• Método de clasificación: se trata de número de clase o niveles que 
describa un grupo de puesto. Al evaluar este método, la clasificación 
comparan la descripción del puesto, con la descripción del nivel. 
• Método de comparación de factores: es algo más complejo que los dos 
métodos cualitativos previamente expuestos. Los clasificadores no necesitan 
tener en mente todo el puesto cuando realizan la evaluación más bien, toman 
decisiones sobre aspectos separados o factores del puesto. 
• Método de punto: por consiguiente los calificadores asignan valores 
numéricos a componentes específicos del puesto y la suma de estos valores 
determina el valor relativo de un puesto. Por otra parte, dicho método, exige 
una selección de factores de acuerdo con la naturaleza del grupo específico 
de puesto que se someten a la evaluación. Por lo regular las organizaciones 
desarrollan un plan separado para cada grupo de puestos similares (racimos 
de puestos) de la compañía. 
• Método hay de perfiles y escalas (plan Hay): por su parte emplea los 
factores de conocimiento, solución de problemas, responsabilidad y cuando 
sea apropiado, las condiciones de trabajo. Se asignan valores en puntos a 
estos factores para determinar el perfil de punto final para cada puesto. 
 
 
53 
A.9 COMITÉ DE EVALUACIÓN 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p.437) la evaluación del cargo es una 
recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el 
organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este 
trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el 
responsable de la administración de salarios y los análisis, los directores 
cuya área esta implicadas en el trabajo, gerentes y los jefes a quienes 
corresponda. 
 El comité de evaluación de cargos tiene dos objetos: 
a.- Objetivo técnico: El comité se constituye con los elementos de las 
diversas áreas de la organización mas familiarizado con los cargos que serán 
evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones 
en todas las áreas de la organización. 
b.- Objetivo político Al contar con la participación de elementos 
pertenecientes a todas las áreas de las organizaciones, las evaluaciones se 
aceptaran sin restricciones. Sin duda cabe destacar que el objetivo del 
comité de evaluación es desplazar la responsabilidad de este proceso hacia 
el mismo individuo, junto con la participación general de la organización para 
establecer por consenso los objetivos que deberán ser alcanzados. 
 
 
A.10 EVALUACIÓN DE PUESTO 
 
 
 Para Werther y Davis (2000, p.214) la evaluación de puesto son 
 
 
54 
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. 
Aunque existen diferentes enfoques para llevarlos a cabo, cada uno tiene en 
cuenta la responsabilidad, habilidad, esfuerzo y las condiciones de trabajo. El 
objetivo de la evaluación de puestos es decir los niveles de salarios. 
 
 
A.11 JERARQUIZACIÓN DE PUESTO 
 
 
 En esta situación Werther y Davis (2000, p.215) los especialistas verificanla información procedente del análisis de puestos, a continuación, cada 
puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia 
relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, 
aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de 
responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que 
conlleva cada función. Resulta muy probable que se destaquen en exceso 
aspectos poco revelantes, al paso que ignoren aspectos vitales. Lo que es 
aún más grave estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los 
puestos. 
 
 
A.12 COMPARACIÓN DE FACTORES 
 
 
 Al mismo tiempo para Werther y Davis (2000, p.216) esta evaluación 
permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. El 
método de comparación por factores se basa en los siguientes cinco pasos: 
 
 
55 
 Paso 1: Identificación de los factores esenciales: Los analistas deben 
decidir en primer lugar qué factores son significativos y comunes para una 
gama amplia de puestos. Los factores esenciales son los de uso más común. 
muchas organizaciones emplean diferentes factores dependiendo de área: 
gerencial, de ventas, técnicos, secretarial, entre otros. 
 Paso 2: Determinación de los puestos esenciales: Los puestos esenciales 
son los que se encuentran comúnmente tanto en la organización como en el 
mercado de trabajo al que recurre la organización. Los puestos esenciales se 
seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ello. 
Es ideal que estos sean considerados claves por los empleados, y que cada 
uno comprenda una amplia variedad de factores esenciales que deben 
evaluarse. 
 Paso 3: Adscripción de salarios para puestos esenciales: A continuación 
se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. 
La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de 
la importancia de cada factor. 
 Paso 4: Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación 
de factores: Una vez que se asignan tasas salariales para los factores 
esenciales de cada puestos básico, esta información se transfiere a una tabla 
de comprobación de factores. De acuerdo con la compensación salarial 
adscrita a cada factor, esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron 
para el estudio. 
 Paso 5: Evaluación de otros puestos: Una vez que se registran los 
 
 
56 
puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores 
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose 
de los puestos típicos como indicadores. De lo anteriormente expuesto se 
pudo acotar que la evaluación de puesto toma en cuenta los métodos 
básicos de evaluación, jerarquización y comparación de factores que 
determinan las fallas que puedan ser presenciada en la organización 
 
 
A.12 REMUNERACIÓN 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p.450) la remuneración tradicional no motiva a 
las personas a desempeñarse mejor, en especial si en la empresa los 
salarios son iguales y los desempeños, desiguales. Las organizaciones se 
hacen grandes se esfuerzan para aumentar la productividad e incrementar la 
eficiencia. Sin embargo, la productividad de las personas sólo aumenta y se 
mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. En consecuencia, la 
remuneración variable puede activar la productividad de las personas. 
 Con respecto a la remuneración, Morales y Velandia (1999, p. 226) la 
definen como remuneración por meritos que implican modificar 
periódicamente la asignación básica, de acuerdo con niveles de rendimiento 
obtenidos en el periodo anterior. Se hace una evaluación del desempeño del 
empleado para modificar su asignación básica, una vez que esta haya sido 
incrementada no tiene posibilidad de disminución por los resultados 
deficientes que se pudieran obtener en los periodos siguientes. 
 
 
57 
Además se produce un costo combinado dado que el cálculo para 
aumentos posteriores se hará en general con fundamento en el sueldo 
básico total, que lleva incluido un incremento por concepto del buen 
desempeño que obtuvo en un periodo anterior. 
 En cuanto a la remuneración se pudo definir como aquella que identifica 
que el trabajador debe dar mas de si mismo, para un mayor resultado u 
obtener interés en producir mas: la remuneración variable no presiona al 
costo de las empresas, pues estas se autofinancian con el aumento de la 
productividad y la reducción de costos. 
 
 
B.- PLANES DE BENEFICIO SOCIALES 
 
 
 De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 469) los beneficios sociales son 
aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas 
ofrece a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La 
empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios 
constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral 
dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. 
 Los beneficios sociales constituyen una continuación fundamental que la 
organización brinda a sus empleados ya que proporcionan bienestar 
utilidades y ventajas a los trabajadores pata tratar de mejorar su calidad de 
vida. 
 
 
58 
B.1 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES 
 
 
 Según Chiavenato (2000, p.460) los servicios y beneficios sociales están 
destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: 
• En el ejercicio del cargo (bonificicaciones, seguro de vida, premios por 
producción, entre otros). 
• Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, 
restaurante, transporte, entre otros.) 
• Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades 
comunitarias, entre otros). 
 Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de 
acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 
• En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y 
voluntarios; según su exigibilidad. 
a. beneficios legales: Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad 
social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: La prima anual, 
vacaciones, pensión, seguro de accidentes de trabajo, auxilio por 
enfermedad, subsidio familiar, salario por maternidad, horas extras, recargo 
por trabajo nocturno. 
 Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que 
otros son pagados por las entidades de seguridad social. 
b. Beneficios voluntarios: Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya 
que no son exigidos por la ley ni por negociación colectiva. También se 
 
 
59 
denominan beneficios marginales Incluyen: bonificaciones, seguro de vida, 
colectivo, restaurante, transporte, préstamos, asistencia médico – 
hospitalaria diferenciada mediante convenio. 
Complementación de la pensión. 
• En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en 
monetarios y no monetarios de acuerdo con su naturaleza. 
a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nomina, 
generan obligaciones sociales que se dividan de ellos: prima anual, 
vacaciones, pensión, complementación de la pensión, bonificaciones, planes 
de préstamos, complementación de salarios en las ausencias prologadas 
por causa de enfermedad, reembolso o subsidio de medicamento 
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o 
comodidades para los usuarios, a saber: servicio de restaurante, asistencia 
médico-hospitalaria y odontológica, servicio social y consejería, club o 
asociación recreativa, seguro de vida colectivo, conducción o transporte de la 
casa a la empresa, y viceversa horario móvil de entrada y salida del personal 
de oficina. 
• En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden 
clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. 
a. Planes asistenciales: Beneficio que buscan proporcionar al empleado y a 
su familia ciertas condiciones