La Nueva Realidad del Marketing Digital

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En colaboración con
IBM Watson Marketing
La nueva realidad 
del marketing 
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing2
Índice
1. Resumen ejecutivo 4
 1.1. Metodología 6
2. Introducción de IBM Watson Marketing 7
3. Datos 8
 3.1. Una mina de oro infraexplotada 8
 3.1.1. Fuentes de datos 10
 3.1.2. Móvil 11
 3.1.3. Todavía ciegos ante la falta de conexión 12
 3.2. El papel del customer journey del cliente en el ciclo de efectividad de datos 13
 3.2.1. ¡Cuidado con el gap! 14
 3.2.2. Puesta en práctica de los datos 18
4. Retos y barreras 20
 4.1. Barreras organizativas 20
 4.1.1. Silos y cultura 20
 4.1.2. Seguir al líder 21
 4.1.3. Falta de recursos y sobrecargas 22
 4.2. Barreras técnicas 22
 4.2.1. Excesiva complejidad 22
 4.3. Reglas de inconsistencia 24
 4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas 25
 4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica 25
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IBM Watson Marketing 3
5. Adiós a la visión de canales 26
 5.1. Los datos son la clave para la integración 26
 5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la experiencia de canal 29
 5.3. Los dispositivos móviles como plataforma, no como canal 30
 5.3.1. Algunas palabras sobre la búsqueda 30
 5.4. Correo electrónico y redes sociales 31
6. El Customer Journey - Impacto en el negocio 32
 6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente? 32
 6.1.1. Una valiosa experiencia 32
 6.2. Retención vs adquisición: la lucha por el premio del marketing 34
 6.3. La clave es la conversión 36
 6.3.1. Triunfos fáciles 36
 6.3.2. La marca olvidada 37
	 	 6.3.3.	 Eficiencias:	una	consideración	secundaria	 	 	 	 	 38	
 6.4. Asignación de presupuesto para las herramientas y el personal adecuados 38
 6.4.1. Demostración de la efectividad del customer journey 38
 6.5. La necesidad de una dirección 40
 6.6. Retos futuros 42
7. Conclusiones claves 44
8. Apéndice 45
 8.1. Datos adicionales 45
	 8.2.	 Perfiles	de	los	encuestados	 	 	 	 	 	 	 	 56
Acerca de Econsultancy 59
Acerca de IBM Watson Marketing 59
La nueva realidad del marketing
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IBM Watson Marketing4
Resumen ejecutivo1
El informe La Nueva Realidad del Marketing La nue, 
elaborado por Econsultancy en asociación con IBM® 
Watson Marketing, se basa en una encuesta a más de 
1000 profesionales de marketing, del área de digital y 
de comercio electrónico.
No cabe duda de que los profesionales de marketing 
están dispuestos a adoptar nuevas plataformas y 
tecnologías que les ayuden a impulsar el crecimiento. 
Lamentablemente, parecería que aún existe un gap 
entre ese objetivo y los métodos que tienen a su 
alcance para conseguirlo.
La	dificultad	reside	en	que	a	pesar	de	que	las	
nuevas tecnologías y los datos que las sustentan 
tengan el potencial de crear una experiencia de 
cliente verdaderamente omnicanal, las metodologías 
utilizadas por los profesionales de marketing aún están 
conduciéndolo todo a través de los mismos procesos 
aislados y desactualizados.
El concepto de embudo tradicional ya no funciona. 
Esta idea asume que el comportamiento de las 
audiencias es lineal y predecible. Tampoco tiene en 
cuenta el hecho de que la gente va a actuar del modo 
que quiera actuar en vez de seguir una secuencia 
diseñada por profesionales de marketing.
Con el objetivo de ayudar a los profesionales de 
marketing a escapar de estos procesos que les están 
impidiendo capitalizar las oportunidades de las que 
disfrutan compañías más ágiles y disruptivas, este informe 
identifica	algunas	áreas	claves	listas	para	el	cambio.
El informe La nueva realidad del marketing explora 
los retos a los que se enfrentan los profesionales de 
marketing	en	tres	campos	de	batalla	claves:	datos,	
experiencia de cliente y resultados comerciales.
La	investigación	incluye	los	siguientes	hallazgos:
Datos
• Los datos de primeros siguen siendo con diferencia 
la fuente de datos más disponible, alcanzando una 
media del 75 por ciento de los datos de una compañía 
media.
• La segmentación del público objetivo es la principal 
prioridad, con un 72 por ciento de los ejecutivos que 
declara estar usando sus datos para esta actividad, 
considerada como una táctica estándar incluso por 
las compañías más rezagadas.
• La siguiente actividad más popular en relación con 
los datos es el análisis del customer journey, con un 
67 por ciento de los encuestados practicándolo. 
• Únicamente el 54 por ciento utiliza sus datos para 
personalización, y menos de la mitad puede usarlos 
para automatizar el marketing.
• La gran mayoría (80 por ciento) de aquellos que 
valoran su capacidad de comprender el customer 
journey a través de los canales y dispositivos como 
“avanzada” o “intermedia” considera el análisis del 
customer journey como “muy valioso”, mientras que 
el restante 20 por ciento declara que es “bastante 
valioso”.
• Más de dos tercios (68 por ciento) de aquellos a 
nivel principiante encuentran el análisis del customer 
journey como “muy valioso” y otro 31 por ciento indica 
que es “bastante valioso”. Solo el 54 por ciento lo 
practica en cierta medida. Está claro que algo está 
dificultando	los	avances.
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Foco en el canal
• A la mayoría de los encuestados aún le resulta difícil 
salirse de una mentalidad centrada en el canal, 
entorpecidos tanto por la tecnología como por la 
estructura organizativa.
• La mayoría citó las estructuras organizativas basadas 
en silos (59%) como un escollo clave que, como era de 
suponer, los principiantes sufren más que el resto (un 
64% frente a un 53% de las compañías más avanzadas).
• Alrededor de un tercio (32%) de los encuestados 
afirmó	que	la	competencia	entre	canales	y	la	cultura	
de la empresa estaban bloqueando activamente su 
visión del customer journey.
• Solo un cinco por ciento de las compañías 
intermedias o avanzadas creería que sus puntos de 
contacto multicanal están totalmente integrados; y sin 
embargo	una	alta	proporción	(39	por	ciento)	afirma	
haber conseguido escasa integración entre los puntos 
de contacto.
• Podría decirse que otro 42 por ciento ha realizado 
progresos en este sentido, declarando contar 
con cierta integración, pero admitiendo estar aún 
centrados en los canales.
• Teniendo en cuenta que el 83 por ciento de las 
compañías	más	avanzadas	afirman	analizar	el	
customer journey, se podría esperar un menor foco en 
el canal, pero un 59 por ciento de los encuestados aún 
encuentra	dificultades	a	la	hora	de	unificar	sus	fuentes	
de datos y otro 61 por ciento está luchando con la 
complejidad de sus puntos de contacto con el cliente.
Resultados de negocio
• Desde una perspectiva organizativa y de adopción 
empresarial, aún hay trabajo por hacer. El customer 
journey aún debe ser objeto de un enfoque 
formalizado que solo ahora las estrategias de datos 
están comenzando a disfrutar.
• Más de un tercio (37 por ciento) de los encuestados 
declaró que el customer journey era responsabilidad 
de una combinación de diferentes departamentos y 
casi	un	quinto	(19	por	ciento)	afirmó	no	contar	con	un	
responsable.
• Esta cifra llega al 26 por ciento entre las marcas 
principiantes, el 22 por ciento de ellas admite carecer 
de una estrategia para optimizar el customer journey 
y el 34 lo considera una prioridad empresarial menor.
• La	adopción	empresarial	nace	de	la	confianza.	Tanto	
las compañías avanzadas como las principiantes 
admitieron contar con un procedimiento estándar 
para medir el impacto de las campañas. En general, 
menos de un tercio (28 por ciento) de los ejecutivos 
pueden vincular sus actividades de experiencia de 
cliente conlos ingresos y/o ahorros de costes.
• Poco menos de la mitad (47 por ciento) de los 
principiantes	citó	un	presupuesto	insuficiente	como	
obstáculo a la hora de crear una visión común del 
customer journey, mientras que el 35 por ciento de 
las compañías intermedias o avanzadas también se 
enfrentaba	a	esta	dificultad.
• Los ejecutivos tienen una clara necesidad de 
encontrar el modo de romper el círculo vicioso de 
“no inversión para realizar actividades, por tanto, 
ausencia de pruebas para respaldar la necesidad de 
invertir en dichas actividades”. 
Entre otros puntos destacados del informe se 
incluye:
La experiencia del cliente es el quid de la 
cuestión
Este informe se centra en los retos a los que se 
enfrentan las organizaciones para entender el customer 
journey,	pero	este	no	es	el	fin	último	de	las	mismas.	
En vez de eso, el customer journey supone una piedra 
angular fundamental para ser capaces de ofrecer una 
experiencia de cliente líder en el mercado. 
La experiencia de cliente se proporciona mediante 
comunicaciones empresariales relevantes y 
personalizadas, un producto que satisfaga 
profundamente las necesidades, capacidad de 
reaccionar ante las exigencias y condiciones 
cambiantes y la percepción del valor. Sin comprender 
los componentes clave del customer journey, nada de 
esto es posible.
Las desconexiones en la experiencia de cliente 
se producen cuando las organizaciones funcionan 
internamente a diferentes velocidades siendo, por 
ejemplo, incapaces de conectar la experiencia online y 
offline	(véase	a	continuación).	O	cuando	las	compañías	
hacen promesas excesivas y ofrecen un servicio o 
producto por debajo de las expectativas, como cuando 
se abren a nuevas tecnologías o plataformas sin haber 
realizado el trabajo preliminar para gestionarlas.
Esta investigación ha revelado que las compañías 
principiantes en particular están dispuestas a optimizar 
lo móvil y lo social, por ejemplo, pero carecen de la 
capacidad de basarse en los datos.
Las compañías aún luchan por conectar 
lo	online	con	lo	offline
Los	canales	offline	aún	están	luchando	por	añadir	 
color y contexto al customer journey. Menos de 
un tercio (29 por ciento) de la información de 
cliente proviene de canales como el correo 
publicitario e intentos de usar nuevas tecnologías
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para	conectar	los	mundos	online	y	offline	son	a	lo	sumo	
intermitentes.
No	existe	una	filosofía	verdaderamente	dominante	
en cuanto al uso de herramientas para monitorizar 
los	customer	journey	online	y	offline.	Las	compañías	
están en su gran mayoría utilizando tecnologías que 
llevan disponiendo un tiempo y, de ellas, los códigos 
generados	online	para	uso	offline	(33	por	ciento)	o	los	
códigos	offline	usados	online	(22	por	ciento)	cubren	el	
grueso de las respuestas.
Los códigos, por su naturaleza, implican descuentos, 
lo que merma los márgenes. Para los profesionales de 
marketing supone un eterno problema asegurarse de 
que dichos descuentos solo los usan clientes nuevos. 
De lo contrario, las compañías estarían efectivamente 
pagando por retener a los clientes y aún peor, 
estarían pagando por recopilar datos que más que 
probablemente ya poseen.
Los	programas	de	tarjetas	de	fidelización,	antaño	el	
modelo	de	recopilación	de	datos	offline,	obtienen	un	
escaso	14	por	ciento	de	respuestas.	Son	eficaces	para	
generar datos, pero dichos datos solo se mantienen 
actualizados (algo vital) si se usan regularmente. 
Existen algunas dudas sobre la calidad de los datos 
que estos pueden generar, a menudo pasando por alto 
algunos componentes de conducta esenciales y una 
visión más amplia del comportamiento de compra del 
cliente en general.
El uso de nuevas tecnologías como beacons y el Internet 
de	las	Cosas	(IoT)	para	realizar	un	seguimiento	offline	de	
los clientes aún se encuentra en cifras de un solo dígito.
La capacidad tecnológica es un escollo 
para todos
Los cuellos de botella de TI son un problema que 
comparten algo más de la mitad de los encuestados. 
Dos quintos (42 por ciento) de los profesionales de 
marketing reconocen contar con las herramientas 
adecuadas pero no saben cómo usarlas; y el 
50 por ciento declara que una tecnología de marketing 
poco integrada supone un obstáculo técnico para el 
progreso. Esta cifra se reduce al 38 por ciento en los 
segmentos intermedio y avanzado, pero aumenta al 
59 por ciento entre los principiantes.
Los dos principales barreras técnicas a la hora de 
construir	una	visión	conjunta	del	cliente	son	la	dificultad	
de	unificar	diferentes	fuentes	de	datos	y	la	complejidad	
de la experiencia de cliente o el número de puntos de 
contacto.
Retención frente a adquisición: ¿una 
priorización	deficiente?
La mitad de las empresas avanzadas atribuyen la 
misma importancia a la adquisición y a la retención, 
mientras que el 34 por ciento de ellas está más 
enfocado en la adquisición y solo el 14 por ciento pone 
más énfasis en la retención.
Las llamadas compañías principiantes aún se centran 
más en la adquisición, con casi la mitad de ellas 
dedicando sus esfuerzos a ello. Aunque resulta 
interesante que el 17 por ciento de las principiantes 
ponga más énfasis en la retención.
Sin embargo, sabemos bien que es exponencialmente 
más caro adquirir nuevos clientes que retener a los 
existentes.	Como	los	datos	de	primeros	significan	el	
75 por ciento de los datos de una compañía de media 
y al menos cuatro de las principales fuentes de datos 
para entender el customer journey son fuentes de datos 
propias (CRM, redes sociales, correos electrónicos 
y datos del centro de llamadas), las empresas se 
encuentran sobre una enorme fuente de retención.
La renovación, la venta cruzada y la venta de servicios 
o productos superiores aparecen en el segundo puesto 
de las prioridades de los profesionales de marketing, 
pero 25 puntos porcentuales por detrás de un mayor 
compromiso con el cliente y unas mayores tasas de 
conversión. En tercer lugar se encuentra una mejor 
percepción de la marca y lealtad con un 51 por ciento.
Estas dos son tácticas de retención claves. Aumentar el 
valor medio de pedido también atrae menos la atención 
de lo que debería, con solo por encima de un cuarto 
(27 por ciento) de los ejecutivos indicándolo como una 
prioridad. 
1.1. Metodología
Este informe se basa en una encuesta online realizada 
a más de 1000 profesionales de marketing (internos) 
del cliente.
La información sobre la encuesta se envió por correo 
electrónico a la base de usuarios de Econsultancy de 
profesionales digitales y profesionales de marketing y 
se promovió online a través de Twitter y otros canales 
durante los meses de octubre y noviembre de 2016. 
El incentivo por participar en la encuesta fue acceder 
a una copia gratuita de este informe justo antes de su 
publicación en el sitio web de Econsultancy.
En el Apéndice se incluyen desgloses detallados de los 
perfiles	de	los	encuestados	(Sección 8.2).
Econsultancy e IBM Watson Marketing, patrocinador de 
la investigación, quieren mostrar su agradecimiento a 
todos aquellos que dedicaron su tiempo a completar el 
cuestionario.
Para cualquier pregunta sobre la investigación, puede 
enviar un correo electrónico al director de investigación 
de Econsultancy, Jim Clark 
(jim.clark@econsultancy.com).
mailto:jim.clark%40econsultancy.com?subject=
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Introducción de IBM 
Watson Marketing2
La primera presentación sobre marketing de IBM® 
que	escuché	comenzaba	con	la	cita:	“Era el mejor de 
los tiempos, era el peor de los tiempos”. Esa frase 
famosa, tomada de Historia de dos ciudades de Charles 
Dickens, parece resumir no solo el informe que tiene 
entre sus manos, sino también el estado actual de la 
industria del marketing.
Por una parte, nunca ha habido una época más 
emocionante para ser un profesional de marketing. 
Es más fácil que nunca (en teoría) llegar a grandes 
audienciasmuy rápidamente. Las nuevas startups 
están desestabilizando a marcas tradicionales casi 
cada semana. Los nuevos modelos de negocio están 
proporcionando todo tipo de inéditas oportunidades 
profesionales. Además, las tecnologías que 
actualmente tenemos a nuestra disposición nos 
permiten hacer cosas que nunca habíamos pensado 
que fueran posibles hace apenas 20 años.
Por otra parte, los ejecutivos están preocupados. El 
Big Data se está haciendo cada vez más grande. 
Los periodos de atención se están acortando. Las 
estrategias de marketing que funcionaban hace tres 
años ya no lo hacen. Y por si fuera poco, la cantidad de 
vendedores de tecnología de marketing se dobla cada 
año. Estos cambios dramáticos explican la razón por la 
que muchos ejecutivos se sienten desbordados y poco 
preparados para los retos a los que se enfrentarán sus 
negocios en los próximos cinco años. Un informe que 
leí sugería que el 80 por ciento de los ejecutivos de 
nivel C sentían que no podían aguantar esta velocidad 
de cambio.
De modo que, ¿qué vamos a hacer al respecto?
Bueno, ya ha dado un paso muy positivo tomándose 
el tiempo de leer este informe en el que colaboré 
con nuestros amigos de Econsultancy. Han realizado 
un fantástico trabajo hablando con más de 1000 
experimentados	profesionales	de	marketing	con	el	fin	
de intentar establecer exactamente por qué la industria 
está cambiando tan rápidamente y dónde residen las 
oportunidades. Hemos enfocado nuestra investigación 
en el Reino Unido, pero también hemos recibido 
opiniones	de	los	EE.	UU	y	Asia-Pacífico	para	comparar	
lo que estamos viendo en Europa occidental con una 
visión global. En las siguientes páginas encontrará 
algunos resultados asombrosos.
Por	ejemplo,	descubrirá	cómo	el	tráfico	“dark	social”	
está cambiado por completo el modo de comportarse 
los consumidores, pero en muchas ocasiones los 
profesionales de marketing ni siquiera lo ven como 
un problema importante (todavía). Se dará cuenta 
de cómo algunos profesionales de marketing están 
haciendo maravillas con las tecnologías que tienen a 
su disposición, pero que la amplia mayoría de ellos 
sienten que sus organizaciones solo se encuentran al 
inicio de su transformación digital. Los profesionales de 
marketing	de	fidelización	aún	se	esfuerzan	por	crear	
lealtad y los profesionales de marketing tradicionales 
aún intentan comprender la relación entre lo online y lo 
offline.
Después de todo, este fascinante estudio aclara por 
qué el estado actual del marketing es “el mejor de los 
tiempos y el peor de los tiempos”. Sí, tenemos ante 
nosotros algunos retos difíciles, pero en ellos residen 
grandes oportunidades de crear mejores experiencias 
de cliente y lograr una relación más profunda con el 
consumidor. De hecho, nunca hubo una época más 
emocionante para ser un profesional de marketing. 
Bienvenido a La Nueva Realidad del Marketing.
Jeremy Waite 
experto de 
IBM Watson Marketing
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Datos3
Tiene sentido comenzar por el principio y para muchos 
profesionales	de	marketing	eso	aún	significa	abordar	
la cuestión de los datos. Incluso los profesionales de 
marketing que se consideran a sí mismos relativamente 
avanzados	en	lo	que	se	refiere	a	la	capacidad	de	su	
organización de capitalizar el análisis del customer 
journey	pueden	aún	encontrar	dificultades	en	la	gestión	
de los datos.
¿Por qué aún dan problemas los datos? Lo primero y 
más sencillo, porque las fuentes de dichos datos siguen 
creciendo y evolucionando. Continuamente aparecen 
nuevos conjuntos de datos e información de cliente.
3.1. Una mina de oro infraexplotada
Cualquiera que crea que los datos no se encuentran 
en el núcleo de una organización debe haber estado 
viviendo en una cueva durante el último decenio. En el 
siglo XXI, los negocios simplemente no funcionan sin 
datos y estos son la cuestión número uno para cada 
profesional de marketing. Es evidente que no existe 
escasez de datos, lo que supone un reto es tratarlos de 
un modo inteligente.
En este sentido, los ejecutivos no han dicho nada sobre 
sus capacidades. Según la Figura 1, exactamente 
el	mismo	número	de	ejecutivos	afirmaría	que	su	
capacidad de actuar basándose en información 
derivada de datos de cliente es “buena” como que es 
“mala” (43 por ciento cada uno). Pocos han llegado tan 
lejos como para decir “excelente” (3 por ciento) pero un 
11 por ciento admite que es “muy mala”.
Figura	1:	¿Cómo	calificaría	la	capacidad	de	su	compañía	de	actuar	basándose	en	información	derivada	de	
datos de cliente?
Encuestados: 635
3%
43% 43%
11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Excelente Buena Mala Muy mala
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El 
 54 %
califica	su	capacidad	de	
actuar basándose en 
información derivada de 
datos de cliente como 
“mala” o “muy mala”
Con	un	43	por	ciento	de	los	encuestados	calificándola	
como “mala”, existe una clara lucha por pasar de los 
datos a la información. Incluso los modelos estándares 
como los análisis de actualidad, frecuencia y valor 
monetario (RFM, por sus siglas en inglés) necesitan 
datos prácticos. Los profesionales de marketing no 
solo necesitan apoyarse en volúmenes de datos, sino 
también	ser	capaces	de	identificar	qué	es	importante,	
yendo más allá de los informes básicos. En análisis del 
customer journey, es vital ser capaces de acceder a 
datos detallados y contextuales.
Los datos de primeros siguen siendo de lejos la fuente 
de datos más disponible, alcanzando el 75 por ciento 
de los datos de una compañía de media (Figura 2). Con 
un volumen tan grande de información al alcance de 
la mano, sería de esperar que los ejecutivos buscasen 
extraer cada pequeño pedazo de valor de ella.
Según otra investigación1 de Econsultancy, la mayor 
rentabilidad de inversión proviene de datos de 
primeros. Se trata de la fuente de datos cuyo uso es 
de	más	fácil	justificación	y	la	que	mejor	impulsa	el	
crecimiento del valor del cliente. Estos son los datos 
que los profesionales de marketing necesitan usar para 
encontrar vínculos en las conductas del cliente y en la 
información de interacciones existentes para así ser 
capaces	de	trazar	eficazmente	trayectos	de	cliente.	
Mientras que los datos de primeros son extremadamente 
útiles en términos de reasignación y personalización 
para clientes existentes, también se están explorando 
como una herramienta de adquisición a medida que las 
compañías se hacen más partidarias de recopilar datos 
de clientes antes de la compra. Con datos de primeros 
las compañías pueden explorar el potencial del modelado 
por similitud y predictivo. Pero nada de esto es posible 
sin una comprensión profunda del customer journey.
Figura	2:	¿Cuál	es	el	reparto	de	porcentaje	entre	las	fuentes	de	datos	de	cliente	de	su	organización?
Encuestados: 727
75%
13%
12%
Datos de primeros (p. ej. datos de la web, datos CRM, preferencias explícitas)
Datos de segundos (p. ej. los datos de primeros de alguien)
Datos de terceros (p. ej. datos adquiridos a proveedores de datos)
1 https://econsultancy.com/reports/the-promise-of-first-party-data/
https://econsultancy.com/reports/the-promise-of-first-party-data/
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3.1.1. Fuentes de datos
Las interacciones online de los clientes son 
actualmente la fuente de datos más rica que poseen 
las compañías cuando quieren analizar los trayectos de 
sus clientes. La Figura 3 muestra el rango de fuentes 
de datos, con la analítica online a la cabeza con un 80 
por ciento.
Figura	3:	¿Cuáles	de	estas	fuentes	de	datos	utiliza	su	organización	para	entender	el	customer	journey?
Encuestados: 806
2%
9%
19%
24%
28%
29%
31%
36%
54%
66%
66%
72%
80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nada de lo anterior
Datos de dispositivos conectados (IoT)
información transaccional en tienda (EPOS)
Analítica de aplicaciones móviles
Datos demográficoso de comportamiento de socios
de confianza
Datos de campañas offline (p. ej. correo directo)
Datos demográficos de proveedores terceros
Datos de centros de llamadas
Datos de redes sociales
Datos CRM
Datos de encuestas a los clientes
Datos de correos electrónicos
Analítica online (p. ej. Google Analytics)
Resulta	alentador	que	el	mismo	gráfico	muestre	que	
los datos de gestión de las relaciones con los clientes 
(CRM) — la combinación de varias interacciones con la 
compañía, como la compra de datos y/o interacciones 
de atención al cliente — son valorados por dos tercios 
de los ejecutivos, mientras que los datos de correo 
electrónico son aún más populares.
Probablemente como parte de un programa CRM 
global, el correo electrónico es valioso porque no es 
solo la actualidad y la frecuencia de contacto lo que 
ayuda	a	definir	el	customer	journey,	sino	también	las	
reacciones a diferentes tipos de contenido. El correo 
electrónico, junto con la analítica online, es también 
uno de los entornos que más se pueden comprobar 
para descubrir qué interacciones funcionan mejor 
en determinado punto del trayecto y, por tanto, 
proporcionan algunas de las informaciones más útiles.
Como fuente clave de datos de primeros, los datos 
CRM son especialmente valiosos por su capacidad de 
añadir color a los customer jouneys individuales. Los 
datos	de	transacciones	y	de	fidelización	mejoran	la	
personalización, que está comprobado que contribuye 
considerablemente al crecimiento del valor del tiempo 
de vida del cliente.
Resulta interesante que, a pesar de que los datos de 
segundos y terceros supongan menos de un cuarto 
de los datos de una compañía de media, poco menos 
de	un	tercio	declaró	utilizar	información	demográfica	
de	terceros	(31	por	ciento)	o	datos	de	fuentes	fiables	
(28 por ciento). Las fuentes de datos de segundos 
y terceros aportan valor, especialmente ampliando 
el alcance. Sin embargo, pueden ser difíciles de 
conseguir y, al no ser propiedad de la empresa, no 
reflejan	necesariamente	los	caminos	de	los	propios	
clientes de la marca. Se puede argumentar que, al estar 
disponibles a todos, es más difícil impulsar una ventaja 
competitiva utilizando datos de segundos y terceros.
El 
 80
usa analítica 
online para 
comprender el 
customer journey
%
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3.1.2. Móvil
Las marcas capaces de aprovechar al máximo las 
oportunidades que presentan las plataformas móviles 
están mejor situadas para unir los puntos del customer 
journey. Esto supone ir más allá de la web móvil, 
usar aplicaciones e integrar otras soluciones móviles. 
Incorporar	programas	de	fidelización,	proporcionar	
contenido de valor añadido y sacar el máximo provecho 
de los pagos móviles mejora la experiencia del cliente, 
pero también juega un papel vital en cuestión de datos.
La	aplicación	de	prepago	y	fidelización	de	Starbucks	
recibe el 10 por ciento de los pedidos durante las horas 
punta de negocio. Según declaró la compañía en su 
conferencia de inversores del 1º trimestre de 2016, la 
aplicación móvil realiza seis millones de transacciones 
al mes. Con cerca de 2000 millones de dólares, había 
más	dinero	en	las	tarjetas	prepago	de	fidelización	
norteamericanas de Starbucks en ese trimestre de lo 
que guardan algunos bancos.
Las soluciones de pago electrónico y móvil no están 
haciendo que Starbucks sea simplemente una 
opción cómoda, también están proporcionando un 
modo	eficiente	de	vincular	el	comportamiento	y	las	
transacciones	offline	que,	si	se	hicieran	en	efectivo,	
serían invisibles para la compañía. Como resultado, 
Starbucks publicó unos ingresos de 5400 millones de 
dólares ese trimestre, superando todos los picos de 
ganancias previos.
La tecnología móvil puede que sea la respuesta 
para Starbucks, pero a pesar de la penetración en el 
mercado de los dispositivos móviles y el énfasis de 
los medios en el canal móvil, menos de un cuarto (24 
por ciento) de los ejecutivos utilizan la información de 
análisis de aplicaciones móviles para comprender los 
customer journey. Gran parte de ello se puede atribuir 
a	las	continuas	dificultades	a	la	hora	de	realizar	un	
seguimiento y mediciones en aplicaciones nativas y a 
la cuestión de usar ID persistentes en vez de cookies. 
Los programas como la aplicación de Starbucks 
requieren inevitablemente una importante inversión. 
Los ejecutivos consideran un gran escollo conseguir 
adopción para invertir en un programa en el que el 
retorno	de	inversión	(ROI)	pueda	verse	en	el	futuro.
Las redes sociales están acaparando la parte más 
sustanciosa de la interacción en el canal móvil. Gran 
parte de la actividad publicitaria de las marcas en 
plataformas sociales se ve desde un dispositivo móvil. 
Sus datos no son tan accesibles como si las marcas 
estuvieran haciendo publicidad en la web móvil en su 
conjunto. El resultante efecto de “jardín amurallado” 
debe estar afectando a las capacidades de las marcas 
para integrar la analítica de las aplicaciones móviles. 
Además de esto, nos encontramos con el creciente 
uso	del	tráfico	“dark	social”.	No	se	trata	de	una	
alternativa satánica de Facebook, sino de un modo 
de describir las interacciones de los clientes a través 
de las aplicaciones de mensajería, el SMS o el correo 
electrónico	que	aparece	como	tráfico	directo	pero	
normalmente proviene de una referencia irrastreable. 
Teniendo en cuenta que el 54 por ciento de los 
ejecutivos valoran la contribución de los datos sociales 
para comprender el customer journey, los profesionales 
de marketing necesitan centrarse en la cuestión móvil 
en su conjunto mucho más de lo que los resultados de 
esta encuesta pudieran sugerir.
Los	canales	offline	aún	están	luchando	por	añadir	color	
y contexto al customer journey. Menos de un tercio 
(29 por ciento) de la información de cliente proviene de 
canales como el correo publicitario, y los intentos de 
usar nuevas tecnologías para vincular los mundos online 
y	offline	son	a	lo	sumo	intermitentes.	Innovaciones	como	
el Internet de las Cosas (IoT) solo son indicadas como 
útiles por un 9 por ciento de los ejecutivos, mientras que 
tecnologías relativamente antiguas, como la información 
transaccional	en	tienda	(EPOS),	contribuyen	para	
menos de un quinto de los encuestados.
Los ejecutivos no pueden ignorar integrar la parte 
offline	del	customer	journey.	No	solo	se	arriesgan	
a crear una importante desconexión en la vital 
experiencia de cliente; sino que además las compañías 
que han tomado medidas para aunar lo online y lo 
offline	(como	en	el	ejemplo	de	Starbucks	anterior)	han	
tenido un considerable éxito.
Jardín amurallado
Cuando las marcas interactúan o se publicitan en 
plataformas de medios sociales como Facebook, 
Instagram o Twitter, gran parte de los datos 
resultantes se queda en la plataforma y no en 
manos de la marca. Como resultado, esto crea 
algo así como un agujero negro en el customer 
journey. En 2016 la actitud predominante fue 
que el alcance y el valor contextual de estas 
plataformas era tal que la incapacidad de usar 
muchos de los datos de estas campañas en 
medios sociales era vista como un quid pro quo. 
Sin embargo, es improbable que este siempre 
vaya a ser el caso.
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing12
3.1.3.	Aún	ciegos	ante	lo	offline
La Figura 4 muestra que las compañías están 
usando tecnología que llevan teniendo un tiempo a 
su disposición. Los encuestados normalmente usan 
códigos	generados	online	para	uso	offline	(33	por	
ciento)	o	códigos	offline	usados	online	(22	por	ciento).
Una investigación de RetailMeNot, un proveedor 
internacional de códigos promocionales, desveló que en 
2015 se emitieron en Europa cupones por un valor de 
230 000 millones de libras esterlinas.2
Figura	4:	¿Cómo	une	los	puntos	entre	las	visitas	de	clientes	online	y	offline?
Encuestados: 599
21%
4%
8%
9%
14%
22%
25%
26%
33%
0% 20% 40%
Otros
Tecnología de geotargeting, p. ej.Italicbeacons
Recibos electrónicos
Programa click & collect
Programa de tarjetas de fidelización
Códigos o cupones offline canjeables online
Recopilación de datos del punto de venta
Seguimiento de llamadas
Códigos de seguimiento o cupones generados
online para uso offline
El valor total de los cupones canjeados fue de 
2,1 millones de libras esterlinas. Dos quintos de los 
consumidores	británicos	encuestados	afirmaron	que	
apreciaban que se les enviaran ofertas oportunas y 
específicas	directamente	a	su	dispositivo	móvil,	así	
podían canjearlas en la tienda. La misma investigación 
reveló que el 43 por ciento de los consumidores del 
Reino Unido gastaba más en tiendas 
Queda claro que los profesionales de marketing aún 
están	contentos	de	hacer	un	intercambio	financiero	
para conseguir datos. Los códigos, por su naturaleza, 
implican descuentos, lo que merma los márgenes. 
Para los profesionales de marketing supone un eterno 
problema asegurarse de que dichos descuentos solo 
los usan clientes nuevos. De lo contrario, las compañías 
están pagando efectivamente por retener clientes y, 
aún peor, pagando por recopilar datos que más que 
probablemente ya poseen.
Los	programas	de	tarjetas	de	fidelización,	antaño	el	
modelo	de	recopilación	de	datos	offline,	obtienen	un	
escaso 14 por ciento de respuestas. Dichos programas 
han caído en desgracia en los últimos años, aunque 
marcas importantes aún mantienen los suyos una vez 
alcanzado un equilibrio y generado redes y expectativas 
de clientes. También se sabe que los programas de 
fidelización	son	muy	caros	de	mantener	y	no	siempre	
son	eficaces	para	aumentar	el	valor	del	tiempo	de	vida	
del	cliente.	Son	eficaces	para	generar	datos,	pero	solo	
mantienen dichos datos actualizados (algo vital) si 
se usan regularmente. Existen algunas dudas sobre 
la calidad de los datos que estos pueden generar, 
a menudo pasando por alto algunos componentes 
de conducta esenciales y una visión más amplia del 
comportamiento de compra del cliente en general.
2 http://retailmenot.mediaroom.com/crr-mobilestudy-uk
http://retailmenot.mediaroom.com/crr-mobilestudy-uk
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing 13
Figura	5:	¿Cuál	de	estas	funciones	relacionadas	con	los	datos	practica	su	organización?
Encuestados: 771
8%
17%
21%
49%
54%
67%
72%
0% 20% 40% 60% 80%
Nada de lo anterior
Modelado por similitud
Modelado predictivo
Automatización del marketing
Personalización
Correlación/análisis del customer
 journey
Segmentación de la audiencia
Como se podría esperar, la mayoría de los encuestados 
(72 por ciento) está utilizando sus datos para la 
segmentación del público, algo considerado como una 
táctica estándar por las compañías más rezagadas3. 
Justo por detrás, el análisis del customer journey lo 
practican el 67 por ciento de los encuestados de las 
empresas. 
Después de esto, vemos que el número de compañías 
que realizan actividades relacionadas con los datos 
comienza a caer dramáticamente. Únicamente un 
54 por ciento de las compañías utiliza sus datos para 
personalización, una actividad que requiere una sólida 
segmentación y unos datos bien integrados si va a 
funcionar en todos los puntos de contacto con el cliente. 
La personalización requiere más que simplemente 
el nombre correcto, depende del contexto, de un 
contenido ofrecido en el punto adecuado del journey. 
Para que la personalización funcione, las compañías 
deben ser al menos competentes en el análisis del 
journey.
3 https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
Los recibos electrónicos están despegando 
sorprendentemente despacio, con un ocho por ciento 
que considera los incentivos que algunos minoristas 
ofrecen a los clientes a cambio de sus datos. El 
minorista del calzado Schuh ofrece un año de política 
de devoluciones sin objeciones si un cliente usa un 
recibo electrónico y otras tiendas han hecho lo mismo. 
Mothercare vincula sus recibos electrónicos con una 
garantía de dos años para sus cochecitos.
3.2. El papel del customer journey en el 
ciclo de efectividad de datos
Ya hemos visto que los datos son la obsesión número 
uno de las compañías y que lo son por una buena 
razón. Impulsan todas las tecnologías del marketing, 
fundamentan y prueban cada campaña y decisión 
estratégica y son vitales para ayudar a las compañías 
a entender a sus clientes ahora que la idea del embudo 
está perdiéndose de vista.
Pero entender el customer journey es el punto de 
partida para sacar el máximo partido a los datos. Los 
resultados de la Figura 5 a continuación podrían sugerir 
que muchos no están logrando despegar.
El 
 67  utiliza análisis del customer journey%
https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing14
Menos de la mitad de los ejecutivos son entonces 
capaces de acceder a la automatización del marketing, 
esencial en un mundo de marketing en tiempo real. 
Se ha indicado que los consumidores pueden comprar 
168 horas a la semana, pero que los profesionales de 
marketing solo trabajan para 37,5 de ellas.4 Un centro 
de atención telefónica disponible las 24 horas supone 
solo una parte mínima de la solución y los profesionales 
de marketing necesitan encontrar nuevos modos de 
implantar capacidades que puedan hacer frente no solo 
al volumen de las comunicaciones, sino también a su 
naturaleza siempre activa. 
Los correos electrónicos normalmente se automatizan, 
pero nuevas investigaciones del Email Marketing 
Industry Census5 de Econsultancy muestran que 
solo se utilizan para unas pocas acciones de base, 
principalmente registros o antiguos clientes. Cuando 
existe una comprensión más profunda de en qué parte 
del journey se encuentra el cliente, las compañías 
parecen	luchar	por	mantenerse	a	flote,	con	pocas	de	
ellas usando correos electrónicos personalizados para 
dar seguimiento incluso a datos CRM simples como 
fechas de cumpleaños de los clientes o renovaciones de 
suscripción. Pocas los han utilizado para gestionar un 
programa de contenidos con límite de tiempo, realizar 
ventas adicionales o coincidir con contenido web.6
Es lógico que si las compañías no pueden dominar 
esto, entonces sean menos las que consigan ejecutar 
un modelado predictivo o por similitud (21 por ciento y 
17 por ciento respectivamente). Utilizar el aprendizaje 
automático para añadir continuamente nuevos datos 
a modelos existentes es un concepto bastante simple. 
Es	la	base	de	la	calificación	crediticia	y,	desde	el	punto	
de vista del profesional de marketing, puede usarse 
para formular cualquier cosa, desde el valor del tiempo 
de vida del cliente hasta la tasa de abandono, además 
de	guiar	la	calificación	y	el	análisis	de	sentimiento.	
Pero	esto	requiere	un	nivel	de	integración	de	flujo	de	
datos y una capacidad técnica que lo pone fuera del 
alcance de las compañías que ya están luchando con la 
personalización y la automatización del marketing.7
3.2.1. ¡Cuidado con el gap!
No todas las compañías se crean iguales. Seguro que 
no en lo que respecta a su capacidad de entender y 
crear el customer journey. Existe un amplio abismo 
entre los profesionales de marketing con una capacidad 
avanzada o intermedia de comprender el customer 
journey y aquellos que se consideran aún principiantes.
Este abismo está afectando seriamente la capacidad 
de los principiantes para emprender actividades 
relacionadas con los datos.
4 https://www.marketingweek.com/2016/11/14/richard-robinson-marketing-needs-247-capability-and-its-your-job-to-achieve-it/
5 https://econsultancy.com/reports/email-census/
6 https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
7 https://econsultancy.com/blog/68052-what-is-predictive-analytics-and-how-could-you-use-it/ 
8 https://econsultancy.com/case-studies/nakedwines-com-achieves-a-40-conversion-rate-with-its-highly-personalised-email-campaignCaso	práctico:	 
NakedWines.com logra una tasa de 
conversión del 40 por ciento con 
su campaña de correo electrónico 
altamente personalizada
El servicio de suscripción vino-por-correo de 
Naked Wines trabaja duro para crear una fuente 
de datos de primeros detallada y matizada que 
permitirá aumentar las ventas y el valor para 
el cliente mediante una campaña de correo 
electrónico fuertemente automatizada.
Con	el	objetivo	de	aumentar	la	fidelización	y	las	
ventas a la vez que se mejora la experiencia 
del cliente, tanto antes como después de la 
venta, la compañía generó un canal XML de 
recomendaciones. El código de este canal se 
incorporó a las plantillas de correo electrónico 
que después se enviaron mediante campañas 
automatizadas.
La personalización estuvo impulsada por un 
número de variables de datos, entre las que se 
incluían:
• Saldo de la cuenta,
• Contenido de la cesta,
• Número de recomendaciones de vino,
• Nombre del suscriptor,
• Número de vinos valorados,
• Llamadas a la acción generadas a partir del 
perfil	del	cliente.
La campaña generó un 40 por ciento de tasa de 
conversión, un 5,2 por ciento de aumento en web, 
un 7,2 por ciento de aumento en la conversión total 
al pedido y un aumento del 7,9 por ciento en los 
beneficios	brutos	por	cliente.	La	empresa	ahora	está	
planeando	refinar	su	motor	de	recomendaciones	
y animar a que más clientes valoren más vinos, lo 
cual mejorará la experiencia general del cliente y 
aumentará la escala de futuras campañas.
Fuente: Base de datos de estudios de casos de 
Econsultancy8
https://www.marketingweek.com/2016/11/14/richard-robinson-marketing-needs-247-capability-and-its-you
https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
https://econsultancy.com/blog/68052-what-is-predictive-analytics-and-how-could-you-use-it/
https://econsultancy.com/case-studies/nakedwines-com-achieves-a-40-conversion-rate-with-its-highly-p
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing 15
¿Cómo	definimos	a	las	principiantes	frente	a	
compañías más avanzadas? En esta investigación, 
el 51 por ciento de los encuestados se presentaron 
como principiantes, con una comprensión limitada y 
gran cantidad de partes que no estaban incluidas en 
su customer journey (Figura 6). Poco más de un tercio 
sugirió ser intermedios, con una buena comprensión 
del journey, pero que sufren algunas carencias en 
experiencia. Únicamente el 7 por ciento se sienten 
lo	suficientemente	seguros	como	para	declarar	una	
comprensión profunda del joureny.
La investigación deja claro que prácticamente ninguna 
compañía cree ser totalmente competente en el uso 
de sus datos para comprender los customer journey 
y, de este modo, sacar provecho de ese conocimiento 
eficazmente	en	cada	área.
En la Figura 7, menos de un tercio de aquellos que se 
consideraron como “avanzado” o “intermedio” declaró 
ser capaces de aprovechar a fondo los datos de cliente 
para comprender las necesidades y la conducta de 
los	clientes.	Otro	65	por	ciento	indicó	ser	parcialmente	
capaces de hacerlo. 
Figura	6:	¿Cómo	calificaría	la	capacidad	de	su	organización	de	comprender	el	customer	journey	a	través	
de canales y dispositivos?
Encuestados: 784
7%
36%
51%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Avanzado: comprensión 
exhaustiva
Intermedio: buena 
compresión, pero existen 
algunas lagunas
Principiante: comprensión 
imitada, faltan muchas 
partes 
No existente: no tenemos 
información sobre 
esto
:
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing16
Organizaciones	que	calificaron	su	capacidad	de	comprender	el	customer	journey	a	través	de	canales	y	
dispositivos como “avanzada” o “intermedia”
Figura 7: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones siguientes?
Encuestados: 270
14%
15%
15%
21%
21%
32%
66%
69%
59%
69%
63%
65%
20%
16%
26%
10%
16%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Predecir las necesidades y los 
comportamientos futuros de los clientes
Optimizar las decisiones de estrategia 
de marketing
Automatizar las tareas requeridas para crear 
experiencias personalizadas 
Ofrecer comunicaciones más focalizadas 
y personalizadas 
Optimizar la asignación de presupuesto 
de marketing
Comprender las necesidades y los 
comportamientos de los clientes
Muy bien Parcialmente En absoluto
Anecdóticamente, los profesionales de marketing 
claman una mayor focalización en los clientes como 
un	factor	significativo	en	la	reducción	del	despilfarro	en	
gastos	de	marketing	y	en	el	aumento	de	su	eficiencia.	
Las compañías avanzadas están aprovechando al 
máximo esta oportunidad con un 90 por ciento de ellas 
al menos parcialmente capaces de usar datos para 
ofrecer unas comunicaciones más personalizadas y 
dirigidas y un 84 por ciento de media usándola para 
optimizar la asignación de presupuestos de marketing.
Los	datos	de	consumidor	que	confieren	una	comprensión	
sobre dónde pasan la mayoría de su tiempo los 
segmentos de clientes permiten a los profesionales de 
marketing no solo gestionar el presupuesto, sino también 
dónde se gasta. En el caso de la aplicación de citas 
TrueView, se dieron cuenta de que la mayoría de sus 
clientes usaba intensamente Instagram y adaptaron su 
estrategia para dicha demografía.
TrueView desarrolló reglas personalizadas de oferta 
y presupuesto para asegurarse de que la cantidad 
gastada fuese proporcional al número de usuarios que 
se convirtieran.9 La automatización de las compras de 
anuncios basada en los datos de campaña dio como 
resultado un aumento del 62 por ciento en instalaciones 
de la aplicación y un coste un 44 por ciento inferior 
por	instalación	en	iOS	y	un	35	por	ciento	inferior	por	
instalación en Android.
En esta era programática, el debate actual se ha 
centrado en torno a hasta dónde es posible automatizar 
la mayoría de las compras de anuncios en medios, 
acerca de cómo se puede ofrecer por correo electrónico 
una experiencia rica y dinámica y sobre la facilidad con 
la que la automatización se puede extender a todas las 
comunicaciones, como con el uso de bots de mensajería. 
Aunque parece que los profesionales de marketing más 
avanzados se encuentran menos a gusto usando datos 
para automatizar la personalización (74 por ciento de 
media) que usándolos para predecir las necesidades y 
conductas futuras (80 por ciento de media).
Esto quizás ocurre porque, a pesar de la facilidad con 
la que se puede desplegar la automatización misma, 
de hecho es muy difícil ser capaces de hacerlo de un 
modo inteligente con el nivel de información contextual, 
la rica experiencia multimedia y la capacidad de 
respuesta a condiciones en tiempo real. La variedad 
de datos y procesos necesaria para una experiencia 
de	automatización	fluida	conlleva	gran	cantidad	de	
malabarismos. Es comprensible que los profesionales 
de marketing estén recelosos.
9 https://www.marketingweek.com/2016/03/10/how-to-overcome-the-barriers-to-marketing-automation/	
https://www.marketingweek.com/2016/03/10/how-to-overcome-the-barriers-to-marketing-automation/%20
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Organizaciones	que	calificaron	su	capacidad	de	comprender	el	customer	journey	a	través	de	canales	y	
dispositivos como “principiante” o “no existente”
Figura 8: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones siguientes?
Encuestados: 383
2%
4%
4%
5%
6%
7%
46%
59%
45%
68%
53%
75%
52%
37%
51%
27%
41%
18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Automatizar las tareas requeridas para crear 
experiencias personalizadas 
Optimizar las decisiones de estrategia 
de marketing
Predecir las necesidades y los 
comportamientos futuros de los clientes
Ofrecer comunicaciones más focalizadas 
y personalizadas 
Optimizar la asignación de presupuesto 
de marketing
Comprender las necesidades y los 
comportamientos de los clientes
Muy bien Parcialmente En absolutoCon estos hallazgos contrastan las respuestas del 
segmento principiante en la Figura 8.	Su	confianza	en	
la capacidad de la organización de sacar provecho de 
los datos de los clientes es muy baja. El porcentaje que 
declara que podrían aprovechar totalmente los datos de 
los clientes no alcanzó las dos cifras.
Predecir las necesidades y el comportamiento futuro 
de los clientes presentó un marcado contraste, 
con más de la mitad no siendo apenas capaces de 
intentarlo. Mientras que más de tres cuartos de los 
ejecutivos declaró ser capaces de dar respuesta a 
las necesidades de sus clientes aquí y ahora, para la 
mayoría	de	ellos	esto	tendría	poca	o	ninguna	influencia	
sobre cómo podrían entender al cliente en el futuro. 
Puesto que ningún sector se salva de la disrupción, no 
ser capaces de anticipar las necesidades futuras de los 
clientes pone a las marcas en un riesgo considerable, 
por no mencionar el hecho de dejar el negocio sin un 
indicador preciso de crecimiento y estabilidad futuros.
Casi tres cuartos de los principiantes son capaces 
de emitir comunicaciones más enfocadas y 
personalizadas, pero muchos críticos de compañías 
que	afirman	realizar	personalización	apuntan	que	dos	
o tres correos electrónicos al año no suponen una 
campaña enfocada. 
Otro	estudio10 de Econsultancy desveló que la mayoría 
de los ejecutivos que consideran el marketing por 
correo electrónico y el marketing por correo electrónico 
automatizado como vitales para el crecimiento aún 
lo utilizan solo a un nivel básico, es decir, correos 
transaccionales y de bienvenida. Pocos encuestados 
están convencidos de que sus datos respaldarían en 
lo más mínimo la automatización de comunicaciones 
personalizadas.
10 https://econsultancy.com/reports/state-of-email-and-marketing-automation-in-south-east-asia/ 
https://econsultancy.com/reports/state-of-email-and-marketing-automation-in-south-east-asia/
La nueva realidad del marketing
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3.2.2. Puesta en marcha de los datos 
Las compañías avanzadas cuestionan su capacidad 
de sacar provecho de datos de clientes en una 
gama de funciones de marketing fundamentales. De 
modo que es comprensible que cuando se trata de 
comprometerse a dichas funciones, las organizaciones 
principiantes parezcan reticentes a saltar a la palestra.
La Figura 9 indica que ya existe una brecha 
entre las compañías avanzadas y principiantes en 
términos de segmentación del público (81 por ciento 
frente a 65 por ciento). El gap sigue creciendo a medida 
que las funciones que dependen de los datos se hacen 
más avanzadas.
Figura	9:	¿Cuál	de	estas	funciones	relacionadas	con	los	datos	practica	su	organización?
Encuestados: 771
14%
11%
11%
39%
44%
65%
54%
2%
25%
31%
60%
67%
81%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Nada de lo anterior
Modelado por similitud
Modelado predictivo
Automatización del marketing
Personalización
Segmentación de la audiencia
Correlación/análisis del customer journey
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"avanzada" o "intermedia"
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"principiante" o "no existente"
Los principiantes controlan claramente mejor la 
segmentación,	identificada	como	el	primer	paso	para	
integrar actividades impulsadas por datos, que el 
análisis del customer journey (65 por ciento frente al 
54	por	ciento).	En	lo	que	se	refiere	a	la	personalización,	
que depende en gran medida del contexto y la 
relevancia de cuándo se comunica, los principiantes 
quedan 23 puntos porcentuales por detrás de las 
compañías avanzadas.
Para concebir las dimensiones de la labor a la que 
se enfrentan las marcas principiantes, al minorista de 
bicicletas y piezas de automóvil Halfords le llevó 
18 meses completar una estrategia de personalización 
que comportaba la tarea de conocimiento del cliente 
más amplia que jamás hubieran llevado a cabo y que 
renovó su plataforma de marca.11 Halfords nunca antes 
había tratado de interactuar con los clientes a ese nivel.
Entrevistaron	a	miles	de	clientes	online	y	offline	
para	averiguar	qué	debería	significar	la	marca;	esto	
supuso dejar atrás un marketing basado puramente en 
precios y promociones que funcionaba a partir de una 
segmentación muy básica y nada más.
El 
 7 %
calificó	su	capacidad	de	
comprender el customer 
journey a través de 
canales y dispositivos 
como “avanzada”
11 https://www.marketingweek.com/2016/06/07/halfords-overhauls-marketing-strategy-to-shift-customer-dynamic-from-rational-to-emotional/	
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La compañía también introdujo los recibos electrónicos 
en enero de 2016, lo que le permitió recopilar un millón 
de direcciones de correo electrónico, equivalente al 
15 por ciento de las ventas de retail a clientes. Esto 
provocó que se cuadriplicara el seguimiento del 
customer	journey	offline	en	dos	meses.	El	objetivo	de	
la compañía era poseer una visión completa de los 
clientes en los 12 meses que siguieron y, de acuerdo 
con el director de marketing de Halford, esto “significa 
que podemos hablar a los clientes con información 
relevante y comunicación enfocada en vez de un 
enfoque general único”.
En cambio, las compañías con un entendimiento 
avanzado o intermedio del customer journey no solo es 
más probable que se impliquen en la personalización 
(67 por ciento), sino que también son capaces 
de enfocarla con una considerable cantidad de 
sofisticación.
Personalizar una estrategia de contenido es algo 
especialmente avanzado. Se basa en datos de 
clientes precisos y en una capacidad de traducirlos 
en	información	que	refleje	la	probable	empatía	de	un	
cliente con el contenido que recibe.
Waitrose quería ofrecer experiencias de contenido más 
exclusivas y personalizadas a clientes recientemente 
establecidos que podrían convertirse potencialmente 
en usuarios a largo plazo. La compañía descubrió que 
los clientes que habían comprado al menos cinco veces 
online	era	más	probable	que	se	fidelizaran.
La estrategia de contenido personalizado, que 
proporcionaba contenido relevante e individual a los 
clientes según sus hábitos de compra y su gasto, se 
combinó con un incentivo de descuento que fomentaba 
al menos cinco viajes de compra diferentes. Los 
clientes fueron agrupados según su historial de pedidos 
previos, que se combinó con un código de incentivo 
pertinente. Los pedidos online aumentaron un 24 por 
ciento, las conversiones de nuevos clientes aumentaron 
un 30 por ciento y la focalización en los visitantes que 
vuelven se incrementó un 20 por ciento.12 
Poco más de un tercio de los principiantes intentó la 
automatización del marketing y las historias apócrifas 
de “Estimado [Su Nombre]” dejan claro que existen 
muchos riesgos si se permite que una máquina 
asuma el volumen y la velocidad de su estrategia de 
comunicaciones cuando sus fundamentos de datos 
se están desmoronando. De hecho, algunas de las 
compañías más avanzadas aún tienen que hacerlo 
bien.	Ebay	es	un	culpable	particular	en	lo	que	se	refiere	
a utilizar datos de clientes para redistribuir anuncios 
cuando sus sistemas de datos no registran que ya se 
ha hecho una compra.
Si sus sistemas no están listos para hacer frente a las 
demandas de datos que la automatización les impone, 
las compañías harán bien en mantenerse alejadas 
hasta que estén listas. No obstante, la automatización 
puede	proporcionar	muchos	beneficios,	tanto	
financieros	como	estratégicos.
El modelado predictivo y por similitud se viene abajo 
hasta quedarse en poco más que en la hipótesis más 
probable de un profesional de marketing si no se basa 
en un sólido análisis del customer journey. Mientras que 
es dos y tres veces más probable que las compañías 
avanzadas se impliquen en esto que las principiantes, 
aún se trata de una prácica minoritaria.Usar tanto el modelado como la automatización 
puede parecer tremendamente parecido. Desde una 
perspectiva tecnológica, ninguna táctica requiere la 
reingeniería integral de los sistemas para integrar 
la capacidad. En muchos escenarios, simplemente 
se trata de encontrar aplicaciones de software como 
servicio (SaaS) que se conecten a la mayoría de las 
plataformas CRM. Pero de nuevo, a menos que dichos 
sistemas CRM sean capaces de gestionar los datos 
requeridos para desempeñar estas funciones con éxito, 
ningún software sencillo proporcionará una campaña de 
éxito.
12 https://econsultancy.com/blog/67889-how-waitrose-is-using-personalisation-to-increase-conversions/	
https://econsultancy.com/blog/67889-how-waitrose-is-using-personalisation-to-increase-conversions/%20
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing20
Retos y Barreras4
Los clientes no entrarán en un embudo porque estarán 
donde deseen y cuando deseen. Es misión de la marca 
comprender cómo encontrarlos en sus términos.
Los cambiantes comportamientos de los clientes 
están forzando a las organizaciones a mantener 
el paso. Cuando el marketing trataba solo sobre el 
embudo, parecía muy sencillo. La labor de marketing 
era crear conciencia para colocar a los clientes en 
la parte superior del embudo; la labor de ventas era 
cerrar el trato en la parte inferior. Esto ya no es así. 
Las funciones de ventas y marketing ahora están 
convergiendo.
Una gran experiencia en el punto de venta puede ser 
la única razón para volver a comprar, mientras que un 
contenido acertado en redes sociales llevará al cliente 
online directamente a realizar un pedido con un clic. 
Es más, la naturaleza cambiante tanto de marketing 
como de ventas está haciendo que se aproximen a TI, 
operaciones y 
Son varias las compañías que ya han iniciado el 
proceso de acercar marketing y ventas. En mayo 
de 2016, Mars creó el nuevo puesto de director de 
marketing y cliente.13 Su cometido es supervisar los 
medios, el marketing de cliente, los clientes y las 
ventas. Los equipos de ventas y marketing no se 
fusionaron, pero se acordó que trabajarían mucho más 
estrechamente.
En 2015 Heineken creó un puesto similar de director 
de cliente con el objetivo de agilizar sus actividades 
y	simplificar	la	toma	de	decisiones.14 Pernod se había 
adelantado creando toda una nueva división para 
unificar	las	ventas	y	el	marketing	y	conseguir	un	
“enfoque holístico de las decisiones del cliente”.15
4.1. Barreras organizativas
4.1.1. Silos y cultura
La Figura 10 plasma los retos organizativos a los 
que se enfrentan las compañías. Más de la mitad de 
las compañías más avanzadas citó las “estructuras 
organizativas aisladas” (53 por ciento) como un escollo 
fundamental y, predeciblemente, las principiantes lo 
sufren más que la mayoría (64 por ciento).
Las estructuras organizativas aisladas jerárquicas y 
excesivamente basadas en procesos ralentizan la 
comunicación	y	fomentan	la	desconfianza.	Son	terreno	
fértil para mensajería y experiencias inconsistentes e 
impiden el intercambio de información.
No es solo que los silos sean inconvenientes. Es que le 
cuestan dinero a la empresa. La experiencia de cliente 
se ve dañada por los retrasos, las comunicaciones 
repetitivas y la falta de consistencia.
Los silos no son insuperables, siempre y cuando 
la cultura de la compañía apoye los cambios. 
Desafortunadamente, esta también es una área 
en la que están de acuerdo tanto las compañías 
avanzadas como las principiantes; casi un tercio de los 
encuestados declara que la competición entre canales y 
la cultura de la empresa están bloqueando activamente 
su visión del customer journey.
Hasta cierto punto, el entorno digital que ha permitido 
que emergiese una visión del mundo centrada en el 
cliente es también responsable de la competición de 
canales y de una cultura de empresa negativa. La 
sobreabundancia de riquezas en lo referido a atribución 
y métrica se ha combinado con un profundo deseo de 
hacer que el marketing deje de ser visto simplemente 
como un centro de costes.
Como resultado, cada departamento está luchando 
por que se le reconozca su éxito y titularidad de su 
parte de la tarta de clientes. Es difícil que cualquier 
función se alegre de ser un ingrediente no reconocido 
en la sopa centrada en el cliente. Que las compañías 
principiantes y avanzadas sufran igual (32 por ciento 
frente a 31 por ciento) sugeriría que la capacidad no 
supone un discriminador en materia de necesidad de 
reconocimiento.
13 https://www.marketingweek.com/2016/05/09/what-marketers-can-learn-from-getting-closer-to-sales/	
14 https://www.marketingweek.com/2015/03/31/heineken-to-combine-marketing-and-sales-roles-in-organisational-shakeup/	
15 https://www.marketingweek.com/2014/08/29/pernod-ricard-reconnects-brand-and-local-teams-to-win-customers-in-the-last-3-feet/ 
El 
 59 
cita las “estructuras 
organizativas 
aisladas” como 
un obstáculo 
significativo
%
https://www.marketingweek.com/2016/05/09/what-marketers-can-learn-from-getting-closer-to-sales/%20
https://www.marketingweek.com/2015/03/31/heineken-to-combine-marketing-and-sales-roles-in-organisati
https://www.marketingweek.com/2014/08/29/pernod-ricard-reconnects-brand-and-local-teams-to-win-custo
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Figura 10: ¿A qué barreras organizativas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer 
journey?
Encuestados: 737
5%
34%
44%
44%
32%
47%
64%
54%
4%
16%
27%
30%
31%
35%
53%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Otros
Baja prioridad empresarial
Falta de profesionales de marketing con
las habilidades adecuadas
Falta de liderazgo/titularidad
Competencia entre canales / cultura empresarial
Presupuesto insuficiente
Estructura organizativa aislada
Cuellos de botella de TI
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"avanzada" o "intermedia"
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"principiante" o "no existente"
4.1.2. Seguir al líder 
Podría parecer que no todas las compañías disfrutan de 
la visión implementada por Heineken, Mars y Pernod. 
Casi un tercio de las compañías avanzadas y casi la 
mitad de las principiantes citan la falta de liderazgo 
o titularidad del customer journey como un obstáculo 
organizativo.
Mientras que no es necesario que las compañías creen 
puestos formales a nivel de consejo para supervisar 
la	unificación	departamental,	para	lograr	cualquier	
forma de coherencia estratégica es esencial que exista 
liderazgo. Contar con algún tipo de respaldo con origen 
en la plana directiva también es útil cuando se trata de 
romper el proteccionismo cultural mencionado en la 
sección anterior.
Las ideas surgidas de una mesa redonda celebrada por 
Econsultancy acerca de la comprensión del customer 
journey y el cambio de una cultura de empresa 
enfocada en el producto a una cultura enfocada en el 
cliente sugieren que es esencial realizar un proyecto 
educativo. Proporcionar métricas como los impactos 
reales o potenciales en Net Promoter Score (NPS), el 
coste de adquisición de clientes y el valor del tiempo de 
vida del cliente es útil a la hora de conseguir negocios.16
Mientras	que	ambos	grupos	de	ejecutivos	identifican	
retos de liderazgo concretos, son pocos los que en 
el segmento avanzado (16 por ciento) sufren, porque 
comprender el customer journey estaba en los últimos 
puestos de la lista de prioridades empresariales. Sin 
embargo, para aproximadamente un tercio de los 
principiantes el caso era el contrario. Como se describe 
en la Sección 3, las compañías principiantes se están 
esforzando por usar datos para optimizar la estrategia 
de marketing, segmentar y comprender las necesidades 
presentes del cliente. El análisis del customer journey 
puede contribuir a mejoras en este aspecto, pero puededarse el caso de que los principiantes simplemente ya 
estén intentando apagar fuegos en demasiados frentes.
16 https://econsultancy.com/blog/68285-six-things-to-consider-when-implementing-personalisation/
https://econsultancy.com/blog/68285-six-things-to-consider-when-implementing-personalisation/
La nueva realidad del marketing
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4.1.3. Falta de recursos y sobrecargas
“Agua, agua por todas partes, y ni una sola gota para 
beber”. Cualquiera que se haya topado recientemente 
con el LUMAscape sobre tecnología de marketing 
comprenderá la metáfora. Es un auténtico tsunami de 
tecnología de marketing.
Con tantas soluciones diseminadas, parece extraño que 
los ejecutivos citen los cuellos de botella de TI como 
su principal obstáculo organizativo. Sin embargo, es 
precisamente porque hay tanta tecnología disponible, 
que cambiarla y evolucionarla está creando una 
parálisis en toda la industria.
La presión proviene de dos lugares. Internamente, 
existe presión por hacer la elección correcta. Una 
encuesta realizada por Econsultancy a ejecutivos 
australianos desveló que el director de marketing 
estaba gastando más en tecnología que el director 
de sistemas17. Puesto que las necesidades y 
las soluciones parecen cambiar cada semana, 
mantenerse al día supone una prueba para los nervios 
y la resistencia. Las marcas normalmente han ido 
completando sus pilas tecnológicas gradualmente 
a medida que iban surgiendo nuevos retos. Esto 
significa	que	cuentan	con	una	gama	de	soluciones	con	
funciones que se solapan y a veces se contradicen, que 
en ocasiones pueden llevar a confusión.
Externamente,	existe	un	flujo	de	información	tan	grande	
y una demanda de interacción en múltiples plataformas 
cambiantes y en evolución que las marcas no tienen 
otra elección que integrar soluciones o arriesgarse a 
quedarse atrás.
Por supuesto, incorporar nuevas tecnologías no sirve 
de nada si las compañías no cuentan con el personal 
que las nutra y las gestione. Con todo, este es un 
problema tanto para las compañías avanzadas (27 por 
ciento) como para las principiantes (44 por ciento).
En una ponencia en el Festival of Marketing de 2016, 
el director de marketing de Unilever, Keith Weed, 
destacó que es imperativo que las marcas estén al 
día de nuevas ideas y tecnologías. Los negocios 
necesitan asumir que necesitamos adoptar un enfoque 
distinto en cuanto a las habilidades y capacidades. 
Las organizaciones actualmente están formadas por 
una combinación de nativos digitales que han crecido 
con tecnología y una generación potencialmente 
perdida,	gente	al	final	de	la	treintena	y	principios	de	la	
cuarentena que carece del conocimiento, pero tampoco 
tiene prisa por conseguirlo. Weed añadió que Unilever 
invierte en formación obligatoria para todos, declarando 
que él está “siendo estricto para ser justo”.
Otro	modo	que	las	marcas	tienen	de	mejorar	sus	
habilidades es simplemente comprarlas. Para una 
compañía como Deliveroo, que ha practicado una 
agresiva ofensiva para su crecimiento global, ampliar la 
plantilla	de	data	scientists	de	150	a	300	en	sus	oficinas	
centrales de Londres es la opción natural. La compañía 
está buscando expandirse a más de 100 ciudades y 
16 000 restaurantes de todo el mundo.18
La	tercera	punta	del	tridente	de	dificultades	es	un	
presupuesto	insuficiente.	Estar	obligados	a	contabilizar	
cada céntimo es una habilidad que merece la pena, 
pero cuando se trata del gasto en una muy necesitada 
inversión,	la	parsimonia	se	vuelve	difícil	de	justificar.
Mientras	que	un	presupuesto	insuficiente	afecta	a	
casi la mitad de las compañías principiantes (47 por 
ciento), poco más de un tercio de organizaciones más 
avanzadas lo sufren. Esto está en parte relacionado 
con el tema del liderazgo y de una prioridad empresarial 
baja. Si desean asegurar la inversión, los profesionales 
de marketing tienen que ser capaces de presentar un 
caso	de	negocio	definido	completado	con	objetivos	
estratégicos y KPI. Debe indicarse que la inversión en 
tecnología de marketing es improbable que provenga 
de un aumento de presupuesto general, de modo 
que	las	justificaciones	tienen	que	basarse	en	razones	
convincentes para desviar presupuesto de otra parte.
4.2. Barreras técnicas
4.2.1. Excesiva complejidad
Si ser capaces de actuar donde quieren y cuando 
quieren es el sueño de los consumidores, entonces 
es claramente la peor pesadilla del profesional 
de marketing. Casi dos tercios de los ejecutivos 
encuentran difícil construir una visión conjunta de 
la experiencia de cliente debido a la complejidad de 
esta o al número de puntos de contacto (Figura 11). 
Más de la mitad de las compañías más avanzadas 
tienen	dificultades	a	la	hora	de	unificar	diferentes	
fuentes de datos, mientras que casi tres cuartos de las 
principiantes tienen este problema.
Apañárselas con la complejidad puede que sea un 
asunto prioritario, pero los siguientes dos problemas 
pueden tener un impacto inmediato en la experiencia 
de cliente. Ya se ha visto que mientras que los 
profesionales de marketing viven una existencia de 9 a 
5, los clientes desean un servicio siempre activo. Para 
ser capaces de proporcionar este servicio, es necesario 
que los datos estén disponibles en tiempo real y las 
tecnologías automatizadas necesitan ser capaces de 
funcionar las 24 horas del día y los 7 días a la semana 
en función de la información.
17 https://econsultancy.com/blog/67657-what-challenges-are-australia-s-marketers-facing-with-technology-and-customer-experience/
18 https://www.marketingweek.com/2016/11/09/deliveroo-global-growth-push/ 
https://econsultancy.com/blog/67657-what-challenges-are-australia-s-marketers-facing-with-technology
https://www.marketingweek.com/2016/11/09/deliveroo-global-growth-push/
La nueva realidad del marketing
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Dos de cada cinco compañías avanzadas no pueden 
actuar	en	los	datos	con	la	suficiente	rapidez	(Figura 11). 
El hecho de que muchas compañías sufran de estructuras 
organizativas aisladas y cuellos de botella de TI es sin 
duda una de las razones principales por las que el 27 por 
ciento de las compañías avanzadas sienten que los datos 
no están accesibles al momento y que esto contribuye a 
una falta de velocidad. 
Ser capaces de actuar en tiempo real de acuerdo con 
las necesidades de los clientes es claramente de gran 
importancia para dos importantes operadores de redes 
móviles que se han responsabilizado de modelar los 
problemas en tiempo real de los consumidores para así 
poder mejorar su capacidad de respuesta.
En febrero de 2016, Telefónica anunció que iba a 
comenzar un proyecto para analizar, en tiempo real, 
la calidad de la experiencia de asistencia al cliente 
cuando se usa el servicio, independientemente de 
dónde y cuándo se use. Luego los datos agregados 
y anonimizados ayudarían a la compañía a anticipar 
incidencias	y	a	crear	acciones	previamente	planificadas	
generadas automáticamente que pudieran resolver 
cualquier problema. El proveedor de red en el Reino 
Unido Vodafone también anunció una estrategia similar 
en 22 mercados para mejorar su propia gestión de la 
experiencia de cliente. 
Los	problemas	de	confidencialidad	de	los	datos	(22	por	
ciento) no parecen ser una preocupación primordial, 
pero el cumplimiento de las normativas de la UE que 
entrarán en vigor en 2018 (dependiendo del resultado 
del Brexit) puede hacer que suban puestos en la agenda 
de los profesionales de marketing. Tener que cumplir 
con las normativas de protección de datos actuales de 
la UE, unas de las más estrictas del mundo, pone a las 
compañías en una fuerte posición, ya que se adhieren 
a lo que se considera como el criterio de referencia. 
No obstante, las normativas tienden a cambiar, y las 
posiciones de las compañías del Reino Unido tras el 
Brexit siguen siendo muy inciertas.
Aunque se trata de una pequeña parte de los encuestados, 
el seis por ciento que se está enfrentando a un problemacon	la	creciente	prevalencia	del	tráfico	“dark	social”	podría	
ser la prueba del principio de algo mucho peor. 
De hecho, el uso que hacen los consumidores del 
“dark social” supera con creces la atención que están 
prestándole las compañías y este es un motivo de 
preocupación.	El	seis	por	ciento	anterior	podría	reflejar	una	
de	dos	perspectivas:	las	compañías	están	tan	enfrascadas	
en gestionar los fundamentos de la comprensión del 
customer journey que están demasiado presionadas como 
para	abordar	también	el	tráfico	“dark	social”	o	simplemente	
no comprenden la magnitud de la amenaza.
Figura 11: ¿A qué barreras técnicas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?
Encuestados: 733
1%
2%
6%
22%
29%
41%
57%
59%
53%
72%
64%
2%
6%
9%
22%
23%
27%
28%
38%
40%
59%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Otros
Creciente prevalencia del tráfico dark social
Clientes que retienen información personal p. ej.
bloqueadores de anuncios
Problemas de privacidad de datos
Rastreo a través de diferentes dispositivos móviles
Datos no accesibles fácilmente
Falta de procesos/flujo de trabajo
Tecnología de marketing poco integrada
Incapacidad de actuar sobre los datos lo
 suficientemente rápido
Dificultad para unificar diferentes fuentes de datos
Complejidad de la experiencia de cliente/número
de puntos de contacto
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"avanzada" o "intermedia"
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como 
"principiante" o "no existente"
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En la Sección 3, hemos apuntado que cada vez 
mayores	volúmenes	de	tráfico	son	“dark	social”	o	
referencias de aplicaciones de mensajería que se 
muestran	como	tráfico	directo.	Se	han	propuesto	
algunas soluciones alternativas, como usar software 
de	analítica	para	identificar	cadenas	inusualmente	
largas (poca gente teclea una URL larga directamente 
en un navegador), pero esto no es ideal. A medida 
que aumente el uso “dark social”, esta será una 
preocupación cada vez mayor.
Con cada vez más actividad de clientes teniendo 
lugar en “dark social”, las compañías que no se 
impliquen pronto se encontrarán con una brecha en la 
comprensión de la ampliación del customer journey. Las 
marcas capaces de implicarse inmediatamente pueden 
esperar conseguir una ventaja sobre sus competidores.
Las compañías están dando tímidos pasos para 
interactuar	con	el	tráfico	“dark	social”.	Adidas	está	
usando	influencers	e	identificando	consumidores	
objetivo para conversaciones privadas por WhatsApp 
y Facebook Messenger. Sin embargo, tras haber 
debatido la importancia de la automatización para el 
alcance y las economías de escala, la participación 
actual en el “dark social”, aparte de los bots, parece ser 
una actividad humana. En ciudades importantes, Adidas 
usa	futbolistas	que	influencian	a	sus	compañeros	y	
usan gestión de comunidades, rindiendo cuentas de los 
resultados de dichas conversaciones a los negocios.19 
La disponibilidad de información sobre clientes no 
domina el debate sobre las barreras técnicas, pero es 
interesante que suponga una mayor preocupación para 
las compañías avanzadas que para las principiantes. 
Los	clientes	que	específicamente	retienen	información	
preocupan a casi una décima parte (9 por ciento) de 
las compañías avanzadas. Esto bien podría deberse al 
hecho de que las compañías avanzadas han realizado 
mayores progresos en el desarrollo de sus fuentes 
de datos existentes y ahora están buscando fuentes 
más complejas y exclusivas que aporten una ventaja 
competitiva crucial.
4.3. Reglas de incoherencia
Filosóficamente,	los	profesionales	de	marketing	están	
de acuerdo. Reconocen la importancia de los datos 
para comprender el customer journey. Está claro que 
necesitan trabajar duro para superar un número de 
barreras organizativas y técnicas para comenzar la 
integración necesaria que ayudará a la mayoría de ellos 
a ir más allá de una segmentación y automatización 
básicas y así ofrecer una experiencia de cliente más 
holística que cumpla las expectativas.
 
19 https://econsultancy.com/blog/68318-how-is-adidas-football-using-dark-social-how-did-the-pogba-signing-go-so-big/ 
Figura	12:	Indique	si	está	de	acuerdo	o	en	desacuerdo	con	las	siguientes	declaraciones	relacionadas	con	
el customer journey.
Encuestados: 700
26%
21%
18%
8% 5% 5%
40% 46%
39%
32%
21%
37%
24% 25% 32%
32%
33%
43%
10% 8% 11% 28% 41% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
No conocemos 
el valor del 
tiempo de vida 
de nuestros 
clientes 
 
No contamos 
con un enfoque 
estándar para 
medir el impacto 
de las campañas 
 
 
 
 
Las audiencias 
poseen mayores 
conocimientos 
tecnológicos 
que los negocios 
en los que operamos
artificial
La IA es 
cada vez más 
importante 
para nuestra 
estrategia
Hemos construido 
nuestra propia 
nube de 
marketing 
 
Contamos con 
las herramientas 
adecuadas pero 
no sabemos 
cómo usarlas 
 
 
Totalmente de acuerdo Bastante de acuerdo Bastante en desacuerdo Totalmente en desacuerdo
https://econsultancy.com/blog/68318-how-is-adidas-football-using-dark-social-how-did-the-pogba-signi
La nueva realidad del marketing
En colaboración con 
IBM Watson Marketing 25
 
20 https://econsultancy.com/blog/67863-healthcare-marketers-making-progress-on-measurement-metrics/ 
4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas
Por ejemplo, los ejecutivos entienden la necesidad de 
acceder a múltiples fuentes de datos y usarlas para una 
variedad de tareas, desde optimizar el conjunto de medios 
hasta comprender las necesidades y los comportamientos 
de los clientes. Aunque, de acuerdo con la Figura 12, el 
67 por ciento aún no cuente con un enfoque estándar 
para medir el impacto de las campañas.
En	un	esfuerzo	por	definir	un	marco	estándar	para	medir	
las contribuciones de los profesionales de marketing 
de atención médica, la Society for Healthcare Strategy 
and Marketing Development (SHSMD) propuso 17 
métricas	fundamentales	que	los	ejecutivos	financieros	
y los profesionales de marketing de atención médica 
consideraban como las más importantes. El libro blanco 
resultante desveló que mientras que las métricas de 
crecimiento y marca estaban ampliamente adoptadas, las 
métricas de comunicaciones de marketing se quedaban 
atrás. Poco más de la mitad de los profesionales de 
marketing citaron la satisfacción como una métrica. Los 
directores	financieros	(CFO)	también	querían	ser	testigos	
de la contribución directa del marketing al crecimiento, 
pero no les preocupaba la participación de los interesados 
ni las comunicaciones de marketing.20
Enfocarse en un crecimiento a corto plazo y no en el 
impacto a largo plazo podría ser la razón por la cual un 
número tan grande de ejecutivos también admitió no 
conocer el valor del tiempo de vida del cliente (CLV, por 
sus siglas en inglés). Pueden pasar años hasta que un 
nuevo cliente sea rentable. Se necesitan capacidades, 
que	ya	se	han	identificado	como	deficientes,	porque	
no existe un enfoque genérico. Los modelos de fallos 
reducidos (RFM) son populares, pero, de nuevo, es 
necesario tener datos disponibles y útiles para ofrecer 
cualquier tipo de información CLV valiosa. Puesto que el 
CLV	es	un	modelo	eficiente	para	ayudar	a	los	negocios	a	
entender cuándo y dónde deberían prestar una atención 
extra a los clientes, las compañías necesitan trabajar 
más duro para comenzar a crear su recurso CLV.
Parece que la mayoría de los profesionales de 
marketing están esforzándose por quedarse quietos en 
sus empeños por construir la experiencia de cliente con 
base en su comprensión de los trayectos de cliente. 
Por una parte, las fuentes de datos y la tecnología 
para gestionarlas parecen estar continuamente 
evolucionando. Por otra parte, siempre parece