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Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 5El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento* ** Fernando Arias Galicia Profesor investigador de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM Marco teórico 1. Importancia de la investigación El avance en materia de conocimiento científico está generando mayor desequilibrio y desigualdad entre países. En México y otros países latinoamericanos las inversiones en este rubro son raquíticas. Por ende, habrán de tomarse decisiones para competir en condiciones de mayor desventaja. Por otro lado, en Resumen Ante la intensa competencia mundial, las organizaciones de los países subdesarrollados no invierten lo suficiente en incrementar el conocimiento conducente a la alta tecnología. Pero pueden competir con el Compromiso de su Personal. Así, surge una pregunta ¿cuáles factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar dicho Compromiso? Otro de los aspectos importantes en este tenor es el relativo a la Intención de Permanencia en la organización. Los altos índices de rotación acarrean costos cuya importancia se diluye en los estados financieros. Por ello se efectuó una investigación tendiente a responder a esta pregunta. Se aplicaron cuestionarios a 177 empleados de una institución privada de beneficencia. Se sometió a prueba un modelo con base en ecuaciones estructurales. Los resultados indican que el factor más importante para lograr el Compromiso e incrementar la Intención de Permanencia es el Apoyo Organizacional; es decir, el hecho de que la organización brinde un soporte en caso de que los empleados necesiten ayuda ante emergencias, además se les considere como personas, etcétera. * Ponencia presentada en el V Foro Nacional de Investigación, organizado por la División de Investigación de la FCA, UNAM, el 25 de octubre de 2000. ** Esta línea de investigación está patrocinada por la Dirección General de Asuntos del Personal Académico de la UNAM. Proyecto PAPIIT IN302599. El autor agradece el apoyo valioso de los maestros Patricia Mercado Salgado, Herman Littlewood e Imanol Beláusteguigoitia en la aplicación de los cuestionarios. ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 6 Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001 Fernando Arias Galicia nuestros países se cuenta con abundante mano de obra (aunque no siempre calificada). Por tanto, si las personas son generadoras de los resultados orga- nizacionales, entonces los empleados comprometi- dos constituyen una ventaja competitiva. Así, resulta trascendente para las organizaciones conocer cuá- les son algunos de los factores sobre los cuales pueden influir para favorecer este compromiso. Es claro, no basta el conocimiento a fin de resolver problemas para mejorar la condición humana, sino también es necesario cultivar la capacidad emocio- nal para lograr más fácil y rápidamente las metas organizacionales, en beneficio de todos. Un camino para lograr lo anterior es el compromiso personal hacia la organización. El término compro- miso tiene varias acepciones. Una de ellas, de acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española (1994), es: ‘‘obligación contraída, palabra dada, fe empeñada’’. En otras palabras, se trata de un deber moral o psicológico adquirido hacia una persona, una situación o una institución. Desde hace tiempo (Arias Galicia, 1973) se ha establecido una distinción entre el contrato de tra- bajo legal y el psicológico. Mientras una persona puede estar obligada formalmente a desempeñar una labor dentro de una organización, no necesa- riamente se liga afectivamente a la misma. Puede trabajar con disgusto y sentir desprecio hacia la organización, esperándose un rendimiento menor así como otras posibles consecuencias: estrés, conflictos obrero-patronales, ausentismo, aban- dono de la organización, etc. En este caso los costos se verán incrementados. En la actualidad, y cada vez más en el futuro, el compromiso de las personas con la organización constituirá un activo importante para ésta. Aun cuando todavía no se acostumbre especificar este rubro directamente en los estados financieros (la primera excepción está dada por la empresa es- candinava de seguros y servicios financieros Skan- dia; Edvinsson y Malone, 1998), es más difícil que el compromiso de los miembros de una organiza- ción hacia ella pueda redundar de manera negativa. Por ello, es importante para las organizaciones conocer no sólo el tipo sino también el grado de compromiso de sus miembros. Una de las conse- cuencias es intentar elevarlo, por las razones ex- presadas en párrafos previos; pero los medios para lograrlo, en conformidad con las explicaciones pre- cedentes, son diferentes, de acuerdo con el tipo de compromiso que se desee alcanzar. Por otro lado, el tema del Compromiso ha sido investigado profusamente en los países desarrolla- dos. La pesquisa científica al respecto en las nacio- nes subdesarrolladas es muy magra. Además, la cultura es un factor importante que puede implicar grandes diferencias en la conducción de las organi- zaciones (Erez y Earley, 1993). En Latinoamérica sólo pudo localizarse una investigación al respecto, efectuada por Toro Álvarez (1998) en Colombia, empleando instrumentos diferentes a los propues- tos más adelante. 2. El Compromiso Personal y algunos factores para propiciarlo El compromiso es un tema que ha interesado desde hace más de dos décadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones. Así, en 1977, Steers lo definió como “.. la fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una organiza- ción”. Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una investigación entre científicos, ingenieros y empleados de un hospital, que plantea tres fuentes del compromiso: Características personales (necesidad de lo- gro, edad, escolaridad, tensiones entre los ro- les, intereses centrales en la vida, etc.) Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 7El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento Características del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea, interacción con otros a discreción, retroinformación, etc.) Experiencias en el trabajo (actitudes del gru- po, percepción de la propia importancia en la organización, así como las inversiones de tiem- po, esfuerzo y otras efectuadas en la organiza- ción, expectativas de recompensas, confianza en la organización, capacitación, etc.) Por tanto, se tomaron como variables independien- tes los factores siguientes, los cuales pueden tener importancia capital para propiciar el Compromiso de los miembros de la organización; además, pue- den ser fomentados con relativa facilidad al seno de las organizaciones: El Apoyo Organizacional Percibido. De acuer- do con las investigaciones de Eisenberger et al. (1986), si las personas perciben que la organi- zación se interesa por ellas, procura su bienes- tar y les brinda ayuda ante problemas persona- les cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia. Así, se espera que este factor se constituya en un antecedente importante del Compromiso. Ex- pectativa de Recompensas: es posible pen- sar que si las personas esperan ascensos o incrementos de su remuneración a cambio de su esfuerzo, el Compromiso se incremente (Ei- senberger et al., 1990). Socialización. Las organizaciones efectúan es- fuerzos, sea planeados o espontáneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones planificadas se encuentra la Capacita-ción y la Definición del Papel de cada cual, así como la promoción de la Expectativas Futuras para cada persona. Dentro de los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compa- ñeros. (Taormina, 1994, 1998, 1999), el cual ha encontrado asociaciones importantes entre es- tos factores y el Compromiso en diferentes países asiáticos. Para este trabajo sólo se tomó el factor relativo a la Capacitación. También un aspecto importante es el Recono- cimiento por el trabajo efectuado. Este elemen- to forma parte del Clima Organizacional (Brown y Leigh, 1996). 3. Los tres componentes del Compromiso Personal Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias respecto a la deci- sión para continuar en la organización o dejarla. Estos autores propusieron una división del com- promiso en tres componentes: afectivo, de conti- nuación y normativo; así, la naturaleza del compro- miso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organización. El componente afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus ne- cesidades (especialmente las psicológicas) y ex- pectativas; por ende, disfrutan de su permanencia en la organización. En el segundo componente, el compromiso de continuación (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos, psicológicos) en los cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo. Se refleja aquí una faceta calculadora, pues se refiere a la prosecución de inversiones (planes de pensiones, primas de antigüedad, aprendizaje, etc.) acumula- das y resultantes de la pertenencia a la organiza- ción. Dejarla resulta cada vez más costoso y, por ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001 Fernando Arias Galicia lo tanto, se crea un “compromiso por omisión” (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado índice de desempleo en una sociedad acarreará un mayor compromiso de continuación (Vandenberg- he, 1996). En el tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral), quizá por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacita- ción o pago de colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una corresponden- cia. Este aspecto va en concordancia con la teoría de la reciprocidad: quien recibe algún beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960). Para el presente trabajo, las tres facetas del Com- promiso se tomaron como variables intermedias. 4. Algunas consecuencias del Compromiso Personal para las organizaciones Es posible pensar que el compromiso organizacio- nal acarrea ciertas consecuencias tanto favorables como desfavorables para las organizaciones. En el primer punto se esperaría una intención de per- manencia; es decir, continuar manteniendo los nexos con la organización. En contrapartida, la búsqueda de empleo presentaría relaciones nega- tivas con el compromiso. Como es sabido, la rota- ción de personal implica costos de diversos tipos para las organizaciones (reclutamiento, selección, capacitación, errores, accidentes, etcétera). Así pues, se incluyeron la intención de permanencia y la búsqueda de empleo en la presente investiga- ción. Para efectos del presente trabajo, esta varia- ble se tomó como dependiente. Además, conforme se incrementa el compromiso es de esperarse un mayor esfuerzo, representado aquí por el tiempo dedicado al trabajo y la intensidad del mismo (según la percepción de los propios respondientes). De hecho, Brown y Leigh (1996), en una investigación efectuada entre vendedores de dos empresas en Estados Unidos, encontraron la siguiente secuencia: Clima Organizacional Compromiso con el Trabajo Desempeño Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede significar la inflexibilidad de los miembros de la organización respecto a las trans- formaciones en la misma, así como rechazo a las innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad (Randall, 1987). Como antes se mencionó, aunque no se acostum- bra adjuntar datos sobre la motivación de los miem- bros de la organización (y otros aspectos relevan- tes sobre el factor humano) en los estados financie- ros, ya existen organizaciones precursoras en este asunto, (ver Edvinsson y Malone, 1998). Por ende, en un futuro, dada la intensa competencia en la economía global, el compromiso de las personas hacia su organización será un aspecto de impor- tancia en la toma de decisiones dentro de las empresas. 5. Modelo e hipótesis Con base en la propuesta de Brown y Leigh (1996), se establecieron las siguientes relaciones entre las variables: Independientes (fácilmente propiciadas por la or- ganización): Reconocimiento Apoyo Organizacional Percibido Expectativa de Recompensas Capacitación Intermedias: Compromiso Afectivo Compromiso de Continuidad Compromiso Normativo Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 9El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento Dependiente: Intención de Permanencia La hipótesis fundamental estriba en encontrar aso- ciaciones positivas entre las variables menciona- das anteriormente. Una ventaja de los modelos estructurales (descritos brevemente más adelan- te) estriba en asignar una ponderación relativa a cada variable. Es preciso mencionar también que la teoría de la reciprocidad (Gopulner, 1962) fundamenta este modelo. En efecto, se supone que si una persona recibe algunos beneficios se siente obligada a recompensar de alguna forma a la fuente de ellos. 6. Instrumentos Se utilizaron los cuestionarios siguientes: Compromiso Personal hacia la Organización, de Meyer y Allen (1991), el cual fue construido con el propósito específico de medir los tres componentes del compromiso descritos antes. Dicho instrumento ha sufrido diversas modifica- ciones a lo largo del tiempo. Se tomó la versión dada a conocer por Meyer, Allen y Smith en 1993. Ha mostrado validez y confiabilidad en otras culturas, incluyendo la coreana (Ko, Price y Mueller, 1997). Vandenberghe (1996) aplicó una versión un tanto modificada de este instru- mento entre personas dedicadas a la enferme- ría en la región francoparlante de Bélgica. En- contró apoyo para el modelo de los tres factores mencionados. En esas pesquisas, la confiabili- dad de las escalas de compromiso afectivo y normativo han sido las aceptadas internacional- mente, mientras la correspondiente al compro- miso de continuidad ha resultado baja. En Méxi- co, igualmente, se encontraron índices adecua- dos de confiablidad en las escalas de Compro- miso Afectivo, y Normativo (alphas respectivas: Afecto, de .71 a .81; Normativo, de .63 a .82; de Continuidad, de .47 a .48; Arias Galicia, Merca- do y Beláusteguigoitia, 1998). Intención de Permanecer, el cual fue utilizado por Ko, Price y Mueller (1997) en una investiga- ción a fin de validar el cuestionario de compromi- so organizacional en Corea del Sur. Clima Organizacional. Se trata de un cuestio- nario diseñado por Brown y Leigh (1996) para medir los siguientes factores: Contribución del Trabajo a la organización, Reto representado por el Trabajo, Claridad del Rol, Expresión de Sentimientos, Apoyo del Superior, y Reconoci- miento. Para esta investigación sólo se tomaron los dos últimos factores mencionados. Apoyo Percibido de la Organización. Es un cuestionario diseñado por Eisenberger y sus cola- boradores (1986). Se compone de 13 reactivos. Socialización. Comprende cuatrofactores: De- finición del Papel, Perspectiva Futuras, Apoyo de los Compañeros, así como Capacitación y Desarrollo. Fue construido por Taormina (1994). Para este trabajo sólo se tomó el último factor mencionado. Todos los reactivos de los cuestionarios citados se responden en una escala tipo Likert, con 7 ponderaciones: 1 = Totalmente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Casi en desacuerdo; 4 = Indeciso; 5= Casi de acuerdo; 6 = De Acuerdo; y 7 = Totalmente de acuerdo. A mayor puntuación, mayor la percepción de ese factor. No obstante, algunos reactivos están expresados en forma inversa, por lo cual es necesario invertirlos antes de la calificación. 7. Método Se administraron los cuestionarios descritos antes en casi a la totalidad de empleados de una orga- ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 10 Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001 Fernando Arias Galicia nización privada dedicada a la rehabilitación infantil. Algunos de ellos no respondieron por encontrarse ausentes: enfermos, de vacaciones, etcétera. 8. Análisis Las escalas propuestas están en una escala ordi- nal (Stevens, 1957). Por tanto, se analizaron las varianzas asimptóticas de las mismas y se empleó el método de Mínimos Cuadrados Ponderados, de acuerdo con las recomendaciones de Jöreskog & Sörbom (1998). Se diseñaron diversos modelos para someterlos a prueba mediante sistemas de ecuaciones estruc- turales con el empleo de LISREL (Jöreskog & Sörbom, 1998). En la figura 1 se presenta el modelo que ofreció un mejor índice de ajuste. 9. Comentarios Como se acostumbre cuando se emplea un siste- ma de ecuaciones estructurales, en el primer mo- delo (saturado), se establecieron trayectorias di- rectas entre todas las variables independiente con el dependiente. Sin embargo, los índices de ajuste resultaron relativamente bajos. Por tanto, se some- tieron a prueba otros, en los cuales fueron eliminán- dose trayectorias paulatinamente, hasta llegar al presentado en la Figura 1. Es necesario hacer resaltar varios puntos. En pri- mer lugar las variables independientes no mostra- ron ninguna trayectoria directa con la dependiente. Por el contrario, el Compromiso se denotó como variables intermedias. Además, el Apoyo del supe- rior Inmediato y Compromiso de Continuidad no alcanzaron los criterios para ser incluidas en el modelo. Los resultados indican una preponderancia del Apoyo Organizacional Percibido (AOP) sobre el Compromiso Afectivo. Además, el AOP denotó el mayor efecto total sobre la variable dependiente, lo cual puede verse fácilmente pues el Compromiso Afectivo también tiene una ponderación alta en la determinación del compromiso afectivo, el cual a su vez tienen el mayor peso sobre la variable dependiente. Igualmente, el Compromiso Afectivo pesa sobre la Satisfacción General en el Trabajo, la cual a su vez tiene influencia sobre la variable dependiente. La Expectativa de Recompensas quedó en segun- do lugar en cuanto a la influencia sobre el Compro- miso Normativo. Igualmente influye sobre la Satis- facción, al igual que la Capacitación. Sin embargo, antes de generalizar estos resulta- dos a otras instancias es necesario continuar con esta línea de investigación. 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