Rodríguez_LDMRL-SD

Vista previa del material en texto

ESCUELA DE POSGRADO 
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN 
PÚBLICA 
Liderazgo Transformacional en el Desempeño Laboral de los 
Colaboradores de la Oficina General de Administración del 
MINCETUR – Lima 2021 
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 
Maestra en Gestión Pública 
ASESOR: 
Dr. Córdova García, Ulises (ORCID: 0000-0002-0931-7835) 
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: 
Gestión de Políticas Públicas 
LIMA – PERÚ 
2021
AUTORA: 
Rodríguez Limo de Mimbela, Rosa Luz (ORCID: 0000-0003-4786-8539) 
file:///C:/Users/PC/Downloads/ROSA%20LUZ%20RODRIGUEZ%20LIMO%20DE%20MIMBELA
file:///C:/Users/PC/Downloads/ULISES%20CORDOVA%20GARCIA
ii 
 
 
 
 
 
 
Dedicatoria 
La presente tesis se la dedico a mi madre 
quien con su ejemplo me enseñó a luchar por 
las metas trazadas y a mi niña Lucía Belén 
quien con sus cortos 9 años supo darme las 
palabras de aliento respectivas para seguir 
con este reto. 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimiento 
Agradezco a Dios por darme la fortaleza 
para llevar a cabo este reto que tenía 
pendiente como persona. 
A mis asesores por haberme brindado la 
oportunidad de recurrir a su capacidad y 
conocimiento científico, así como también 
por haberme tenido toda la paciencia para 
guiarme durante el desarrollo de mi tesis. 
A la Directora de la Oficina de Personal del 
MINCETUR por todo su apoyo incondicional 
y gestión para la aplicación del instrumento 
de mi tesis. 
iv 
Índice 
Página 
Carátula i 
Dedicatoria ii 
Agradecimiento iii 
Índice de contenido iv 
Índice de tablas v 
Índice de figuras vi 
Abstract viii 
I. INTRODUCCIÓN 1 
II. MARCO TEÓRICO 4 
III. METODOLOGÍA 11 
3.1. Tipo y diseño de investigación 11 
3.2. Variables y operacionalización 11 
3.3. Población, muestra y muestreo 12 
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 13 
3.5. Procedimientos 15 
3.6. Método de análisis de datos 15 
3.7. Aspectos éticos 15 
IV. RESULTADOS 16 
V. DISCUSIÓN 25 
VI. CONCLUSIONES 28 
VII. RECOMENDACIONES 30 
REFERENCIAS 31 
Anexo 1. Matriz de consistencia 37 
Anexo 2. Operacionalización de variables 40 
Anexo 3. Ficha técnica del instrumento 41 
Anexo 4. Instrumentos de recolección de información 42 
Anexo 5. Certificados de validación de instrumentos 48 
Anexo 6. Bases de datos para la confiabilidad 65 
Anexo 8. Base de datos general 67 
Anexo 9. Prueba de hipótesis 71 
Anexo 10. Carta de presentación institucional 72 
Anexo 12. Reporte de Turnitin 74 
v 
Página 
Índice de tablas 
Tabla 1 Resultado de opinión de Expertos 14 
Tabla 2 Escala y valores de confiabilidad para el coeficiente Alfa de Cronba 14 
Tabla 3 Fiabilidad de las variables 14 
Tabla 4 Prueba de regresión logística ordinal 18 
Tabla 5 Estimaciones de parámetros mediante RLO 19 
Tabla 6 Prueba de regresión logística ordinal 20 
Tabla 7 Estimaciones de parámetros mediante RLO 20 
Tabla 8 Prueba de regresión logística ordinal 21 
Tabla 9 Estimaciones de parámetros mediante RLO 22 
Tabla 10 Prueba de regresión logística ordinal 23 
Tabla 11 Estimaciones de parámetros mediante RLO 23 
vi 
Página 
Índice de figuras 
Figura 1 Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 16 
Figura 2 Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 17 
vii 
Resumen 
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general: determinar la 
incidencia del liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los 
colaboradores de la Oficina General de Administración (OGA) del Ministerio de 
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) en Lima en el 2021. 
Con un enfoque cuantitativo, diseño no experimental, nivel descriptivo, 
explicativo y causal, corte transversal, tipo aplicado, obteniendo información de los 
colaboradores a través de dos cuestionarios, compuesto de 25 preguntas cada uno en 
una escala de tipo Likert, cuyos resultados se presentan en tablas y gráficos. 
Esta investigación contó con una población de 85 colaboradores, se usó un 
muestreo no probabilístico, tamaño de muestra de 70 colaboradores, a quienes se les 
aplicó el cuestionario utilizando la técnica de encuesta. Los cuestionarios fueron 
sometidos al juicio de tres expertos para comprobar su validez de contenido y para la 
confiabilidad se usó el coeficiente Alfa de Cronbach, que devolvió valores de 0,983 
para el cuestionario de Liderazgo transformacional y 0,928 para el de Desempeño 
laboral, mostrando una alta confiabilidad en ambos casos. 
Los resultados indicaron que: Existe incidencia significativa del liderazgo 
transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima (X2 =44.322; p<0.05). 
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeño laboral, desempeño de la 
tarea, desempeño contextual, comportamientos contraproducentes. 
viii 
Abstract 
The general objective of this research work was to determine the incidence of 
transformational leadership in the work performance of the collaborators of the General 
Administration Office (OGA) of the Ministry of Foreign Trade and Tourism (MINCETUR) 
in Lima in the 2021. 
Regarding the method, a quantitative approach and a non-experimental design, 
descriptive, explanatory and causal level, and a basic cross-sectional design were 
used, obtaining information from the collaborators through two questionnaires, 
composed of 25 questions each on a Likert-type scale, the results of which are 
presented in tables and graphs. 
This research was directed to a population of 85 collaborators, a non-
probabilistic sampling was used and the sample size was 70 collaborators, to whom 
the questionnaire was applied using the survey technique. The questionnaires were 
submitted to the judgment of three experts to check their content validity and for 
reliability the Cronbach's Alpha coefficient was used, which returned values of 0.983 
for the Transformational Leadership questionnaire and 0.928 for the Job Performance 
questionnaire, showing high reliability in both cases. 
The results indicate that: There is a significant incidence of transformational 
leadership in the work performance of the employees of the General Administration 
Office of MINCETUR in Lima (X2 = 44.322; p <0.05). 
Keywords: Transformational leadership, Job performance, task performance, 
contextual performance, counterproductive behaviors.
1 
I. INTRODUCCIÓN
De manera general se conoce que el gobierno debe brindar a los ciudadanos 
productos y servicios con el menor gasto de recursos, lo que trae consigo la necesidad 
de implementar políticas públicas que generan niveles adecuados de eficacia y 
eficiencia en las organizaciones públicas (Ayoub, 2010); y dado que el liderazgo se ha 
identificado como una variable que se involucra en esta implementación, se debe 
buscar orientar a los funcionarios de estas entidades hacia estilos de liderazgo que 
logren dicho propósito (Sabbatier y Mazmanian, 2000), considerando que el liderazgo 
se ha relacionado de manera positiva con indicadores de desempeño (Avolio y Bass, 
2004). De hecho, en las últimas décadas los estudios han mostrado que el liderazgo 
transformacional es el que ha causado mayor impacto en el desempeño del personal, 
motivando a los seguidores a lograr un desempeño más allá de las expectativas 
(Rafferty y Griffin, 2004). Por otro lado, el absentismo también impactó en un menor 
desempeño de los empleados (Hasley, 2012), así relacionó el absentismo como parte 
de la evaluación del desempeño laboral afectada por el liderazgo transformacional, 
evidenciando que éste tiene un efecto positivo y significativo en el desempeño de los 
empleados, al reducir el absentismo laboral (Yanti, Mujiati y Suwandana, 2021). Así, 
uno de los desafíos de los gerentes es apoyar a los recién llegados para adaptarse de 
manera rápida a un nuevo entorno de trabajo (Wang, 2014),especialmente en 
organizaciones turísticas, dadas las altas expectativas en los recién llegados, quienes 
deben aprender rápidamente sus roles laborales para contribuir a mejorar el 
desempeño y la calidad del servicio (Song, Chon, Ding y Gu, 2015). En ese contexto, 
se ha mostrado que la forma en que los supervisores los conducen ayudó a los recién 
llegados a enfrentar mejores procesos de adaptación a una nueva organización del 
trabajo y producir un aumento de su participación y por ende de su desempeño (Chen 
y Wu, 2020). 
En nuestro país, la función pública también ha sido afectada por la corriente de 
la globalización administrativa, la cual requiere mayor competitividad del recurso 
humano, en ese sentido, el Estado a partir del año 2018 implementó diversas 
actividades para la mejora de la gestión, buscando eficiencia, en aras de beneficiar a 
2 
 
los ciudadanos. Por ello, se hace necesario trabajar en la adaptación al cambio, 
considerando que usualmente la relación entre trabajadores y colaboradores en 
instituciones públicas no guardaba consonancia con los objetivos personales, por ello 
el liderazgo ha cobrado mayor importancia en los últimos años, puesto que cuantos 
más cambios, se requiere de un liderazgo que imprima un sello de transformación en 
los empleados (Kotter, 1996). 
En Perú, según el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la 
Cámara de Comercio de Lima, el 3.3% del PBI le corresponde al turismo, generando 
con ello más de 1 millón de puestos laborales, brindando oportunidades laborales en 
diversas industrias (Peñaranda, 2018), lo que hace esencial valorar a los 
colaboradores a través de un adecuado liderazgo. De hecho, en la última década, el 
Perú ha tenido un envidiable crecimiento económico, sin embargo, la gestión pública, 
el gobierno y la democracia no gozan de aceptación entre los ciudadanos y al 
parecer las organizaciones públicas son incapaces de brindar servicios de calidad, 
por ello; se exige un Estado más transparente y eficiente, que genere condiciones para 
vivir con calidad y bienestar, (Presidencia del Consejo de Ministros, 2018) 
En cuanto a la problemática de la OGA del MINCETUR en Lima se ha 
evidenciado la falta de iniciativa de los líderes y solo dan órdenes a los colaboradores 
sin motivarlos a que cumplan eficientemente las actividades. En este tiempo no se ha 
visto ningún cambio en el personal, los cuales exhiben falta de carisma tendiendo al 
enojo rápidamente; y evidenciando una pobre comunicación y confianza entre ellos. 
Por otro lado, el desempeño de los trabajadores no ha aumentado, se limitan a cumplir 
sus funciones por el temor de ser despedidos mas no porque se sientan valorados y 
motivados por la empresa o su líder. Esto ha ocasionado que las actividades en equipo 
no se cumplan según lo planificado, disminuyendo el rendimiento, lo que se agudiza 
por la falta de incentivos que podrían motivarlos a incrementar su desempeño acorde 
a los objetivos de la institución. 
Conforme a lo mencionado, se planteó el problema general ¿Cuál es la incidencia 
del liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la 
OGA del MINCETUR en Lima en el 2021?, siendo los problemas específicos: ¿Cuál 
es la incidencia del liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea, 
3 
 
desempeño contextual, en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA 
del MINCETUR en Lima en el 2021? 
La presente investigación se justificó según, Hernández (1991) por la importancia 
que tiene en la Gestión Pública, de acuerdo con la opinión de cada persona. La 
justificación teórica se sustentó en el propósito de la investigación la cual se realizó 
con el objetivo de generar nuevos conocimientos sobre la incidencia entre el liderazgo 
transformacional en el desempeño laboral, analizando teorías y conceptos referidos al 
tema de estudio, cuyos hallazgos se incorporan como conocimiento a la ciencia en 
materia de gestión pública. En cuanto a la justificación práctica los hallazgos del 
estudio permitieron contribuir a los colaboradores a identificar la importancia del 
liderazgo transformacional en el desempeño, además de corroborar las hipótesis 
planteadas promoviendo nuevos estudios para fortalecer los indicadores de 
desempeño y promover el compromiso de desarrollar este estilo de liderazgo del 
personal técnico; y respecto la justificación metodológica: el tipo de estudio es 
cuantitativo, de método básico descriptivo explicativo causal, y los cuestionarios han 
sido evaluados por expertos, podrán ser utilizados en otras investigaciones, cuyos 
resultados favorecerán el liderazgo transformacional y desempeño laboral de los 
colaboradores de la OGA del MINCETUR. 
En cuanto al objetivo general: determinar la incidencia del liderazgo 
transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021; y los objetivos específicos: determinar la incidencia 
del liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea, en el desempeño 
contextual, en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021. 
Del mismo modo, la hipótesis general: existe incidencia del liderazgo 
transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021; y como hipótesis específicas: existe incidencia del 
liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea, en el desempeño contextual, 
y en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. 
4 
II. MARCO TEÓRICO
De acuerdo con los antecedentes en el presente estudio, se consideró a Cedano 
(2021) quien encontró relación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral 
en una empresa de Loreto y San Martín; se encontró un nivel medio de liderazgo 
transformacional (53.33%) porque existe rotación de personal directivo en el área de 
producción que es donde se encuentra el mayor número de colaboradores lo cual no 
permite consolidar las técnicas de liderazgo y la mediana resistencia al cambio del 
personal de mayor experiencia en la entidad. Del mismo modo, el desempeño fue 
calificado como regular (43.33%) debido a que existen factores como una insuficiente 
mano de obra calificada en el lugar y un débil programa de fortalecimiento de 
capacidades. Por otro lado, Walker y Kužnin (2020) determinaron que el liderazgo 
influye en el desempeño laboral y que el liderazgo transformacional impacta el 
desempeño laboral más que el transaccional. Los autores resaltaron que en diferentes 
entornos empresariales actuales y con un nivel elevado de competitividad, el liderazgo 
representa una de las variables más discutibles para el logro del éxito del desarrollo 
futuro de la organización. De la misma manera, Top, Abdullah y Faraj (2020) analizaron 
la relación de los líderes transformacionales y el desempeño de los empleados 
hallando que los líderes transformacionales se relacionaron positivamente con el 
desempeño de los empleados, de manera especial se encontró que la motivación 
inspiradora de los líderes transformacionales tiene un impacto positivo en el 
desempeño de los empleados en la región. Por ello, se sugiere que los gerentes de 
las empresas construyan una comunicación y relaciones positivas con los empleados 
y traten de motivarlos sobre los objetivos de las empresas. Asimismo, a dimensión de 
consideración individual tiene una correlación positiva con el desempeño de los 
empleados. Por lo tanto, los gerentes deben preocuparse por los problemas y 
necesidades de los empleados en el lugar de trabajo y brindarles capacitaciones 
relacionadas para mejorar su desempeño. 
Por otro lado, Muttaqin y Arifin (2020) refirieron la necesidad de aumentar el 
desempeño laboral para enfrentar la crisis económica causada por la pandemia de 
Covid-19. Los resultados de su estudio indicaron un cambio enel patrón de trabajo 
realizado por las empresas emergentes en la gestión de sus negocios. Antes de la 
5 
pandemia de Covid-19, los empleados trabajaban en oficinas durante siete horas, pero 
después de esta pandemia, cambian los patrones de trabajo y los trasladan al trabajo 
desde casa. Trabajar desde casa requiere que las empresas ejerzan un mejor control 
y patrones de liderazgo para que los empleados puedan trabajar cómodamente. 
Asimismo, Chen y Wu (2020) demostraron que los colaboradores recién 
llegados a un hotel de cuatro estrellas en Taiwán mostraron un mayor afecto positivo 
provocado por el supervisor debido al liderazgo transformacional de sus supervisores. 
A su vez, esto los llevó a demostrar un alto rendimiento y motivación para seguir 
trabajando. Se encontró que el liderazgo transformacional ha llevado al desarrollo de 
una mayor percepción de apoyo del supervisor, lo que facilitó un mejor desempeño 
entre los recién llegados a las organizaciones hoteleras; se ha demostrado entonces 
cómo el liderazgo transformacional puede facilitar que los recién llegados a los hoteles 
exhiban un mejor desempeño y retención. 
De otro lado, Ohunakin, Adeniji, Oludayo, Osibanjo y Oduyoye (2019) 
identificaron la importancia de los estilos de liderazgo en las industrias productoras de 
servicios, para promover el bienestar general de los empleados; los hallazgos 
indicaron que la influencia idealizada, la motivación inspiradora, la estimulación 
intelectual y la consideración individualizada mejoraron la satisfacción laboral y 
afectaron inversamente la intención de rotación. Por otro lado, recomendaron a los 
gerentes que las organizaciones hoteleras adopten un estilo de liderazgo 
transformacional para mejorar las actitudes y comportamientos laborales de los 
trabajadores. 
En ese mismo orden de ideas, Zamudio, Challapa, Martínez y Rodríguez (2019) 
encontraron que el liderazgo transformacional prevalece en los colaboradores de una 
empresa trujillana; particularmente, en el líder predominaba la motivación inspiracional 
porque utilizaban diversos métodos para conseguir que sus seguidores estén 
comprometidos. Por otro lado, los colaboradores estaban comprometidos con la 
organización y continuamente lograban las metas. 
Asimismo, Arce, Fernández, Pasache y Piña (2019) encontraron que el 83.4% 
de los trabajadores perciben que sus líderes son transformacionales y el 80.3% 
mostraron un nivel alto de desempeño en el trabajo. También se evidenció una relación 
6 
 
entre liderazgo transformacional con el desempeño solamente cuando el nivel de 
supervisión de los gerentes es alta y adecuada; para los colaboradores es fundamental 
la supervisión, porque deben estar pendientes de ellos, valorar su trabajo, recibir una 
adecuada retroalimentación para aprender de sus errores, recibir recompensas y 
autonomía. Además, Garcilaso y Rozas (2019) demostraron que la innovación es una 
estrategia clave para aumentar el liderazgo en las empresas y para ello se necesita un 
clima de confianza, comunicación y participación de los trabajadores; esto se puede 
lograr a través del liderazgo transformacional porque puede orientar a sus 
colaboradores. Según las encuestas los trabajadores percibieron que el líder ofrece un 
buen trato y contribuye a buenos resultados, los motiva y encamina a solucionar los 
problemas de manera creativa y sencilla. 
Finalmente, Álvarez, Quezada, Andrade y Miño (2018) determinaron el estilo de 
liderazgo que predomina en una empresa turística hotelera de Tacna y encontró que 
para la mayoría de los colaboradores predominó el liderazgo transformacional pero 
también contó con algunas características del transaccional. Los líderes 
transformacionales de la empresa evaluaron adecuadamente el desempeño de los 
trabajadores, motivando y recompensando a sus seguidores; y además manejando 
adecuadamente los problemas que ocurren al interior de sus unidades. 
 Respecto al Liderazgo transformacional, fue propuesta por primera vez por 
Burns (1978), y luego desarrollada por Bass (1985) quien hizo una contribución 
destacada al desarrollo de la teoría. Un líder transformacional transforma el 
pensamiento de los seguidores de tal manera que adoptan la visión de la organización 
como si esa visión fuera la suya; esta transformación motiva a los empleados a superar 
sus propios intereses y luchar por los objetivos colectivos (Cheng, Bartram, Karimi y 
Leggat, 2016). Asimismo, este liderazgo logra transformar a las empresas por medio 
de sus habilidades comunicativas, capacidad de compromiso con la entidad y su 
habilidad de visionar el futuro visión, este liderazgo al igual que el liderazgo 
transaccional resulta importante al elevar la productividad de la entidad (Rameshsingh, 
2014). También se caracteriza por hallar la energía actual en aquellas personas que 
lo siguen, promoviendo un contexto de constante interacción en la entidad y 
direccionado esta energía hacia los retos de la empresa. La meta primordial de las 
7 
personas con liderazgo transformacional es elevar la idea de éxito empresarial y crear 
motivación en las personas que conforman la entidad organizativa (Bass, 2000). 
Igualmente, las personas con liderazgo transformacional impulsan a las demás 
personas a lograr las metas de la empresa al ganar su confianza. 
En suma, la literatura ha reconocido el liderazgo como una noción popular 
debido a su papel vital en el buen funcionamiento y el éxito de una organización (El-
Zayaty, 2016). Los académicos de la investigación ven el liderazgo como la medida en 
que un líder desencadena, inspira y motiva al subordinado bajo su control hacia el 
logro de algunos objetivos comunes. Se ha reconocido el papel fundamental de los 
líderes en la formación y protección de los valores organizacionales y en la 
demostración de estos valores (Dola, 2015). Asimismo, se debe enfatizar la 
importancia de que los líderes y subordinados intenten apoyarse unos a otros, lo que 
resulta en un aumento de la moralidad que los mantiene motivados. Los líderes deben 
poseer los atributos de visión e innovación. Deben creer en la provisión de 
oportunidades a los subordinados para que aprendan a lidiar con situaciones extrañas 
en la organización. Además, deben alentar a los subordinados y brindarles el máximo 
apoyo posible para que puedan ser dueños de sí mismos como parte de la 
organización (Burns, 1978). 
De hecho, las recientes investigaciones en hotelería han proporcionado apoyo 
a la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño de los empleados, 
sugiriendo que los gerentes de hotelería deben utilizar transformaciones, habilidades, 
métodos y conceptos de liderazgo para mejorar los resultados de los empleados a 
través de la influencia idealizada, la motivación inspiradora, estimulación intelectual y 
consideración individualizada (Patiar y Wang, 2016). 
Con relación al desempeño laboral, Sonnentag y Frese (2002), indicaron que 
consiste en habilidades y experiencia aplicadas en el contexto laboral en la 
implementación de un deber, o la manera en que un individuo actúa en términos de 
eficiencia, culminando en el éxito de resultados organizacionales. Asimismo, Fogaça, 
et al. (2018), lo define como los comportamientos promulgados por una persona que 
están diseñados para cumplir con los objetivos de la entidad. Chiavenato (2010) lo 
definió como la forma en que se desempeña el empleado en la obtención de metas 
8 
 
trazadas; forma parte de la capacidad de un individuo para alcanzar sus metas. Por 
consiguiente, se determina que el desempeño laboral es el grupo de acciones del 
rendimiento de los empleados que tienen el propósito de conseguir las metas y 
objetivos propuestos (p. 210). El desempeño laboral lo define Luthais (2002) como la 
realización de preceptos asociados a su visión y estrategias para conseguir sus metas 
(p. 21). 
Flores y Domínguez (2014) refieren queel desempeño laboral está formado por 
una combinación de efectividad y eficiencia en el trabajo (p.16), considerando que un 
aspecto que contribuye al desempeño laboral es la satisfacción por las características 
del trabajo, en las que se involucran los conocimientos que posee el colaborador y de 
qué manera hace uso de ellos, su confiabilidad en la atención y el refuerzo a las tareas 
y actividades laborales, aunado a esto a la posibilidades de recibir elementos que le 
informen acerca de los aspectos de mejora a través del uso de métodos para medir y 
evaluar su desempeño (Borzellino, Mirabal y Barrios, 2015, p.20). 
Por otro lado, se define el desempeño laboral como el rendimiento laboral y 
comportamiento que un empleado muestra cuando efectúa las tareas que le son 
asignadas en sus funciones permitiéndole revelar su capacidad y habilidad individual 
(Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012). 
 
De acuerdo con Cheng et al. (2016), el liderazgo transformacional está formado 
por cinco dimensiones: La influencia idealizada atribuida, la influencia idealizada 
conductual, la motivación inspiracional la estimulación intelectual y la consideración 
individual. La influencia idealizada atribuida está a su vez formada por un grupo de 
características que los empleados consideran deben tener los líderes y que genera 
que se motiven a seguirlo dado que el tener esos rasgos lo convierten en un ejemplo 
a seguir (Tse y Chiu, 2014). En la influencia idealizada conductual los líderes muestran 
comportamientos ejemplares y dignos de seguir (Mullen et al., 2017). Pedraja y 
Rodríguez (2014) refieren que el líder es carismático, admirado, respetado e imitado 
por los demás. La motivación inspiracional es la creación del espíritu de equipo del 
líder para lograr las metas planteadas y elevar el desempeño (Bass, 2000); es una de 
las capacidades del liderazgo transformacional que presenta al líder como una figura 
9 
 
que inspira a quienes lo siguen a tener un comportamiento adecuado en su quehacer 
laboral. Se considera que cuando la organización requiera de cambios 
transformacionales, es el líder quien tiene como tarea procurar que sus seguidores 
acepten los cambios, teniendo en cuenta que el aprendizaje se da cuando los 
colaboradores se desempeñan de un modo a causa de que ellos mismos quieren 
actuar de esta manera y no sólo porque sientan que deben obedecer una orden de su 
líder (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009). Asimismo, la estimulación intelectual es la 
colaboración por parte del líder a las personas que le siguen por la capacidad de 
creatividad e innovación (Bass, 2000); es una de las capacidades de los líderes 
transformacionales que desempeñan un rol crítico en el proceso de cambio en las 
organizaciones, estos líderes intentan animar a sus seguidores a la creatividad y la 
innovación (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009). Se destaca en la medida que los líderes 
estimulan la creatividad de los demás y continuamente buscan formas innovadoras de 
realizar las tareas (Peng, et al., 2016). Finalmente, la consideración individualizada 
está vinculada con la creación de un contexto oportuno y de colaboración en el que se 
tenga en cuenta las diferencias y necesidades personales y se consideren las ideas 
de los seguidores (Tourish y Pinnington, 2002). El líder presta atención a las 
necesidades de los empleados, actúa como mentor y responde a los problemas de los 
colaboradores y sus necesidades (Judge y Piccolo, 2004; Savovic, 2017). 
Campbell y Wiernik (2015), definieron el desempeño laboral como una 
construcción que comprende comportamientos bajo el control del personal y que 
dirigen al cumplimiento de los objetivos organizacionales y desarrollaron las siguientes 
dimensiones: desempeño de la tarea, contextual y comportamiento laboral 
contraproducente. El desempeño de la tarea es la efectividad de las tareas que 
conducen al funcionamiento de la institución (Jiang, Zhao y Jiongbin, 2017). Según, 
Rotundo y Sackett (2002), se refiere a comportamientos que contribuyen a la 
producción de un bien o la prestación de servicios; implica comportamientos que varían 
de un trabajo a otro, posiblemente prescritos por funciones y que usualmente se 
incluyen en descripción del trabajo (Aguinis, 2013). El desempeño contextual o 
relacional es un comportamiento que contribuye a cumplir los propósitos de la entidad 
y a su entorno social (Rotundo y Sackett, 2002); las tareas contextuales ayudan a 
10 
 
aumentar la eficacia organizacional al dar forma a los entornos sociales y culturales 
que sirven como catalizadores de las tareas (Borman, y Motowidlo, 1997). 
Por último, comportamiento laboral contraproducente se define como 
comportamiento voluntario que tiene efectos negativos en el bienestar de la entidad 
(Rotundo y Sackett, 2002); los colaboradores suelen quejarse por todo, no realizan las 
tareas correctamente, hacen mal uso de sus privilegios; además, hay aumento de 
presentismo (Koopmans et al., 2011). Estos comportamientos traen consecuencias 
negativas a los colaboradores y a la empresa (Rogers y Kelloway,1997; Aubé et al., 
2009). 
 
 
 
 
 
 
 
11 
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación 
Fue de paradigma positivista, para lo cual probó que la hipótesis del estudio fue 
cuantitativa, al ser corroborados a través de herramientas estadísticas según la 
variable (Hernández, Fernández, y Baptista, 2014). Además, se tuvo en cuenta el 
enfoque cuantitativo porque se recogieron datos y se analizaron mediante medios 
estadísticos para comprobar la hipótesis planteada (Roselva, Ninoska y Damaris, 
2020). 
 La investigación estuvo enmarcada dentro del tipo aplicada, la cual está dirigida 
a determinar a través del conocimiento científico, los medios por los cuales se puede 
cubrir una necesidad reconocida y específica (CONCYTEC, 2018). El diseño de 
investigación fue no experimental porque no se manipularon deliberadamente las 
variables, su propósito es observar los fenómenos tal como se comportan en su 
ambiente natural y luego analizarlos. Además, será transversal porque los datos fueron 
recolectados en un único momento. Su objetivo es describir y estudiar su suceso e 
interrelación en un cierto momento (Cabezas, Andrade y Torres, 2018). El tipo de 
estudio es de tipo descriptivo, explicativo y causal; explicativo porque analiza la causa 
y efecto de la variable, y descriptivo porque se midieron las variables de forma 
independiente y luego se analizaron los datos obtenidos (Hernández et al., 2014). De 
igual manera, se utilizó el método hipotético – deductivo, porque falsea una de las 
proposiciones para poder realizar las conclusiones generales, que luego explicarían 
los casos particulares (Hernández et al., 2014, p. 91). 
3.2. Variables y operacionalización 
Variable 
Se define una variable como un elemento que posee propiedades que pueden ser 
cuantificadas y por tanto asumir diversos valores en diferentes unidades de análisis 
(Hernández et al., 2014). 
12 
Operacionalización 
Se conoce así a la descomposición de las variables que se han considerado como 
parte del problema de investigación, considerando para ello establecer sus 
dimensiones, indicadores, ítems, etc, efectuando de este modo un análisis de cada 
variable partiendo desde lo general hasta llegar a los elementos de detalle (Hernández 
et al., 2014). 
Variable independiente: Liderazgo transformacional 
Definición conceptual 
Según Cheng et al. (2016), un líder transformacional transforma el pensamiento 
de los seguidores de tal manera que adoptan la visión de la organización como si esa 
visión fuera la suya; esta transformación motiva a los empleados a superar sus propios 
intereses y luchar por los objetivos colectivos. 
Definición operacional 
Se definió en 5 dimensiones, tales como: la influencia idealizada atribuida, la 
influencia idealizada conductual, la motivación inspiracional, la estimulaciónintelectual 
y la consideración individual (Ver anexo 02) 
Variable dependiente: Desempeño laboral 
Definición conceptual 
Para Campbell y Wiernik (2015), es una construcción que comprende 
comportamientos bajo el control de los trabajadores y que contribuye a los objetivos 
de la organización. 
Definición operacional 
Se definió en 3 dimensiones, tales como: desempeño en el trabajo, desempeño 
de la tarea, contextual y comportamiento laboral contraproducente (Ver anexo 02). 
3.3. Población, muestra y muestreo 
13 
Población: Es un grupo de todo el elemento con ciertos atributos que sirven de objeto 
de estudio (Hernández y Mendoza, 2018). Estuvo conformada por los 85 
colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
Criterios de inclusión: Colaboradores de la OGA regulados por los decretos 
legislativos Nª 276, 726 y el decreto legislativo Nª1057-CAS y que tenga mínimo 1 año 
de permanencia de la institución. 
Criterios de exclusión: Personal que se encuentre de licencia, vacaciones o en 
suspensión perfecta, así como el personal con contrato de locación de servicios y 
proveedores. 
Muestra: Se envió el instrumento a los 85 colaboradores, de los cuales sólo 70 
devolvieron cuestionarios con respuesta, por tanto, se consideró a los 70 
colaboradores como la muestra final, en tanto se cumple la condición de que los 
estudios cuantitativos causales requieren de un mínimo de 64 casos para su análisis 
(Hernández, Fernández, Baptista, 2014). 
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 
Técnica, para Hernández y Mendoza (2018), es el método para recolectar información 
esencial independientemente o en conjunto. En tal sentido, la técnica fue la encuesta 
que consiste en un procesamiento correcto para obtener información sobre las 
variables en un único tiempo. 
Instrumento, es una herramienta cuyo fin es recolectar información fundamental sobre 
una determinada variable (Hernández, et al., 2014). Se usó como instrumento el 
cuestionario, los cuales son un listado de preguntas que miden las variables 
estudiadas. 
Validez 
El instrumento debe ser exacto, seguro y eficiente para el trabajo de 
investigación planteado (Santos, 2017). Se utilizó la validez de contenido por juicio de 
expertos. 
14 
 
Tabla 1 
Resultado de opinión de Expertos 
Experto Nombres y Apellidos Especialidad Opinión 
1. Ulises Córdova García Metodólogo Suficiente 
2. Gabriela García Soto Temático Suficiente 
3. Mónica Pintado Damián Temático Suficiente 
Nota: Certificado de validez de juicio de expertos (2021) 
Confiabilidad 
Es el grado de precisión de la medida, una forma de verificar la precisión es 
evaluar lo mismo infinitas veces (Morales, 2007). 
 
Tabla 2 
Escala y valores de confiabilidad para el coeficiente Alfa de Cronbach 
Valores Escala 
-1 a 0 No es confiable 
0.01 a 0.49 Baja confiabilidad 
0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad 
0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad 
0.90 a 1 Alta confiabilidad 
 Nota: Tomado de Ruiz (2013) 
 
Del análisis de confiabilidad de los instrumentos aplicados se obtuvo los siguientes 
resultados: 
 
Tabla 3 
Fiabilidad de las variables 
Variable Alfa de Cronbach Número de elementos 
Liderazgo transformacional 0.983 25 
Desempeño laboral 0.928 25 
Nota: Análisis estadístico Spss_v 26 (2020) 
15 
 
3.5. Procedimientos 
Se solicitó permiso a la OGA del MINCETUR en Lima, luego se procedió a 
resolver las dudas de los colaboradores para que puedan desarrollar de la mejor 
manera los cuestionarios; de este modo se conseguirán mejores resultados para la 
empresa. Cabe resaltar que la aplicación de los instrumentos fue de forma anónima y 
confidencial, de tal manera que se garanticen la fiabilidad de los datos. Luego dichos 
datos fueron procesados por el programa SPSS para el procesamiento y análisis de 
los datos estadísticos y así poder redactar conclusiones certeras. 
3.6. Método de análisis de datos 
El propósito fue analizar la información en el programa SPSS y Excel según a 
la encuesta, que sirvió para determinar lo siguiente: 
La estadística descriptiva, se aplicó para la elaboración de tablas y gráficos 
estadísticos, en las variables y sus dimensiones. 
En cuanto a la estadística inferencial, para efectos de analizar la incidencia del 
liderazgo transformacional en el desempeño laboral se utilizó la regresión logística 
ordinal, el cual mostrará ser significativo siempre que su estadístico F > F0.05, n1,n2 , o 
si p<0.05, lo cual indicará que el modelo de regresión muestra la incidencia del 
liderazgo transformacional en el desempeño laboral. 
3.7. Aspectos éticos 
Se protegió la identidad de los colaboradores, porque no se exhibieron los datos 
personales de los participantes. Luego, se presentaron los datos conseguidos de forma 
verídica y transparente. En ese sentido se consideró los siguientes aspectos: 
Beneficencia, se tratará a los participantes éticamente no solo en el respeto de sus 
disposiciones y evitando cualquier perjuicio sino garantizando su situación de 
bienestar, justicia, las ventajas y obligaciones de este estudio se darán de forma 
equitativa consentimiento informado, a los sujetos del actual estudio se les dará a 
conocer las condiciones, facultades y obligaciones que la investigación implicará 
donde ocuparán la situación de informantes y finalmente la confidencialidad, se les 
dará a conocer la seguridad y resguardo de la información otorgada como 
participantes esenciales del estudio. 
16 
 
IV. RESULTADOS 
4.1 Resultados descriptivos 
Figura 1 
Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 
 
 
En los resultados obtenidos se observó una mayor frecuencia en la categoría “bueno” 
en la variable “Liderazgo transformacional” la cual tuvo un 34.3% de los 70 
encuestados. Del mismo modo, en las dimensiones se observó más frecuencia en la 
categoría “malo”, destacando “Consideración individual” con un 48.6%, y “Estimulación 
intelectual” que tuvo un 40%, seguido de “Influencia idealizada conductual” que tuvo 
un 37.1% y con una frecuencia menor fue “Influencia idealizada atribuida” que tuvo un 
30%. La siguiente categoría más frecuente fue “regular” en donde destacó “Influencia 
idealizada atribuida” y” motivación inspiracional” que tuvieron ambas un 35.7% del 
total. Mientras que la variable tuvo un 32.9% y una proporción baja de 27.1% en la 
17 
 
“influencia idealizada conductual”. Finalmente, en la categoría “regular” y “malo” se 
tuvo los menores porcentajes de frecuencias para la variable y para algunas de sus 
dimensiones. 
 
Figura 2 
Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 
 
 
Analizando los resultados se identificó una mayor frecuencia en la categoría “bueno” 
en la variable “Desempeño laboral” la cual tuvo un 61.4% de los 70 encuestados. Del 
mismo modo, en las dimensiones se observó más frecuencia en la categoría “bueno”, 
salvo en la dimensión de “Comportamientos contraproducentes” que tuvo un 34.3%. 
La siguiente categoría más frecuente fue “regular” en donde destacó 
“Comportamientos contraproducentes” con el menor valor de 21.4%. Mientras que la 
“malo” tuvo los menores porcentajes de frecuencias para la variable y para algunas de 
sus dimensiones, a excepción de “Comportamientos contraproducentes” en los que 
obtuvo una alta calificación, con un 44.3%. 
 
18 
 
4.2 Análisis inferencial 
Nivel de significancia: 
Es de "α=0.05" que corresponde a un nivel de confiabilidad del 95%. 
4.2.1 Hipótesis general 
H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño laboral 
de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño laboral de 
los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
Regla de decisión: 
Si p_valor < 0.05, rechazar H0 ; Si p_valor ≥ 0.05, aceptar H0 
 
Tabla 4 
Prueba de regresión logísticaordinal 
 Información sobre el ajuste de los modelos 
 
Modelo 
Logaritmo de la 
verosimilitud -2 
Chi-
cuadrado gl Sig. 
Sólo intersección 116,808 
Final 72,487 44,322 5 ,000 
Función de vínculo: Logit. 
 
 
Pseudo R cuadrado 
Cox y Snell ,469 
Nagelkerke ,557 
McFadden ,344 
Función de vínculo: Logit. 
 
De los resultados de la tabla 4, se puede observar que tuvo una significancia 0,000 
menor a 0,05 concluyendo que se rechaza la hipótesis nula y aceptando la hipótesis 
de investigación. Por lo tanto, la prueba logística es significativa (x2 =44,322; p<0,05). 
En ese sentido el liderazgo transformacional incide en el desempeño laboral. 
Asimismo, se observó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró un valor 0,557, lo 
cual mostró que el liderazgo transformacional incide en un 55,7% en el desempeño 
laboral. 
 
 
19 
 
 
Tabla 5 
Estimaciones de parámetros mediante RLO 
 Estimación 
Desv. 
Error Wald gl Sig. 
Intervalo de 
confianza al 95% 
Límite 
inferior 
Límite 
superior 
Umbral [Desempeño laboral = 1.00] 2,463 ,932 6,988 1 ,008 ,637 4,288 
[Desempeño laboral = 2.00] 4,647 1,101 17,799 1 ,000 2,488 6,805 
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] ,139 ,175 ,628 1 ,428 -,205 ,483 
[Liderazgo transformacional=2] ,458 ,146 9,832 1 ,002 ,172 ,745 
[Liderazgo transformacional=3] -,699 ,294 5,662 1 ,017 -1,275 -,123 
[Liderazgo transformacional=4] ,247 ,214 1,332 1 ,249 -,172 ,665 
[Liderazgo transformacional=5] ,151 ,220 ,469 1 ,493 -,280 ,582 
Función de vínculo: Logit. 
 
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 6,988, la cual indicó que la 
variable liderazgo transformacional genera una respuesta favorable en relación a la 
variable desempeño laboral y la significancia es de 0,008 < 0,05), ello permitió 
determinar que mientras el liderazgo transformacional sea adecuado incidirán de 
manera positiva en el desempeño laboral. 
 
4.2.2 Hipótesis específica 1 
H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño de la 
tarea de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño de la 
tarea de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
 
Regla de decisión: 
Si p_valor < 0.05, rechazar H0 ; Si p_valor ≥ 0.05, aceptar H0 
 
20 
 
Tabla 6 
Prueba de regresión logística ordinal 
 Información sobre el ajuste de los modelos 
Modelo 
Logaritmo de la 
verosimilitud -2 
Chi-
cuadrado gl Sig. 
Sólo 
intersección 
98,865 
 
Final 72,431 26,434 5 ,000 
Función de enlace: Logit. 
 
 
Pseudo R cuadrado 
Cox y Snell ,315 
Nagelkerke ,390 
McFadden ,231 
Función de vínculo: Logit. 
 
De los resultados de la tabla 6, se puede observar que tuvo una significancia 0,000 
menor a 0,05 concluyendo que se rechaza la hipótesis nula y aceptando la hipótesis 
de investigación. Consiguientemente, la prueba logística es significativa (x2 =26,434; 
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el desempeño de la tarea. 
Asimismo, se observó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró un valor 0,390, lo 
cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 39,0% en el desempeño de 
la tarea. 
 
Tabla 7 
Estimaciones de parámetros mediante RLO 
 Estimación Desv. Error Wald gl Sig. 
Intervalo de 
confianza al 95% 
Límite 
inferior 
Límite 
superior 
Umbral [Desempeño de la tarea = 1] 1,618 ,901 5,228 1 ,002 -,147 3,384 
[Desempeño de la tarea = 2] 2,894 ,951 9,249 1 ,002 1,029 4,759 
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] ,033 ,167 ,038 1 ,845 -,294 ,360 
[Liderazgo transformacional=2] ,350 ,142 6,078 1 ,014 ,072 ,628 
[Liderazgo transformacional=3] -,454 ,273 2,777 1 ,096 -,989 ,080 
[Liderazgo transformacional=4] ,147 ,209 ,495 1 ,482 -,263 ,557 
[Liderazgo transformacional=5] ,170 ,216 ,618 1 ,432 -,254 ,594 
Función de enlace: Logit. 
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 5,228 la cual indicó que el 
liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al desempeño de la 
21 
 
tarea y la significancia es de 0,002 < 0,05). Lo que permitió determinar que mientras 
que el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva en el 
desempeño de la tarea. 
 
4.2.3 Hipótesis específica 2 
H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño 
contextual de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño contextual 
de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021. 
 
Regla de decisión: 
Si p_valor < 0.05, rechazar H0 ; Si p_valor ≥ 0.05, aceptar H0 
 
 
Tabla 8 
Prueba de regresión logística ordinal 
 Información sobre el ajuste de los modelos 
Modelo 
Logaritmo de la 
verosimilitud -2 
Chi-
cuadrado gl Sig. 
Sólo 
intersección 
116,808 
 
Final 72,487 44,322 5 ,000 
Función de vínculo: Logit. 
 
 
Pseudo R cuadrado 
Cox y Snell ,469 
Nagelkerke ,557 
McFadden ,344 
Función de vínculo: Logit. 
 
 
 
De los resultados de la tabla 8, se pudo observar que tuvo una significancia 0,000 
menor a 0,05 concluyendo que se rechaza la hipótesis nula y aceptando la hipótesis 
de investigación. Consiguientemente, la prueba logística es significativa (x2 =44,322; 
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el desempeño contextual. 
Asimismo, se observó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró un valor 0,557, lo 
cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 55,7% en el desempeño de 
la tarea. 
22 
 
Tabla 9 
Estimaciones de parámetros mediante RLO 
 Estimación 
Desv. 
Error Wald gl Sig. 
Intervalo de confianza 
al 95% 
Límite 
inferior 
Límite 
superior 
Umbral [Desempeño Contextual = 1] 2,463 ,932 6,988 1 ,008 ,637 4,288 
[Desempeño Contextual = 2] 4,647 1,101 17,799 1 ,000 2,488 6,805 
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] ,139 ,175 ,628 1 ,428 -,205 ,483 
[Liderazgo transformacional=2] ,458 ,146 9,832 1 ,002 ,172 ,745 
[Liderazgo transformacional=3] -,699 ,294 5,662 1 ,017 -1,275 -,123 
[Liderazgo transformacional=4] ,247 ,214 1,332 1 ,249 -,172 ,665 
[Liderazgo transformacional=5] ,151 ,220 ,469 1 ,493 -,280 ,582 
Función de vínculo: Logit. 
 
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 6,988 la cual indicó que el 
liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al desempeño 
contextual y la significancia es de 0,008 < 0,05). Lo que permitió determinar que 
mientras el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva en 
el desempeño contextual. 
 
4.2.4 Hipótesis específica 3 
H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el comportamiento 
contraproducente de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 
2021. 
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el comportamiento 
contraproducente de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 
2021. 
 
Regla de decisión: 
Si p_valor < 0.05, rechazar H0 ; Si p_valor ≥ 0.05, aceptar H0 
 
 
23 
 
Tabla 10 
Prueba de regresión logística ordinal 
 Información sobre el ajuste de los modelos 
Modelo 
Logaritmo de la 
verosimilitud -2 
Chi-
cuadrado gl Sig. 
Sólo 
intersección 
124,827 
 
Final 101,405 23,422 5 ,000 
Función de vínculo: Logit. 
 
 
Pseudo R cuadrado 
Cox y Snell ,284 
Nagelkerke ,322 
McFadden ,157 
Función de vínculo: Logit. 
 
 
 
De los resultados de la tabla 10, se pudo observar que tuvo una significancia 0,000 
menor a 0,05 concluyendo que se rechaza la hipótesis nula y aceptando la hipótesis 
de investigación. Consiguientemente, la prueba logística es significativa (x2 =23,422; 
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el comportamiento 
contraproducente. Asimismo, seobservó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró 
un valor 0,322, lo cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 32,2% en 
el comportamiento contraproducente. 
Tabla 11 
Estimaciones de parámetros mediante RLO 
 Estimación 
Desv. 
Error Wald gl Sig. 
Intervalo de 
confianza al 95% 
Límite 
inferior 
Límite 
superior 
Umbral [Comportamientos 
contraproducentes = 1] 
2,676 ,831 10,377 1 ,001 1,048 4,304 
[Comportamientos 
contraproducentes = 2] 
4,027 ,916 19,307 1 ,000 2,230 5,823 
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] -,021 ,127 ,026 1 ,871 -,270 ,229 
[Liderazgo transformacional=2] ,147 ,112 1,714 1 ,190 -,073 ,367 
[Liderazgo transformacional=3] -,070 ,172 ,168 1 ,682 -,407 ,266 
[Liderazgo transformacional=4] -,089 ,192 ,215 1 ,643 -,466 ,288 
[Liderazgo transformacional=5] ,264 ,178 2,203 1 ,038 -,085 ,614 
Función de enlace: Logit. 
24 
 
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 10,377 la cual indicó que el 
liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al comportamiento 
contraproducente y la significancia es de 0,001 < 0,05). Lo que permitió determinar 
que mientras el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva 
en el comportamiento contraproducente. 
 
25 
V. DISCUSIÓN
Con relación a la hipótesis general se pudo identificar que el liderazgo
transformacional incide en el desempeño de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal resultó ser 
significativa (x2 =44.322; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño laboral del 
55.7% según la prueba de Nagelkerke (0.557), así como una puntuación de Wald de 
6.988, la que evidenció que el liderazgo transformacional contribuye a generar una 
respuesta favorable con relación al desempeño laboral, mostrando con ello la 
necesidad de promover líderes que generen motivación en su personal, resultados 
consistentes con los hallazgos de Walker y Kužnin (2020) quienes resaltaron el hecho 
de que el liderazgo es una de las variables que más se consideran al analizar el éxito 
de las organizaciones, así también estudios como los de Top, Abdullah y Faraj (2020) 
y Chen y Wu (2020), mostraron que este tipo de liderazgo llevó a los colaboradores a 
mostrar un rendimiento elevado y un alto grado de motivación para seguir efectuando 
sus tareas. De otro lado, el contexto actual que se vive, en el que la pandemia se ha 
convertido en un elemento que involucra aspectos del quehacer diario con los que no 
se contaba, requiere de líderes que busquen ser innovadores en la forma de ejercer 
su liderazgo, evaluando de manera adecuada a sus trabajadores. Coincidió con 
Álvarez, Quezada, Andrade y Miño (2018) quienes destacaron el papel de los líderes 
transformacionales de su empresa al evaluar el desempeño de los trabajadores, 
motivándolos y reconociendo sus aportes y procurando un manejo conveniente ante 
los problemas que ocurren, ello genera un mayor compromiso de los colaboradores y 
permite el logro de las metas trazadas (Zamudio et al., 2019). De hecho, la prevalencia 
de líderes organizacionales genera altos niveles de desempeño, resultado que también 
fue corroborado por Arce et al., (2019) al evidenciar que ante un alto nivel de 
percepción de liderazgo transformacional en su institución se halló altos niveles de 
desempeño laboral en su personal. Así, el reconocimiento del liderazgo como un 
elemento vital en el éxito de una organización ha sido evidenciado por autores como 
El-Zayaty (2016) y Dola (2015). De hecho, se ha considerado al liderazgo, como el 
efecto que inspira y motiva al subordinado bajo su control hacia el logro de algunos 
26 
 
objetivos comunes, reconociendo el papel fundamental de los líderes en la aplicación 
de los valores de la organización (Dola, 2015). 
 En cuanto a la hipótesis específica 1, se comprobó la incidencia del liderazgo 
transformacional en el desempeño de la tarea de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal resultó ser 
significativa (X2 =26.434; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño de la tarea 
del 39% según la prueba de Nagelkerke (0.390), así como una puntuación de Wald de 
5.228, la que evidenció que el liderazgo transformacional genera una respuesta 
favorable en el desempeño de la tarea de los colaboradores, esto refuerza los estudios 
que han relacionado problemas como el absentismo, que afecta la evaluación del 
desempeño laboral a partir de la impresión asertiva de un estilo de liderazgo 
transformacional que incida de manera positiva en su desempeño al proporcionar un 
ambiente de trabajo grato (Yanti, Mujiati y Suwandana, 2021). 
Coincide con lo hallado por Zamudio et al. (2019) quienes evidenciaron que el 
liderazgo transformacional motiva a los empleados a cumplir sus tareas en la 
organización influyendo previamente en su compromiso para el logro de las metas que 
se habían trazado. En ese sentido, se considera que el liderazgo transformacional 
favorece que el trabajo de los colaboradores sea efectivo y que contribuyan al 
funcionamiento de la organización (Jiang, Zhao y Jiongbin, 2017). De hecho se 
considera que un empleado satisfecho con las características de su trabajo lo que está 
en concordancia con sus conocimientos contribuye al desempeño laboral reforzando 
las tareas que debe desarrollar favoreciendo la evaluación de su desempeño 
(Borzellino, Mirabal y Barrios, 2015, p.20). 
 
En cuanto a la hipótesis específica 2, se comprobó la incidencia del liderazgo 
transformacional en el desempeño contextual de los colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal resultó ser 
significativa (X2 =44.322; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño contextual 
del 55.7% según la prueba de Nagelkerke (0.557), así como una puntuación de Wald 
de 6.988, la que evidenció que el liderazgo transformacional genera una respuesta 
favorable en el desempeño contextual de los colaboradores, para promover un alto 
27 
 
rendimiento y una percepción de apoyo de sus superiores para facilitar un mayor 
desempeño. 
Coincide con lo hallado por Chen y Wu (2020) quienes además del mejor desempeño 
a causa del ejercicio de un adecuado liderazgo, mostraron menor intención de rotación 
en la empresa. Por otro lado, el desempeño contextual se ve favorecido por el liderazgo 
transformacional, al efectuar cambios en los patrones de trabajo, sobre todo en el 
contexto de Covid en el que se trabaja actualmente, lo que requiere del aumento del 
desempeño laboral para hacer frente a la pandemia que se vive, tal como lo hallaron 
(Muttaqin y Arifin, 2020). Por consiguiente, se requiere de conductas que favorezcan 
el cumplimiento del propósito para el cual está creada la institución apelando al 
cumplimiento de este factor (Rotundo y Sackett, 2002). 
 
En cuanto a la hipótesis específica 3, se comprobó la incidencia del liderazgo 
transformacional en los comportamientos contraproducentes de los colaboradores de 
la OGA del MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal 
resultó ser significativa (X2 =23.422; p<0.05), teniendo una incidencia en los 
comportamientos contraproducentes del 32.2% según la prueba de Nagelkerke 
(0.322), así como una puntuación de Wald de 10.377, la que evidenció que el liderazgo 
transformacional genera una respuesta favorable en los comportamientos 
contraproducentes de los colaboradores, lo que conlleva a mejorar las conductas de 
queja y agobio por el trabajo mismo y por el soporte que puedan recibir de sus 
superiores, al percibir que los líderes de su institución buscan promover su bienestar. 
Coincide con lo encontrado por Ohunakin et al., (2019) quienes abordaron la 
importancia de los estilos de liderazgo, para favorecer el clima de bienestar en general 
de los empleados.De hecho, cuando los empleados observan un comportamiento 
ejemplar, refuerza su disposición a seguirlo (Mullen et al., 2017), siendo una figura que 
anima a sus empleados hacia comportamientos adecuados, los cuales son seguidos 
por su propia voluntad puesto que su comportamiento está guiado por los hechos que 
observan (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009). 
28 
VI. CONCLUSIONES
1. En cuanto al objetivo general, se determinó la incidencia del liderazgo
transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del
MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa (X2 =44.322;
p<0.05). Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indican que el
desempeño laboral en la OGA de Lima 2020, es buena. Lo que evidencia la
importancia de un adecuado manejo de los líderes en cuanto al modo de
conducir a sus colaboradores en la búsqueda de mejorar el desempeño de la
institución en general.
2. En referencia al objetivo específico 1, se determinó la incidencia del liderazgo
transformacional en el desempeño de la tarea de los colaboradores de la OGA
del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa (X2 =26.434;
p<0.05), Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indica que el
desempeño de la tarea en la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, es
buena. Lo cual supone la necesidad de prestar especial atención en la mejora
de las formas en que se imprime el liderazgo transformacional en el personal
para lograr que las actividades que cada colaborador deba realizar se vean
apoyadas en la percepción adecuada de sus líderes.
3. En referencia al objetivo específico 2, se determinó la incidencia del liderazgo
transformacional en el desempeño contextual de los colaboradores de la OGA
del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa (X2 =44.322;
p<0.05), Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indica que el
desempeño contextual en la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, es
29 
 
buena. Lo que brinda un alcance de hasta qué punto el liderazgo impreso en 
los directivos de la institución para alcanzar a cumplir no sólo los propósitos 
para los cuales la entidad fue creada sino también para los del entorno social 
en el que se desenvuelve. 
 
4. En referencia al objetivo específico 3, se determinó la incidencia del liderazgo 
transformacional en el comportamiento contraproducente de los colaboradores 
de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de 
contraste de verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa 
(X2 =23.422; p<0.05), Asimismo, se percibe que el 44.3% del personal refiere 
los un mal comportamientos contraproducentes en la OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. Entendiendo que este tipo de comportamiento tienen efetos 
negativos en el bienestar de la institución, se espera que los directivos puedan 
a través del liderazgo transformacional mejorar estos indicadores de 
desempeño. 
 
 
 
30 
 
VII. RECOMENDACIONES 
 
1. A los directivos de la OGA del MINCETUR en Lima, se recomienda capacitar al 
personal que tiene colaboradores a su cargo en aspectos que promuevan el 
liderazgo transformacional, ello para lograr mantener una figura de ejemplo que 
motive a sus colaboradores a desempeñar sus tareas orgullosos de trabajar con 
ellos, pues se convierten en modelos a seguir para ellos, al dedicarles tiempo 
para brindarles sus enseñanzas y en lo posible dar una atención personal a 
quienes lo requieran, en tanto sienten que no forman parte del equipo . 
 
2. A la OGA se recomienda implementar un área de apoyo para el bienestar del 
colaborador, que pueda brindar atención psicológica y de soporte emocional a 
los colaboradores, dada la situación de pandemia que se vive, en tanto esto 
también puede influir en su desempeño y el soporte y motivación que reciba de 
sus jefes le permitirá un mejor desempeño en sus actividades. 
 
3. A la OGA se recomienda brindar capacitaciones al personal en la búsqueda de 
mantenerlos actualizados para el cumplimiento adecuado de sus habilidades 
laborales, además de procurar asignarles a puestos de trabajo en los que se 
aproveche sus competencias de acuerdo al perfil laboral que tienen, para 
promover la motivación en las tareas que deban realizar diariamente. 
 
4. A la OGA se recomienda brindar canales de comunicación directos con los 
colaboradores que les permitan expresar las situaciones que consideren 
negativas en su trabajo, además de procurar establecer mecanismos de 
conciliación de su vida laboral con la personal, sobre todo en esta situación de 
pandemia que requiere del soporte en salud y flexibilidad de horarios, dado que 
tienen carga familiar que actualmente están desarrollando actividades de 
manera remota. 
31 
 
REFERENCIAS 
 
Aguinis, H. (2013). Performance management. Upper Saddle River, NJ: Pearson 
Prentice Hall. 
Álvarez, H. R., Quezada, A. M., Andrade, A. M., y Miño, D. M. (2018). Identificación del 
Estilo de Liderazgo en una Empresa Peruana de la Industria Turística. Rev. 
Perspectiva 19, 41-54. https://bit.ly/3u3UPRP 
Ames Sora, L. H. (2014). Estilos de liderazgo en relación a la autopercepción del 
desempeño laboral en la dirección de control y supervisión de comunicaciones 
del Ministerio de Transporte y Comunicaciones del Perú-Lima, 2014. 
Arce, E., Fernández, M., Pasache, R. y Piña, M. (2019). Grado de Supervisión como 
variable moderadora en el impacto de los estilos de Liderazgo Transformacional 
y Transaccional en el Desempeño Laboral en empresas del Sector 
Agroindustrial. [Tesis de posgrado, ESAN Business]. 
Aubé, C., Rousseau, V., Mama, C., y Morin, E. (2009). Counterproductive behaviors 
and psychological well-being: The moderating effect of task interdependence. 
Journal of Business and Psychology, 24, 351-361. https://bit.ly/345ESA4 
Avolio, B.J. y Bass, B.M. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Manual and 
sampler set (3ra. Ed.). Redwood, City, CA: Mind Garden. 
Ayoub Pérez, J. L. (2010). Estilos de liderazgo y sus efectos en el desempeño de la 
administración pública mexicana. 
Bass, B. (1985). Leadership performance beyond expectations. Acad. Manag. Rev., 
12, 5244–5247. https://bit.ly/3vayDqs 
Bass, B. (2000). The future of leadership in learning organizations. Journal of 
Leadership y Organizational Studies, 7(3), 18-40. https://bit.ly/346ID8m 
Borman, W. y Motowidlo, S. (1997). Task performance and contextual performance: 
The meaning for personnel selection research. Hum. Perform.10, 99–109. 
https://bit.ly/3yDuP3h 
Borzellino, V., Mirabal, A., y Barrios, R. (2015). Clima y desempeño: una explicación 
ante relaciones no siempre congruentes. Revista Científica Compendium, 
https://bit.ly/3u3UPRP
https://bit.ly/345ESA4
https://bit.ly/3vayDqs
https://bit.ly/346ID8m
https://bit.ly/3yDuP3h
32 
 
18(34). Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper y Row. 
Cabezas, E.; Andrade, D. y Torres, J. (2018). Introducción a la metodología de la 
investigación científica. Ecuador: Editorial de la Universidad de las Fuerzas 
Armadas ESPE. https://bit.ly/2Sduvrc 
Campbell, J., y Wiernik, B. (2015). The modeling and assessment of work performance. 
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 
47-74. https://bit.ly/3oCdG5f 
Cedano, G. (2021). Liderazgo transformacional y desempeño laboral en la Industria 
de Palma Aceitera de Loreto y San Martín S.A, Yurimaguas – 2020 [Tesis de 
posgrado, Universidad César Vallejo]. https://bit.ly/3u86peF 
CONCYTEC (2018). Clasificación Y Registro De Los Investigadores Del Sistema 
Nacional De Ciencia, Tecnología E Innovación Tecnológica-Reglamento 
Renacyt. Journal of Chemical Information and Modeling [en línea], 1-12. 
Creswell,J. (2008) Educational Research. N.J. Pearson 
Chen, T. y Wu, C. (2020). Can newcomers perform better at hotels? Examining the 
roles of transformational leadership, supervisor-triggered positive affect, and 
perceived supervisor support. Tourism Management Perspectives, 33. 
https://bit.ly/3fCm2pp 
Cheng, C., Bartram, T., Karimi, L., y Leggat, S. (2016). Transformational leadership 
and social identity as predictors of team climate, perceived quality of care, 
burnout and turnover intention among nurses. Personnel Review. 
https://bit.ly/3wn7WPs 
Flores, C., y Domínguez, N. (2014). Adicción al trabajo, satisfacción y desempeño 
laboral en ejecutivos mexicanos. Psicología iberoamericana, 22(2), 16-24. 
Fogaça, N. et al. (2018). Job Performance Analysis: Scientific Studies in the Main 
Journals of Management and Psychology from 2006 to 2015. Performance 
Improvement Quarterly, 30(4), 231–247. https://bit.ly/2T0Oh9y 
Garcilaso, D. y Rozas, T. (2019). Liderazgo transformacional como factor influyente en 
el clima de innovación: el caso de empresas hoteleras en la ciudad de Lima 
[Tesis de posgrado, Universidad ESAN]. https://bit.ly/3u3XA5D 
Gui, C., Luo, A., Zhang, P. y Deng, A. (2020). A meta-analysis of transformational 
https://bit.ly/2Sduvrc
https://bit.ly/3oCdG5f
https://bit.ly/3u86peF
https://bit.ly/3fCm2pp
https://bit.ly/3wn7WPs
https://bit.ly/2T0Oh9y
https://bit.ly/3u3XA5D
33 
 
leadership in hospitality research. International Journal of Contemporary 
Hospitality Management, 32 (6); 2137-2154. https://bit.ly/3u4lCx7 
Hasley, G. (2012). Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda.Jakarta : 
Rineka Cipta. 
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P., y (2014). Metodología de la Investigación. 
Editorial McGraw Hill. 
Hernández, R. y Mendoza, C. (2018). Metodología de la investigación: Las rutas 
cuantitativas, cualitativas y mixtas. Mcgraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de 
C. V. 
Hussain, A. et al. (2020). Nexus of Transformational Leadership and Employees’ Job 
Performance in Telecom Sector Pakistan. Journal of Business and Social 
Review in Emerging Economies, 6(2), 799-806. https://bit.ly/3hRppLI 
Koontz, H., Weihrich , H., y Cannice, M. (2012). Administración una perspectiva global 
y empresarial. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. 
Kotter, J. P. (1996) Leading Change, HarvardBusiness School Press, Boston, MA. 
Jandaghi, G.; Zarei, H. y Farjami, A. (2009). Comparing transformational leadership in 
successful and unsuccessful companies. African Journal of Business 
Management, 3 (7), 272-280. 
Jiang, W.; Zhao, X. y Jiongbin, J. (2017). The Impact of Transformational Leadership 
on Employee Sustainable Performance: The Mediating Role of Organizational 
Citizenship Behavior. Sustainability, 9, 1567; https://bit.ly/3f5lMQO 
Judge, T. y Piccolo, R. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-
analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–
76. https://bit.ly/345yGb8 
Koopmans, L. et al. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance. 
Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53, 856-866. 
https://bit.ly/3bKB9Ma 
Liu, C. y Huang, Y. (2020). The influence of transformational leadership on subordinate 
creative behaviour development process. Tourism Management Perspectives, 
36. https://bit.ly/3fRkB6P 
Mishra, N.; Mishra, R. y Singh, M. (2019). The Impact Of Transformational Leadership 
https://bit.ly/3u4lCx7
https://bit.ly/3hRppLI
https://bit.ly/3f5lMQO
https://bit.ly/345yGb8
https://bit.ly/3bKB9Ma
https://bit.ly/3fRkB6P
34 
 
On Team Performance: The Mediating Role Of Emotional Intelligence Among 
Leaders Of Hospitality And Tourism Sector. International journal of scientific y 
technology research,8, 3111-3117. 
Morales, P. (2007). La fiabilidad de los test y escalas. Madrid: Universidad Pontificia 
Comillas. https://bit.ly/3fDHGK0 
Mullen, J. (2017). Employer safety obligations, transformational leadership and their 
interactive effects on employee safety performance. Safety Science, 91, 405-
412. https://bit.ly/3f60nH9 
Muttaqin, G. y Arifin, M. (2020). Job Performance During COVID-19 Pandemic: A Study 
on Indonesian Startup Companies. Journal of Asian Finance, Economics and 
Business, 7 (12), 1027–1033. https://bit.ly/3wj7D8e 
Ohunakin, F., Adeniji, A., Oludayo, O.; Osibanjo, A. y Oduyoye, O. (2019). Employees’ 
retention in Nigeria’s hospitality industry: The role of transformational leadership 
style and job satisfaction. Journal of Human Resources in Hospitality y Tourism, 
1–29. https://bit.ly/3fGh4Ip 
Patiar, A., y Wang, Y. (2016). The effects of transformational leadership and 
Organizational commitment on hotel departmental performance. International 
Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(3), 586–608. 
Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2014). Formación, liderazgo y un caso real de líder 
transformacional en la universidad. Diálogo Andino, 44, 3-4. 
Peng, A. (2016). CEO Intellectual Stimulation and Employee Work Meaningfulness the 
Moderating Role of Organizational Context. Group y Organization Management, 
41(2), 203-231. https://bit.ly/3yvhoSH 
Peñaranda, C. (2018). Sector turismo representa 3.3% del PBI y genera 1,1 millones 
de empleos. La Cámara, 16-18. https://bit.ly/3fGhfn3 
Purwant, A. et al. (2020). The impacts of leadership and culture on work performance 
in service company and innovative work behavior as mediating effects. Journal 
of Reseacrh in Business, Economics, and Education,2, 283-291. 
Rafferty, A. E., y Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership: 
Conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly, 15, 329–354. 
Rameshsingh, G. (2014). Transformational and Transactional Leadership of Principals 
https://bit.ly/3fDHGK0
https://bit.ly/3f60nH9
https://bit.ly/3wj7D8e
https://bit.ly/3fGh4Ip
https://bit.ly/3yvhoSH
https://bit.ly/3fGhfn3
35 
 
in Colleges of Education. European academic research,2, 4428-4442. 
https://bit.ly/2Ru3akB 
Rogers, K.y Kelloway, E. (1997). Violence at work: Personal and organizational 
outcomes. Journal of Occupational Health Psychology, 2, 63- 
71. https://bit.ly/344WmfL 
Roselva, O.; Ninoska, N. y Damaris, F. (2020). Comprensión epistemológica del tesista 
sobre investigaciones cuantitativas, cualitativas y mixtas. Revista Científica 
Electrónica de Ciencias Humanas. (45), 13-22. https://bit.ly/3oBxnKq 
Rotundo, M., y Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and 
counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-
capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66-80. 
https://bit.ly/2QFmF9j 
Sabatier, P. y Mazmanian, D. (2000). La implementación de la política pública: Un 
marco de análisis. En L.F. Aguilar (Intr. y Ed.), La implementación de las 
políticas (3ra. Ed. pp. 323-372). México: Porrúa 
Salkind, N. Métodos de investigación. (3a. ed.). México: Prentice Hall: 1999. 
Santos, G. (2017). Validez y confiabilidad del cuestionario de calidad de vida SF-36 en 
mujeres con LUPUS, Puebla. [Tesis de pregrado, Universidad Autónoma De 
Puebla]. https://bit.ly/2QDFCsS 
Savovic, S. (2017). The impact of the dimensions of transformational leadership on the 
post-acquisition performance of the acquired company. Economic Horizons, 19 
(2), 97 – 109. https://bit.ly/2Skacsc 
Schanks, L. (2020). La inteligencia emocional y el liderazgo transformacional en el área 
comercial del Hyatt Centric Hotel, San Isidro, 2020 [Tesis de posgrado, 
Universidad César Vallejo]. https://bit.ly/3vmw4kY 
Song, Z., Chon, K., Ding, G., y Gu, C. (2015). Impact of organizational socialization 
tactics on newcomer job satisfaction and engagement: Core self-evaluations as 
moderators. International Journal of Hospitality Management, 46, 180–189. 
Sonnentag, S., y Frese, M. (2002). Performance concepts and performance theory. In 
S. Sonnentag (Ed.). Psychologicalmanagement of individual performance (pp. 
3 – 27). Oxford, UK: John Wiley y Son 
https://bit.ly/2Ru3akB
https://bit.ly/344WmfL
https://bit.ly/3oBxnKq
https://bit.ly/2QFmF9j
https://bit.ly/2QDFCsS
https://bit.ly/2Skacsc
https://bit.ly/3vmw4kY
36 
 
Top, C.; Abdullah, B. y Faraj, A. (2020). Transformational Leadership Impact on 
Employees Performance. Eurasian Journal of Management y Social 
Sciences,49-59. https://bit.ly/3fzV2a0 
Tourish, D. y Pinnington, A. (2002). Transformational Leadership, Corporate Cultism 
and the Spirituality Paradigm: An Unholy Trinity in the Workplace? Human 
Relations 55(2). https://bit.ly/3hNJrXA 
Tse, H. y Chiu, W. (2014) Transformational leadership and job performance: A social 
identity perspective. Journal of Business Research, 67(1), 2827-2835 
https://bit.ly/3wpaflc 
Vásquez, W. (2018). Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una empresa 
industrial, Lima 2017. [Tesis de posgrado, Universidad César Vallejo]. 
https://bit.ly/2SdBQXM 
Walker, J. y Kužnin, M. (2020). Transformational leadership at work – managing 
change in hotel industry. RIT Croatia, Don Frana Bulića. https://bit.ly/3oERQy3 
Wang, C. J., Tsai, H. T., y Tsai, M. T. (2014). Linking transformational leadership and 
employee creativity in the hospitality industry: The influences of creative role 
identity, creative self-efficacy, and job complexity. Tourism Management, 40, 
79–89. 
Yanti, N.; Mujiati, N. y Suwandana, G. (2021). The influence of transformational 
leadership style, organizational culture, and physical work environment on 
employee performance in the tourism department of Bali, Indonesia. American 
Journal of Humanities and Social Sciences Research (AJHSSR), 5, 363-371. 
https://bit.ly/3c34fXF 
Zamudio, V.; Challapa, P.; Martínez, A. y Rodríguez, H. (2019). Estudio para 
determinar el estilo de liderazgo en una empresa agroindustrial hortofrutícola, 
Trujillo, Perú. Rev. Perspectiva, 20 (3), 269-288. https://bit.ly/3f8i4WH 
 
 
 
https://bit.ly/3fzV2a0
https://bit.ly/3hNJrXA
https://bit.ly/3wpaflc
https://bit.ly/2SdBQXM
https://bit.ly/3oERQy3
https://bit.ly/3c34fXF
https://bit.ly/3f8i4WH
 
 
Anexo 1: Matriz de consistencia 
Título: Liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del MINCETUR – Lima 2021 
Autor: Rodríguez Limo de Mimbela Rosa Luz 
 
Problema 
Problema General: 
¿Cuál es la incidencia del 
liderazgo transformacional en el 
desempeño laboral de los 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021? 
Problemas Específicos: 
Problema específico 1 
¿Cuál es la incidencia del 
liderazgo transformacional en el 
desempeño de la tarea de los 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021? 
Problema específico 2 
¿Cuál es la incidencia del 
liderazgo transformacional en el 
desempeño contextual de los 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021? 
Problema específico 3 
¿Cuál es la incidencia del 
liderazgo transformacional en el 
comportamiento laboral 
contraproducente de los 
Objetivos 
Objetivo general: 
Determinar la incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño laboral de 
los colaboradores de la OGA 
del MINCETUR en Lima en 
el 2021. 
Objetivos específicos: 
Objetivo específico 1 
Determinar la incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño de la tarea 
de los colaboradores de la 
OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. 
 
Objetivo específico 2 
Determinar la incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño contextual 
de los colaboradores de la 
OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. 
 
Objetivo específico 3 
Hipótesis 
Hipótesis general: 
Existe incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño laboral de 
los colaboradores de la OGA 
del MINCETUR en Lima en 
el 2021. 
 
Hipótesis específicas: 
Hipótesis específica 1 
Existencia incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño de la tarea 
de los colaboradores de la 
OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. 
Hipótesis específica 2 
Existencia incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el desempeño contextual 
de los colaboradores de la 
OGA del MINCETUR en 
Lima en el 2021. 
 
Hipótesis específica 3 
Variables e indicadores 
Variable Independiente: Liderazgo transformacional 
Dimensiones Indicadores Ítems 
Escala de 
medición 
Niveles y 
rangos 
1.- Influencia idealizada 
atribuida 
 
Orgullo y respeto 
Confianza 
Modelo a seguir 
1,2,3,4,5,6 Escala 
politómica de 
Likert con los 
siguientes 
niveles de 
respuesta: 
 (1) Nunca 
(2) Rara vez 
(3)A veces 
(4)A menudo 
(5) Siempre 
 
 
Bajo 
25-58 
Medio 
59-92 
Alto 
93-125 
 
2.- Influencia idealizada 
conductual 
 
Valores, objetivos y misión 
Consecuencias y riesgos 
Comportamiento adecuado 
7,8,9,10,11,12,13 
3.- Motivación 
inspiracional 
 
Actitud optimista 
Fomentar confianza 
14,15,16,17,18 
4.- Estimulación 
intelectual 
Resolver problemas 
Tolerancia y expresar ideas 
19,20,21,22 
5.- Consideración 
individual 
Atención personalizada 23,24,25 
Variable Dependiente: Desempeño laboral 
Dimensiones Indicadores Ítems 
Escala de 
medición 
Niveles y 
rangos 
 
 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 2021? 
Determinar la incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el comportamiento laboral 
contraproducente de los 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 
2021. 
Existencia incidencia del 
liderazgo transformacional 
en el comportamiento laboral 
contraproducente de los 
colaboradores de la OGA del 
MINCETUR en Lima en el 
2021. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- Desempeño de la tarea 
 
 
Manejo del tiempo 
Resultados laborales 
1,2,3,4,5,6,7,8 Escala 
politómica de 
Likert con los 
siguientes 
niveles de 
respuesta: 
 (1)Raramente 
(2)Algunas 
veces 
(3)Regularmente 
(4)A menudo 
(5)Siempre 
 
Bajo 
25-58 
Medio 
59-92 
Alto 
93-125 
 
2.- Desempeño contextual 
 
 
 
Actividades desafiantes 
Actividades adicionales 
Conocimientos actualizados 
9,10,11,12,13, 
14,15,16,17,18,19 
3.- Comportamiento 
laboral contraproducente 
Quejas en el trabajo 
Aspectos negativos 
20,21,22,23,24,25 
Nivel - diseño de investigación Población y muestra Técnicas e instrumentos Estadística a utilizar 
Nivel: 
Descriptivo- explicativo y 
causal 
 
Diseño: 
No experimental 
 
Método: 
Hipotético-deductivo 
 
Población: 
85 colaboradores de los 
colaboradores de la OGA 
del MINCETUR en Lima 
en el 2021. 
 
Tamaño de muestra: 
70 colaboradores 
Variable 1: Liderazgo transformacional 
 
Técnicas: Encuesta 
Instrumentos: Cuestionario 
Autor: Cindy Cheng; Leila Karimi; Sandra Leggat 
y Timothy Bartram 
Adaptado por: Rosa Luz Rodríguez Limo de 
Mimbela 
Año: 2021 
Monitoreo: Se aplicará a los colaboradores de 
manera virtual 
Ámbito de Aplicación: Lima 
Forma de Administración: virtual 
 
Variable 2: Desempeño laboral 
 
Técnicas: Encuesta 
Instrumentos: Cuestionario 
Autor: John P. Campbell y Brenton M. Wiernik 
 
DESCRIPTIVA: Se elaboró gráficos de barras por variables y dimensiones. 
 
 
INFERENCIAL: Se utilizará el modelo de regresión logística ordinal 
 
 
 
Adaptado por: Rosa Luz Rodríguez Limo de 
Mimbela 
Año: 2021 
Monitoreo: Se aplicará a los colaboradores de 
manera virtual 
Ámbito de Aplicación: Lima 
Forma de Administración: virtual 
 
 
Anexo 2. Operacionalización de variables 
Operacionalización de la variable: Liderazgo transformacional 
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición 
Niveles y 
rangos 
Influencia 
idealizada 
atribuida 
Orgullo y respeto Del 01 al 02 Escala Likert con los 
siguientes niveles de 
respuesta: 
1. Nunca 
2. Rara vez 
3. A veces 
4. A menudo 
5. Frecuentemente 
 
 
 
Bajo 
(25 -58) 
Medio 
(59 – 92) 
Alto 
(93 – 125) 
Confianza Del 03 al 04 
Modelo a seguir Del 05 al 06 
Influencia 
idealizada