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MARKETING 
ESTRATÉGICO 
EN TURISMO 
MARKETING 
ESTRATÉGICO 
EN TURISMO 
Javier Cordero Ramírez 
EDITORIAL 
TRILLAS í 
—-T— 
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Catalogación en la fuente 
Cordero Ramirez. Javier 
Marketing estratégico en turismo México 
Trillas, 2008 
224 p.: il. ; 24 cm - (Trillas turismo) 
Bibliografía p 217-218 
Incluye índices 
ISBN 978-968-24-8198-7 
1 Turismo - México 2 Mercadoiecnia -
Investigación. 3 Viajes I. t II. Ser. 
D- 380.1495910 C245m LC- GVI815 C6.5 
La presentación y 
disposición en conjunto de 
MARKETING ESTRATÉGICO EN 
TURISMO 
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FAX 56 33 08 70 
www.trillas.com.mx 
Miembro de la Cámara Nacional de 
la Industria Editorial, 
Reg núm ¡58 
Primera edición, mayo 2008 
ISBN 978-968-24-8198-7 
Impreso en México 
Prtilled in Mexico 
Division Administrativa 
Av Rio Churitbiisco 385 
Col. Pedro Maria Anaya C.P, 03340 
México. D F 
Tel 56 88 42 33 FAX 56 04 13 64 
Esta obra se terminó de imprimir 
el 2 de mayo del 2008, 
en los talleres de Impresos Vacha S A. 
de C. V. 
Se encuadernó en Encuademaciones 
y Acabados Gráficos 
Division Comercial 
Calzada de la Viga 1132 B 100 TASS 
http://www.trillas.com.mx
Presentación 
Como punto de partida, los requisitos metodológicos de la planeación 
estratégica constituyen la vinculación con el ambiente no controlable ("en-
torno"), a nivel de organismos de turismo, los cuales han realizado esfuer-
zos que van desde la elaboración de programas fragmentarios de acciones 
diversas, hasta los planes con enfoque tradicional y los más avanzados con 
enfoque estratégico. 
A partir de un prolongado proceso de desconcentración de administra-
ciones públicas en numerosos países, delegando funciones, tareas y recursos 
a organismos oficiales de turismo de nivel local, aunque sin desaparecer cier-
to grado de dependencia de los gobiernos centrales, en la actualidad, en una 
vasta región del mundo, se incurre en improvisación cuando se aplican las 
tecnologías de planeación estratégica de marketing turístico. 
Por tanto, junto con los pioneros de la planeación estratégica, se reco-
mienda tomar como punto de partida un conocimiento del entorno socioe-
conómico y tecnológico, así como estrictas prevenciones para evitar el dete-
rioro ecológico, y en cuanto al marketing, evitar la aplicación fragmentaria 
del sistema, ya que con frecuencia los problemas se pretenden resolver con 
una o dos variables del marketing, como al realizar campañas con énfasis 
en publicidad, partiendo de la realidad de un país como México, con vastos 
recursos turísticos naturales y culturales, fuertes limitaciones financieras e 
incipiente preocupación y cuidado del equilibrio ecológico. 
El presente estudio fue planeado con un objetivo múltiple: 
1. Facilitar el aprendizaje en los niveles de licenciatura y maestría como 
materia integradora, al inducir a investigar, analizar, diagnosticar y resolver 
problemas reales a nivel de empresa y de destino turístico. El contenido fue 
resultado de vivencias directas y comunicación personalizada con funciona-
rios de turismo de diversas entidades, funcionarios que en numerosos casos 
6 PRESENTACIÓN 
conservan y aplican ideas y recomendaciones que sugerimos en la primera 
versión publicada, tal es el caso de Chiapas, Hidalgo, Tlaxcala, Guanajuato, 
Tabasco, Baja California, Sinaloa, etc., así como experiencias en otros países. 
2. Diseñar un texto para el uso de personas involucradas en la promo-
ción turística a través de organismos oficiales de turismo locales de niveles 
nacional o internacional, para lo cual se sugiere la presencia de un asesor de 
marketing con experiencia en productos turísticos. 
3. Enriquecer con dos capítulos y nuevos esquemas, los temas de cali-
dad del producto turístico y canales de distribución, con base en investiga-
ción de campo con muestras representativas en Estados Unidos y en México, 
con lo cual se complementa el contenido del curso aportando nuevos ele-
mentos para tomar decisiones de marketing en el mejoramiento continuo 
del producto y en la distribución. 
4. Diseñar en forma didáctica el estudio del marketing: las habilidades 
para investigar, analizar, reflexionar, identificar los problemas y aportar solu-
ciones mediante trabajo en equipo. 
EL AUTOR 
Agradecimientos 
A Rossi Ralenkotter, Presidente CEO de marketing de Las Vegas Con-
vention Visitors Authority, por enviarme información turística de Las Vegas 
Nevada, durante más de dos décadas; a Reint Reinders, Presidente CEO del 
Comité de Turismo y Convenciones de la Ciudad de San Diego, California, 
por su reiterada disposición para intercambiar ideas y su apoyo moral; a 
Scout Wayne, ex funcionario de la Organización Mundial de Turismo, por 
el constante envío de información; al licenciado Juan B. Tintos Funcke, ex 
Secretario de Turismo del estado de Baja California, durante dos sexenios, 
quien por varios años me otorgó el honor de colaborar como asesor de mar-
keting, con la oportunidad para dar una pequeña contribución a la industria 
turística del estado de Baja California y una valiosa experiencia profesional 
que se ha proyectado positivamente a través de publicaciones para la ense-
ñanza de marketing, tanto a nivel licenciatura como de maestría. 
A David Christianson, ex Dean de la Escuela de Administración Hotele-
ra de la UNLV, y al actual Dean, Stuart Mann, por su reconocimiento al dis-
tinguirme profesor visitante, en el periodo 1998-1999, lo cual me permitió 
cercana comunicación con otros colegas. 
Numerosos autores han hecho valiosas aportaciones en mis experien-
cias, tanto en la administración (strategic management) como en el marketing 
con enfoque estratégico. Mención especial al doctor H. I. Ansoff, pionero 
de la planeación estratégica a quien obsequié el modelo que aquí presento. 
Otros autores, como Bicanic y mis amigos Seymor Gold, de la Universidad 
de Berkeley, y el doctor Otto A. Baum Hauer, experto en sistemas de la Uni-
versidad de Heidelberg, de quien aprendí algo de sus valiosos conocimientos 
durante su larga estancia en la Facultad de Turismo de la Universidad Autó-
noma de Baja California. 
Mención especial a mis colegas: David Dorf, ex profesor de la Universi-
dad de Cornell y del Instituto de Turismo y Administración de la Universidad 
8 AGRADECIMIENTOS 
de Semmering, Austria, y John Bowen, ex profesor de la Universidad de Neva-
da, Las Vegas, actual director de la Escuela de Hotelería Conrad Milton, de la 
Universidad de Houston, y prestigiado coautor de Phillip Kotler, quienes apor-
taron colaboraciones para las ediciones de 1997 y 2003, y de quienes aprendí 
participando en conferencias que impartimos en México y Estados Unidos. 
EL AUTOR 
índice de contenido 
Presentación 5 
Agradecimientos 7 
Cap. 1. Marketing estratégico en el sector público internacional 11 
Planes operacionales de marketing, 12. Perspectivas en la pla-
neación de marketing, 13. Planeación de marketing turístico 
en México, siglo xxi, 20. Programa Nacional de Turismo 2001-
2006, 24. Modelo de intercambio: problema-solución, 34. Sis-
tema económico y mercado turístico, 41. 
Cap. 2. Proceso de planeación de marketing 47 
Ambiente no controlable del destino turístico, 48. Destinos tu-
rísticos y su entorno, 48. Modelo para administración de un 
destino turístico, 51. Organismos oficiales de turismo, 56. Des-
concentración de funciones hasta el año 2000: regresión e im-
provisación en el periodo 2001-2006, 57. Errores al aplicar el 
marketing: caso México, para C. E., ONU y OMT, 2000, 58. Sis-
tema integral de marketing turístico, 62. Interés por los casinos 
en México, 70. Factor culturalen los mercados de demanda, 80. 
Ciclo de vida de un destino turístico, 83. Planes de marketing, 
96. A dónde queremos llegar, 97. Misión del destino turístico, 
102. Sugerencias para determinar pronósticos y objetivos, 103. 
Segmentación del mercado, 104. 
Cap. 3. Proceso de compra de un producto turístico 
Proceso de compra, 113. 
113 
1 0 ÍNDICE DE CONTENIDO 
Cap. 4. Factores de decisión en los canales de distribución de produc-
tos turísticos mayoristas y minoristas 135 
Introducción, 135. Funciones y necesidades de los canales de 
distribución, 136. Conclusiones y recomendaciones, 146. 
Cap. 5. Calidad del producto turístico 147 
Normas de calidad para el producto, 149. Proceso para la nor-
malización de la calidad, 156. Potencial en todos los productos, 
165. 
Cap. 6. Promoción turística 170 
Mezcla promocional, 170. Tareas de los componentes de la mez-
cla promocional, 171. Modelo para una campaña publicitaria, 
174. Criterios para la selección de agencias publicitarias, 181. 
Promoción de ventas y presentación de un modelo, 182. Uso de 
las técnicas de promoción de ventas, 185. Relaciones públicas, 
197. Reportajes, artículos y otras difusiones gratuitas, 203. Ven-
ta profesional, 206. Destino turístico, 212. Clientes potenciales: 
reuniones de negocio y convenciones, 213. Conclusiones, 216. 
Bibliografía 
índice onomástico 
índice analítico 
217 
219 
220 
Marketing estratégico en el sector 
público internacional 
Objetivos de aprendizaje 
• Conocer los antecedentes específicos de países u organismos oficiales de turismo 
afiliados a la OMT que han aplicado la planeación estratégica. 
• Investigar y establecer la comparación de casos de países miembros de la Organi-
zación Mundial de Turismo de las Nacionales Unidas, que aplican hoy día el marketing 
con enfoque estratégico. 
• Analizar la estructura organizacional de organismos oficiales de turismo de dos países 
y elaborar conclusiones comparativas en los grados de aplicación de sistemas o planes 
de marketing. 
• Interpretar el modelo problema-solución enfocado a un país o ciudad específico. 
La administración estratégica ha sido ampliamente utilizada por las 
grandes corporaciones de los países líderes en el mundo, debido a que su na-
turaleza estratégica se relaciona con metas y objetivos para lograr en plazos 
de cinco, 10 o 20 años, aunque no desechan, en su aspecto táctico, el logro 
de objetivos a menor plazo. 
La intención no es enfatizar aspectos "conceptuales" ni abundar en de-
finiciones, pero sí señalar, como rasgo común de los pioneros de esta disci-
plina, la vinculación esencial que establecen con el entorno o ambiente no 
controlable como inicio del proceso. Para definir con mayor claridad esta 
perspectiva, citaremos una definición de hace 20 años: 
Sistema de planeación turística: Proceso dinámico y sistemático median-
te el cual la organización administra los componentes del sistema integral es-
1 2 CAR 1. MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
tableciendo metas, objetivos y estrategias de corto, mediano y largo plazos, 
definidos éstos multidimensionalmente y partiendo del ambiente externo o 
no controlable y el ambiente interno, dentro de un marco de normas y valores 
sociales vigentes, identificados con el deseo de mejorar la calidad de vida. 
Junto con esta definición, en cuya interpretación de normas, de valores 
vigentes y el deseo de cualificar la vida se encuentra implícita la meta de 
preservar el equilibrio ecológico, y a lo largo del presente trabajo se usará 
el término planeación estratégica de marketing, que es una fusión de la pla-
neación moderna con el marketing estratégico, al cual se le da el siguiente 
concepto, escrito hace unos 35 años: 
Selección e investigación de oportunidades para conocer necesidades, de-
seos y desagrados de clientes actuales y potenciales, para poder planear y admi-
nistrar competitivamente el producto o destino turístico, respetando normas 
para un desarrollo sustentable y mejoramiento de la calidad de vida, en diver-
sos niveles del mercado; mejorando continuamente el producto, la calidad de 
las interacciones humanas en la investigación, la producción, el consumo y la 
promoción para exceder las expectativas de beneficios al cliente, así como otros 
objetivos de la organización y del destino turístico. 
Algunos acontecimientos históricos en las economías demuestran la 
importancia del marketing; así, R. J. Barnet y R. E. Muller expresan: "ningún 
aspecto de la tecnología del mundo avanzado es más importante que las 
técnicas ideológicas del marketing", y agregan: "en 100 años la superioridad 
de las naciones avanzadas en industria y tecnología de marketing, ha sido 
crucial en preservar el papel de dependencia del mundo subdesarrollado". 
Ambos autores también sostienen que las corporaciones están transforman-
do política y económicamente al mundo, incrementando su control sobre 
tres recursos fundamentales de la vida económica: la tecnología de la pro-
ducción, las finanzas y el marketing. 
PLANES OPERACIONALES DE MARKETING 
Antes de iniciar, es necesario aclarar que la mayoría de gobiernos de 
países (con destinos turísticos) en el mundo, utilizan técnicas de marketing 
como la publicidad y la promoción de ventas, lo cual significa que aplican 
en forma fragmentada el marketing. 
Más de una docena de países diseñan y aplican planes operacionales de 
marketing turístico; pero al inicio del siglo xxi, de acuerdo con datos recabados 
y publicados por la OMT (Organización Mundial del Turismo), son muy po-
cos los denominados puramente estratégicos. Ejemplo de ello son Switzerland's 
PERSPECTIVAS EN LA PLANEACIÓN DE MARKETING 1 3 
Strategie Marketing du Tourisme Swisse SMT Plan o los de Australia, India, Se-
negal e Italia. Otro plan operativo es el de Estados Unidos que funcionó hasta 
1996, ya que oficialmente desapareció el United States Travel Administration, 
así como los planes de Francia e Inglaterra, que incluyen el plan estratégico y el 
operativo, y el caso de España, en donde, por separado, también cuenta con un 
plan estratégico y operativo, según el World Tourism Organization Report 1994 
y otras publicaciones del 2002. 
El mismo documento de la OMT, agrupa países como Francia, India, 
Austria y Curacao cuyos planes están enfocados en la oferta; aquí también 
debería agregarse México en el siglo xxi, y otros cuyo enfoque es la demanda, 
como Canadá, Guatemala, España, Estados Unidos, Inglaterra y Suiza. 
Si bien la información recopilada es la más completa, a medida que 
transcurran los años del siglo xxi, mayor número de países adoptará la pla-
neación estratégica de marketing. Tal es el caso de Guatemala, país que des-
de la década de 1990 experimentó considerables avances y penetración en 
el mercado internacional con su oferta cultural "maya", con sus campañas 
publicitarias tituladas "El Corazón del Mundo Maya", y país que junto con 
otros países de Centroamérica crearon desde la década pasada la Secretaría 
Integrada de Turismo para realizar esfuerzos combinados de marketing con 
énfasis en publicidad y otras actividades promocionales. 
PERSPECTIVAS EN LA PLANEACIÓN 
DE MARKETING 
Caso Seychelles 
Las Islas Seychelles están compuestas de 42 islas y 73 atolones de co-
ral, destino turístico con ventajas comparativas con otros destinos turísticos 
exóticos como: Hawai, Maldivas, Cuba, Bali, Tahiti, etc. De acuerdo con el 
estudio realizado por el Sistema de Administración de Marketing Turístico 
(SAMT), basado en 3000 encuestas aplicadas a turistas de Alemania, Fran-
cia, Italia y Reino Unido, obtuvo el primer lugar como destino exótico e 
idílico, ya que cerca de la mitad de su territorio está declarado como parque 
nacional, reserva ecológica o zona protegida, lo cual hace que también se le 
reconozca como uno de los destinos más respetuosos del medio ambiente a 
nivel mundial, según la Organización Mundial de Turismo. 
Dicho destino cuenta, en forma innovadora, a partir del año 2000 con 
un sistema de administraciónde marketing turístico autónomo, supervisado 
por un consejo asesor integrado por representantes del gobierno y del sector 
empresarial. 
En sus campañas publicitarias manejan el concepto de "vivir una expe-
1 4 CAP 1. MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
riencia de vacaciones rejuvenecedoras y saludables"; el producto enfatiza la 
exclusividad ya que diversos complejos mantienen tarifas de un cuarto de 
mil dólares por día; casi 20 % por arriba de las tarifas en otras islas, asimismo 
poseen un programa para mejorar los hoteles de cuatro estrellas y convertir-
los a la categoría de cinco estrellas. Según el director del SAMT, Francis Sabih, 
no piensan bajar las tarifas hoteleras, ya que su segmento es el de alto gasto y 
los incrementos anuales, en los primeros años de esta década, llega a niveles 
extraordinarios de más de 40 %; cabe mencionar que este destino turístico 
cuenta desde el año 2000 con un sistema de gestión de destinos por Internet, 
que en opinión del Director de Estrategias de Marketing permitirá un control 
de inventarios de alojamiento disponible, de modo que se puedan prever 
las temporadas bajas y los hoteleros puedan proponer ofertas especiales en 
línea. 
Con motivo del tsunami ocurrido a fines de 2004, las autoridades de tu-
rismo declararon a principios de 2005 que Seychelles sufrió daños mínimos 
y por tanto estaría lista para recibir turismo. 
Caso España 2002-2005 
A mediados de 2001, Juan José Guemes, Director General de Turespaña, 
dictó una conferencia en México en la que dio a conocer algunos anteceden-
tes de las estrategias y avances turísticos logrados durante los últimos años. 
Fase de despegue o arranque: durante las décadas de 1950 y 1960. 
Fase de crisis: de 1986 a 1995; aunque no dio explicación sobre dicha 
crisis, consideremos que fue la época en que se cometió el error de posicio-
nar el producto español como un destino en el cual el turismo del norte de 
Europa podía encontrar tres atractivos: arena, sol y sexo, cuyas campañas 
llevaban como parte sobresaliente de la campaña las 3 S, lo que provocó la 
afluencia de un turismo inferior, no muy deseable. 
Decisión de reposicionar a España, dando inicio con un gran esfuerzo 
para cambiar las percepciones de los turistas. 
A la tercera fase el conferencista no le dio denominación específica, 
y se sugiere el título de reposicionamiento del producto español, decisión 
de reposicionar a España, dando inicio a un gran esfuerzo para cambiar las 
percepciones de los turistas; durante ella se han alcanzado logros extraordi-
narios como: 
1. El ingreso de divisas que reciben sólo es superado por Estados Unidos. 
2. Poco a poco están logrando la desestacionalización de la afluencia 
turística; hoy día ya existe mayor afluencia de turismo en la tempo-
rada de invierno. 
PERSPECTIVAS EN LA PLANEACIÓN DE MARKETING 
3. Se ha incrementado la rentabilidad turística en 12%. 
4. Poseen un plan integral de calidad turística. 
5. La industria turística ya cuenta con poco más de 220 empresas certi-
ficadas. 
6. Portal de Internet en construcción con un costo de 10 millones de 
dólares. 
7. La afluencia turística ascendió a casi 50 millones de turistas. 
La ejecución de las estrategias de marketing se lleva a cabo mediante 29 
oficinas de turismo, las cuales mantienen comunicación y contacto directo 
con los mercados, son coordinadas por una oficina de marketing para los 
mercados internacionales. 
En párrafos anteriores se mencionó que según la OMT, España es uno 
de los países que cuentan con un plan estratégico operativo y de acuerdo 
con el profesor Manuel Marchena Gómez, Director del Plan Estratégico del 
Ayuntamiento de Sevilla, hoy día España está viviendo un "boom" de elabo-
ración de planes estratégicos, aunque muchos de ellos no llegan a su fase de 
ejecución. 
Riesgo de volver a la imagen del periodo de las 3 S [Sun, Sand and Sex); 
a finales de 2005 en algunos periódicos como La Frontera en el estado de 
Baja California, México, apareció un amplio reportaje acerca de la alarman-
te concentración internacional y crecimiento de prostitución; si bien no es 
algo único en España, por su magnitud y tendencias podría a mediano plazo 
afectar y cambiar cualitativamente las características de una porción conside-
rable de la afluencia turística a dicho destino. 
Caso China 2020 
Según pronósticos de la OMT, China será el destino turístico número 1 
en el 2020. 
Como antecedente, el boletín Datos Esenciales 1993 de la OMT ubicaba 
a China en el rango número 12; el mismo boletín de 1996, la ubicaba en el 
quinto lugar, y en los pronósticos de afluencia recientes se le ubica en el pri-
mero para 2020. El hecho de que China será sede de la próxima Olimpiada, 
le traerá beneficios promocionales excepcionales, lo cual ayudará a que el 
pronóstico de la OMT sea una realidad. 
Planeación: China está previendo sus necesidades de oferta para el 
2020, con base en una desconcentración de la planeación, elaborando pla-
nes "provinciales" a efecto de desarrollar mejores productos turísticos para 
hacer frente a la triplicación de la cantidad actual de turismo. 
16 
Caso Guatemala 2000-2010 
El organismo gubernamental encargado de manejar la política turística 
de Guatemala es el Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat). En su estruc-
tura organizacional está correctamente identificada una división de merca-
deo, de la cual depende un Departamento de Promoción; desde el punto de 
vista del marketing, esto es significativo si se toma en cuenta que numerosos 
países incurren en errores al estructurar y definir estas tareas, lo que a su vez 
conduce a errores, desperdicio de recursos y tiempo. 
De acuerdo con los planes del Inguiat, se elaboran planes de mercado-
tecnia estratégica para los cinco productos importantes de la oferta. 
Si bien hay congruencia en la ubicación de la mercadotecnia en la es-
tructura organizacional, incurren en errores en el manejo de los términos 
comercialización y promoción. 
Este país en donde, según el Inguat, la ancestral cultura de los mayas 
se estableció hace siete mil años, cuenta con una extraordinaria belleza y 
concentración de atractivos turísticos culturales y naturales en un pequeño 
territorio, tuvo un crecimiento promedio de afluencia turística en el periodo 
1996-1999 de más del doble del crecimiento mundial, con tasas anuales de 
más de 8 % anual. 
Según predicciones dadas a conocer por la prestigiada revista Conde 
Nast Traveler, la zona del Peten se encuentra entre los 26 grandes destinos 
turísticos para la década 2000-2010, con su oferta de arqueología, selvas, 
cultura y grupos indígenas. 
La BBC del Reino Unido en 2005 seleccionó a Guatemala entre otros 10 
como el principal destino vacacional del mundo en segmento cultural, asi-
mismo, la CBS norteamericana trasmitió su programa "Survivor Guatemala: 
Imperio Maya", el cual se estima fue visto por 20 millones de televidentes en 
el mundo. 
Según la OMT, durante los dos primeros meses de 2005 el incremento 
de afluencia turística fue de 19.7%, y se estimó que el crecimiento anual 
durante 2005 sería de 14.8%, nivel ligeramente superior a los de la década 
pasada. 
Es muy probable que durante la segunda mitad de esta década Guatema-
la continúe incrementando su turismo a tasas similares. 
Su estrategia publicitaria hasta el 2001 fue muy acertada. Se observa 
que en los años 2000 y 2001 la afluencia sufre una contracción, lo cual no 
se atribuye a su estrategia publicitaria, sino más bien a efectos de la recesión, 
la competencia y los acontecimientos de terrorismo, así como a la falta de 
adaptación en general de las estrategias de marketing. 
La campaña publicitaria de Guatemala, en especial a través de la revista 
especializada Conde Nast Traveler, estuvo integrada por el título muy acertado 
PERSPECTIVAS EN LA PLANEACIÓN DE MARKETING 
"El Corazón del Mundo Maya", y el subtítulo "Eslabón perdido", con imáge-
nes de arqueología y selva en contacto con el turista. 
Elementos de lacampaña publicitaria de Guatemala a partir de 2002-
2006. Se cambió el título de la campaña y eslogan: "Corazón del Mundo 
Maya", por el actual: "Espíritu Maya" (2005). 
Ilustraciones: Pintura tipo óleo de una niña indígena rodeada por alca-
traces. 
Logotipo: Un quetzal estilizado, formando una cruz con la cola, aquí la 
palabra Guatemala y abajo "Espíritu Maya". 
Observaciones: 
1. Debido a los antecedentes de antigüedad de los asentamientos y la 
arqueología mayas y la presencia étnica por todo el territorio, ser el 
"Corazón del Mundo Maya" es un excelente título para el posiciona-
miento y la diferenciación del producto. 
2. La ilustración complementaria del quetzal representativo de Guate-
mala; los colores y diseño estilizado corresponden a la guacamaya.1 
3. Niña con alcatraces. Al presentarlo en 2004, ante un grupo de per-
sonas dedicadas al turismo, coincidieron en que evocaba el famoso 
cuadro del pintor mexicano Diego Rivera. 
4. Los colores verde, blanco y rojo, más la observación anterior, se aso-
cian con producto maya de México, el más fuerte competidor de 
Guatemala. Sin embargo, no debe olvidarse que la campaña publici-
taria sólo es un elemento de los planes de marketing. 
Caso Honduras 
El organismo oficial de turismo es el Instituto Hondureno de Turismo, 
el cual se encarga de aplicar la política turística en dicho país. Desde el punto 
de vista del marketing, en su organización se encuentra una gerencia de mer-
cadeo que se encarga de la "planeación estratégica", lo cual es acertado; igual 
que en Guatemala, se aplican de manera incorrecta los términos promoción 
y comercialización. 
El crecimiento de la afluencia turística en este pequeño país ha sido 
muy dinámico; así, en el periodo 2002-2005 las cifras del Instituto Hondu-
reno de Turismo fueron las siguientes: de 2002 al 2003, 11.5%; de 2003 a 
2004, 10% y de 2004 a 2005, 9%, estos datos coinciden con los de la OMT; 
finalmente, durante 2004 el número de visitantes se incrementó en 19%. 
1 En opinión del estudioso del turismo Octavio Moreno Toscano. 
1 8 CAP 1 MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
Las campañas promocionales (publicitarias) más importantes se enfo-
can en los atractivos culturales y naturales, las regiones de Roatan, Copan y 
la Ceiba. 
Honduras también compite con su oferta de cultura maya, con la belle-
za diferenciada de Copan. Su eslogan expresa: "Un país pequeño, tres gran-
des mundos", y enfatiza los atractivos ecológicos, culturales y naturales. 
Según el periódico Washington Post, Honduras está catalogado entre los 
10 mejores destinos turísticos.2 
Caso Nicaragua 
Su organismo oficial de turismo es el Instituto Nicaragüense de Turis-
mo. También en este país el crecimiento turístico ha sido extraordinario: de 
2003 a 2004 la afluencia de extranjeros se incrementó en 24.9 %. 
El plan para el desarrollo e integración de la oferta turística se denomi-
na: Plan Nacional de Ordenamiento Territorial Turístico; el cual comprende 
las siguientes rutas: 
1. Ruta de los Volcanes: constituye un circuito que abarca Chinandega, 
León, Managua, Masaya, Grada y Rivas. 
2. Ruta Sacra: de los pueblos blancos y de las ciudades coloniales; abar-
ca: León, Managua, Masaya, Granada y Rivas. 
3. Ruta del Lago: Cocibolca y del río San Juan, Granada y Rivas. 
4. Ruta Caribe Sur: abarca Bluefields, la Región Autónoma del Atlántico 
Sur y Raas. 
5. Ruta Turística del Café: pasa por linotega, Estela, Matagalpa, Grana-
da y Carazo. 
6. Ruta de las Haciendas de Nicaragua: comprende Baco y Chontales. 
7. Ruta del Caribe Norte: abarca La Mosquita, Región Autónoma del 
Atlántico Norte (RAAN). 
8. Ruta del Litoral Pacífico: Chinandega, León, Managua y Rivas. 
Este plan se encuentra hoy día en su tercera etapa de realización. 
Es necesario diseñar estrategias de marketing para lograr a mediano pla-
zo retener y disminuir el crecimiento de turismo "egresivo", ya que en com-
paración con el alto crecimiento de turismo receptivo de 14.8 %, la salida de 
turismo nacional aumentó 19.7%. 
La principal campaña publicitaria presenta gráficamente la arquitectura 
colonial, volcanes y mar. Con el eslogan: "Un país con Corazón." 
2 <www.letggohonduras.com>. 
http://www.letggohonduras.com
PERSPECTIVAS EN LA PLANEACIÓN DE MARKETING 1 9 
Los videos de 30 segundos que se presentan en su portal web son de 
gran belleza y abarcan lo ecológico, las aventuras, las playas, los volcanes, el 
turismo de playa y la oferta cultural. 
Oferta turística de Venezuela 
La información de este país fue obtenida de: <Venezuela.gob.ve y min-
tur/go/ve>. 
Regiones: 
Sistema Montañoso de la Costa. 
Cordillera de la Costa y las Islas del Caribe. 
Cuenca del Lago de Maracaibo. 
Valles de Serranías. 
Cordilleras de los andes. 
Los Llanos. 
Macizo Guayanés. 
Sistema Coriano. 
Llanura deltaica. 
Atractivos turísticos 
• Parque Nacional Canaima, cuya extensión es de tres millones de hec-
táreas. 
• La Gran Sabana: al sureste del estado de Bolívar y sur del río Orinoco. 
• El Archipiélago de los Roques, en el Mar Caribe. Declarado Parque 
Nacional por su importancia ecológica. 
• La Isla Margarita, en el estado de Esoarta, sus playas son un atractivo 
preferido. 
• La Península de Paria, en el estado de Suae; con atractivos naturales 
diversos y contrastantes, además de ser importante región cafetalera. 
• Ciudad de Mérida, sede de la prestigiosa Universidad de los Andes, 
en la cual abundan los atractivos arquitectónicos coloniales. 
En la segunda mitad del año 2007 se concluyeron dos proyectos de ley: 
1. Para la Promoción del turismo popular. 
2. Para otorgar Créditos al sector turismo. 
20 
Producto turístico de Colombia 
Destinos Mágicos 
¿Qué son Destinos Mágicos? 
En regiones apartadas y rodeadas de una naturaleza de indescriptible 
belleza, Colombia tiene verdaderos paraísos que cuentan con los servicios y 
comodidades necesarios para que los amantes del ecoturismo y la aventura 
puedan disfrutar de Destinos Mágicos, lugares donde encontrarán la hos-
pitalidad y la alegría de su gente, siempre dispuesta a recibirlos con la más 
cálida de sus sonrisas. 
Posadas Turísticas 
¿ Qué son las Posadas Turísticas ? 
¿Cansado de los destinos tradicionales? las Posadas Turísticas de Co-
lombia son la alternativa perfecta para el viajero que quiere conocer lugares 
apartados y de gran belleza, y que no aparecen en los tradicionales circuitos 
turísticos. Viva la experiencia inolvidable de compartir con las familias resi-
dentes la cultura y el ambiente de estos parajes olvidados. 
Parques Naturales 
¿Qué son los Parques Naturales? 
Esta es una invitación a descubrir la diversidad ecológica y cultural de 
Colombia en las áreas del Sistema de Parques Nacionales Naturales. Algunas 
han sido abiertas al ecoturismo, para que colombianos y extranjeros disfru-
ten de ambientes como nevados, volcanes y selvas, entre otros. 
PLANEACIÓN DE MARKETING 
TURÍSTICO EN MÉXICO, SIGLO XXI 
A pesar de que la aplicación de esta herramienta se inició desde hace 
más de medio siglo, cuando asesores corporativos y pioneros como Igor An-
soff, quien desarrolló modelos y aplicaciones de este tipo de planeación para 
actuar a largo plazo en los mercados internacionales, caracterizados por fuer-
te competencia e incertidumbre, aún la restricción y el obstáculo al uso de 
la planeación estratégica en nuestros países con notorio rezago, es la escasez 
PLANEACIÓN DE MARKETING TURÍSTICO EN MÉXICO, SIGLO XXI 
de recurso humano en el know how de esta modalidad de planeación y las 
actitudes de la mayoría de los empresarios. 
Sin pretender describir una secuencia histórica del grado de uso de esta 
tecnología administrativa, existen documentos que permiten afirmar que 
también en México, en forma por demás excepcional, ciertos organismos 
como Infratur (Fonatur) aplicaron modelos similares a los utilizados por las 
grandes corporaciones multinacionales; pero fallaron al dar mayor peso a las 
decisiones políticas que a las de planeacióny la rotación sexenal de recursos 
humanos con frecuencia altamente calificados, lo cual provocó una discon-
tinuidad en los procesos, que impidió el logro de objetivos provocando des-
perdicio de recursos. Tal es el caso de Cancún, que en su nivel de proyecto 
y en gran medida de ejecución, se apegó a los principios de la planeación 
estratégica, aunque posteriormente se apartó de este modelo sustentable y 
totalizador. 
Durante la década pasada la fuerte desconcentración de funciones, ta-
reas y presupuestos del gobierno federal hacia los estados y municipios en 
los primeros años de la década de los años 2000, y el funcionamiento del 
Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C. V. que ejercerá su in-
fluencia centralizadora hasta 2006. 
Es en la industria hotelera mexicana donde se encuentran concentra-
dos los ejecutivos con mayor experiencia en diversas técnicas del marketing, 
en particular en los hoteles que mediante franquicia han formado parte de 
cadenas hoteleras desde hace un cuarto de siglo, en los cuales algunas fases 
de la comercialización son manejadas desde fuera del mercado nacional. 
No obstante, esta valiosa experiencia del sector de empresas turísticas expe-
rimenta un considerable rezago en el campo del marketing y cada región del 
país presenta características diferentes. 
La industria turística de México está integrada en su mayoría por empre-
sas pequeñas y medianas, con notorio atraso de marketing, lo cual también 
se presenta en corporaciones mexicanas administradoras o bien propietarias 
de hoteles y resorts de categoría turística que, por la ausencia de planeación 
estratégica, sufrieron fuertes desequilibrios financieros a mediados de la dé-
cada de 1990. 
El atraso en la tecnología de marketing es más evidente en los organis-
mos descentralizados y en general en el sector público, donde durante los 
últimos 10 años del siglo xx y los primeros del siglo xxi, han realizado un 
esfuerzo fragmentado y específicamente "publicitario", reconociendo que en 
el manual vigente para operación de fideicomisos de promoción turística ya 
se incluyen otros elementos de la mezcla promocional: promoción, publi-
cidad y relaciones públicas, así como la necesidad de contratar asesores de 
mercadotecnia turística. 
La Secretaría de Turismo (Sectur) elaboró un plan de marketing con én-
22 CAP 1 MARKETING EN EL SECTOR PUBLICO INTERNACIONAL 
fasis en publicidad y relaciones públicas para comercializar la oferta turística 
en el mercado internacional cubriendo el periodo 1996-1997, después se 
vivió un periodo de desequilibrios y desajustes debido a repetidos cambios 
del titular de la Sectur y de algunos funcionarios con experiencia 
Con el fin de dar mayor claridad a lo antes señalado, en la figura 1.1 agre-
gamos una representación gráfica de lo que en el siglo xxi debe considerarse 
como marketing integral, analizando y concluyendo que ninguna de las estruc-
turas de los organismos oficiales de turismo federales prevé ni está en condi-
ciones de hacer las aplicaciones necesarias, a esto se debe en parte, que los pla-
nes de mercadotecnia prometidos en numerosas reuniones por el subsecretario 
de Turismo, no fue posible cumplirlos a lo largo del sexenio; como ejem-
plo, aun el más importante destino turístico de México, Cancún, no posee un 
plan estratégico de mercadotecnia No obstante, debe reconocerse que hubo 
factores muy favorables a nivel internacional, como: apreciación considerable 
de la moneda europea, lo cual restringió la salida de estadounidenses al viejo 
Tmpoqto Soeces 
Ambiente natural 
Figura 11 Modelo del sistema integral de marketing turístico, 
apoyado en la investigación 
PLANEACIÓN DE MARKETING TURÍSTICO EN MEXICO SIGLO XXI 23 
continente; el terrorismo y sus efectos restrictivos y molestos a los pasajeros; 
el temor de viajar a Oriente Medio; la estabilidad en la relación cambiaría del 
dólar-peso mexicano, etc. No obstante, tanto los países de Europa Occidental 
como de Oriente Medio están llevando a cabo ofertas muy atractivas y competi-
tivas en precio para el mercado estadounidense. 
Periodo 2001-2006. Después del primer año del gobierno, la Sectur 
llevó a cabo reuniones en las diversas entidades con el fin de dar a conocer 
lo que denominaron los cuatro ejes de la política turística: 
1. Impulsar la calidad de los servicios. 
2. Lograr la competitividad, ofreciendo una diversidad de productos 
turísticos. 
3. La sustentabilidad, entendida como un respeto absoluto de la activi-
dad turística hacia el medio. 
4. La rentabilidad de las empresas turísticas. 
Asimismo, se expresó que se han seleccionado algunos proyectos; se 
aludió al de la "escalera náutica" en el Mar de Cortés, a lo largo de la Penín-
sula de Baja California, proyecto que se presentó junto con el proyecto de 
"paradores" hace varias décadas, y que no requieren inversión gubernamen-
tal cuantiosa, pues considera la participación de capital privado. 
La Sectur anunció como objetivo, en relación con dicho proyecto un 
plazo de 15 años para la captación de 60 mil embarcaciones; aunque no se 
especificó para cuándo estará concluida la cantidad de embarcaciones que 
se captarán. 
También se expresó que "si logramos que de 3 a 5 % de los excursionis-
tas fronterizos extranjeros se quedaran a dormir una noche, duplicaríamos o 
triplicaríamos el ingreso de divisas". 
NOTA: Como la Ley Federal de Población no considera la categoría de "excursionistas", 
quizá la referencia fue a "visitantes locales", categoría que incluye a todos los extran-
jeros que se internan a las ciudades fronterizas y permanecen en 80 % menos de 24 
horas. 
Otro anuncio público fue la estrategia de promover cada destino turís-
tico, lo cual considera acertada la continuidad al esfuerzo que han venido 
realizando los fondos mixtos de promoción turística, hoy día denominados 
Fideicomisos de Promoción, con algunas variantes; este esfuerzo se ha reali-
zado en cada destino, desde hace más de 10 años. 
24 
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 
2001-2006 
Este documento se presentó en los últimos días de diciembre de 2001. 
Ejes del programa nacional: 
• Convertir el turismo en prioridad nacional. 
• Obtener turistas totalmente satisfechos. 
• Lograr destinos turísticos sustentables. 
• Mejorar la calidad (garantizar la competitividad de las empresas). 
Intenciones: Realizar una planeación estratégica de mercadotecnia 
(marketing), analizar y seleccionar los mercados y segmentos de mayor po-
tencial en la generación de turistas y divisas para México, enfocando los dife-
rentes esfuerzos promocionales, mediante la planeación multianual de progra-
mas y campañas. Asimismo incluir tareas específicas de relaciones públicas 
en los mercados emisores para crear una imagen positiva. 
Publicidad: Para estimular la demanda en los mercados emisores obje-
tivo mediante un posicionamiento de México como multidestino. 
Mercadeo directo: Para diversificar los canales de comercialización de 
la oferta turística mexicana en los mercados emisores objetivo, se propone 
realizar acciones de mercadeo directo que faciliten la comercialización de los 
destinos y productos turísticos mexicanos, a través de diversos canales de co-
municación, que proporcionan información a turistas e intermediarios por 
vía telefónica, impresa, fax o e-mailing. Para ello se requiere contar con cen-
tros de telemercadeo en los principales mercados emisores internacionales, 
atendidos por personal capacitado y especializado. Se agregan actividades 
de promoción de ventas, como: tianguis turístico, seminarios, exposiciones, 
caravanas y muestras. 
De igual manera es importante realizar planes de mercadotecnia, que 
sinteticen los objetivos, estrategias y tácticas de promoción para posicionar 
integral y competitivamente a México, sus destinos y productos en las prefe-
rencias de los segmentos objetivo en los mercados emisores, con la partici-
pación conjunta de los diferentes agentes promotores del turismo mexicano; 
por desgracia, hastafinales del periodo gubernamental 2001-2006 no se han 
elaborado los planes integrales de marketing prometidos. 
Para garantizar el direccionamiento de las acciones promocionales en el 
mediano y largo plazos se requiere desarrollar y actualizar permanentemen-
te un programa institucional del Consejo de Promoción Turística de México, 
con estrategias y líneas de acción bien definidas, con la participación activa 
de la Junta de Gobierno, los comités de mercadotecnia y consejos asesores 
en los mercados de origen. 
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 2001-2006 2 5 
También es necesario establecer una fuente de financiamiento confiable 
y permanente que garantice la continuidad y consistencia de las acciones 
promocionales (cuadro 1.1). 
Cuadro 1.1. Programa Nacional de Turismo 
2001-2006. 
Metas 
Elaborar el plan de mercadotecnia, con la 
participación de los diferentes actores de la 
actividad turística 
Elaborar y actualizar el programa institucional del 
Consejo de Promoción Permanente Turística de 
México 
Garantizar que el financiamiento de la 
promoción turística se vincule al flujo de turistas 
internacionales. 
Corto plazo 
2001-2002 
Anual 
Permanente 
Permanente 
Mediano plazo 
2003-2006 
Permanente 
Permanente 
Permanente 
Promocionar a México: con sus productos y destinos, en los mercados 
nacional e internacional; para posicionar competitivamente la oferta nacio-
nal se enfocan de manera especializada las estrategias promocionales en los 
mercados y segmentos de mayor rentabilidad. 
Así, al instrumentar campañas de promoción consistentes y continuas, 
se otorga credibilidad a los mensajes y se logra a su vez un posicionamiento 
de la oferta turística mexicana, como multidestino y multiproducto en las 
preferencias del turista. 
El referido programa considera de gran importancia el conocimiento 
del entorno internacional, e incluye metas tales como crear un sistema de 
información turística, publicaciones e investigaciones. 
Como se puede ver, todas las estrategias se enfocan a las diversas tareas 
promocionales: campañas publicitarias, promoción de ventas, que incluyen 
tianguis, presentaciones de producto, caravanas, seminarios, conferencias, 
etc.; relaciones públicas, para mejorar la imagen de los destinos turísticos, y 
centros de telemarketing, con fines comunicacionales y de ventas. 
Si bien uno de los ejes se orienta a lograr que nuestros destinos turísti-
cos sean sustentables, esto no implica que esté definida una estrategia de pro-
ducto, pues la sustentabilidad en México, es más bien considerada como un 
eslogan que como una realidad, por ello se observa que aun en destinos turís-
ticos "planeados", como Cancún, y en las zonas declaradas como reservas de 
la biosfera continúan realizándose actividades que ocasionan desequilibrios 
ecológicos y en algunos casos destrucción. Como ejemplo de ello tenemos el 
26 CAP. 1. MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
reporte presentado en 2003 por los periodistas Joel Millman y lin Carlton en el 
Wall Street Journal, titulado: "Big Dream For Baja. Escalera Náutica", difundido 
por el organismo denominado Eco Watch a través de Internet 2, en el que criti-
can las proyecciones de mercado irreales y la no factibilidad de ese programa, 
así como los graves daños que se causaría a las especies marinas. 
Tampoco se observan estrategias de canales de distribución, sino meras 
referencias superficiales. Por consiguiente, el Programa Nacional de Turismo 
cae en el mismo error que los programas anteriores: la aplicación del mar-
keting en forma fragmentaria, hecho que se corrobora con la creación del 
organismo rector Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C. V, 
así como las 15 oficinas de mercadotecnia incongruentemente subordinadas 
en el extranjero. 
Además del uso fragmentado del marketing, se observan las tareas del 
Consejo en una fase de democratización de las decisiones, si bien muy impor-
tantes y tal vez con cierta especialización, a semejanza del desaparecido Consejo 
Nacional de Turismo, dirigido muchos años por don Miguel Alemán Valdés. 
Transferencia del liderazgo a los 
ayuntamientos municipales 
Como consecuencia de un prolongado periodo de recesión y crisis eco-
nómica a mediados de la década 1990-2000, se provocó una fuerte deses-
tabilización e insolvencia financiera en diversas empresas en México, así 
como cierto grado de inestabilidad social actual, en especial en los estados 
de Chiapas y Guerrero, cambios en la legislación, inicio de recesión econó-
mica en 2001 extensiva al 2003 e inicio de recuperación económica en el 
2004-2005, el deterioro de los valores sociales, la impunidad y la inseguri-
dad han provocado debilitamiento de la credibilidad hacia las promesas y 
política gubernamental, situación que afecta la cohesión de los grupos en su 
participación por el proceso de planeación y promoción de destinos turísti-
cos mexicanos; a lo anterior se agrega el fuerte impacto social, económico y 
ecológico de los huracanes que azotaron el sureste de México en el 2005. 
Intención de trasladar el liderazgo 
administrativo a los ayuntamientos 
municipales 2001-2006 
La administración de la política turística durante los últimos 40 años 
no se ha centrado en las autoridades municipales, más bien se ha ejercido 
autoridad y decisiones en línea vertical desde el centro del país por Sec-
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 2001-2006 2 7 
tur-Fonatur, y en la década de los 1990 se llevó a cabo un proceso de des-
concentración, que influye en los Fondos de Promoción, hoy denominados 
Fideicomisos de Promoción Turística, con fuerte influencia de la autoridad 
estatal de turismo. Por lo anterior, la fuerza de liderazgo turístico de los 
presidentes municipales hoy día es inexistente, y su vínculo tradicional son 
los organismos oficiales de turismo que han surgido a nivel municipal crea-
dos por las legislaturas estatales, tal es el caso de los Comités de Turismo y 
Convenciones, los cuales disponen de presupuestos raquíticos, coexistiendo 
y duplicando diversas funciones con los fideicomisos, y que son una mala 
copia de los Convention Visitors Bureau de las ciudades turísticas estado-
unidenses. 
Tendencias de volver al centralismo 
Ante este panorama, la creación del Consejo de Promoción Turística de 
México, S. A. de C. V. marca cierta tendencia regresiva a la centralización de 
las decisiones en materia promocional, aunque consulten a los Fideicomisos 
de Promoción Turística de cada destino turístico, dicha situación traerá nue-
vos riesgos de contradicción y centralización. 
La Sectur anunció a principios de sexenio (2001-2006), que se llevarían a 
cabo adecuaciones legislativas a efecto de hacer un nuevo cambio, consisten-
te en transferir la función y liderazgo al presidente municipal, en la tarea de 
planear estratégicamente el turismo, incluyendo planes de marketing de cada 
destino turístico del país, lo cual hasta finales del sexenio no se ha realizado. 
Esta idea, copia de la de España es buena, pero las condiciones socio-
culturales actuales y las experiencias son radicalmente distintas, sin embargo 
podríamos experimentarla a un alto costo, ya que por más de 30 años la pro-
gramación y la promoción del turismo en México se ha administrado en for-
ma tradicional y centralista, y sólo en la década 1990-2000, fue más notorio 
que la "promoción se desconcentrara", pues en ambos periodos ha faltado 
liderazgo de la autoridad municipal, y han estado al margen de la programa-
ción y de la, a veces denominada, planeación turística, aunque nunca con el 
enfoque estratégico que ahora pretendían poner de moda. 
Transferir el liderazgo a las presidencias municipales a nivel de nueva 
experiencia sólo pudo haber sido posible en las condiciones siguientes: 
1. Modificando la Ley Federal de Turismo. 
2. Corrigiendo el ya modificado Reglamento Interior de Sectur. 
3. Modificando las leyes estatales de turismo y las atribuciones de sus 
organismos estatales. 
4. Aboliendo los organismos oficialesde turismo que duplican fundo-
2 8 CAP 1 MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
nes a nivel local, con la pesada carga presupuestaria, para pasar de 
mera intención a una etapa nacional de planeación estratégica del 
turismo. 
5. Contratando elementos humanos con experiencia en planeación es-
tratégica. 
6. Aplicando las leyes y disposiciones de nivel federal y estatal hacia los 
municipios. 
Por tanto, ninguna de las estructuras de los organismos oficiales de tu-
rismo federales prevé ni está en condiciones de hacer las aplicaciones com-
pletas, en parte debido a que los planes de mercadotecnia prometidos en 
numerosas reuniones por el subsecretario de turismo, no fue posible cum-
plirlas a lo largo del sexenio, como ejemplo: afirmamos que aun el más im-
portante destino turístico de México, Cancún, no posee un plan estratégico 
de mercadotecnia. Aunque debe reconocerse que hubo factores muy favora-
bles a nivel internacional, como: apreciación considerable de la moneda eu-
ropea, lo cual restringió la salida de estadounidenses al viejo continente; 
el terrorismo y sus efectos restrictivos y molestias a los pasajeros; temor de 
viajar a Oriente Medio, estabilidad en la relación cambiaría del dólar-peso 
mexicano, etcétera. 
Hechos y opiniones 
Según la OMT el principal indicador del turismo mundial (Barómetro 
núm. 1), el crecimiento del turismo en México en 2002 fue de -0.7% y en 
los primeros meses de 2003: enero, -0.9%, febrero, -4.1 %; marzo, -26.9%; 
abril, -20.5 %, y aun más drástica es la caída si se observa destinos específi-
cos de playa, como Mazatlán, La Paz y Puerto Vallarta, donde el decrecimien-
to en la primera mitad de esta década fue de más de 25.0% según cifras de 
Datatur; estas cifras muestran que este retroceso es bastante notorio. 
El mismo boletín de la OMT da a conocer que el crecimiento en pro-
medio para América en 2004 fue de 10 %, sobresaliendo Uruguay, con +28 % 
hasta noviembre; Chile, con 14% hasta octubre, y Paraguay, 15% todo el 
año, y el bloque los países centroamericanos creció por arriba de la media 
aritmética de las Americas. 
No obstante, los ininterrumpidos problemas de Oriente Medio, en la 
sección de estudios de mercado, la OMT (Noticias, núm.l, primer trimestre 
de 2005), da a conocer que en esta zona el turismo creció 20% en 2004. 
Para visualizar un panorama completo y en parte explicar causas de 
disminución del turismo en México, agrego un resumen de análisis publi-
cado por US Today en su sección de turismo, por Barbara de Lollis y Barbara 
Hansen en julio de 2003: las aerolíneas en la ruta del Aüántico de Estados 
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 2001-2006 
Unidos a Europa, en el periodo de 2003 a 2006, ha incrementado el número 
de vuelos, a pesar de las numerosas opciones con que cuenta el viajero y las 
tarifas mayores, los aviones van llenos. 
Se enumeran 10 aerolíneas que vuelan sin escalas desde Delta con 49 
vuelos diarios y 18 vuelos agregados, British Airways con 40, Continental con 
39 y 17 agregados, hasta la de menor número de vuelos Northwest con 14. 
Es vital que los planes estratégicos no se queden en meros enuncia-
dos de turismo sustentable, sino que se especifiquen metas medibles en los 
diversos destinos turísticos, para lo cual deberá investigarse científicamente 
el ambiente natural con el fin de que las acciones (inversiones, proyectos 
y obras en general) no interrumpan ni desequilibren los procesos natura-
les ni dañen en forma irreversible a las diversas especies incluyendo a gru-
pos humanos y su cultura; lo cual no ocurre de forma cotidiana en nuestro 
país. Aquí agregamos que recientemente Green Peace opinó: que la política 
del gobierno mexicano de 2001 a 2006, se alejó de procurar un desarrollo 
sustentable al apoyar incondicionalmente al sector de inversionistas (véase 
punto núm. 3, Metas). En nuestra opinión, hizo caso omiso, tolerando o 
simulando no darse cuenta del impacto negativo al ambiente desde Yucatán 
hasta Baja California, aumentando así los daños al medio natural durante el 
sexenio del ex presidente Fox. 
Resumen de metas durante el sexenio 
2001 a 2006 
1. Consejo de Promoción turística de México: convertirlo en líder mundial 
especializado en promoción. 
2. Elaboración de Planes de Marketing Estratégicos de los principales desti-
nos Turísticos. 
3. Lograr un desarrollo sustentable en los destinos turísticos. 
4. Garantizar la competitividad de las empresas turísticas. 
5. Llevar a cabo el proyecto sexenal del Mar de Cortés. 
6. Lograr un crecimiento de afluencia turística por arriba del promedio mun-
dial el cual es superior al 4.0 según la OMT por medio de Barómetro. 
7. Transferir el liderazgo del turismo a las autoridades municipales. 
Resumen de observaciones y comentarios 
Puntos núms. 1 y 6. Existen países en el mundo que durante la mayor 
parte de esta década han crecido en su afluencia de turistas en dos dígitos, 
ejemplo: en la mayoría de países centroamericanos, algunos sudamericanos, 
30 CAP. 1. MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
y destinos turísticos ubicados al sur del Sahara, y aun algunos ubicados en 
zonas de reciente conflicto bélico; tenemos el caso de Líbano, en donde se-
gún reportes de Barómetro de la OMT, ONU; en los meses de enero a abril de 
2006, es decir, poco antes de los ataques de Israel, el turismo se incrementó 
en 49.0%, resaltando que ninguno de estos países, incluyendo destinos eu-
ropeos, se pusieron como meta ser líderes mundiales en la promoción, con 
excepción de México. 
Por otra parte con base en datos de la OMT, ONU y DataTur Sectur, se 
observa que en la mayor parte del sexenio pasado persistió un decrecimiento 
en la captación de turismo; si bien hubo un ligero incremento temporal de 
captación de divisas implicó una disminución porcentual a nivel mundial. 
Para finales de 2006, al usar datos de las mismas fuentes se observa que en 
todas las categorías de "no inmigrantes" de 2005 a 2006 que maneja en sus 
estadísticas Sectur, como son los visitantes: turistas fronterizos y al interior, 
así como excursionistas fronterizos y en cruceros, sin excepción, disminuye-
ron en aproximadamente un millón, y el ingreso de dólares, específicamente 
en el último año del gobierno sexenal, las divisas cayeron en 124.4 millones 
de dólares respecto de 2005 según el Banco de México. 
En los últimos dos sexenios no había ocurrido esta declinación persis-
tente; situación que desde el punto de vista de marketing, significa pérdida de 
competitividad; se observa desde el año 2000 y en los últimos años del gobier-
no de Fox, al dejar crecer el problema social de Oaxaca y los daños del huracán 
Wilma, cuyos efectos en la afluencia impactaron sólo la parte final del sexenio; 
por consiguiente, en nuestra opinión un factor quizá más relevante ha sido la 
falla repetida en las estrategias y en la "promoción" del Consejo de Promoción 
Turística de México, S. A. de C. V. (CPTM)-Sectur, en el mercado internacional, 
lamentablemente no existe ley que sancione la ineficiencia administrativa. 
Un análisis de turismo egresivo estadounidense, elaborado y publicado 
por LIS Today, presentado por los reporteros Barbara Lotis y Barbara Anisen 
(julio de 2006) dan a conocer que en el periodo de 2003 a 2006, las com-
pañías aéreas que vuelan hacia Europa, han aumentado sus vuelos, no obs-
tante las numerosas opciones y mayores tarifas, los aviones van llenos. Hay 
que agregar que los turistas estadounidenses viajan a Europa a pesar de que 
el dólar se devaluó ante el euro durante los últimos años, incluso, recien-
temente; aunque la economía estadounidense ha crecido en forma débil y 
discontinua (situación a la que en México se considera como principal factor 
de la declinación). 
Punto núm. 2. Elaboración de planes de marketing. Si bien a finales del sexenio 
se anunció la elaboración de un Plan de maketing por parte del CPTM, en nues-
tra opinión, los principales destinos turísticos de nuestro país carecen de un plan 
de maketing estratégico,en conclusión, este punto se trata sólo de programas 
promocionales. 
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 2001-2006 3 1 
Punto núm. 3. Desarrollo sustentable. La sustentabilidad involucra a los 
seres vivos, ríos, lagos, mares, atmósfera, al hombre y su cultura. 
En este apartado reiteramos la opinión de Green Peace, la cual consi-
dera que el gobierno mexicano de 2001 a 2006, se apartó de una política 
sustentable; lo cual significa que no respetó el Tratado de Kyoto y contribuyó 
deliberadamente al calentamiento global. 
El lector seguramente ha escuchado en los noticieros acerca de la con-
taminación y deterioro de todas las regiones de México, aun en el caso de 
reservas ecológicas, no se han respetado. 
Entre los países reconocidos por la OMT, ONU, por su liderazgo en des-
arrollo sustentable se encuentran: Costa Rica, las Islas Seychelles y otros. 
Punto núm. 4. Garantizar la competitividad de las empresas. Definitivamen-
te, un gobierno no puede garantizar la competitividad de las empresas presta-
doras de servicios turísticos, ya que corresponde a la esfera administrativa en 
el nivel micro y menos aún de las empresas con franquicias internacionales. 
A nivel macro, México ha perdido competitividad si bien se percibe 
en algunos años un incremento global de captación de divisas por turismo 
receptivo, en forma comparativa y a nivel internacional recibimos menor 
porcentaje de ellas; el Gobierno posee programas que únicamente han es-
timulado la competitividad de micro y medianas empresas por medio de 
talleres, seminarios y otros apoyos. 
Punto núm. 5. Proyecto de la Escalera Náutica Mar de Cortés. En el informe 
de labores de Sectur, publicado el lo. de septiembre de 2005, se informa que 
se publicó el libro del proyecto Mar de Cortés con la finalidad de difundirlo 
entre los sectores gubernamental, ambiental (?), académico y entre presta-
dores de servicios turísticos. Considero que sólo se llevó a cabo una primera 
fase y la realización completa del proyecto se heredó al nuevo gobierno lo 
cual ocurre desde hace más de un cuarto de siglo aproximadamente. En el se-
gundo semestre de 2006 se inauguró precipitadamente (un "escalón") de la 
Escalera Náutica, en Puerto Peñasco; la cual ha sido criticada por los grupos 
ecologistas por no estar apegada a los estándares de sustentabilidad y calidad 
internacional, consideran que no se han realizado estudios serios acerca del 
impacto ecológico y que las estimaciones del mercado son erróneas. 
Punto núm. 7. Transferir el liderazgo de turismo local a la autoridad municipal. 
Si bien cada destino turístico mexicano presenta variantes, es común en la 
mayoría de los casos, que existan organismos de turismo de hace medio siglo; 
por ejemplo, en el caso de Tijuana, hace aproximadamente 40 años fue creado 
el Comité Municipal de Turismo y Convenciones, por la legislatura estatal, el 
cual es una mala copia del Convention and Visitors Bureau de ciudades esta-
dounidenses; por otra parte la autoridad estatal que aunque con variantes de 
nombre, en el estado de Baja California, se denomina Secretaría de Turismo 
del Estado, sin modificar las funciones de dichos organismos a finales del siglo 
32 CAP. 1. MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
pasado se crearon los Fondos Mixtos de Promoción, como iniciativa de Sectur; 
y para inicios del presente siglo casi en forma generalizada en el país se cambió 
la denominación por la de Fideicomisos de Promoción turística, asimismo en 
diversos organismos estatales de turismo fueron creados "departamentos de 
marketing". Por otra parte en el aspecto promocional tenemos que en 1999, 
la legislatura federal creó el Consejo de Promoción Turística de México, con 
funciones y jerarquías que desde el punto de vista del marketing son erróneas; 
lamentablemente esta situación se ha generalizado a nivel nacional, a dicho 
organismo durante el gobierno del presidente Fox, el CPTM fue convertido en 
S. A. de C. V Por lo expuesto tampoco esta meta fue lograda. 
Perspectivas del gobierno mexicano 
de 2006 a 2012 
En vista de que se ha ratificado al Secretario de Turismo, es de esperarse 
que se cometan errores similares a los del gobierno pasado, a menos que 
haya una corrección en las fallas y ejecuten las tareas, personas especializadas 
en cada campo. 
Durante los primeros 100 días de gobierno 2006-2012 se adoptaron 
medidas administrativas al anunciar que las reuniones de la Comisión in-
tersecretarial se llevarán a cabo al menos tres veces al año, las cuales serán 
presididas por la misma y a la cual asistirán personalmente los secretarios 
de estado, asimismo, se anuncian intenciones de mejorar el trato a turistas 
sudamericanos, y en particular se hizo referencia a los brasileños; así como 
la aplicación de 1200 millones de pesos para promoción de la imagen de 
México en el mundo; no hay referencias a la planeación, si bien en forma si-
milar al gobierno anterior se mencionan intenciones de abrir nuevos centros 
turísticos en el sexenio. 
• Mar de Cortés. 
• Frontera Norte. 
• Mundo Maya. 
• Tesoros Coloniales. 
• Corazón de México. 
• Pacífico. 
• Golfo de México. 
La publicación periodística no proporciona detalles; hay que notar que 
en realidad se trata de lo que en anteriores gobiernos se ha denominado "ru-
tas turísticas", y en particular la del Mar de Cortés, es un proyecto heredado 
desde hace más de tres décadas. 
PROGRAMA NACIONAL DE TURISMO 2001-2006 3 3 
Para el periodo 2006-2012, se han dado a conocer parcialmente algunas 
de las acciones, por ejemplo la Campaña para promover la Frontera Norte, 
de la cual se aportan datos en el capítulo Promoción en la sección de publi-
cidad. 
Asimismo se informó a los periódicos que actualmente sólo 3 % de los 
turistas internacionales que arriban al país lo hacen por motivos culturales y 
se establece como meta al cierre de 2012, incrementarlo a 4.5% de acuerdo 
con estimaciones de la Secretaría de Turismo. 
Problemas que se han confrontado 
durante el sexenio 2001-2006 
• Carencia de experiencia en marketing. 
• Burocratización. 
• Improvisación. 
• Alto costo económico y social. 
• Falta de programa previo o paralelo en recursos humanos para elaborar 
planes estratégicos de marketing. 
• Carencia de programa de desarrollo y especialización de recursos humanos. 
• Contradicción, fallas y centralización en las funciones del organismo rec-
tor de promoción denominado Consejo de Promoción Turística Mexica-
na, S. A. de C. V. 
Con base en el análisis de la estructura organizacional de la Secretaría 
de Turismo, hemos identificado otras más, como: 
• Reacción y estrategias inadecuadas ante la competencia internacional 
y cambios en el entorno: fenómenos sociales y naturales. 
• Errores en la filosofía, conceptualización y operativamente en las fun-
ciones de la Subsecretaría de Planeación de la Secretaría de Turismo. 
Durante los años 2003-2006, se suspendió la iniciativa y acciones de 
difusión para transferir el liderazgo a los municipios; por lo tanto, al estar 
casi al final del gobierno del entonces presidente, no fue factible alcanzar la 
meta planeada. 
34 
MODELO DE INTERCAMBIO: 
PROBLEMA-SOLUCIÓN 
Oferta de productos. En cada una de las jerarquías del mercado, tanto 
local como internacional, las organizaciones empresariales que integran la 
industria turística, y a nivel macro los destinos turísticos, ofertan y promue-
ven sus atractivos y servicios; asimismo, realizan un gran esfuerzo para captar 
una porción de esa corriente masiva de visitantes ávidos de nuevas y distintas 
experiencias (fig 12). 
En todo este panorama México ofrece la belleza del mundo maya y pla-
yas de ensueño del Caribe mexicano, de Vallaría en la costa de lalisco o del 
Mar de Cortés en la Península de Baja California, unido a servicios comple-
mentarios de transporte, agencias intermediarias, gastronomía, hospedaje, 
centros recreativos y otros 
Sacrificio. Para tener acceso al disfrute de la oferta de acuerdo con nues-
tro esquema, deben realizarsesacrificios económicos, de tiempo, esfuerzo, 
de lugar y todo lo que implica comprar un producto turístico, desplazarse 
físicamente el tunsta para tal fin, dada la imposibilidad de distribución física 
de los productos turísticos y el aspecto de mayor sensibilidad y riesgo, pro-
cesos de entrega del producto en cada una de las empresas turísticas, en las 
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Chambers y Lewis Hospitality Management p 10 VNR 1989 
Adaptaciones turísticas J Cordero 1995 
Figura 1 2 Modelo de intercambio problemas-solución 
MODELO DE INTERCAMBIO PROBLEMA SOLUCIÓN 35 
calles, playas y en cada sitio en donde se produzca contacto con los servido-
res turísticos y la población en general. 
En general, en términos monetarios la cantidad de dinero que aceptamos 
dar a cambio al comprar un producto, ya sea de contado o en efectivo, o como 
se acostumbra en muchos mercados, con tarjeta de crédito, cheque, por Inter-
net u otra forma, tenemos una gama de opciones y libertades para seleccionar 
el producto con las características deseadas, o bien comprar un paquete de 
buena calidad a precio muy bajo, lo cual es muy común hoy día, especialmen-
te en destinos donde existe alto grado de competencia y fuerte promoción, o 
ambos factores. Ejemplo de ello son: Hawai, Cancún, Portugal, Grecia y gan-
gas en las tarifas aéreas en la ruta del Atlántico con destino a Europa; por ejem-
plo: Norwest Airlines ofreció en el año 2002 una tarifa de 299 dólares por viaje 
redondo saliendo de 48 diversos estados de la Unión Americana, a Amsterdan, 
París, Londres, Francfort, Roma y Viena, tarifas difundidas por Internet. 
Para 2005 y principios de 2006 la situación del mercado internacional 
ha cambiado bastante, y los precios de los servicios han variado debido a tres 
factores relevantes: 
1. Aumento del precio del petróleo y sus derivados. 
2. Incremento en costos de aeropuertos y leyes federales sobre seguri-
dad. 
3. Competencia 
Durante 2004 y 2005, la elevación sin precedente del precio de la gaso-
lina y nuevas leyes y disposiciones a nivel internacional para la seguridad in-
crementaron las tarifas aéreas, y la mayoría de las aerolíneas han confrontado 
problemas financieros; por ejemplo, en julio de 2005 el Consejo Directivo 
de Delta debatía sobre la posibilidad de recurrir a protección del Capítulo 11 
para presentarse en "quiebra", según reportaje de Evan Pérez, publicado en 
primera plana por el Wall Street Journal. 
En casos particulares las aerolíneas han sido afectadas por suspensión 
parcial de vuelos debido a factores naturales. Hoy día el factor precio se ha 
convertido en factor relevante en las decisiones de compra de los turistas. 
No obstante la situación desfavorable, la competencia continúa; esto se 
observa en algunos ejemplos tomados de <www.travel.zoo.com> de ofertas 
que se ofrecieron en diciembre de 2005 y enero a marzo de 2006 a destinos 
turísticos europeos y mexicanos. 
Europa: 
• A Londres, cuatro noches con avión, hotel y desayunos, saliendo de Nueva 
York, R. T., de 1 de noviembre a 14 de diciembre de 2005 y de 2 de enero a 
22 de marzo de 2006: 499 dólares. 
http://www.travel.zoo.com
36 CAP 1 MARKETING EN EL SECTOR PUBLICO INTERNACIONAL 
• A Roma, en periodos similares, de diciembre de 2005 a enero-marzo de 
2006, Paquete R. T., saliendo de Nueva York: 439 dólares. 
México: 
• Los Cabos, cinco noches, saliendo de Los Ángeles, California, R. T. Paquete: 
499 dólares. 
• A Cancún, todo incluido, periodo similar, parcialmente diciembre de 2005 
y 2 a 25 de enero de 2006 saliendo de Nueva York: 559 dólares. 
• A Puerto Vallaría, paquete todo incluido, una semana, saliendo de Los Ánge-
les: 499 dólares. 
Riesgo: Puede presentarse durante el proceso de compra o después de 
realizada, lo que León Festinger denominó disonancia cognoscitiva, lo cual 
ocurre debido a la incertidumbre e inseguridad de lo que realmente vamos a 
recibir a cambio de nuestro dinero, ya que no existe una garantía, salvo algu-
na excepción, mientras tanto, sólo tenemos confianza y ciertas expectativas. 
La incertidumbre que experimenta cada comprador es distinta, ya que 
dependerá del monto de dinero que dará a cambio, así como su propia expe-
riencia para evaluar el producto turístico o lo que recibirá a cambio de su 
dinero; aun teniendo experiencia existirá el riesgo; así, cuando hacemos una 
reservación o compramos un paquete, no tenemos la seguridad de las caracte-
rísticas, beneficios y calidad del producto. 
Brecha de insatisfacción: Después de haber utilizado o disfrutado el 
servicio, el turista puede dar a conocer el grado de satisfacción o insatisfac-
ción que experimentó al consumir el servicio turístico. 
Es importante que los empresarios que administran empresas turísticas 
de diversas categorías, tamaños y servicios, desarrollen una filosofía orien-
tada al cliente y de calidad total para lograr plena satisfacción del turista, y 
de ser posible, la repetición de compra, evitando que el cliente insatisfecho 
nos abandone y en el futuro compre a los competidores. 
Cabe mencionar empresas turísticas que cada año son evaluadas y apare-
cen como: "Los 100 mejores: 2003 y 2005: Lista de Oro", publicadas por la 
revista Conde Nast Traveler (tablas 1.1, 1.2 y 1.3), las cuales se mencionan 
como ejemplo de las mejores en calidad y el alto grado de satisfacción, que 
proporcionan a sus clientes consistencia y confiabilidad en sus servicios, y 
con ello seguramente conservan la buena opinión del cliente durante la pri-
mera década del siglo actual. 
Aunque estas referencias corresponden al nivel micro, no debemos ol-
vidar que en realidad las organizaciones prestadoras de servicios como aloja-
miento, alimentación, transporte, recreación, instituciones de crédito y otros 
servicios personalizados, son las que harán posible el alto grado de satisfac-
ción o evitarán la brecha de insatisfacción del turista en cada destino. 
37 
Tabla 1.1. Lista de Oro "Gold List" 2003 
(según Conde Nast Traveler, 
enero de 2003). 
CUARTOS: 
Estados Unidos 
Little Nell 
Ritz-Carlton (Four Season) 
Americas 
La Casa Que Canta 
Petit St. Vincent Resort 
Asia/Australia (Pacífico) 
Four Seasons Resort 
Grand Hyatt 
Rajvilas 
ALIMENTOS: 
Estados Unidos 
Inn at Thorn Hill 
Little Palm Island 
Europa 
Hotel de Paris 
Dromoland Castle 
Boyer Les Crayeres 
Americas 
Aerie Resort 
Casa de Sierra Nevada 
98 
97.4 
96.2 
95.2 
100.0 
100.0 
100.0 
100.0 
96.0 
97.5 
97.3 
95.7 
94.6 
92.0 
Aspen Colorado 
Chicago 
Cuernavaca, México 
St. Vincent and the Grenadines 
Ubud, Bali 
Shanghai 
Jaipur, India 
Jackson, New Hampshire 
Little Torch, Florida 
Monte Carlo 
Ireland 
Reims France 
Malahat Vancouver Island 
San Miguel Allende, México 
Tabla 1.2. Gold List 2005 
(según Conde Nast Traveler, enero de 2005). 
CUARTOS: 
Estados Unidos 
Trump International, Nueva York 
Mandarin Oriental, San Francisco, California 
Mandarin Oriental, Miami 
Europa 
Four Seasons Hotel, Milán, Italia 
Chateau les Crayeres, Reyms, Francia 
Sheens Falls Lodge, Kenmare, Irlanda 
Americas 
One & Only Ocean Club 
One & Only Palmilla, Los Cabos, BCS, México 
Esperanza, Los Cabos, BOX, México 
Asia, Australia y Naciones del Pacífico 
Amankila, Mangis Bali 
Bañan Tree, Bangkok 
The Fullerton, Singapur 
Moorea Pearl Resort, Moorea, Polinesia Francesa 
África y Oeste Medio 
Mombo Camp, Moreni Game Resort, Botswana 
Singita Private Game Reserve, Sudáfrica 
Grace, Rosebank, Johannesburgo 
Cruceros marítimos 
Silverea Cruises 
Radisson Seven Seas Cruises 
Seabourne Cruise Line 
Puntuación 
100 
99.0 
98.9 
98.3 
98.0 
97.2 
97.5 
97.4 
97.2 
100.0 
100.0 
100.0 
100.0 
100.0 
100.0 
95.1 
97.6 
94.0 
91.7 
MEJOR COMIDA: 
Estados Unidos 
Inn a Litlle Washington, Washington, Virginia 100.0 
Salish Lodge & Spa, Snoqualmie, Washington97.9 
White Barn Inn, Kennebunkport, Maine 97.3 
Europa 
Cala di Volpe, Sardinia, Italia 100.0 
ChateauLes Crayeres, Reims, Francia 98.0 
Hotel Shloss Fuschl, Salzburgo, Austria 96.8 
Americas 
Malliouhana Hotel & Spa, Anguilla 100.0 
Post Hotel, Lake Louise, Alberta 96.2 
Hotel Le Toiny, St. Barts 95 
One & Only Ocean Club, Paradise, Islas Bahamas 95.0 
Asia, Australia, Naciones del Pacífico 
Four Season Resort, Bali at Sayan,Ubud Bali 100.0 
Moorea Pearl Resort, Moorea 100.0 
Shangri-La Hotel, Kuala Lumpur, Malasia 96.2 
Africa y Medio Este 
Grace in Rose Rosebank, Johannesburgo 97.6 
Singita Private Game Reserve, Sudáfrica 96.7 
Cape Grace Hotel, Cape Town 87.7 
Cruceros 
Cristal Cruises 97.7 
Sea Dream Yatch Club 97.0 
Seabour Cruise Line 96.2 
40 
Tabla 1.3. Los hoteles que cuentan con las tres categorías: 
los mejores cuartos, el mejor servicio y las actividades 
más atractivas, 2006.* 
MEJORES CUARTOS: 
Centro y Sudamérica 
Four Seasons Hotel 
Sofitel 
Ritz Carlton 
México 
One & Only Palmilla 
Villa del Sol 
La Casa que Canta 
MEJOR SERVICIO: 
Centro y Sudamérica 
Alvear Palace Hotel 
Casa Santo Domingo 
Ritz Carlton 
México 
La Casa que Canta 
Ritz Carlton 
One & Only Palmilla 
ACTIVIDADES: 
Centro y Sudamérica 
Four Season Resort (Papagayo) 
Explora Atacama Hotel 
Turtle Inn 
Buenos Aires, Argentina 
Buenos Aires, Argentina 
Santiago, Chile 
Los Cabos, México 
Zihuatanejo, México 
Zihuatanejo, México 
Buenos Aires, Argentina 
Guatemala Antigua, Guatemala 
Santiago, Chile 
Zihuatanejo, México 
Cancún, México 
Los Cabos, México 
Península Papagayo, Costa Rica 
San Pedro Atacama, Chile 
Costa sur, Belice 
Puntuación 
95.2 
95.2 
94.3 
97.5 
95.7 
95.8 
93.6 
92.9 
92.6 
98.0 
96.9 
96.3 
91.6 
87.5 
87.5 
* <www.concierge.com> (febrero de 2006). 
http://www.concierge.com
SISTEMA ECONÓMICO Y MERCADO 
TURÍSTICO 
Para explicar lo que ocurre en el mercado turístico, se utilizará el sencillo 
modelo de las variables macroeconómicas de David Lindsey y E. Golan, con 
algunas adaptaciones, modificación e interpretación de las mismas (fig. 1.3): 
David Lmsdey y E Golan Basic Macroeconomics Principles and Reality 
Drysden Press 1974 Adaptaciones turísticas J Cordero 1995 
Figura 1 3 Sistema económico y mercado turístico 
1. Turistas (incluye consumidores en general). El mercado de consumi-
dores presenta una heterogeneidad de categorías y características demográfi-
cas, motivacionales y psicográficas, incluyendo a quienes carecen de ingreso 
libremente disponible para consumo turístico, aunque este grupo consume 
servicios recreativos en su localidad o en las cercanías geográficas. 
Partiendo de una segmentación de mercado y sus diferencias, existe una 
diversidad de necesidades turísticas, de las cuales el subsistema de marketing 
de cada organización empresarial privada o pública desarrolla y adapta en 
forma continua los productos adecuados. 
Lo más relevante es cuidar que, cuando el consumidor "turista" reciba y dis-
frute de los servicios, el elemento humano que participa en la producción y entre-
ga del servicio esté bien entrenado para coadyuvar al mayor grado de satisfacción. 
2. Organizaciones turísticas. El total de las empresas que forman parte 
de esta industria de servicios, como la de hospitalidad, transporte, interme-
diarios, renta de autos, recreación, cruceros, etc., hacen acopio de los factores 
materiales, recursos humanos y otros insumos requeridos para producir los 
servicios que ofrecerán al mercado. 
4 2 CAP 1 MARKETING EN EL 5ECTOR PÚBLICO INTERNACIONAL 
3. Mercado de factores. Es aquí donde concurren tanto compradores 
como vendedores de factores de producción con los estándares de calidad 
requeridos, incluyendo el factor trabajo. 
4. Costo de factores de producción. Las empresas turísticas adquieren 
los diversos insumos que requieren en el mercado, cuyo precio es determi-
nado por diversos factores y fuerzas de mercado. Este flujo de dinero se de-
nomina "costo de factores". 
Existen otros costos extraordinarios no controlables, tal es el caso de 
fenómenos naturales que afectan y deterioran en numerosos casos la infra-
estructura turística, como lo ocurrido en Cancún y otros destinos mexicanos 
a finales de 2005. 
5. Ingreso nacional. Por la venta de factores de producción para servi-
cios turísticos, los propietarios de los factores, incluyendo la fuerza de trabajo 
y los integrantes del "subsistema de distribución" o intermediarios, reciben 
ingresos monetarios por la venta o prestación de servicios. 
6. Gobierno. Los receptores de ingresos por diversos tipos de transac-
ciones no retienen ni disponen del total de estos montos de dinero, y deben 
pagar impuestos, derechos y otras deducciones a sus ingresos, dependiendo 
de su origen; así, en el caso de un empleado, habrá deducciones diversas, 
como el sistema de ahorro para el retiro. 
7. Producto nacional turístico (bienes y servicios). Corresponde al 
flujo de satisfactores que se ofrecen para el consumo en el mercado nacional 
(tangibles e intangibles), los cuales pueden ser adquiridos tanto por el turis-
ta nacional como por el extranjero. 
8. Consumo. Dependiendo del lugar de residencia, hábitos de consumo 
y poder adquisitivo de los consumidores (número 1 en la figura 1.3), después 
de los pagos hechos al gobierno dispondrán de un ingreso neto, de cuantía 
diversa, el cual será utilizado, en primer lugar, para satisfacer las necesidades 
vitales y otras que son necesarias (como ejemplo de las primeras: alimentos, 
vivienda, vestido, y de las segundas: educación, transporte y diversión). 
El consumo anterior en diversas porciones podrá realizarse en el merca-
do nacional (12) o en el mercado extranjero (10), lo cual es común en el 
caso de los habitantes que residen en las fronteras internacionales. 
9. Importación de bienes y servicios. Este flujo de divisas se gasta en 
el mercado extranjero, provocado por dos tipos de importaciones: a) las rea-
lizadas por las empresas o instituciones gubernamentales, incluyendo viajes 
de legisladores funcionarios, los cuales cada vez son más frecuentes, y b) el 
de los turistas. 
10. Mercado extranjero (consumo turístico). Una vez que se han 
considerado las necesidades vitales, quienes poseen un ingreso más elevado 
dispondrán de una cantidad de dinero disponible, el cual podrá canalizarse 
para ahorro o inversiones bancarias, artículos suntuarios y viajes turísticos. 
SISTEMA ECONÓMICO Y MERCADO TURÍSTICO 
Se hace referencia a la situación actual, en la que no obstante que la econo-
mía estadounidense se encuentra en una recesión temporal y el nivel de in-
gresos está disminuyendo, en el nivel de consumo se encuentra ligeramente 
por arriba, tal vez debido a la disminución de las tasas de interés y al acceso 
a los instrumentos de crédito, como las tarjetas de crédito. 
Se hace referencia a ahorros o inversiones como algo que ocurre en 
cierto segmento de alto ingreso, mas no como condicionante del consumo 
turístico, ya que habrá casos en donde aun sin satisfacer plenamente las ne-
cesidades de vivienda, transporte, vestido, educación, etc., haya consumo de 
viajes turísticos en el territorio nacional o al extranjero. 
Los viajes turísticos de mexicanos al extranjero tienen como destino 
principal California y Texas, debido a la cercanía geográfica y a los diversos 
atractivos. 
11. Flujo de dinero y valores bancarios. Las organizaciones e institu-
ciones del sector público administran cuantiosos recursos que egresan e in-
gresan al sistema bancario y que están relacionados con planes y programas 
enfocados a servicios públicos, inversión y otros fines. 
12. Mercado financiero. El subsistema bancario constituye el mercado 
de oferta y demanda crediticio al cual concurren empresarios, organizacio-
nes no lucrativas, sector público y consumidores. 
13. Ahorro. Con base en la disponibilidad del ingreso familiar, una vez 
que se han satisfecho un conjunto de necesidades, puede haber disponibili-
dad de