Gloria Eugenia Ninco Cortez

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIÓN, 
CIENCIA Y TECNOLOGÍA 
Decreto Ejecutivo 575 del 21 de julio de 2004 
Acreditada mediante Resolución Nro. 15 del 31 de octubre de 2012 
 
Facultad de Educación 
Administración y Planificación Educativa 
 
Liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión 
educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán 
Ramírez de Paicol, Huila 
 
Trabajo presentado como requisito para optar al grado de 
Magíster en Administración y Planificación Educativa 
 
Estudiante: Gloria Eugenia Ninco Cortez 
 
Asesora: Dra. © Reina Saldaña Duque 
Panamá, Febrero, 2021UM
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Dedicatoria 
 
 
A Dios, fuente de vida. 
 
A mi familia, por su apoyo incondicional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agradecimiento 
 
 
Expreso mis agradecimientos, especialmente a: 
 
La Universidad Metropolitana de Educación, Ciencia y Tecnología por los saberes y 
aprendizajes adquiridos durante el Máster, aportando significativamente a la 
cualificación de mi ejercicio docente. 
 
La comunidad de la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez por permitirme 
realizar este proyecto de investigación que aporta a mejorar la calidad educativa, y por 
brindarme el apoyo constante para culminar mis estudios de postgrado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumen 
 
En la educación pública de Colombia se pueden identificar distintos modelos 
administrativos que impiden o favorecen el liderazgo pedagógico, esto depende de la 
participación de la comunidad educativa, y de la gestión que realizan los docentes, 
especialmente los que cumplen la función de administradores educativos. Dentro de 
este orden de ideas, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son las 
condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en la 
Institución Educativa Luis Edgar Duran Ramírez de Paicol, Huila?, con el objetivo de 
determinar las condiciones de la organización administrativa que hacen posible un 
liderazgo pedagógico en dicho establecimiento. En la metodología de investigación se 
recurre a un enfoque cuantitativo de tipo exploratorio descriptivo, con un diseño 
transversal, tomando una muestra poblacional (1) directivo y (24) docentes calculada 
por medio del muestreo intencionado, bajo criterios de selección: laborar en la 
institución mínimo desde hace cinco años; y haber pertenecido al consejo Directivo los 
que se les aplica una encuesta relacionada con la gestión educativa. Una vez procesada 
la información se observa que favorece el liderazgo pedagógico, en la perspectiva de 
cumplir las metas institucionales, entre ellas la formación integral y el desarrollo de las 
competencias. 
 
Palabras claves: Gestión educativa, liderazgo pedagógico, educación, formación. 
 
 
 
 
 
 
 
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Abstract 
 
At the Colombian public education, different administrative models can be identified 
that interfere or favor the pedagogical leadership, this depends on the participation of 
the educational community, and on the management carried out by teaching managers, 
especially the principals who fulfill the role of educational administrators. Within this 
order of ideas, the following research question is formulated: What are the conditions 
of educational management that make pedagogical leadership possible at The 
Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez from Paicol, Huila? With the 
objective of determining the conditions of the administrative organization that make 
possible a pedagogical leadership in the establishment mentioned. In the research 
methodology, a kind of descriptive exploratory quantitative approach is used, with a 
cross-sectional design, taking a population sample of 25 teachers from the institution 
whom a survey related to educational management is applied to. Once the information 
has been processed, it is observed that the school favors pedagogical leadership, 
strengthening autonomy, creating networks and study groups, giving priority to the 
development of the person; in the perspective of concluding the institutional goals, 
including comprehensive training and skills development. 
 
Key words: educational management, pedagogical leadership, education, training. 
 
 
 
 
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Índice general 
 
Introducción ................................................................................................................. ix 
1. Capítulo I. Contextualización de la problemática ................................................... 11 
1.1 Descripción de la problemática ......................................................................... 11 
1.2. Formulación de la pregunta de investigación ................................................... 14 
1.3. Objetivos de la investigación e hipótesis ......................................................... 15 
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................... 15 
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 15 
1.3.3 Hipótesis ..................................................................................................... 15 
1.4. Justificación e impacto ..................................................................................... 16 
2. Capítulo II. Fundamentación teórica de la investigación ........................................ 17 
2.1. Bases teóricas, investigativas, conceptuales y legales...................................... 17 
2.1.1 Bases teóricas .............................................................................................. 17 
2.1.2 Acerca de la educación ............................................................................... 17 
2.1.3 Gestión educativa ........................................................................................ 19 
2.1.4 Condiciones de la gestión educativa ........................................................... 23 
2.1.5 Liderazgo pedagógico ................................................................................. 26 
2.1.6 Acciones de liderazgo pedagógico ............................................................. 33 
2.1.7 Modelos de liderazgo escolar ..................................................................... 34 
2.1.8 Competencias de liderazgo pedagógico ...................................................... 37 
2.2 Las bases investigativas ..................................................................................... 39 
2.3 Bases conceptuales ............................................................................................ 43 
2.4 Bases Legales .................................................................................................... 44 
2.5 Sistema de variables .......................................................................................... 46 
2.5.1. Operacionalización de variables ................................................................ 47 
3. Capítulo III. Aspectos metodológicos de la Investigación...................................... 48 
3.1. Enfoque y método de investigación ................................................................. 48 UM
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3.2. Tipo de investigación ....................................................................................... 49 
3. 3. Diseño de la investigación ............................................................................... 49 
3. 4. Población y muestra/unidades de estudio ........................................................ 50 
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................. 51 
3.6. Validez y confiabilidad de los instrumentos .................................................... 51 
3. 7. Técnicas de análisis de los datos .....................................................................52 
4. Capítulo IV. Análisis de Resultados ....................................................................... 53 
4.1. Procesamiento de los datos ............................................................................... 53 
4.2. Discusión de resultados .................................................................................... 68 
5. Conclusiones ........................................................................................................... 72 
6. Recomendaciones .................................................................................................... 74 
7. Referencias .............................................................................................................. 75 
ANEXOS .................................................................................................................... 79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de tablas 
 
Tabla 1.Operacionalización de variables 47 
Tabla 2. Empoderamiento. 54 
Tabla 3.Cultura de aprendizaje 55 
Tabla 4. Liderazgo y responsabilidad 56 
Tabla 5. Compromiso 57 
Tabla 6. Bases del liderazgo 59 
Tabla 7. Aprendizaje 60 
Tabla 8. Cultura organizacional 61 
Tabla 9. Acompañamiento 62 
Tabla 10. Clima de trabajo 63 
Tabla 11. Cultura de trabajo 65 
Tabla 12. La persona 66 
Tabla 13. Administración y pedagogía. 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de figuras 
 
Figura 1. Empoderamiento 55 
Figura 2. Cultura de aprendizaje 56 
Figura 3. Liderazgo y responsabilidad 57 
Figura 4. Compromiso 58 
Figura 5. Bases del liderazgo 60 
Figura 6. Aprendizaje. 61 
Figura 7. Cultura organizacional 62 
Figura 8. Acompañamiento. 63 
Figura 9. Clima de trabajo 64 
Figura 10. Cultura de trabajo 65 
Figura 11. La persona 66 
Figura 12. Administración y pedagogía. 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
 
La educación en Colombia además de ser un derecho fundamental es un servicio 
“público” garantizado por el Estado, que adquiere un sentido social y se concibe como 
el proceso de formación armonioso e integral de la persona humana en todas las 
dimensiones. 
 
El Estado establece la normatividad para brindar el servicio educativo en el país. De 
esta manera, la gestión de las instituciones públicas está supeditada a la ley y regulada 
por la comunidad educativa que goza de autonomía a través del gobierno escolar (Ley 
115, 1994). No obstante, algunos directivos docentes adoptan e implementan diferentes 
modelos de gestión autoritarios y burocráticos, que enfatizan simplemente en lo formal; 
sin embargo, otros directivos son democráticos e innovadores, que priorizan la persona 
y en su formación. 
 
Desde este punto de vista, teniendo en cuenta las realidades del contexto local se 
formula la pregunta de investigación: ¿Cuáles son las condiciones de la gestión 
educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en la Institución Educativa Luis 
Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila?, para lograr las metas de calidad educativa que 
se han planteado en el Proyecto Educativo Institucional (PEI), las cuales se han visto 
reflejadas en los altos desempeños alcanzados por los estudiantes en las Pruebas Saber. 
 
En este proyecto metodológicamente se adopta el enfoque cuantitativo, que 
corresponde a una investigación de tipo exploratorio descriptivo, para ello se aplicó 
una encuesta a 1 directivo y 24 docentes de básica primaria de la institución, enfocada 
en criterios que evalúan la gestión educativa y el liderazgo pedagógico. 
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Después de procesada la información se reconoció como acciones de la gestión en 
la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, aquellas que se 
relacionan con el manejo administrativo desde los niveles pedagógicos, comunitarios 
y de bienestar. Prestando más atención a lo académico, sin quedarse anclado en un 
manejo burocrático y formal de los procesos organizativos. 
 
Entre las competencias del liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión 
educativa en el colegio Luis Edgar Durán Ramírez se definen las siguientes: 
• A nivel de la gestión: reconocer la importancia del manejo de los medios y 
recursos, el abordaje del tiempo, y la conservación del buen ambiente en las relaciones 
sociales y materiales. 
• En las humanas: la importancia de la buena comunicación con el otro, lo otro, 
la sensibilidad y manejo ético, la cordialidad, respeto etc. 
• En las técnicas: Cierto dominio del diseño, desarrollo y evaluación de los 
procesos en los que se involucra la comunidad, la sociedad, la cultura, la recreación, el 
deporte, la academia, las tecnologías, entre otros aspectos, todos de tipo pedagógico y 
tecnológico. 
 
En este último punto cabe señalar que cuando se está trabajando con una herramienta 
tecnológica se tiene en cuenta la realidad de las familias, por ejemplo, su situación 
económica y social, la diversidad étnica y aquellas que han sido víctimas del conflicto 
armado. 
 
 
 
 
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1. Capítulo I. Contextualización de la 
problemática 
1.1 Descripción de la problemática 
 
En el escenario global, la educación se ha transformado según las dinámicas 
sociales, económicas y culturales de los diferentes países, especialmente por el 
desarrollo de la tecnología que tiene una influencia directa en los medios de 
comunicación. Además, las escuelas enfrentan retos importantes en la formación de los 
ciudadanos del siglo XXI, dado que los estudiantes tienen un especial interés en el uso 
de dispositivos electrónicos, así como su interacción constante en las redes sociales, 
pese a estos avances las brechas de desigualdad e injusticia social son más notables. 
 
Para el caso de Colombia se han implementado estrategias de mejoramiento de la 
calidad educativa que propenden por cerrar las brechas de desigualdad, principalmente 
en el sector rural con programas de formación docente como Todos a aprender y el 
fortalecimiento de las competencias básicas en los estudiantes a través de la Jornada 
única, así como el aprendizaje del inglés con diferentes proyectos. 
 
El Plan Nacional de Educación 2016-2026 (2017) involucra a los diferentes actores 
del sector educativo en la planeación, ejecución y seguimiento a los programas que 
garantizan el derecho a la educación de calidad, así mismo presenta diez desafíos 
estratégicos para el país ratificando la importancia de la participación y la concertación. 
Este documento expone los retos educativos a partir de cinco categorías: 1. Acceso y 
cobertura, 2. Permanencia, 3. Calidad, 4. Pertinencia y 5. Financiación. 
En estos momentos, la educación pública se financia a través del Sistema General 
de Participaciones que asigna los recursos de gratuidad a las instituciones educativas 
según el número de estudiantes matriculados, el rector junto con el consejo directivo UM
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se encarga de aprobar el presupuesto anual del establecimiento, el cual obedece a los 
resultados del Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) formulado por la comunidad 
educativa para cumplir con las metas de calidad estipuladas en el Proyecto Educativo 
Institucional (PEI). 
 
Desafortunadamente los recursos económicos son insuficientes para cubrir todas las 
necesidades que surgen en el funcionamiento de una institución. En el caso de la 
institución educativa Luis Edgar Durán Ramírez, las condiciones de la gestión 
educativa es más compleja porque el establecimiento educativo está conformado por 
dos (2) sedes urbanas y veintiún (21) sedes rurales, las cuales ofrecen el servicio de 
educación preescolar, básica primaria, secundaria y media a 1322 estudiantes del 
Municipio de Paicol en el departamento del Huila. 
 
En muchos casos la gestión educativa recae sobre el liderazgo del rector, los 
coordinadores y los docentes quienes permiten apoyar los aprendizajesde los 
estudiantes en su conjunto y de manera incluyente, aportan de su presupuesto para 
financiar gastos y dar cumplimiento a los procesos que deberían ser financiados por el 
estado. 
 
Por otra parte, la distancia, el difícil acceso entre las diferentes sedes rurales y las 
garantías de seguridad laboral impiden que el rector, los coordinadores y la orientadora 
escolar se puedan desplazar hasta las veredas para escuchar las necesidades de los 
estudiantes y los padres de familia. Es muy difícil lograr la vinculación de los diferentes 
actores del proceso educativo al hecho de gestión de la institución, para hacer posible 
el liderazgo pedagógico los docentes de cada sede rural son los encargados de gestionar 
y dar cumplimientos. Por lo tanto, la administración educativa se concentra en la sede 
principal, de esta manera los directivos centran sus funciones en el manejo de conflictos 
de convivencia, atención y resolución de problemas internos (administrativos), lo cual 
los distancian de los procesos de liderazgo. UM
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Según Rodríguez (2011) “el liderazgo directivo es uno de los factores escolares más 
importantes en el aprendizaje de los alumnos” (p.1), de hecho, el modelo calidad que 
impera en las instituciones educativas de Colombia depende directamente de las 
competencias y modos de liderazgo llevados a cabo por el equipo docente y directivo, 
que se orientan en mejorar los resultados académicos a través de estrategias 
motivacionales dentro del entorno escolar. 
 
La Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez se ha destacado por los buenos 
resultados en las Pruebas Saber 11. Sin embargo, en el año 2019 desmejoró con relación 
a los años anteriores, siendo éste un indicador para el mejoramiento de la gestión 
educativa, sobre todo lo relacionado con el liderazgo pedagógico. Lo anterior implica 
que los esfuerzos se centran en el proceso de enseñanza y aprendizaje, en las prácticas 
educativas, dando mayor prioridad a las funciones académicas, es decir, a la planeación 
de estrategias pedagógicas, su implementación y análisis, reduciendo así la 
presentación de informes y el diligenciamiento de formatos. 
 
Por lo anterior, es necesario distinguir la labor del líder pedagógico dentro de la 
gestión educativa en la institución Luis Edgar Durán Ramírez, partiendo del hecho de 
que los directivos, docentes y otros funcionarios del establecimiento educativo 
cumplen un papel fundamental para la transformación de la cultura institucional, 
motivando a los padres y estudiantes en la participación del gobierno escolar y la toma 
de decisiones colectivas; de ahí que se insista en revisar y poner en práctica el perfil de 
los miembros de la comunidad educativa establecidos en el PEI. 
 
 
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1.2. Formulación de la pregunta de investigación 
 
Con la revisión del Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Plan de Mejoramiento 
Institucional (PMI) y el Plan Operativo Anual (POA), así como el desempeño del 
establecimiento educativo en las Pruebas Saber 11 y teniendo en cuenta las 
características del contexto, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles 
son las condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico 
en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila? 
 
A su vez, se plantean las siguientes preguntas orientadoras: 
a) ¿Cuáles son las acciones de liderazgo pedagógico desde el desarrollo de la gestión 
educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez? 
b) ¿Cómo reconocer los modelos de liderazgo escolar a partir del desarrollo de la 
gestión educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez? 
c) ¿Cómo identificar las acciones de gestión educativa presentes en la gestión 
educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez? 
d) ¿Cómo establecer competencias de liderazgo en el desarrollo de la gestión 
educativa de la Institución Luis Edgar Durán Ramírez? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.3. Objetivos de la investigación e hipótesis 
 
1.3.1 Objetivo general 
 
Determinar las condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo 
pedagógico en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
Identificar las acciones de liderazgo pedagógico desde el desarrollo de la gestión 
educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. 
 
Reconocer los modelos de liderazgo escolar a partir del desarrollo de la gestión 
educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. 
 
Establecer competencias de liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión 
educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. 
 
1.3.3 Hipótesis 
 
Las condiciones de gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en 
la Institución Educativa Luis Eduardo Durán Ramírez son la receptividad de la 
comunidad educativa, el modelo de gestión que asume el directivo, y el compromiso 
docente con la calidad educativa, la formación del estudiante y el mejoramiento del 
aprendizaje. 
 
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1.4. Justificación e impacto 
 
El presente proyecto se realiza con el fin de obtener el título de Máster en 
Administración y Planificación Educativa, a través de una investigación que resalta la 
importancia del liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa, 
específicamente en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, 
Huila. Es preciso señalar que se valoran los aportes, hechos y opiniones de los sujetos 
participantes en este estudio; además, es un trabajo imparcial que profundiza en los 
objetivos y métodos investigativos. 
 
Teniendo en cuenta, que el sistema educativo necesita docentes y directores líderes 
que respondan de manera adecuada a los procesos de enseñanza y aprendizaje frente a 
las necesidades actuales. Puesto que generalmente, la pedagogía tradicional y 
conservadora limita una buena gestión educativa, obstaculizando el logro de sus 
objetivos (Valencia, 2017). Es importante reconocer la labor del líder pedagógico para 
propiciar altos niveles de desempeño tanto en los docentes como en los estudiantes, lo 
cual permite alcanzar las metas de calidad del servicio educativo. Por lo tanto, es 
necesario analizar el desarrollo de la gestión en el establecimiento educativo 
anteriormente mencionado. 
 
Dicho estudio aporta literatura sobre el estado actual del liderazgo pedagógico en el 
desarrollo de la gestión educativa, en una de las instituciones de carácter público del 
país; información que puede servir de apoyo a futuras investigaciones realizadas a nivel 
regional y nacional, de manera que permitan ahondar en la problemática educativa y 
proponer estrategias para el mejoramiento de la administración de los establecimientos 
educativos del país. 
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Con relación al impacto, este trabajo aporta a la producción de conocimiento 
centrado en aspectos pedagógicos y organizativos, siempre valorando el liderazgo en 
el desarrollo de la gestión, como una oportunidad para mejorar la calidad del servicio 
educativo. 
 
Se espera aportar fundamentalmente en la formulación de estrategias que fortalezcan 
el liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa para las diversas 
instituciones de la región, resaltando la labor de los rectores, coordinadores y docentes, 
así como la relevancia que tiene su desempeño laboral, tanto en los estudiantes como 
en los padres de familia. 
 
Por ende, la comunidad educativa participará en el direccionamiento del 
establecimiento educativo, así como lo propone la Ley General de Educación con el 
objetivo de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, para apoyar y mejorar los 
procesos institucionales, incluso todo los relacionados con la gestión educativa. 
 
Por otro lado, el alcancedel presente estudio consiste en determinar el liderazgo 
pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa en la Institución Educativa Luis 
Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. No obstante, los siguientes límites 
condicionarán la presente investigación: la prevención de los sujetos objeto de 
investigación; y al mismo tiempo, disposición por parte de ellos para brindar 
información. 
La línea de investigación Educación y Sociedad surge de la valoración de la 
educación como el principal factor auspiciador del desarrollo de la sociedad, tomando 
en cuenta que, a través de su praxis se configura el conjunto de conocimientos 
aplicables a la creación de soluciones dignas a las principales necesidades y 
expectativas del hombre. La línea apunta a una concepción sistémica integrada donde 
se desarrolla el pensamiento educativo con una visión social y humanística. UM
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2. Capítulo II. Fundamentación teórica 
de la investigación 
 
2.1. Bases teóricas, investigativas, conceptuales y legales 
 
2.1.1 Bases teóricas 
 
Con respecto a las bases teóricas del presente estudio, es esencial referirse a 
términos de la administración educativa y del currículo para fundamentar desde lo 
conceptual el problema y los objetivos de investigación sobre la gestión educativa y el 
liderazgo pedagógico, entre los conceptos más importantes están: 
 
2.1.2 Acerca de la educación 
 
Desde una perspectiva mercantil, la educación es un instrumento, medio o 
mecanismo de eficiencia económica, cuyo propósito es generar recurso humano de 
calidad para mejorar las condiciones de producción, especialmente en el mundo 
laboral. Por ende, se enfatiza en la necesidad de hacer eficiente los procesos educativos 
desde el análisis costo-beneficio, especialmente en lo referido a: Formación docente, 
textos escolares, mejoramiento de la infraestructura, entre otros aspectos; lo cual arroja 
excelentes resultados cuantitativos y cualitativos en relación con la inversión 
económica. 
 
Por lo tanto, la calidad es una característica de la eficiencia económica y se mide en 
términos de la eficiencia misma del sistema educativo, teniendo en cuenta la creación 
del recurso humano que contribuye realmente con el desarrollo económico, de ahí que 
se incentive la formación en competencias laborales. Sin embargo, el presupuesto de UM
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las instituciones cada vez se reduce, pero se exige a los docentes y directivos cumplir 
algunos indicadores de calidad formulados por el Ministerio de Educación Nacional, 
entre ellos alcanzar una categoría a nivel de los resultados de las Pruebas Saber 11 que 
se aplican a nivel nacional. 
 
Desde otra perspectiva se define la educación como un proceso importante para el 
fortalecimiento de espacios sociales, democráticos y de participación de la ciudadanía, 
al interior de la comunidad, así lo plantea el Plan Decenal de Educación 2016-2026. 
Así pues. los procesos de enseñanza y aprendizaje generan saberes que permiten el 
desarrollo y la transformación de las personas, dándoles mayor relevancia a los actores 
educativos. 
 
En este orden de ideas, la calidad de la educación se relaciona con factores internos 
y externos del sistema educativo, esencialmente con los saberes, el conocimiento, las 
relaciones sociales, la organización de la comunidad educativa a través del gobierno 
escolar, los proyectos de investigación y las experiencias significativas que posicionan 
a la familia como el centro del proceso educativo, con el trabajo articulado de 
directivos, docentes y funcionarios públicos. 
 
Con base en lo anterior, la institución educativa no es un aparato productor de 
ideologías, sino un espacio clave del sistema en el que se dan tensiones que se pueden 
aprovechar a favor de los intereses de la población, los docentes, estudiantes, la 
comunidad en sí misma. No es un sistema de herramientas e insumos, sino un escenario 
donde se generan procesos internos y se construyen planes de mejoramiento en pro de 
la calidad educativa. 
 
También es un escenario donde se promocionan y fortalecen los esquemas 
cognitivos o constructivistas. Y el mejoramiento de la calidad de la educación significa 
el desarrollo de estructuras de conciencia y la formación de la persona humana de UM
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manera armoniosa e integral. Por lo tanto, Una institución que en su quehacer curricular 
y pedagógico promueve el diálogo, el respeto por la diferencia, el rescate de la dignidad 
humana, la convivencia pacífica y la resolución de problemas permite que se 
transforme la realidad, buscando la paz, la reconciliación, la justicia y se tenga mayor 
incidencia en el tejido social. 
 
Otro concepto fundamental es la gestión educativa, el cual se retomará de las 
orientaciones emanadas por el Ministerio de Educación Nacional (MEN). 
 
2.1.3 Gestión educativa 
 
Actualmente, se vive en un mundo altamente competitivo y globalizado del que 
emergen intereses, necesidades, expectativas y posibilidades educativas. Esta realidad 
incide en la sociedad, en sus instituciones, en las actividades y termina llevando a las 
personas a la lucha por la sobrevivencia. Por esta razón, el sistema educativo enfrenta 
un desafío histórico para transformar dicha realidad. 
 
En el Plan Decenal de Educación 2006-2016 se había trazado cinco líneas de acción 
para fortalecer la gestión educativa como respuesta a ese reto que emprende la 
educación en Colombia. En consecuencia, la política de mejoramiento del MEN busca 
descentralizar y darle más autonomía a las instituciones educativas para que puedan 
definir sus planes de mejoramiento, basados en las necesidades de cada contexto, 
entonces la gestión educativa recae en los entes territoriales y los establecimientos 
educativos. 
 
Por consiguiente, la gestión educativa es un sistema conformado por un conjunto de 
procesos organizados que permite que una institución logre sus objetivos y metas de 
calidad, según los lineamientos definidos a nivel institucional, territorial y ministerial. UM
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De esta manera, para una adecuada y eficaz gestión educativa se tienen en cuenta 
las siguientes fases según la Guía 34 de Mejoramiento Institucional: Diagnóstico, 
planeación, ejecución, seguimiento y evaluación. Lo que permite que los diferentes 
actores educativos participen en la formulación de las metas institucionales de calidad, 
que adquieran identidad y sentido de pertenencia a través de un proyecto colectivo. 
 
Asimismo, los planes de mejoramiento se relacionan directamente con el Proyecto 
Educativo Institucional (PEI), el cual se construye y actualiza de manera consensuada 
con la comunidad educativa, donde se concreta la misión, visión y los valores 
institucionales que son la base para definir el modelo y las estrategias pedagógicas de 
cada establecimiento educativo, partiendo de las necesidades reales. 
 
Por lo tanto, el PEI comprende aspectos como el direccionamiento del trabajo hacia 
el logro de los objetivos en los términos definidos; el seguimiento y evaluación 
permanente de los planes y acciones para establecer si lo que se hace permite el logro 
de las metas; y los resultados propuestos, así como los ajustes que se deben introducir 
con el fin de corregir errores o falencias. 
 
También hay que tener en cuenta que el PEI, el plan de estudios y el plan de 
mejoramiento son herramientas que permiten orientar las acciones escolares hacia el 
logro de las metas señaladas por la dirección institucional. Son estos propósitos, metas 
y acciones las que constituyen la carta de navegación de la institución, que debe ser 
conocida por todos para lograr su compromiso, bajo el liderazgo del rector y de su 
equipo directivo (Congreso de la República de Colombia, 2001). 
 
En este orden de ideas, una excelente gestión escolar posibilita el trabajo organizado 
y, al mismo tiempo, el desarrollo de las competencias,para ello se tiene en cuenta los 
referentes nacionales de calidad, tales como: Lineamientos curriculares, estándares 
básicos de competencia, derechos básicos de aprendizaje, entre otros; que indican lo UM
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que todos los estudiantes deben saber y saber hacer en las diferentes áreas del 
conocimiento; sin olvidar el modelo de organización basado en el liderazgo del rector 
y el trabajo en equipo. 
 
De ahí que se apoye a los docentes ofreciendo espacios para su formación, el 
desarrollo del talento, las capacidades académicas, las destrezas investigativas y 
habilidades pedagógicas; también se les asigna el tiempo para el diseño de las clases, 
las actividades curriculares y evaluaciones de los aprendizajes. Constantemente se 
intercambian experiencias significativas para buscar soluciones a las problemáticas 
educativas, y se exaltan las prácticas pedagógicas que generan motivación e interés en 
los estudiantes, trascendiendo a proyectos de vida personal que influyen en la 
colectividad. 
 
Dicho modelo de organización cuenta con ambientes de aprendizajes adecuados, 
innovadores, que favorecen la convivencia y el desarrollo de la persona. Al mismo 
tiempo hacen uso apropiado de los recursos disponibles para la enseñanza y el 
aprendizaje, optimización del tiempo, programando cada una de las actividades que se 
deben realizar durante el año escolar, cumpliendo en la medida de lo posible con lo 
establecido, haciendo el seguimiento y la evaluación. 
 
De igual manera, aplican mecanismos de evaluación institucional concertados con 
criterios claros, y tiene en cuenta las pruebas externas realizadas por el Ministerio como 
las Pruebas Saber para tercero, quinto, séptimo, noveno y undécimo. Luego, se analizan 
los resultados y se procede a elaborar los planes de mejoramiento, en este momento se 
articulan acciones con las familias, y otras organizaciones comunitarias con el fin de 
potenciar su acción, para enfrentar problemas que no se podrían resolver aisladamente. 
Conviene disponer de mecanismos de apoyo como programas complementarios para 
aplacar las situaciones de pobreza y fragilidad de los estudiantes. 
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Con base en lo anterior, la gestión educativa busca fortalecer un sistema de 
aseguramiento de la calidad desde la formación preescolar hasta la educación superior, 
para garantizar que los jóvenes del país puedan continuar con sus estudios 
universitarios que luego les permita incorporarse al mundo laboral, mejorando las 
expectativas de vida. 
 
Se debe tener en cuenta, además, un sistema de acreditación y certificación de la 
calidad, mediante el cual las instituciones pueden demostrar que los procesos que 
ponen en marcha cumplen unos requerimientos de calidad y buscan el logro de buenos 
resultados. Estos planes de mejoramiento institucional son asesorados y acompañados 
por las secretarías de educación municipal o departamental. 
 
Recordemos que el sistema educativo colombiano se encuentra en cada 
departamento, distrito y municipio que es autónomo en sus acciones, aunque existan 
parámetros que los concurren a todos. En este sentido, una de las funciones de los entes 
territoriales es brindar el acompañamiento y la asistencia técnica a las instituciones 
educativas públicas, para que puedan dar cumplimiento a sus planes de mejora, 
alcanzando las metas propuestas. 
 
Generalmente se focalizan aquellos establecimientos educativos con bajo 
desempeño en las pruebas externas (Saber 3, 5, 9 y 11), los que atienden a población 
vulnerable, y funcionan en condiciones adversas. La secretaría forma equipos expertos 
y estructura su Plan de Apoyo al Mejoramiento (PAM), que es una herramienta de 
gestión para asesorar, ofrecer asistencia ya sea de tipo técnico o de carácter sistemático, 
así como en los seguimientos y evaluaciones de los avances y dificultades de las 
acciones de mejoramiento. 
 
A su vez, el MEN asesora y acompaña a cada secretaría en la ejecución de estos 
planes, a partir del diagnóstico de la situación de la calidad educativa en cada entidad UM
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territorial, en aspectos como solicitudes de mejoramiento de las instituciones y 
orientación de ofertas de tal manera que respondan a las condiciones requeridas, la 
cualificación de docentes y directivos, fomento al uso de las nuevas tecnologías en los 
procesos pedagógicos, implementación de modelos flexibles para brindar atención a la 
población tanto rural como urbana. De esta manera, implementa un sistema de 
indagación que permite apoyar la gestión de la calidad educativa, medida que permite 
que las secretarías de educación tengan datos confiables, actualizados, donde se pueda 
valorar el impacto de los planes y programas que se abordan en pro del apoyo al 
mejoramiento de la calidad educativa en el contexto nacional. 
 
2.1.4 Condiciones de la gestión educativa 
 
Si se considera que la gestión educativa es un proceso sistemático y estructurado 
para el fortalecimiento de los proyectos educativos institucionales, que permite mejorar 
los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos, promoviendo la 
autonomía institucional, dando respuesta a las necesidades educativas locales, 
regionales y mundiales. Entonces es preciso tener en cuenta las siguientes áreas de la 
gestión educativa que precisa la Guía 34 de Mejoramiento Institucional: 
• Gestión directiva. 
• Gestión académica. 
• Gestión administrativa y financiera. 
• Gestión de la comunidad. 
 
En cuanto a la gestión administrativa, crea “condiciones para prever, organizar, 
coordinar, controlar, monitorear y hacer seguimiento a los procesos y acciones 
racionalizando los recursos – humanos, materiales y financieros” (MEN: p.12) – de 
acuerdo con los objetivos planteados. 
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Se apoya en las acciones y actividades de la administración escolar. Y se basa en la 
filosofía de la institución educativa, que se refleja en la misión, visión y objetivos que 
la orientan, y a partir de ese punto, se definen tanto la estructura como la funcionalidad 
de la organización. 
 
La continuidad, coherencia y estructura que caracteriza la gestión administrativa se 
da gracias a los procesos de: 
• Planificación 
• Organización 
• Dirección 
• Evaluación. 
 
La gestión administrativa está relacionada con estos procesos y de ellos saca los 
elementos que la hacen operativa y dinámica. Palladino y Palladino (1998) afirman que 
esta gestión incluye la acción y el efecto de administrar para el logro de las metas 
institucionales. También es preciso recordar que esta gestión es un sistema directo, 
flexible, eficiente y permanente, tiene procesos, componentes y principios de gestión 
hacia el desarrollo curricular. Uno de ellos la gestión pedagógica, en la cual se concreta 
la gestión educativa, y se relaciona con la manera como el docente lleva a cabo los 
procesos de enseñanza aprendizaje, como asume el currículo y lo orienta de manera 
didáctica, como lo evalúa y como se relaciona con los estudiantes y padres para 
garantizar el aprendizaje. En América Latina es de desarrollo reciente, pero innovadora 
y con un amplio campo de desarrollo. 
 
Batista (2001) señala que esta gestión es el quehacer coordinado de acciones y 
recursos para fortalecer el proceso pedagógico y didáctico que llevan a cabo los 
docentes para orientar sus prácticas hacia el logro de las metas educativas. En efecto, 
la práctica docente es una gestión para el aprendizaje. UM
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El papel de la gestión se revela como una necesidad para enfrentar los problemas 
más actuales y alcanzar los propósitos de la educación, y por ende facilitar la eficiencia 
y eficacia académica. Ahora bien, con respecto a las condiciones para la gestión 
pedagógica, es fundamental que, si el objetivo de la gestión educativa es focalizar la 
unidad educativa alrededor del aprendizaje de los estudiantes,la gestión escolar debe 
orientarse a la creación de las condiciones necesarias para el desarrollo y formación de 
los estudiantes, alrededor de la satisfacción de sus necesidades básicas de aprendizaje. 
Algunas de sus características son: 
 
Clima escolar: de respeto, confianza, con el fin de generar espacios para la 
evaluación, el seguimiento y compromiso con la práctica pedagógica. La evaluación 
sistemática, procedimental cumple con su función, y no se ve como un señalamiento 
de errores, sino como un encuentro con oportunidades para mejorar y crecer de los 
estudiantes. 
 
Trabajo en equipo. Sus requisitos son: 
• Tomar acciones para definir metas y objetivos. 
• Tener la intención de colaborar con el equipo. 
• Tener en cuenta que ningún equipo se forma por decreto. 
• Formarse en y para la colaboración. 
• Aprender que cada sujeto pone en disposición de la comunidad y la 
organización en sí mismo, sus habilidades individuales. 
 
Finalmente, centrar la atención en los objetivos de la institución educativa: 
Orientación clara y precisa para canalizar refuerzos y recursos. Es preciso no perder de 
vista el objetivo de la institución. 
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En este orden de ideas, el docente cumple un papel importante en la gestión 
educativa: Acompaña y facilita el proceso de enseñanza aprendizaje para facilitar 
situaciones que favorecen la elaboración de nuevos saberes y valores, además de las 
actividades señaladas en el currículo. Por lo tanto, es un mediador de los procesos de 
aprendizaje y también un investigador en la ejecución de los proyectos educativos. 
Además, es un mediador de las acciones ejecutadas dentro y fuera del aula, con la 
participación de docentes y alumnos. Esta mediación se hace con recursos didácticos 
para llevar a la práctica proyectos y evaluaciones de los procesos y resultados de la 
acción educativa. 
 
Igualmente, el docente es un mediador entre los estudiantes y el contexto, y orienta 
e incentiva a estudiantes para el desarrollo de competencias o habilidades. En este 
sentido, se aportan elementos epistémicos, metodológicos y actitudinales a los 
estudiantes desde su postura de enseñar a pensar, y aprender a aprender, para apoyar la 
construcción del conocimiento y la ¿´’realización de actividades que favorezcan el 
desarrollo del perfil de competencias esperado, en función de las demandas que surgen 
de las situaciones del entorno, tal como se dispone en los objetivos de la educación 
dispuestos por la ley 115 de 1994. De esta manera se participa en la estructuración de 
procesos curriculares, en el marco de metodologías integradoras y determinadas 
estrategias de aprendizaje. 
 
2.1.5 Liderazgo pedagógico 
 
Por liderazgo pedagógico hace referencia a la orientación, guía en el mejoramiento 
de los aprendizajes de los educandos. La gestión administrativa, que ocupa la mayor 
parte del tiempo laboral de los directivos, se subordina a la dirección pedagógica. 
Tradicionalmente se acepta que quien asume la dirección de una institución tiene como 
función ser delegado de la administración y responsable del cumplimiento de la 
normativa. La verdad es que los países mejor situados a nivel internacional, conceden UM
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un papel más profesional de liderazgo pedagógico a un administrador educativo 
(Bolívar, 2012). 
 
Igualmente, se abordan asuntos en dicho proceso de liderazgo que pasan por dos 
vías, una, la gestión, y dos el liderazgo que se suma a la gestión pedagógica, denotando 
una enorme diferencia entre la gestión burócrata de la administración, y el liderazgo 
pedagógico académico. Mientras en la burocrática el individuo ocupa una posición 
formal de autoridad en la institución, en el liderazgo pedagógico se da un proceso para 
ejercer influencia en torno a una visión común, centrada en el mejoramiento, y asumida 
por todos. 
 
Asimismo, la burocrática prioriza tareas administrativas y el cumplimiento de las 
normativas, mientras la pedagógica se basa en una dinámica colectiva de trabajo, como 
un conjunto de actitudes y relaciones sociales. Además, en la gestión basada en 
liderazgo pedagógico hay un intercambio de conocimientos y habilidades, en tanto en 
la administrativa hay una gestión de tareas cotidianas en cuyo cumplimiento se va el 
tiempo o jornada laboral. Finalmente, en una gestión administrativa, las decisiones son 
jerárquicas, basadas en la autoridad. En el liderazgo pedagógico, ocurre una 
transformación de actitudes, motivaciones, comportamientos, etc. 
 
De acuerdo con lo anterior, cuando se tiene una visión y ejercicio de liderazgo en 
una actividad cualquiera, una tarea de gestión, como establecer el horario del 
profesorado, por ejemplo, puede adquirir una función pedagógica que tiene que ver con 
organizar la asignación de áreas y asignaturas, y su distribución horaria en función de 
los aprendizajes del estudiante. 
 
La gestión educativa cumple un importante papel en una institución que funciona 
adecuadamente cuando en vez de limitarse a la gestión, se dedica a hacer de la 
institución un proyecto de acción colectiva que busca ofrecer la mejor educación para UM
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todos. En un contexto de mayor autonomía de las instituciones y mayor responsabilidad 
por los resultados, se necesita una articulación pedagógica que debe ir más allá de las 
simples funciones burocráticas o de gestión (Hargreaves y Fullan, 2014). Al comienzo 
estas nuevas ideas pueden generar resistencias en los directivos, al ver aumentadas sus 
funciones y responsabilidades, y en los docentes, que ven invadida su autonomía. 
 
La experiencia de sistemas educativos exitosos pone el liderazgo pedagógico como 
factor clave en los aprendizajes. Son sistemas que muestran una cultura de liderazgo 
en la institución y una administración comprometida con el aprendizaje y el estudiante, 
teniendo como meta el logro de objetivos pedagógicos. Además, la práctica educativa 
demuestra que una dirección institucional con estas características tiene consecuencias 
positivas en los aprendizajes, la calidad de educación y el clima organizacional en la 
comunidad educativa (Horn y Marfán, 2010). 
 
Barber y Mourshed (2008) a su vez señalan que el liderazgo pedagógico es clave 
para la implementación de cambios y para transformar sistemas: La formación, el 
rendimiento docente y el liderazgo pedagógico, son esenciales en los propósitos 
educativos de países en vías de desarrollo, que tienen el reto de elevar sus niveles 
educativos. 
 
Gracias a la evidencia que se tiene se puede decir que sin docentes bien capacitados 
y de alto desempeño, y sin líderes pedagógicos en la dirección de las instituciones, con 
autonomía suficiente para decidir y ejecutar medidas, la buena institución educativa y 
el desarrollo escolar tienen pocas posibilidades de realizarse. 
 
Ahora bien, de acuerdo con lo anterior, de lo que se trata es de fomentar el desarrollo 
institucional desde la perspectiva de una organización autónoma y empoderada, que 
aprende e innova con sus propios recursos y es dirigida de manera democrática y 
participativa. UM
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Fend (1986), citado por Rolff (2012a) habla de un cambio de modelo en relación 
con lo que se entiende como desarrollo institucional, que es el resultado del paso de un 
punto de vista de planeamiento centralista al de una institución como unidad de diseño 
y creación. En este modelo, cada institución educativa es el motor del desarrollo y 
escenario en que se determina el éxito o fracaso del sistema educativo. El liderazgo 
pedagógico, de alta efectividad en lo que tiene que ver con rendimiento escolar y de 
sistemas educativos, es la manifestación de los nuevos modelos de educación y escuela. 
También se evidencia un perfil de liderazgo más coherente, un verdadero liderazgo 
orientado al aprendizaje, y que a través del liderazgo del docente se expande más allá 
de la pura direcciónescolar (Bolívar, 2010). 
 
El manejo de organización tradicional, como se lo conoce, ejerce en las instituciones 
educativas diversas prácticas que logran ser rutinarias, ya que priorizar lo normativo 
deja en un segundo plano los aspectos pedagógicos, la innovación y el desarrollo de las 
prácticas mismas de enseñanza. Es en este escenario donde, bajo incidencia del sistema 
educativo estatal, se hallan docentes preocupados por cumplir con el currículo y 
avanzar lo que se ha planeado para la clase, que en el aprendizaje real y verdadero del 
estudiante. Se habla de clase dictadas, escasa o nula participación de los estudiantes, 
dejando a un lado el fomento de competencias analíticas y reflexivas. 
 
Otra característica del manejo tradicional es la poca permeabilidad e intercambio 
entre las distintas áreas operativas de la institución, lo que hace que los docentes se 
mantengan apartados de tareas y oportunidades de liderazgo, y a los directivos del 
quehacer pedagógico en las aulas, preocupados y concentrados en temas netamente 
burocráticos y administrativos. Por muchas razones se ve a directivos que no ofrecen 
soporte al trabajo pedagógico de los docentes, ni se involucran en el aprendizaje que 
se lleva a cabo en las aulas, ni en la cotidianidad de los estudiantes y docentes. Un 
ambiente así es un clima de trabajo frío y de escasa compenetración y entendimiento UM
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mutuo. 
 
Son directivos que pasan cualquier cantidad de tiempo, días o semanas en su oficina 
frente al computador, revisando papeles y solo interactuando con el personal 
administrativo, sin darse una vuelta por los pasillos de la institución o reunirse con los 
docentes para enterarse cómo les va en su ejercicio diario en el aula. 
 
Una tercera manifestación es un clima de subordinación y autoritarismo, que 
impiden que docentes, estudiantes y comunidad educativa tomen decisiones y 
participen en la Gestión de la institución. Lo que se expresa, por ejemplo, cambiar el 
currículo sin consenso de los docentes o priorizar la aplicación de instrumentos de 
gestión de tipo normativo, como reglamentos, leyes o decretos, con instrumentos 
pedagógicamente funcionales, como los estándares de una buena institución, buenas 
prácticas de enseñanza aprendizaje, o buenas prácticas de dirección, herramientas 
diagnósticas, encuestas a docentes o padres de familia, etc. 
 
Un clima de este tipo de subordinación incide de manera negativa en la motivación, 
satisfacción personal y nivel de compromiso de docentes, estudiantes y padres para con 
la institución y sus fines. Además, la falta de participación de la misma institución en 
su dirección y manejo, con lo que se pierde potencial docente, ideas, posibilidad de 
mejoramiento, y de innovación. 
 
El grupo de docentes poco incentivados y con pocas posibilidades de desarrollo 
profesional y personal, sin procesos de capacitación, bajo nivel de liderazgo docente, 
que se manifiesta en la organización de reuniones de profesores, para el intercambio de 
experiencias en aspectos, o para el acompañamiento y reporte regular sobre el 
desempeño pedagógico de los estudiantes. Con relación al desempeño pedagógico de 
los profesores es el factor clave de incidencia en el aprendizaje de los estudiantes, por 
tal razón este punto tiene un impacto negativo importante en la práctica educativa de UM
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la escuela y sus resultados. 
 
Cabe señalar que la falta de cultura de evaluación y mejoramiento continuo que se 
refleja en la falta de análisis diagnósticos periódicamente en la Institución Educativa y 
la implementación de proyectos de mejoramiento. Diagnosticar es necesario para 
contar con información clave acerca de determinados aspectos de la vida escolar, de 
las expectativas de los docentes, de sus dificultades, de su desempeño, para diseñar 
proyectos o planes de mejoramiento que permitan superar estas dificultades. Para 
implementar enfoques, prácticas, medidas, acciones que permitan mejorar la marcha 
de la institución. 
 
La falta de una cultura de evaluación y de implementación de proyectos de 
mejoramiento que incidan positivamente en el aprendizaje de los estudiantes, es un 
obstáculo para el desarrollo escolar y el logro de altos resultados de aprendizaje. 
En tanto, el liderazgo escolar se dirige hacia lo pedagógico y el mejoramiento 
continuo. Por esta razón, se conceptualiza como un fenómeno organizacional que 
recurre a estructuras horizontales y a principios de distribución entre los diversos 
actores y roles para hacer frente a dilemas y retos de complejidad. Manz y Sims (1993 
como se citó en Leithwood & Mascall, 2008). 
 
Las tendencias del discurso actual del desarrollo escolar proceden de los modelos 
de liderazgo transformacional y liderazgo distribuido, que tienen estas características 
(Del Valle, 2010): Liderazgo distribuido, basado en principios éticos y morales y en 
una visión organizacional común; empoderamiento de los integrantes de la institución 
a través de la exigencia y el fomento individual de intelectos y talentos; el fomento de 
redes sociales y comunidades de trabajo y estudio; cultura de aprendizaje e innovación; 
alto grado de compromiso de todos los miembros con su propia superación, los 
procesos de desarrollo y transformación y las metas organizacionales. 
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Los buenos directivos se comprometen con valores pedagógicos. Son buenos 
pedagogos, creen y confían en su equipo y, son ejemplo en el trabajo colaborativo, en 
el trato de los estudiantes y docentes entre sí. Este comportamiento lo sustentan como 
principio pedagógico de la dirección escolar y del día a día en la institución. 
 
Ahora bien, Para Bolívar (2010) liderazgo pedagógico es la capacidad de ejercer 
influencia sobre otras personas y movilizar la institución hacia el mejoramiento de los 
aprendizajes de los estudiantes. La influencia que ejercen los directivos no se basa en 
el poder o autoridad formal. Señala que un liderazgo de este tipo favorece enormemente 
el aprendizaje y tiene como eje de su acción la calidad de enseñanza ofrecida y los 
resultados de aprendizaje alcanzados. En este orden de ideas, es necesario que el equipo 
directivo disponga espacios y entornos que faciliten y apoyen el aprendizaje 
organizacional y el del docente, lo que repercute en mejores posibilidades de 
aprendizaje para el estudiante. 
 
Un aspecto clave del liderazgo pedagógico es crear condiciones que fomenten el 
aprendizaje y el mejoramiento escolar. El directivo cumple una función de catalizador 
(Bolívar, 2010). Es que el liderazgo pedagógico, el éxito y el liderazgo se comparten y 
asumen de manera conjunta y genuina. El liderazgo se entiende como una función que 
puede ser ejercida por cualquier miembro, y no un conjunto de responsabilidades para 
una sola persona. Es así como se deben encontrar maneras que permitan el consenso 
sin eliminar el pensamiento crítico. De modo idéntico se debe fijar la atención y los 
esfuerzos en los roles y redes que surjan en la institución, de modo que el equipo se 
vea implicado en las dinámicas de trabajo propias de una cultura sostenida de 
aprendizaje y desarrollo. 
 
Son aspectos centrales del liderazgo pedagógico la responsabilidad compartida, el 
compromiso personal de los involucrados frente a las metas comunes y los cambios 
buscados y el rol del directivo en el fomento de tales actitudes. Desde este punto de UM
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vista el liderazgo consiste en la capacidad de plantear principios para que otros los 
tomen como objetivos propios, creando de esta manera un sentido compartido que 
moviliza a la institución hacia el logro de estos principios comunes. El liderazgo 
educativo convoca a la comunidad escolar en un proyecto común de mejoramiento, que 
implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los estudiantes aprendan, 
en tal sentido se orienta el alineamientode los recursos pedagógicos financieros y 
humanos hacia el objetivo compartido. 
 
Rolff (2012b) señala la estrecha relación que existe entre el liderazgo pedagógico y 
el desarrollo escolar. Además, la idea de ese liderazgo no se basa en la imposición o 
mandato, sino en el ejemplo y la persuasión. El desarrollo escolar y la institución, 
exigen una noción pedagógica de liderazgo. 
 
2.1.6 Acciones de liderazgo pedagógico 
 
Del anterior ítem se deduce que el liderazgo pedagógico es una gestión y conducción 
de instituciones educativas y de sus procesos pedagógicos, cuyo eje fundamental de 
acción es lograr y garantizar un aprendizaje de calidad y el bienestar de todos los 
estudiantes. Tiene como base una cultura ética, participativa y de innovación y 
mejoramiento continuo, y asume un compromiso con el desarrollo y el bienestar de 
todas las personas. 
Sus líneas de acción y rasgos esenciales son: liderazgo y responsabilidad 
compartida; liderazgo como proceso dinámico y complejo, en el que se ejerce una 
influencia positiva en capacidades, motivaciones, ideas, talentos y actitudes, no basada 
en autoridad o posiciones de poder, sino en el ejemplo y la persuasión; el aprendizaje 
exitoso y el desarrollo de los estudiantes; voluntad conjunta de acción y compromiso 
frente a metas y visiones de la institución educativa; cultura organizacional de 
aprendizaje, desarrollo y mejoramiento; acompañamiento personalizado, apoyo, UM
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desarrollo, exigencia y fomento del docente; empoderamiento de los integrantes de la 
comunidad educativa; cultura de trabajo cooperativo y participativo, basado en valores 
éticos y pedagógicos; clima de trabajo abierto, tolerante, respetuoso, y de confianza 
mutua; trato adecuado en las dinámicas de trabajo; las personas y su desarrollo son 
siempre el centro de toda acción; los temas administrativos y las dimensiones 
estructurales se subordinan a los objetivos pedagógicos y las máximas educativas. 
La capacidad de liderazgo pedagógico se basa en lograr que el aprendizaje escolar 
y la institución se optimicen de permanentemente. El propósito es siempre el 
aprendizaje exitoso y el desarrollo óptimo de los estudiantes y las personas, y no las 
tareas, reglas o papeles, el eje de cada acción. Buscando resumir este aspecto: el 
docente ayuda a los niños a aprender, el directivo ayudar a los adultos a aprender. 
 
2.1.7 Modelos de liderazgo escolar 
 
En cuanto a lo que respecta a los modelos de liderazgo escolar, Gaete (2008) 
distingue los siguientes. En primer lugar, en el Autocrático, la realización de las tareas 
es más importante que la relación con los colaboradores, y establece relaciones 
interpersonales que facilitan el ejercicio de la autoridad jerárquica, con poca y sentido 
de equipo, limitación de discusión e ideas innovadoras. En segundo lugar, en el 
democrático, el grupo docente goza de libertad para definir las estrategias necesarias 
para el logro del objetivo educativo, escucha, estimula, facilita, aclara y apoya, y es el 
grupo el que decide; laissez- Faire, no hay dirección, la estrategia es distante, neutra y 
legalista, se conforma con la supervivencia del grupo; carismático, inspira en los 
miembros de la institución s fe y confianza, muestra total dedicación y sabiduría 
asumiendo los riesgos personales sin buscar beneficio personal. 
 
Asimismo, Paniagua (2008), distingue los siguientes tipos de liderazgo: en primer 
lugar, el directivo, el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones UM
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detalladas de cómo, cuándo y dónde se deben llevar a cabo una tarea, vigilando de 
cerca su ejecución; en segundo lugar, en el participativo, los líderes piden a los 
subordinados su opinión, pero ellos toman la decisión y fomenta el espíritu de equipos; 
delega, cede a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar 
decisiones sin pedir permiso al líder, pero el líder sigue siendo responsable en último 
término; en tercer lugar, el transformacional, busca transformar a los subordinados 
instándolos a ir por encima de sus intereses y necesidades inmediatas, haciendo énfasis 
en el crecimiento personal, no es recomendable si los subordinados son inexpertos; y 
transaccional: usa técnicas como la de motivar a los subordinados mediante 
recompensas o amenazas con castigos. 
 
A su vez, Max Weber (1964) distingue tres tipos de liderazgo. En primer lugar, el 
liderazgo carismático, se hereda por la costumbre o la sucesión familiar, es capaz de 
empatizar de manera asertiva con todos los integrantes de la comunidad educativa y 
brinda una gran importancia a todos los trabajadores independientemente del puesto 
que ocupen, los valora, es cordial con ellos y los motiva a que den lo mejor de ellos 
mismos para poder crecer dentro de la organización. En segundo lugar, al modelo legal 
burocrático, sus seguidores le conceden condiciones y poderes superiores a los de otros 
dirigentes. En tercer lugar, el modelo tradicional, surge de la estructura legislativa del 
Estado y se llega al poder por los políticos oficiales. 
 
Por otro lado, House y Evans (1970) distinguen cuatro tipos de liderazgo: de apoyo, 
se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, se muestra amigable 
y asequible a todos y trata a los trabajadores como iguales; directivo, orienta a los 
empleados sobre lo que deben hacer y cómo, programando el trabajo y manteniendo 
los estándares de rendimiento; participativo, consulta con los empleados y tiene en 
cuenta sus ideas al adoptar decisiones; de logro, estimula al personal a lograr el máximo 
rendimiento definiendo objetivos que estimulan, realzando la excelencia y 
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. UM
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También, Lippit – White (2003), citados por Heifetz - Linsky reconocen tres tipos 
de liderazgo: autoritario, orientado a la tarea y la acción, se reconoce la disciplina, la 
obediencia al líder y la eficacia; laissez- faire, funciones del líder dispersas en los 
componentes del grupo, se delega autoridad en los miembros del equipo; y 
democrático, orientado al grupo, fomenta la participación del equipo en la toma de 
decisiones. 
 
Los modelos de liderazgo pedagógico adecuados para promover procesos 
innovadores en las instituciones son: Transformacional, de armonía emocional, de 
colaboración, distribuido; entre otros, que ven el liderazgo como una síntesis de muchas 
realidades sociales que se relacionan entre sí, y que priorizan el eje de su identidad en 
las emociones y las necesidades de las personas que trabajan en la institución, actuando 
como productor del desarrollo armonioso e integral de las personas de la Institución. 
 
Cheng y Cre (2011), propone tres modelos de liderazgo pedagógico, que orientan 
las acciones y el mejoramiento de las instituciones educativas, analizándolas desde las 
dimensiones más importantes: Papel del líder, conceptos relacionados con el liderazgo, 
e interés estratégico en el liderazgo. Tales modelos son: 
 
En primer lugar, el modelo 1 es interno, centrado en el desarrollo interno para 
alcanzar las metas propuestas; instructivo, curricular, estructural, humano, 
micropolítico. Es una visión del liderazgo que depende de la idea de entender la 
sociedad como una organización estable. 
 
En segundo lugar, el modelo 2 es interactivo, de interface, y centrado en la 
competencia, en el mercado y en la satisfacción de los trabajadores, es estratégico, es 
contextual y comunitario; tiene en cuenta las relaciones públicas. Este modelo se centra UM
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en la necesidad de la contabilidad y el rendimiento de cuentas y la tendencia a reformas 
internacionales y de gran influencia mutua. La década de los 90 fue su periodo de auge. 
 
En tercer lugar, el modelo 3 es a futuro, centrado en facilitar múltiples desarrollos 
de los estudiantes, docentes e instituciones;es de triple liderazgo: Aprendizaje 
multinivel, desarrollo sostenible y cambios. Este modelo resalta el énfasis en la calidad 
de la educación. Inicia en 2000, ante todo en las escuelas de Hong Kong. Caracterizado 
por el principio de aprendizaje a lo largo de la vida y la sociedad de las grandes 
movilizaciones o globalización. 
 
2.1.8 Competencias de liderazgo pedagógico 
 
En cuanto a lo que a las competencias de liderazgo pedagógico respecta, se define 
un modelo de caracterización de los directivos, que se perfila en el dominio de las 
competencias más valoradas, como son: de gestión, humana y técnica (Medina y 
Gómez, 2012). Las cuales se distribuyen de la siguiente manera: 
 
En primer lugar, la competencia de gestión se refiere a la optimización de medios, 
organización del tiempo, y armonización de recursos humanos y materiales. En 
segundo lugar, las competencias humanas tienen que ver con la comunicación, 
desarrollo de valores, e implicación en el programa y las competencias técnicas: 
dominio del diseño y desarrollo del programa, que comprende diversidad, integración 
cultural, integración motora y bilingüismo, entre otros aspectos. Además, es necesario 
tener en cuenta que el liderazgo es la cualidad clave de los directivos, si buscan diseñar 
y desarrollar programas para el mejoramiento integral de sus instituciones, concretado 
en el avance de todas las competencias mencionadas, enfatizando el desarrollo de 
programas de diversidad, bilingüismo, atención a la pluralidad cultural, etc., y 
profundizando en el dominio de la humana, que es el eje más importante para todas las 
personas y especialmente para los directivos de las instituciones educativas. UM
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Por otro lado, Pittinsky (2009) señala que el líder debe propiciar la coordinación y 
consolidación de los grupos con los que interactúa, para mejorar la cultura y promover 
el compromiso de todas las personas implicadas. Debe poseer la capacidad de propiciar 
actitudes favorables hacia todos los miembros del equipo. 
 
También, Morales (2012) piensa que la función de los líderes debe basarse en el 
fomento de la confianza mutua y en el desarrollo de las relaciones positivas entre todas 
las personas implicadas en el proceso y en las instituciones educativas. Ha de estimular 
el carácter emocional y lograr un adecuado equilibrio entre el desempeño de las tareas 
que lleva a cabo y sus emociones, que le sirve de apoyo frente a posibles impactos no 
controlados del programa (Medina, 2013). 
 
La complejidad del desarrollo de procesos innovadores en las instituciones 
educativas exige de los directivos la puesta en marcha de un liderazgo distribuido 
(Lorenzo, 2011), e implicarse en el proceso como corresponsable y constructor del 
propio proyecto innovador. La visión de distribución de funciones y tareas en el 
desarrollo de un proceso innovador necesita de la coordinación del directivo con todas 
y cada una de las personas que constituyen el grupo activo del proceso que se lleva a 
cabo y exige cercanía entre colaboradores con proyección en toda la comunidad 
formativa (Bolívar, 2010). 
 
La relación entre el liderazgo pedagógico y el desempeño académico, en distintos 
contextos, ha sido objeto de varios aportes, como las de Leithwood (2008), cuyas 
investigaciones evidencian que la preparación, implicación y colaboración entre los 
líderes de la institución, los docentes y las comunidades señalan las potencialidades y 
la calidad de los resultados alcanzados por los estudiantes y el impacto futuro en el 
desarrollo sostenible de los entornos escolares. 
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2.2 Las bases investigativas 
 
Como bases investigativas para el presente estudio, se mencionan las siguientes: en 
Colombia se dio comienzo a un interesante trabajo denominado Líderes Siglo XXI, 
“Calidad en la gestión de las Instituciones Educativas”, del MEN (2014). En este 
contexto, se mira la institución educativa, como una organización que aprende, y que 
justifica su accionar en el hecho que atiende al desarrollo mundial, lo que implica que 
Colombia tiene que cambiar y la manera más segura es mediante la educación. 
 
La Institución Luis Edgar Durán Ramírez, del Municipio de Paicol, presta servicios 
educativos en los niveles de educación preescolar, básica y media, consolidando la 
formación integral, estimulando el trabajo individual y colectivo a través del 
pensamiento analítico, crítico y creativo, garantizando el desarrollo de las 
competencias, la investigación y el uso de la tecnología en un ambiente democrático, 
inclusivo y de convivencia pacífica. 
 
Así, el reto consiste en que los niños y jóvenes reciban una educación integral, será 
un centro educativo moderno, innovador, creativo, eficiente, que busca la excelencia 
académica en su quehacer educativo, consolidado en procesos de calidad, garante en 
derechos humanos, que promueva el ingreso de sus estudiantes en programas de 
educación superior y que permita alcanzar las destrezas necesarias, para lograr una 
constructiva inserción en la sociedad. Y en este sentido, el documento señala razones 
claves, a considerar, como que se hace necesario que la Institución Educativa responda 
a un mundo globalizado, que se necesita un ser humano conocedor de diferentes 
culturas, autónomo, que contribuya y participe socialmente (MEN: 2014). En otras 
palabras, las instituciones educativas no se pueden estancar como organizaciones, sino 
que es preciso que se miren a sí mismas como un sistema en el que todos los procesos 
deben estar al servicio de la formación integral de sus estudiantes. También, es UM
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conveniente que sus directivos ejerzan un liderazgo pedagógico, centrado en la calidad 
educativa de sus instituciones y en la formación armoniosa e integral de sus estudiantes. 
 
Barber y Mourshed (2008) señalan que el liderazgo pedagógico es importante 
cuando se trata de implementar cambios y cambiar sistemas. Así, la formación y el 
rendimiento docente, y el liderazgo escolar, son aspectos claves en la agenda educativa 
de países en desarrollo, que tienen el desafío de elevar, de manera acelerada y 
significativa, sus niveles educativos. 
 
La evidencia con la que se cuenta indica que sin docentes capacitados y de alto 
desempeño, además, sin líderes pedagógicos en la dirección de las instituciones, con la 
autonomía necesaria para decidir y ejecutar medidas, la buena institución y el 
desarrollo escolar tienen pocas posibilidades de realizarse. 
 
De acuerdo con los modelos actuales de desarrollo y manejo organizacional, que 
fomentan formas de trabajo cooperativo y participativo, favorecen la innovación y 
optimización de recursos, estados, procesos. La institución ha evolucionado de tal 
manera que su desarrollo no puede estar más centralizado, diseñado por organismos de 
mayor jerarquía en el Estado. Se debe partir, más bien, de la propia institución, las 
competencias, el recurso humano y el potencial de cambio interno que se pueda 
generar. 
 
En la gestión institucional, existen dos tipos de liderazgo que se diferencian por su 
función: uno dirigido a la administración de las instituciones educativas, y otro 
centrado en los aspectos curricular y pedagógico (Rodríguez-Molina 2011, p.16) El 
liderazgo administrativo consiste en que el directivo se hace cargo de la fase 
operacional de la institución educativa, lo que exige responsabilidades relacionadas 
con la planificación, organización, coordinación, dirección y evaluación de todas las 
actividades que se llevan a cabo en la institución. Según Castillo Ortiz (2005, p.15) el UM
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dominio de estas competencias permite realizar eficazmente las tareas y prácticas 
administrativas orientadas al logro de los objetivos institucionales 
 
Por otro lado, el liderazgo pedagógico está centrado en la implementación de buenas 
prácticas pedagógicas y en la contribuciónal incremento de los resultados del 
aprendizaje (Bolívar 2010). Los directivos que adoptan este estilo de liderazgo se 
involucran más en el desarrollo del currículo en la institución; muestran mayor 
capacidad para alinear la enseñanza en el aula con los objetivos educativos planteados; 
se preocupan por el desarrollo profesional de los docentes y supervisan su práctica 
pedagógica; y evalúan los aprendizajes de los estudiantes teniendo en cuenta los 
resultados alcanzados en las metas educativas de la institución (Murillo 2008). 
 
En este orden de ideas, Abad (2018) con el objetivo de determinar la relación entre 
la gestión educativa y el liderazgo pedagógico en la Escuela. Como resultado de 
estudio, el autor evidenció que “existen correlaciones significantes entre las 
dimensiones de gestión directiva, administrativa, pedagógica y comunitaria; además 
existe una relación positiva, directa y alta entre la Gestión Educativa y el Liderazgo 
Pedagógico” (Abad, 2018, p. 11). Ante ello, concluye que la gestión educativa se 
desarrolla de manera regular y baja sobre todo cuando el liderazgo pedagógico se 
presenta como bajo y regular del mismo modo. 
 
Asimismo, Valencia (2017) presentó una tesis titulada “La Gestión Educativa y su 
relación con el liderazgo de los directores en las instituciones educativas iniciales de la 
Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016”, la cual se desarrolló bajo el objetivo de determinar en 
qué medida la Gestión Educativa se relaciona con el liderazgo de los directores en las 
Instituciones Educativas. “Los resultados indican que, la gestión educativa se relaciona 
significativamente con el liderazgo de los directores de las instituciones educativas del 
nivel de educación inicial” (Valencia, 2017, p. 11) 
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También, Galvis y Ramírez (2016) realizaron un estudio con el título de “El 
liderazgo eje central de una propuesta de gestión directiva, desde una perspectiva 
humanista en las instituciones educativas distritales Chuniza y José Joaquín Castro 
Martínez” en Bogotá D.C., con el objetivo de diseñar e implementar una propuesta de 
gestión directiva, desde una perspectiva humanista, para fortalecer el liderazgo en las 
instituciones educativas. Dentro de su diagnóstico inicial, los autores encontraron que 
existe un bajo nivel de liderazgo en los equipos directivos de cada institución educativa, 
resaltando la necesidad de crear una propuesta de gestión directiva para fortalecer el 
direccionamiento estratégico de cada una de ellas. “La implementación de la 
investigación demostró cómo el tema del liderazgo ha sido suficientemente enfocado 
desde su relación con la gestión; en donde la existencia de un liderazgo directivo 
orientado hacia el logro de los objetivos educativos es determinante para alcanzar una 
educación de calidad para todos” (Galvis y Ramírez, 2016, p. 23) 
 
Además, Ortíz (2014) presentó una tesis de maestría con el nombre de “El liderazgo 
pedagógico en los procesos de gestión educativa en los centros de educación básica: 
Juan Ramón Molina, Las Américas Nemecia Portillo Y José Cecilio del Valle, 
Municipio del Distrito Central”, con el objetivo de analizar el liderazgo pedagógico en 
los procesos de la gestión educativa, en los centros de Educación Básica y establecer 
la aplicación del liderazgo pedagógico desde la perspectiva de los procesos de la 
gestión educativa. Como resultado de estudio, el autor encontró un liderazgo aceptable 
y un buen trato en la relación de trabajo, no obstante, identificó contradicciones entre 
las respuestas de los participantes. Por otro lado, se evidenció que “los cuatro aspectos 
(dimensiones): gestión escolar, supervisión, planificación y gestión académica, son 
claves para incidir a través del liderazgo pedagógico desde la perspectiva de la gestión 
educativa, la trasformación de los procesos de la mejora de la calidad educativa en los 
centros de Educación Básica, obviamente con la participación de todos los actores 
escolares” (Ortíz, 2014, p. 126) 
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2.3 Bases conceptuales 
 
Calidad educativa. Son las cualidades que constituyen a la educación. Es una 
educación que relaciona los procesos de enseñanza-aprendizaje y el entorno 
socioeconómico, político y cultural donde se trabaja. En este sentido, una educación de 
calidad es una educación efectiva que cumple los objetivos que la educación plantea, 
sobre todo los académicos. Además, la calidad incluye la eficiencia educativa: 
capacidad del sistema educativo de elevar al máximo los rendimientos académicos de 
los estudiantes. Esto quiere decir que la educación no puede ser considerada como un 
ejercicio coyuntural y a corto plazo, sino como una prioridad permanente. 
 
Educación. El MEN define la educación como un proceso de formación armoniosa 
e integral de la persona humana, permanente, personal, cultural y social que se 
fundamenta en una concepción integral del individuo, de su dignidad, de sus derechos 
y de sus deberes. En este sentido, la Constitución Política de 1991 aporta las 
características de la naturaleza del servicio educativo: es un derecho de la persona; es 
un servicio público con una función social; y corresponde al Estado regular y ejercer 
su inspección y vigilancia para velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y 
por la mejor formación moral, intelectual y física de los estudiantes. De la misma 
manera según el Congreso de la República de Colombia (1991) se debe garantizar el 
adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los estudiantes las condiciones 
necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo (p.7). 
 
Rendimiento académico. Medida de las capacidades del estudiante, que muestra lo 
que ha aprendido a lo largo del proceso formativo. 
 
Sistema educativo. Es una estructura que forma parte del todo social, y que está 
formada por componentes de diversa índole, que permiten educar a la población. UM
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Sistema educativo colombiano. Es de aclarar que el sistema educativo de 
Colombia no es propio, no ha sido definido por los actores de la educación, y teniendo 
en cuenta la realidad del país. Es un sistema importado de las sociedades capitalistas, 
y pensado y diseñado para la reproducción del capitalismo bajo los parámetros y 
postulados de la OCDE y para preparar mano de obra calificada bajo un sistema 
dominante que ejerce en un tipo de represión simbólica. Este sistema está constituido 
de la siguiente manera: educación inicial, preescolar, básica - primaria, con cinco 
grados y secundaria, cuatro grados -, media - dos grados y termina con el título de 
bachiller -, y superior. 
 
Gestión educativa. Administración educativa, conjunto de acciones y decisiones 
propias de los directivos para el buen manejo institucional en términos de oferta del 
servicio educativo, eficiencia y calidad. 
 
Liderazgo pedagógico. Prácticas centradas en el aspecto pedagógico y de carácter 
innovador que dinamizan las instituciones educativas, mejoran su calidad y optimizan 
el proceso de formación de los estudiantes. Busca la transformación d educativa. 
 
2.4 Bases Legales 
 
Las bases legales tienen su punto de partida en la Carta Política de 1991, en una 
serie de ideas básicas y generales sobre el desarrollo educativo como un derecho 
fundamental del pueblo colombiano. Así, el artículo 67 de la Constitución Política 
(1991), indica que la educación es un derecho de todos los colombianos y un servicio 
púbico, con función social. Es ahí donde orienta la educación hacia la formación moral, 
intelectual y física de los estudiantes. Es un artículo clave que indica el sentido del 
proceso educativo que se lleva a cabo en Colombia. UM
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Además, en el artículo 70 de la misma, se menciona que es deber del Estado 
promover y fomentar el aprendizaje, la adquisición de conocimientos, la ciencia, la 
cultura, aspectos claves del desarrollo