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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
 
 
Introducción a la Administración y a las organizaciones 
Lic. Rodolfo Alejandro Figueroa 
Administración 
Instituto Superior Técnico de Estudios Económicos de Cuyo 
 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
 
 
 
INDICE TEMATICO 
 
INTRODUCCION 
 
I. ADMINISTRACIÓN 
A. Nivel de Análisis de la Administración 
 B. Enfoques de la Administración 
 C. Objetivos de la Administración 
 D. La Administración como Proceso 
 E. Funciones y Áreas Funcionales 
1. Áreas o Funciones Básicas 
2. Áreas o Funciones de Servicios Auxiliares 
 F. Ciencias de la Administración 
 
II. ORGANIZACI N Ó
 1. Concepto 
 2. Función de las Organizaciones 
3. Análisis Organizacional 
 4. Tipos de Organizaciones 
 
III. EL ADMINISTRADOR 
1. Características 
2. Roles de la Administración 
3. Habilidades Administrativas 
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistemas 
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia 
6. Múltiples perspectivas del trabajo de El Administrador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administración 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
 
 
INTRODUCCION 
 
 
 Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos básicos que hacen a 
nuestra disciplina, la ADMINISTRACIÓN, y de su objeto de estudio las 
ORGANIZACIONES. 
 Para ello analizaremos los aportes teóricos relacionados con nuestra 
disciplina, con foco en los siguientes conceptos clave: 
 
I. Administración 
II. Organización 
III. Administrador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I. ADMINISTRACIÓN 
 
“La Administración es un conjunto de conocimientos pertenecientes 
al campo de las ciencias sociales que estudia la dirección y el funcionamiento de 
todo tipo de organizaciones: privadas, públicas y Organizaciones No 
Gubernamentales (ONGs). También se ocupa de otros sistemas administrables, 
tales como proyectos u otros emprendimientos generados por individuos (Plan 
Estratégico Vitivinícola, Programa de Jefes y Jefas de Hogar, radicación de una 
planta industrial, etc.).” 
La Administración es el órgano de la institución. Carece de función 
propia y en realidad no tiene existencia autónoma. Nada significa la Administración 
separada de la institución a la cual sirve. 
 
A. Nivel de Análisis de la Administración 
 
Comprende dos niveles de análisis: 
1. Análisis Teórico: Nos permite a nivel científico explicar el comportamiento de 
las organizaciones en general. 
2. Tecnologías de conducción: Estas tecnologías son aplicables para optimizar 
EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS (económico, 
social o de otra naturaleza) en las diversas áreas de una organización. • EFICACIA: Es el cumplimiento de los objetivos. • EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de 
recursos. • PRODUCTIVIDAD: Es la relación producto-insumos en un período 
específico con la debida consideración de la calidad. Esto puede 
expresarse de la siguiente manera: 
 
 Producto 
Productividad = _____________ (en un período específico y considerando 
 Insumos la calidad) 
 
 Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse: 
1. Incrementando los productos con los mismos insumos. 
2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos 
productos. 
3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para 
obtener un cambio favorable en la relación entre ellos. 
 
Figura A1 
Eficiencia y eficacia 
En la Administración 
 
 Eficiencia (medios) Eficacia (fines) 
 
Administración 
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Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos 
Uso de Recursos Logro de Metas 
La Administración se 
esfuerza por: Desperdicio 
bajo de recursos (alta 
eficiencia) logro alto de 
metas (alta eficiencia) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
 
 Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza 
de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios 
insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevación de 
la productividad se dirigían fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, la 
mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el 
trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administración. La 
productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y 
organizacional. 
 
Concebida de esta manera, la Administración se convierte en una disciplina 
con valor estratégico para: • el crecimiento económico, • el desarrollo social, • el mejoramiento de las condiciones de vida y • la adaptación al proceso de cambio. 
 
Por lo tanto, la Administración es un factor del desarrollo económico y 
social. Este es el resultado de la Administración. Dondequiera que hemos aportado 
únicamente los factores económicos, especialmente el capital, no promovimos el 
desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar energías gerenciales 
conseguimos un rápido desarrollo. En otras palabras, el desarrollo es cuestión de 
energías humanas que más que de riqueza económica. La creación y orientación de 
las energías humanas es un problema de Administración. La administración es 
impulsor; y el desarrollo la consecuencia. 
 
B. Enfoques de la Administración 
 
En el campo académico como en el campo profesional, encontramos 
enfoques orientados a diferentes espacios de la disciplina: 
a. Enfoque Reducido: Relaciona la Administración exclusivamente con 
el campo de aplicación vinculado con el funcionamiento de la 
empresa privada de negocios. Esta visión se destaca en el ejercicio 
profesional, en la bibliografía, en los programas de estudio y en 
seminarios y cursos. 
b. Enfoque Ampliado: Vincula la Administración con organizaciones 
emprendimientos en general, que requieren generar capacidad para 
transformar objetivos en resultados. 
 
C. Objetivos de la Administración 
 
La Administración estudia las actividades dentro y entre sociosistemas, y 
su objetivo es la búsqueda permanente de respuesta a dos interrogantes: 
 
¿Qué es una Organización? 
 
¿Cuáles son los mecanismos que hacen que funcione bien? 
 
Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente 
diferentes, deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su 
cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 
1) Perseguir el propósito y la misión específica de la institución 
2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga 
resultados. 
3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales. 
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D. La Administración como Proceso 
 
“La Administración es un proceso”. (un proceso es una forma sistemática de 
hacer las cosas). Esto implica que todos los gerentes, sean cuales fueren sus 
aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades 
interrelacionadas con propósito de alcanzar las metas que desean. Este proceso 
tiene cuatro actividades básicas: 
 
1) Planificación. Los gerentes usan la lógica y los métodos para 
analizar metas y acciones. 
2) Organización. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la 
autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales. 
3) Dirección. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados 
para que realicen las tareas esenciales. 
4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige 
hacia los objetivos organizacionales. 
Cuadro D1 
Tiempo dedicado al desempeño 
De las funcionesadministrativas 
 
Jerarquía 
Organizacional 
 
 
 
 
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Alto 
 Nivel 
 
 
Nivel intermedio 
de administración 
Supervisores de primera línea 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P 
L 
A 
N 
I 
F 
I 
C 
A 
C 
I 
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G 
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D 
I 
R 
E 
C 
C 
I 
O 
N 
C 
O 
N 
T 
R 
O 
L
 
El proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades 
independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones 
interrelacionadas. 
 
 
Debe fijar objetivos en ocho áreas fundamentales: 
 • Comercialización • Innovación • Organización humana • Recursos Financieros • Recursos Físicos • Productividad 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
• Responsabilidad Social • Requerimientos Gananciales 
 
Los objetivos en estas áreas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas: 
 
1. Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la 
empresa en un reducido número de enunciados generales. 
2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta. 
3. Predecir el comportamiento 
4. Apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está 
adaptándolas. 
5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su 
propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeño. 
 
La Administración está convirtiéndose rápidamente en el recurso 
fundamental de los países En Desarrollo y en la necesidad básica de los 
países Desarrollados. La Administración y Los Gerentes están pasando de la 
condición de preocupación específica de la Organización a la de órganos 
peculiares de la sociedad desarrollada. La Administración tenderá cada vez 
más a preocuparse tanto de la expresión de creencias y valores básicos 
como la obtención de resultados mensurables. Tenderá paulatinamente a 
representar tanto la CALIDAD DE LA VIDA de una sociedad como su NIVEL 
DE VIDA. 
 
E. Funciones y Áreas Funcionales 
 
Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista operacional, 
como un conjunto de Áreas Funcionales que actúan en forma integrada con el 
objeto de lograr un resultado. 
Llamamos Área Funcional a un grupo de actividades que tienen las mismas 
características operativas. En las empresas u organizaciones se distinguen las 
siguientes Áreas o funciones: 
 
1. Áreas o Funciones Básicas: 
 
a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de 
la organización. 
1. Producción: Comprende las actividades que se realizan para la 
elaboración del producto o prestación del servicio, podemos 
identificar las siguientes funciones: • Investigación y desarrollo de productos • Ingeniería Industrial, planeamiento del uso del recurso 
humano, instalaciones, maquinarias y herramientas. • Ingeniería de fábrica, determinación de las 
especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y 
mantenimiento de los mismos. • Planeamiento y control del proceso de producción, 
preparación y fiscalización del cumplimiento del 
calendario de producción y demás instrucciones 
adicionales necesarias para llevar a cabo las órdenes de 
producción. • Compras, obtención de materias primas, materiales e 
insumos necesarios para las operaciones de la empresa. • Fabricación, manufactura de los productos a vender 
cambiando las formas, composición y combinación de 
materiales. 
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• Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados 
para la fabricación del producto y de los productos 
terminados. • Control de producción, establece los límites aceptables de 
variación en los atributos cualitativos y cualitativos de la 
producción e informa sobre el estado en que se mantiene 
el producto dentro de esos límites. 
 
2. Comercialización: Comprende las actividades dirigidas a colocar 
la producción en el mercado consumidor, podemos identificar las 
siguientes funciones: • Determinación del producto • Entender en las actividades de publicidad y promoción • Actividades de distribución del producto • Intervención en la determinación de precios y condiciones 
de venta. • Dirección de las operaciones de venta • Definir las distribución física de los productos • Realizar las tareas de investigación en comercialización 
 
b. Funciones Medios: Comprende las áreas que apoyan la realización de 
las funciones fines. 
1. Personal: Comprende las actividades de Obtención, Mantención y 
Utilización de los Recursos Humanos, para el logro de los 
objetivos de la Organización. 
Estas actividades requieren realizar Análisis de cargos, Selección 
de personal, entrenamiento, remuneraciones, capacitación, 
relaciones con los sindicatos. Etc. 
2. Finanzas: Comprende las actividades de obtención y aplicación 
de los fondos de la empresa: • Planificación de las necesidades de fondos y proyección del uso 
de los mismos. • Negociación con el mercado financiero y acreedores. • Conducción de las actividades relacionadas con el 
otorgamiento de créditos y cobranzas • Administrar coberturas de seguros • Atención de las obligaciones impositivas • Atender las actividades de tesorería. 
 
3. Informática: Comprende la registración, almacenamiento, 
procesamiento y recuperación de información sobre las 
actividades y los recursos humanos y materiales de la 
Organización. Las actividades que comprende esta función son el 
Análisis de sistemas, Programación y Operación. 
4. Relaciones Públicas: Comprende la elaboración y puesta en 
práctica del programa destinado a lograr la comprensión u 
aceptación del público. Para llevar adelante esta labor deben 
llevarse adelante Relaciones con la Comunidad, los socios, el 
personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas, otras 
organizaciones, el asesoramiento legal y la representación 
jurídica. 
 
 
 
 
 
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2. Áreas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma naturaleza de 
apoyo que las funciones medios: 
a. Secretaría 
b. Mayordomía 
c. Maestranza 
d. Seguridad 
 
F. Ciencias de la Administración 
 
“La Administración podría ser concebida como una Ciencia que estudia 
a las empresas y las Organizaciones con fines descriptivos, para comprender 
su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta” 
Como existen distintos tipos de organizaciones con problemáticas 
específicas, y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen áreas, 
partes o subsistemas interdependientes pero con identidad propia que 
también son administrados, con funciones específicas y con técnicas y 
gestión de recursos propios, surgen las Ciencias Administrativas como 
disciplinas derivadas, pero complementarias, en una realidad y en un medio 
continuamente cambiantes, conformándose una red compleja, multifacética, 
multidireccional e integrada. 
Sobre la base de este conocimiento, la Ciencia de la Administración 
genera hipótesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo, 
íntimamente vinculado con la técnica de la Administración, que trata de 
conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las distintas 
herramientas existentes para su consecución tal lo que se desarrolla en las 
empresas. 
Las Ciencias de la Administración son herramientas que tienen un 
elevado potencial de aporte. Un Administrador necesita saber qué puede 
esperar de las Ciencias de la Administración y el modo de utilizarlas como 
herramientas administrativas. Necesita ante todo entender cuál es el 
propósito de la Ciencia de la Administración, y cuál es el trabajo que debería 
realizar. Luego, tienen que saber qué aportes pueden esperar de ellas. 
A través de la Ciencia de la Administración se subrayan las técnicas más 
que los principios, la mecánica más que las decisiones, los instrumentos 
más que los resultados; y sobre todo, la eficiencia de la parte más que el 
desempeño del conjunto.Luego aparecen otras disciplinas que se ocupan de 
una parte de la realidad, para entenderla con el objeto de controlarla o 
transformarla. 
La Organización basada en el conocimiento exige una clara autoridad de 
decisión. Impone pensar con claridad cuáles son los lugares propios de cada 
decisión. La Organización basada en el conocimiento es mucho más 
compleja que la simple Organización de “línea” a la cual sustituye. La 
Organización basada en el conocimiento también está destinada a afrontar 
riesgos más graves. Es una Organización que elabora decisiones. 
La primera tarea de la Ciencia de la Administración, si quiere ser capaz 
de realizar aportes en lugar de deformar y desorientar, es por lo tanto definir 
la naturaleza específica de su contenido. 
Para lograr productividad en las Ciencias de la Administración los 
científicos de la disciplina deben cumplir las siguientes exigencias y 
expectativas: 
1. Comprobar los supuestos 
2. Identificar las preguntas que corresponden formular 
3. Formular alternativas más que soluciones 
4. Centrar la atención en la comprensión más que en las fórmulas. 
 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administración “no son 
métodos de cómputo, sino instrumentos de análisis”. Todas suponen que su 
propósito es contribuir al diagnóstico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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II. ORGANIZACIÓN 
 
1. Concepto 
 
“Una Organización es un sistema social y tecnológico creado por el 
hombre para alcanzar fines específicos” 
 • Social, en las Organizaciones se desempeñan seres humanos que trabajan 
en grupo y que se reaccionan socialmente dentro y fuera de la Organización. 
Por su condición necesaria de ser abiertas al medio, influyen y son influidas 
por las fuerzas del ambiente. Además, las Organizaciones se desenvuelven 
en una determinada sociedad y en una época concreta, por locuaz son 
consecuencia de su tiempo y espacio. • Tecnológico, ya que para tomar decisiones y actuar se aplican conceptos 
originados en diversos campos del conocimiento: economía y finanzas, 
contabilidad, psicología, derecho, sociología, informática, 
telecomunicaciones, impuestos y administración. Además, en función del 
campo de actividades propio de la Organización se utilizan otras tecnologías 
específicas, como pueden ser en un laboratorio de medicamentos la 
farmacología y la medicina, o en una empresa automotriz la robótica, la 
electrónica y la física. • Sistema, dado que su funcionamiento requiere la articulación de variables 
tales como: 
1. Grupos humanos, que actúan en diferentes áreas o sectores con 
diversas especializaciones. 
2. Autoridad 
3. Estructura: división del trabajo y coordinación de las relaciones 
entre actividades. 
4. Proceso de Comunicación. 
5. Sistemas de información 
6. Negociación 
7. Proceso decisorio 
8. Interacción con el medio ambiente (proveedores, clientes, gobierno y 
competencia) 
9. Utilización de tecnologías 
10. Cultura organizacional 
11. Funciones operativas, administración y finanzas, comercialización, 
producción y relaciones con el personal. 
 
2. Función de las Organizaciones 
 
Conducir una organización tiene requerimientos psicológicos y 
sociales, dado que conviven diferentes racionalidades o razones: económicas, de 
poder, familiares, de prestigio, de status, etc. 
El funcionamiento de una Organización demanda de coordinación de 
tareas y de aplicación de técnicas diversas en función de las diferentes 
especializaciones de cada área o sector. 
En la vida real de las Organizaciones es necesario un complemento 
entre una adecuada formación teórica, la experiencia personal y el respeto por la 
realidad. 
 
 
 
 
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Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones: 
a. Función Social, satisfacer necesidades, hacer que las 
actividades funcionen, que sean útiles y que satisfagan 
expectativas para alguien. 
b. Función Económica, satisfacer la función social con el mejor 
uso de recursos posibles 
Como nuestra sociedad está convirtiéndose rápidamente en una 
Sociedad de Organizaciones, todas las instituciones, incluidas las empresas, serán 
responsables de la calidad de la vida y tendrán que convertir la realización de los 
valores sociales, las creencias y los propósitos básicos en objetivo principal de sus 
actividades normales permanentes más que en una responsabilidad social 
restrictiva o ajena a sus funciones corrientes principales. Las instituciones tendrán 
que aprender a lograr que la calidad de la vida sea compatible con sus tareas 
principales. 
El Enfoque Clásico centraba la atención de la organización en las 
áreas, a través de las funciones que determinan la dinámica organizacional en el 
logro efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La Teoría 
Administrativa recogía inquietudes alrededor de los grados deseables de 
centralización y descentralización, al igual que frente a los proceso de 
comunicación y flujos de información. 
En el Enfoque Moderno, la comunicación tiene que ver con la 
construcción de significados comunes tendientes a lograr la difusión y apropiación 
de los conocimientos y datos necesarios para ejecutar las acciones cotidianas, lo 
cual posibilita el cumplimiento de las metas de la organización. La coordinación 
está relacionada con la conducción de los procesos organizacionales; y está 
centrada en el estilo gerencial que oriente la interacción entre los jefes-líderes y los 
miembros de los grupos naturales y las áreas. 
Las decisiones que afectan a toda la Organización y su capacidad de 
realización se adoptan en todos sus niveles e incluso en algunas bastante 
inferiores. Las decisiones que implican riesgos están en la realidad de la empresa 
moderna forjada cotidianamente por una multitud de personas de jerarquía 
subordinada y muy a menudo por personas que carecen de títulos o posiciones 
gerenciales de tipo tradicional. 
 
3. Análisis Organizacional 
Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las 
organizaciones, los distintos propósitos de los individuos, las distintas tecnologías 
que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse a una 
caracterización dinámica se pueden definir las organizaciones a partir de la 
conceptualización de los siguientes elementos: 
a. Identidad, las Organizaciones poseen una identidad invariante 
que les permite ser distinguidas como singulares y diferentes de 
otras similares, ésta se referencia en la estructura, es decir en el 
conjunto de recursos, en las personas y sus relaciones y en los 
procesos que se definen. La identidad está integrada por: 
1. Identidad-esquema común, igual a todas las 
organizaciones similares. 
2. Identidad-construcción, producto social resultado de la 
historia acumulada del quehacer diario. La identidad es 
percibida de manera distinta por los miembros de la 
Organización y por los observadores. 
b. Autonomía, todas las Organizaciones están integradas directa o 
indirectamente a otras de mayor jerarquía lo cual en alguna 
medida restringe los grados de libertad que poseen para su 
operación. “La autonomía Organizacional es la capacidad que 
presentan estas formaciones sociales de gobernarse, 
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reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes a las de su 
origen. Con este atributo se trata de caracterizar la variedad de 
mecanismos internos que tiene la Organización para transformarlas 
perturbaciones extremas a partir de sus procesos internos. 
c. Relaciones Dialógicas, explican las configuraciones estructurales 
en términos de coexistencias simultáneas de conceptos no 
complementarios tales como el orden-desorden; eventos que 
ocurren para absorber las fluctuaciones y permitir el 
funcionamiento, la autoorganización o capacidad de 
neutralización de los estímulos internos o externos. 
 
 
4. Tipos de Organizaciones 
 
Se pueden clasificar a las organizaciones según su propósito en: 
a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones no 
comerciales u organizaciones civiles, son operadas por 
voluntarios a cargo de las tareas profesionales, directivas y 
administrativas. Centran su esfuerzo en la Misión que deben 
cumplir y que determina las estrategias a seguir en vista de 
que se es parte del medio donde se desarrollan y crecen, para 
determinar los resultados de su gestión. Como ejemplificación 
de este tipo de organizaciones se pueden mencionar a las 
Cooperadoras escolares, Uniones Vecinales, Clubes, 
Fundaciones, etc. 
b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr una 
rentabilidad o ganancia, de manera permanente persiguiendo 
además metas de supervivencia y crecimiento. A estas 
organizaciones se les denomina EMPRESA. Las Empresas 
pueden clasificarse asumiendo diferentes criterios: 
1. Desde el punto de vista Jurídico 
a) Sociedades no constituidas regularmente o 
Sociedades de Hecho 
b) Sociedades Colectivas 
c) Sociedad en Comandita Simple 
d) Sociedad de Capital e Industria 
e) Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL) 
f) Sociedades Anónimas (S.A.) 
g) Sociedades Cooperativas 
h) Sociedad accidental o en participación 
2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio) 
a) Empresa Privada 
b) Empresa Pública 
c) Empresa Mixta 
3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestión 
a) Empresa Comercial 
b) Empresa Industrial 
c) Empresa de Servicios 
4. Desde el punto de vista de su dimensión 
a) Microempresa 
b) Pequeña Empresa 
c) Mediana Empresa 
d) Gran Empresa 
 
 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
III. EL ADMINISTRADOR 
 
1. Características 
 
a. Es el centro neurálgico de la Unidad de la Organización que se encuentra 
a su cargo, para satisfacer esa función es necesario que desempeñe 
diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la 
posición que ocupa en la Organización y del área en la cual se desempeña. 
La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado de la comprensión del rol 
que debe desempeñar en la Organización. 
b. Responsabilidad por la máxima contribución con los objetivos, la 
administración no está en condiciones de adoptar decisiones racionales y 
responsables a menos que selecciones, desarrolle y pruebe a los hombres 
que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del 
mañana. Parecería apropiado destacar que el primer criterio de la 
identificación de las personas de una Organización que asume 
responsabilidad administrativa no es el mando sobre los individuos, es la 
responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser 
el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es 
un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la 
empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar siempre un 
desafío máximo, resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y 
realizar la máxima contribución. 
c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del 
desempeño más que por su propio jefe, el cargo de un administrador debe 
basarse en una tarea cuya realización es indispensable para alcanzar los 
objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real, que realice una 
contribución visible, y si es posible mensurable al éxito de la empresa. 
Debe implicar el alcance y la autoridad más amplios, y no los mas 
estrechos. 
d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad, pues 
los administradores deben administrar. Las actividades que deben 
ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los 
objetivos de la empresa deben determinar siempre cuáles son los cargos 
gerenciales necesarios. 
e. Es el responsable de la coordinación de las actividades de su sector, para 
lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su 
dependencia, establece adecuada comunicación, asigna recursos, resuelve 
conflictos, efectúa negociaciones, motiva al personal, toma e implementa 
decisiones y evalúa las acciones realizadas por el grupo a su cargo, en un 
escenario dinámico y complejo. 
f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la organización, 
el trabajo del administrador o gerente es vital para que las organizaciones 
cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de un Gerente como el 
planeamiento, la organización, la integración y la medición. Necesita 
integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que forma parte. 
Necesita integrarse “colateralmente”, es decir, con las personad de otras 
áreas y funciones que utilizarán el trabajo que él realiza. El Gerente 
también tiene que integrarse en “sentido descendente”, es decir, con 
trabajo de las personas subordinadas a él. 
g. Debe crear un “Conjunto Autentico” que es mayor que las partes, una 
entidad productiva que rinde más que la suma de los recursos 
incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera 
efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre todo 
en los recursos humanos y que neutralice sus elementos defectuosos o 
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Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
débiles. Es el único modo de crear un conjunto auténtico. La tarea 
requiere también que el Administrador equilibre y armonice las funciones 
principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto auténtico 
también requiere que en cada uno de sus actos el Administrador 
considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa 
como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar 
un desempeño sincronizado. 
h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y todos los 
actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de largo plazo. 
No pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa. 
Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato así como en 
relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Y donde no 
puede armonizar las dos dimensiones temporales, por lo menos tiene que 
equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la 
empresa para proteger sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza 
hoy en beneficio del futuro. Debe limitar todo lo posible el daño que 
inflige. Vive y actúa en dos dimensiones temporales, y es responsable del 
desempeño de toda la empresa y del papel que él mismo representa. 
i. Debe tener “Capacidad de Gestión para transformar objetivos en 
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y 
superando debilidades enfrentadas con amenazas. 
j. Tener condiciones personales, estas le permitirán lograr eficacia, eficiencia 
y productividad. También le permitirá evitar que se despilfarren los 
talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El 
Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento 
económico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene 
que determinar prioritariamente ante qué tipo de Organización se 
encuentra y en qué contexto actúa la misma. 
 
2. Roles de la Administración 
 
A fines de la década de 1960 Henry Mintzberg realizó un estudio 
detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel más alto. Lo que él 
descubrió puso en duda varios conceptos aceptados desde mucho tiempo 
atrásacerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en contraste con las 
opiniones predominantes en esa época, según las cuales los gerentes eran 
pensadores reflexivos que procesaban información cuidadosa y 
sistemáticamente antes de tomar decisiones, descubrió que sus gerentes se 
dedicaban a un gran número de actividades muy variadas, que no 
mostraban pautas definidas y eran de corta duración. Los gerentes 
disponían de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque 
estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades 
de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Además de 
esos conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un 
esquema de categorización para definir el quehacer de los gerentes, 
basándose en gerentes reales en plena acción. Según este trabajo los 
gerentes desempeñan 10 roles diferentes, roles que están muy relacionados 
entre sí. 
La expresión Roles de la Administración se refiere a ciertas categorías 
específicas del comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles 
que usted desempeña, los diferentes comportamientos que otros esperan de 
usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos roles: como 
estudiante, hermano, empleado, voluntario y así sucesivamente.) 
“Categorías específicas del Comportamiento Administrativo”. 
 
 
 
Administración 
Instituto Superior Técnico de Estudios Económicos de Cuyo 
15 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
Los Roles Administrativos de Mintzberg 
 
 
Rol Descripción Ejemplo de actividades 
identificables 
1. Interpersonal Todos los gerentes deben realizar 
tareas que incluyen a personas 
(subordinados e individuos fuera de 
la organización) y también otros 
deberes que son de carácter 
ceremonial y simbólico 
 
a. Figura destacada Jefe simbólico; está obligado a 
realizar varios deberes de rutina de 
carácter jurídico o social 
Saludar a los visitantes. Firmar 
documentos legales 
b. Líder Responsable de la motivación y 
activación de sus subordinados. 
Responsables de la formación del 
personal, capacitación y deberes 
conexos. 
Realizar prácticamente todas las 
actividades que involucran a 
subordinados. 
c. Enlace Mantiene una red de contactos e 
informadores externos, desarrollada 
por sí mismo, que le proveen favores 
e información. 
Responder correspondencia.Realizar 
trabajo externo. Desarrollar otras 
actividades en las que intervienen 
personas ajenas a la organización. 
2. De Información Recibir, recabar y divulgar 
información 
 
a. Monitor Busca y recibe información especial 
muy variada (en su mayoría, de 
actualidad) para adquirir una 
comprensión profunda de la 
organización y el ambiente; se perfila 
como el centro nervioso de 
información interna y externa sobre 
la organización. 
Lectura de publicaciones periódicas e 
informes; mantener contactos 
personales. 
b. Divulgador Transmite a los miembros de la 
organización información recibida de 
fuera de la misma o de 
subordinados; parte de la 
información es factual y otra parte 
implica la interpretación e 
integración de diversas posiciones de 
valor de factores de influencia 
organizacional 
Realizar reuniones informativas; 
hacer llamadas telefónicas para 
transmitir información. 
c. Portavoz Transmite información hacia el 
exterior de la organización sobre los 
planes de ésta, las políticas, las 
acciones, los resultados, etc. Hace 
las veces de experto en industria; a 
la que pertenece la organización. 
Realizar reuniones del consejo 
directivo; proveer información a los 
medios de comunicación. 
3. De Decisión Este rol gira en torno de la selección 
de opciones 
 
a. Empresario Busca oportunidades en la 
organización y su ambiente, e inicia 
“proyectos de mejoramiento” para 
introducir cambios; supervisa el 
diseño de ciertos proyectos. 
Organizar sesiones de estrategia y 
revisión para el desarrollo de nuevos 
programas. 
b. Controlador de 
perturbaciones 
Responsable de aplicar medidas 
correctivas cuando la organización 
enfrenta perturbaciones importantes 
e inesperadas. 
Organizar sesiones de estrategia y 
revisión en relación con 
perturbaciones y crisis 
c. Asignador de Recursos Responsable de la asignación de 
recursos organizacionales de todo 
tipo: en efecto, se ocupa de tomar o 
aprobar todas las decisiones 
importantes de la organización. 
Elaborar programas; solicitar 
autorización; realizar cualquier 
actividad en la cual intervengan 
actividades de elaboración de 
presupuestos y la programación del 
trabajo de los subordinados. 
d. Negociador Responsable de representar a la 
organización en negociaciones 
importantes. 
Participar en negociaciones 
contractuales con sindicatos. 
 
Administración 
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 Conclusión: En un buen número de estudios de seguimiento, se ha puesto 
a prueba la validez de las categorías de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de 
organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes 
desempeñan roles similares, independientemente del tipo de organización o el nivel 
que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia que los gerentes dan a los 
diversos roles parece cambiar según su nivel en la organización. 
16 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
¿Estos 10 roles, derivados de observaciones reales del trabajo administrativo, 
invalidan las funciones más tradicionales de planificación, organización, 
dirección y Control? ¡ Definitivamente no! 
 
1. El Enfoque Funcional sigue siendo la forma más útil de expresar de manera 
conceptual el trabajo del gerente. Las Funciones clásicas nos proporcionan 
métodos claros y definidos para clasificar los millares de actividades que 
realizan los gerentes y las técnicas que ellos aplican, en términos de las 
funciones que realizan par el logro de las metas. 
2. Aunque los Roles de Mintzberg ofrecen un esquema de clasificación más 
complejo y detallado acerca del quehacer de los gerentes, esos roles pueden 
reconciliarse en buena medida con las cuatro funciones. Ej. Los tres roles 
interpersonales son partes componentes de la función de Dirección. 
3. Todos los gerentes hacen algún trabajo que no es puramente administrativo. 
El hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dediquen tiempo a relaciones 
públicas o a la recolección de fondos atestigua la precisión de los métodos 
de observación, pero demuestra que no todo lo que hace un gerente es 
necesariamente parte esencial del trabajo gerencial. 
Estos comentarios tampoco invalidan las categorías de roles de Mintzberg, su 
aporte ofreció una nueva perspectiva en torno de las labores de los gerentes. La 
atención que ha recibido su trabajo demuestra la importancia que se concede a la 
definición de los roles administrativos y su vigencia para investigación. 
 
3. Habilidades Administrativas 
Como puede usted apreciar en la discusión anterior, el trabajo de un 
gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades 
para realizar los deberes y actividades asociados al hecho de ser 
gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que hace un gerente. 
¿Qué tipos de habilidades necesita un gerente a fin de “ejercer” la 
administración?. En investigaciones realizadas a principios de la década 
de 1970, Robert Katz descubrió que los gerentes necesitan tres tipos 
esenciales de habilidades o capacidades: Conceptuales-Humanas-
Técnicas. La Figura 3.A muestra la importancia relativa de las diferentes 
habilidades en los tres niveles administrativos: Alto, medio y bajo 
FIGURA 3.A 
Habilidades necesarias en diferentes 
Niveles administrativos 
 
Niveles Jerárquicos Habilidades Administrativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto
Nivel
Nivel intermedio 
de administración 
Supervisores de primera línea 
Técnicas 
Concepto
Y 
DiseñoHumanas 
Administración 
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17 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
a. Habilidades Técnicas, los gerentes de primera línea, igual que 
muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los 
aspectos técnicos de las operaciones de la organización. Entre las 
habilidades técnicas figuran el conocimiento y el dominio de una 
determinada especialidad, como ingeniería, computación, finanzas o 
manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe 
dominar las reglas y los formularios estándar de contabilidad, para ser 
capaz de resolver los problemas y responder las preguntas que sus 
empleados de cuentas por pagar le pudieran hacer. Katz estimó que 
las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que 
el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta 
los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la 
organización. 
b. Habilidades Humanas, la capacidad de trabajar bien con otras 
personas, tanto en forma individual como en grupo, es una habilidad 
humana. Puesto que los gerentes tratan directamente con personas, 
esta habilidad es vital. De hecho, Katz afirmó que las habilidades 
humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de 
la administración o en los más bajos. Los gerentes que tienen buenas 
habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores. 
Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. 
c. Habilidades Conceptuales, los gerentes también requieren de 
habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas. 
Es necesario que sean capaces de contemplar la organización como un 
todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y también de 
visualizar cómo encaja la organización en su ambiente más general. 
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaces y 
porque todos los gerentes están involucrados en la toma de decisiones. 
Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales, 
pero Katz explicó que esas habilidades se vuelven más importantes a 
medida que se asciende a las posiciones administrativas altas. 
 
El estudio de Katz sirvió para poner de relieve la importancia de las 
habilidades administrativas, para definir lo que hacen los gerentes; otros estudios 
más recientes han ampliado nuestra visión de esas habilidades, examinando las 
que se requieren para ser un gerente eficaz, algunas de las habilidades 
identificadas en estos estudios se pueden apreciar en la siguiente figura: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administración 
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18 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
Figura 3.B 
Habilidades seleccionadas de 
Los gerentes eficaces 
 
Establecimiento 
de Metas 
Administración de 
Conflictos 
Resolución 
De Problemas 
Gerentes 
Eficaces 
Administración 
Instituto Superior Técnico de Estudios Económicos de Cuyo 
 
Como puede apreciarse en la figura anterior la mayoría de estas habilidades 
son más específicas y descriptivas que las amplias categorías de Katz. Además, los 
empleadores siguen resaltando la importancia de las habilidades cuando examinan 
a graduados universitarios para contratarlos. A continuación podemos ver un 
gráfico basado en encuestas recientes respecto a cuales son las habilidades que los 
empleadores juzgan importantes para evaluar los candidatos para un empleo: 
 
Figura 3.C 
Clasificaciones de Habilidades de candidatos 
a un empleo según los empleadores 
Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo según lo s empleadores
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ha
bil
ida
de
s d
e 
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Co
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ta
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n
Habilidades requeridas
E
sc
al
a 
de
 5
 p
un
to
s:
 M
áx
im
o
 
 
 
Trabajar bien Administración 
En grupos Del Tiempo 
Habilidades Comunicación 
Verbal interpersonales 
19 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
En el exigente y dinámico centro de trabajo de hoy, los empleados que se 
vuelven inapreciables para una organización deben estar dispuestos a mejorar 
constantemente sus habilidades y a aprender tareas adicionales fuera de su área 
de trabajo específica. Y es indudable que las habilidades seguirán siendo un criterio 
fundamental para describir las actividades que realiza un gerente. A 
continuación se puede apreciar cuales son las 23 habilidades administrativas que 
reflejan una amplia muestra transversal de las actividades administrativas que, son 
elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. Obsérvese que 
muchas de las habilidades resultan importantes para más de una función. 
 
Figura 3.C 
Matriz de habilidades administrativas y 
Funciones administrativas 
 
HABILIDAD FUNCION 
 Planificación Organización Dirección Control 
Adquisición de 
poder 
 
Escuchar en 
forma activa 
 
Evaluación de 
diferencias 
transculturales 
 
Elaboración de 
presupuestos 
 
Selección de un 
tipo de liderazgo 
eficaz 
 
Guía 
Creación de 
equipos eficaces 
 
Facultar 
(empowerment) 
 
Diseño de 
empleos 
motivadores 
 
Desarrollo de la 
confianza 
 
Elaboración de 
gráficas de control 
 
Disciplina 
Entrevistas 
Administración de 
la resistencia al 
cambio 
 
Administración 
del tiempo 
 
Función de 
mentor 
 
Negociación 
Provisión de 
retroalimentación 
 
Interpretación de 
la cultura de la 
organización 
 
Reducción del 
estrés 
 
Exploración del 
ambiente 
 
Establecimiento 
de metas 
 
Resolución 
creativa de 
problemas 
 
 
 
Administración 
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20 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistema 
Otra forma de examinar el trabajo de un administrador consiste en hacerlo 
desde la perspectiva de la administración de sistemas. 
Sistema: Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, 
dispuestas de modo que producen un todo unificado. Según esta definición, 
las sociedades son sistemas, lo mismo que los automóviles, los animales y el 
cuerpo humano. 
Sistemas cerrados y abiertos: Los cerrados no reciben la influencia de su 
ambiente ni interactúan con él. En cambio los abiertos reconoce la interacción 
dinámica del sistema con su ambiente. Cuando hablamos de sistemas de 
organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es decir, aceptamos que 
una organización interactúa constantemente con su ambiente. 
La Organización desde una perspectiva de sistemas abiertos, los insumos 
son materias primas, recursos humanos, capital, tecnología e información. El 
proceso de transformación convierte esos insumos en productos o servicios 
terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, las 
actividades de la gerencia, la tecnología y los métodos de operación de la 
organización. El resultado final de la transformación son: tanto productos 
como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o pérdida), 
información y resultados humanos, como los niveles de satisfacción en el 
trabajo y la productividad de los empleados. Además, el éxito final del sistema 
depende de sus interaccione eficaces con su ambiente: los grupos o 
instituciones de los cuales depende. Éstos pueden ser proveedores, 
sindicatos, instituciones financieras, sectores gubernamentales y clientes. En 
el caso de una organización de negocios, la venta de productos y servicios 
genera ingresos que es posibleusar para pagar salarios e impuestos, comprar 
más insumos, saldar préstamos y generar ganancias para los dueños Si los 
ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente, 
la organización se contrae o muere. 
 
Figura 4A 
La Organización como 
Un sistema abierto 
 
 
 
 
Ambiente
Sistema
I NSUMOS Transformación Productos 
Materias Primas Actividades de trabajo de los 
empleados 
Productos y servicios 
Recursos Humanos Resultados Financieros 
Capital Actividades de administración Información 
Tecnología Tecnología y métodos de 
operación Información 
Sistema
Resultados humanos 
Ambiente
Administración 
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21 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
Si analizamos la labor del administrador desde las perspectiva de sistemas, 
las organizaciones están formadas de “factores” interdependientes, como 
individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, 
metas, categoría social y autoridad”. Así pues, el trabajo de un gerente 
consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la 
organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas; 
es decir, el trabajo del administrador en un “Sistema” Organizacional consiste 
en coordinar el integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes 
de la organización. 
Si se trata de un administrador de primera línea, la parte del sistema 
organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo 
es típicamente muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas de la 
organización. Por el contrario si se trata de un administrador de alto nivel, la 
parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más 
amplia y completa, por lo cual abarca numerosas áreas de la organización. Si 
se trata de un administrador de nivel medio, él sería responsable de coordinar 
e integrar las actividades de trabajo en porciones del sistema organizacional 
que fluctúan entre amplias y estrechas. 
Interdependencia de sistemas: Las decisiones y acciones realizadas en un 
área de la organización afectan a las demás y viceversa. Por ejemplo, no 
importa cuán eficiente sea el departamento de producción de una 
organización determinada; si su departamento de marketing no acierta a 
prever los cambios que habrá en el gusto del consumidor y no trabaja con el 
departamento de desarrollo de productos para crear los artículos que el 
consumidor desea, el rendimiento general de la organización resultará 
perjudicado. El enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la 
necesidad de coordinar las diversas actividades de la organización. 
Dependencia de factores ambientales externos de los sistemas abiertos: 
Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su ambiente para la 
provisión de insumos esenciales y para hallar fuentes de consumo que 
absorban sus productos. Ninguna organización podrá sobrevivir mucho 
tiempo si pasa por alto los reglamentos del gobierno, las relaciones con sus 
proveedores, o los diversos grupos externos de los cuales depende. Una parte 
importante del trabajo del administrador consiste en reconocer y entender el 
efecto que producen los diferentes factores externos. 
El trabajo del administrador implica coordinar e integrar diversas actividades 
de trabajo, de modo que el sistema de partes interrelacionadas e 
interdependientes (la organización) alcance sus metas. Aun cuando la 
perspectiva de sistemas no provee descripciones específicas de lo que hacen 
los gerentes, nos proporciona un panorama más general y amplio que otras 
perspectivas. 
 
 
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia 
La administración, como la vida misma, no se basa en principios simplistas. 
Por ejemplo las compañías de seguros saben que no todos los individuos 
tienen las mismas probabilidades de participar en un accidente 
automovilístico. Factores como edad, sexo al que pertenece la persona, 
historial como conductor, y el número de kilómetros que conduce al año, son 
contingencias que influyen en las tasas de accidentes. En forma similar, no 
se pude decir que los estudiantes siempre aprendan más en los grupos 
pequeños que en los grandes. La investigación nos indica que los factores de 
contingencias, como el contenido del curso y el estilo de enseñanza del 
profesor, influyen en las relaciones entre el tamaño de la clase y la eficacia del 
aprendizaje. 
La perspectiva de contingencias (Enfoque situacional) de la 
administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones 
Administración 
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22 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y, 
consecuentemente, requieren distintas formas de administración, es decir, 
decisiones y acciones administrativas diferentes. Por lo tanto, cuando 
describimos desde esta perspectiva lo que hacen los administradores, estamos 
reconociendo que éstos deben “interpretar” y tratar de entender las 
contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor 
forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. 
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores 
es intuitivamente lógico. En virtud de que las organizaciones, e incluso las 
distintas unidades de la misma organización, son diferentes( en sus 
dimensiones, objetivos, trabajo que realizan y otras cosas por el estilo), sería 
muy raro encontrar principios de aplicación universal( reglas) que resultaran 
aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo administrar a los ingenieros 
de diseño de sofware de Microsolf sería muy diferntes de administrar a los 
empleados de ventas de wall mark e incluso al personal de marketing de la 
propia Microsoft. Y, por supuesto, una cosa es decir “todo depende” y otro 
muy distinta especificar de qué depende. Los investigadores de la 
administración se han esforzado por identificar esas variables del “qué”. 
Existen muchas variables a considerar pero podemos identificar las más 
populares: 
a. Tamaño de la Organización: El número de personas que forman una 
organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen 
los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, lo mismosucede con 
los problemas de coordinación. 
b. Tecnología rutinaria para las tareas: Las tecnologías de rutina 
requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas 
de control diferentes de los que se requieren con tecnologías 
personalizadas o no rutinarias. 
c. Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado por 
los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos 
influye en el proceso de administración. Lo que produce mejores 
resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente 
inadecuado en un ambiente imprevisible y en rápido cambio. 
d. Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que se 
refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la 
ambigüedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son 
particularmente importantes cuando los administradores seleccionan 
técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de 
trabajo. 
6. Múltiples perspectivas de el trabajo de El Administrador 
 
En la actualidad ha cambiado la manera en que los Administradores 
hacen su trabajo, dentro de los aspectos que hoy impactan sobre el trabajo 
del administrador podemos señalar el servicio al cliente y la innovación, la 
globalización, la ética, la diversidad de los trabajadores, el espíritu 
empresarial, el comercio electrónico, la administración del conocimiento, el 
aprendizaje organizacional y la calidad total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administración 
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23 
 
 
Introducción a la Administración y a las Organizaciones 
 
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