AristizabalAristizabal-Nelson-2012

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APLICACIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA LA GENERACIÓN DE UN 
CENTRO DE EXCELENCIA EN EL MANEJO NEUROQUIRÚRGICO DEL 
NEUROTRAUMA DE COLUMNA 
 
 
 
 
 
NELSON ARISTIZÁBAL 
LYZ JEANET HERRERA CONTRERAS 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVESIDAD DEL ROSARIO 
FACULTAD DE SALUD 
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN EN SALUD 
BOGOTÁ D.C 
2011 
ii 
 
APLICACIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA LA GENERACIÓN DE UN 
CENTRO DE EXCELENCIA EN EL MANEJO NEUROQUIRÚRGICO DEL 
NEUROTRAUMA DE COLUMNA 
 
 
NELSON ARISTIZÁBAL 
LYZ JEANET HERRERA CONTRERAS 
 
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magister en 
Administración en salud 
 
 
Asesor (a) 
RUBÉN DARÍO MANRIQUE HERNÁNDEZ. 
Director de Investigación. Universidad CES 
 
 
UNIVESIDAD DEL ROSARIO 
FACULTAD DE SALUD 
MAESTRÍA EN GERENCIA EN SALUD 
BOGOTÁ D.C 
2011 
iii 
 
NOTA DE ACEPTACIÓN 
 
 _____________________________________ 
 _____________________________________ 
 _____________________________________ 
 _____________________________________ 
 _____________________________________ 
 
 
 _____________________________________ 
 Firma del presidente del jurado 
 
 _____________________________________ 
 Firma de jurado 
 
 _____________________________________ 
 Firma de jurado 
 
 
 
Bogotá,
iv 
 
DEDICATORIA 
Especialmente queremos dedicar esta meta a nuestras familias por su comprensión, 
empeño, fuerza y amor que nos brindaron en este proceso académico. 
A nuestros compañeros de vida, Gloria y Ricardo por el optimismo e impulso que nos 
inculcaron para seguir adelante en algunos momentos de desfallecimiento y por los días y 
horas que hicieron el papel de profesores. 
A nuestros hijos, Paola Andrea, Daniela, David Ricardo y Juan Felipe, por su apoyo 
incondicional y enseñanzas que nos compartieron en momentos cruciales de la maestría y por 
no tener un papá o una mamá de tiempo completo. Hoy queremos decirles a nuestros hijos 
que nunca olviden que “sus metas académicas a través del tiempo se construyen el día a 
día”. 
v 
 
AGRADECIMIENTOS 
A Dios por permitirnos la vida y que puso los medios para lograr ésta oportunidad 
académica. 
Queremos agradecer sinceramente a todas aquellas personas que compartieron sus 
conocimientos con nosotros para hacer posible las conclusiones de esta tesis, a nuestro asesor 
Doctor Rubén Darío Manrique por sus conocimientos y asesoría siempre dispuesta aún en la 
distancia, al Dr. Jairo Camacho, por la orientación e interés en el proyecto, al ingeniero 
Jeffrey Torres por su constante colaboración, al ingeniero Diego Charry por sus ideas, 
recomendaciones, paciencia y gran ayuda cuando nos enfrentábamos a ciertos problemas, a 
LlisedtCheylans Duran, epidemióloga que llega a nuestra vidas en un momento crucial para la 
culminación de la tesis y en general a todo el equipo interdisciplinario que participaron en 
los grupos focos del Hospital Universitario la Samaritana. 
A nuestras familias, esposa, esposo e hijos por su paciencia y que de una o de otra forma 
nos motivaron y apoyaron para lograr ésta meta. 
Gracias a todos ellos.
vi 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 Página 
RESUMEN……………………………………………………………..……….. xiv 
INTRODUCCION………………………………………………………..…….. 1 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ……………………………………… 3 
JUSTIFICACION……………………………………………………………….. 6 
CAPITULO I 
OBJETIVOS………………………………………………………...................... 8 
1.1 Objetivo General. ……………………………………………………….. 8 
1.2 Objetivos Específicos. ………………………………………………… 8 
CAPITULO II 
MARCO REFERENCIAL. …………………………………………………… 9 
2.1 Marco Contextual. ………………………………………………………. 9 
2.1.1 Hospital universitario de la samaritana…………………………. 9 
2.1.2 Misión………………………………………………………........ 9 
2.1.3 Visión………………………………………………………......... 9 
2.2 Marco Legal…….………………………………………………………. 10 
2.2.1 Ministerio de salud decreto 1011……………………………….. 10 
2.3 Marco Conceptual. ……………………………………………………… 10 
2.3.1 Suma cero………………………………………………………... 10 
2.3.2 “Dadme una palanca y moveré el mundo”…………………….. 15 
2.3.3 Causalidad Circular…………………………………………… 17 
vii 
2.3.4 Construyendo la realidad. ………………………………………… 18 
2.3.5 Arte de la interpretación…………………………………………… 19 
2.3.6 Pensamiento Racional. ……………………………………………. 20 
2.3.7 ¿Sirve el pensamiento sistémico?....................................................... 20 
2.3.8 La propuesta: organizaciones inteligentes, que aprenden………….. 21 
2.3.9 ¿Por qué acoger el pensar sistémicamente? ……………………….. 23 
2.4 Marco Teórico. ………………………………………………………......... 25 
2.4.1 Modelos de negocios. …………………………………………….... 25 
2.4.2 Qué es un centro de excelencia y cómo funciona………………….. 32 
2.4.3 Excelencia en el sector salud………………………………………. 35 
2.4.4 De los principios de un centro de excelencia……………………….. 36 
2.4.5 Cultura de la medición……………………………………………… 37 
CAPITULO III 
DISEÑO METODOLOGICO……………………………………………………... 41 
3.1 Tipo de Estudio………………………………………………………….…. 41 
3.2 Población y Muestra de los Participantes en los Grupos Focales………. 41 
3.2.1 Población………………………………………………………… 41 
3.2.2 Muestra………………………………………………………….. 41 
3.3 Criterios de Inclusión Y Exclusión……………………………………… 42 
3.3.1 Inclusión………………………………………………………… 42 
3.3.2 Exclusión………………………………………………………… 42 
3.4 Variables………………………………………………………………… 43 
3.5 Estrategias para Controlar Sesgos………………………………………. 44 
viii 
3.5.1 Medición de las respuestas……………………………………… 44 
3.5.2 Transcripción de los datos……………………………………… 45 
3.6 Técnicas y Procedimiento para la Recolección de Datos………………. 45 
3.7 Instrumento………………………………………………………………. 46 
3.8 Codificación y Tabulación……………………………………………… 46 
3.9 Fuentes de Información………………………………………………… 46 
3.10 Plan de Análisis…………………………………………………………….. 46 
3.11 Consideraciones Éticas…………………………………………………. 47 
TITULO IV 
ANALISIS DE LOS DATOS……………………………………………………… 48 
4.1 Análisis Descriptivo………………………………………………………… 48 
4.1.1 Identificación del modelo de negocios pertinente…………………... 48 
4.1.2 Factibilidad de un centro de excelencia en neurotrauma de 
columna…………………………………………………………….. 
48 
4.1.3 Modelo de negocios…………………………………………… 58 
4.1.4 Definición de centros de excelencia…………………………… 58 
4.1.5 Propuesta de valor……………………………………………… 59 
4.1.6 Clientes claves…………………………………………………… 69 
4.1.7 Actividades claves……………………………………………… 73 
4.1.8 Recursos claves…………………………………………………. 77 
4.1.9 Socios clave……………………………………………………… 81 
4.1.10 Relaciones con los clientes……………………………………… 84 
4.1.11 Canales de distribución………………………………………… 85 
ix 
4.1.12 Fuentes de ingreso……………………………………………… 85 
4.1.13 Estructura de costos……………………………………………… 86 
CAPITULO V 
RESULTADOS…………………………………………………………………. 89 
5.1 Modelode Negocios……………...………………………………………. 89 
5.1.1 Definición de centro de excelencia……………………………… 89 
5.1.2 Propuesta de valor……………………………………………… 89 
5.1.3 Clientes claves…………………………………………………… 93 
5.1.4 Actividades claves……………………………………………… 95 
5.1.5 Recursos claves………………………………………………… 97 
5.1.6 Socios clave…………………………………………………….. 99 
5.1.7 Relaciones con los clientes……………………………………… 100 
5.1.8 Canales de distribución………………………………………… 100 
5.1.9 Fuentes de ingreso……………………………………………… 101 
5.1.10 Estructura de costos……………………………………………… 101 
5.2 Componentes Estructurales y Funcionales…………………………… 102 
5.2.1 Proceso de investigación………………………………………… 104 
5.3 Planeación Estratégica………………………………………………… 105 
5.3.1 Definición del horizonte de tiempo……………………………… 105 
5.3.2 Contexto para la planeación y desarrollo del centro de excelencia en 
neurotrauma de columna……………………… 
105 
5.3.3 Valores y principios…………………………………………… 106 
5.3.4 Diagnóstico estratégico (análisis dofa)…………………………. 107 
x 
5.3.5 Matriz dofa……………………………………………………… 110 
5.4 Direccionamiento Estratégico…………………………………………… 113 
5.4.1 Misión…………………………………………………………… 113 
5.4.2 Visión…………………………………………………………… 114 
5.4.3 Objetivos estratégicos…………………………………………… 1145.4.4 Plan estratégico y operativo…………………………………… 115 
DISCUSION…………………………………………………………………… 126 
CONCLUSIONES……………………………………………………………… 128 
REFERENCIAS………………………………………………………………… 129 
ANEXO………………………………………………………………………… 132 
 
 
xi 
 
LISTA DE CUADROS 
 Página. 
CUADRO 1. 
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES…………………………… 43 
CUADRO 2. 
CONTENIDO DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS………………………. 48 
CUADRO 3. 
ANÁLISIS SITUACIONAL DOFA…………………………………………… 52 
CUADRO 4 
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN………………………………………………… 110 
CUADRO 5 
MATRIZ DOFA CRÍTICA……………………………………………………… 111 
CUADRO 6 
PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO…………………………………… 115 
 
xii 
 
LISTA DE GRÁFICAS 
 Página. 
GRAFICA 1 
RELACIÓN PRECIO-CALIDAD……………………………………………… 14 
GRAFICA 2 
CONCEPTO MODELADO……………………………………………………. 25 
GRAFICA 3 
CENTROS DE EXCELENCIA………………………………………………... 34 
GRAFICA 4 
ETAPAS DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS…………………………… 104 
 
xiii 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 pág. 
ANEXO A 
ANÁLISIS Y METODOLOGÍA DE GRUPOS FOCALES...……….…………… - 
ANEXO B 
MAPAS MENTALES...…………………............................................................... - 
ANEXO C 
TRANSCRIPCIONES GRUPO FOCO Y ENTREVISTA……………..………… - 
 
xiv 
 
RESUMEN 
La necesidad que presenta la población hacia servicios especializados de salud que brinden 
una atención oportuna, eficaz y de alta calidad, con el fin de disminuir problemáticas que van 
desde la limitación en la actividad hasta discapacidad del paciente, conllevó a la creación del 
proyecto Ciudad Salud, el cual busca la instauración de clúster de salud de alta complejidad en 
la ciudad de Bogotá, para establecerse como la mejor oferta en salud a nivel nacional e 
internacional. 
Dentro del proyecto se encuentra el Hospital Universitario de la Samaritana, el cual participa 
con la especialidad de Neurotrauma de Columna, basado en esta especialidad se realiza la 
presente investigación, con el fin de Proponer que este Centro de Excelencia opere bajo un 
modelo de negocios acorde con la filosofía institucional, para dar al hospital un valor 
agregado y diferenciador que le permita ser competitivo en la prestación de servicios de 
salud. 
Para el desarrollo de la investigación se crean tres sesiones de grupos focales con la 
participación en total de 19 personas que trabajan en la Institución, los cuales generan 
consenso en la instauración de los 9 ítems según el modelo Canvas; por otro lado, se logra el 
planteamiento de los componentes estructurales y funcionales necesarios para el desempeño 
del mismo. Así mismo se realizó una planeación estratégica basada en el análisis DOFA, 
proponiendo un plan estratégico basado en el ciclo PHVA. 
Palabras Clave:Centro de excelencia, clúster de salud, Neurotrauma, Columna, Calidad.
xv 
 
Abstract: 
The requirement that presents the population for services specialized in health which offer an 
appropriate, effective and high quality attention to decrease from the activity limitation to the 
patient disability, forced the creation of the Health City project, which looks for the 
establishment of the Health Cluster of high complexity in Bogota city setting as the best offer 
in health national and international. 
Inside the project is the Samaritana University Hospital, which is involved with the specialty 
of Column Neurotrauma. Based on this is realized this investigation to propose that this 
Centre of Excellence works under a business model consistent with the institutional 
philosophy giving the hospital an added and differentiate value which allows it to be 
competitive in the presentation of health services. 
For the investigation development are created three sessions of focal groups with the 
participation of 19 persons who work in the Institution generating consensus in the 
establishment of the nine item according the Canvas model. On the other hand is achieved the 
approach of the structural and functional models needed for the performance of the same. 
Finally is realized a strategic planning based on the DOFA analysis proposing a strategic plain 
based on the PHVA cycle. 
Keywords: Centre of Excellence, Health Cluster, Neurotrauma, Column, Quality
1 
 
INTRODUCCION 
Después del análisis realizado por la Secretaría de Salud Distrital de Bogotá, donde 
identifican la necesidad que presenta la población hacia servicios especializados de salud que 
brinden una atención oportuna, eficaz y de alta calidad, ya que por la falta de la atención en la 
enfermedad a nivel interdisciplinario, puede generar inconvenientes que parten desde la 
limitación en la actividad hasta discapacidad. Basados en esto, se busca una solución que 
involucre instituciones de salud que estén dentro del distrito para la creación de centros de 
excelencia dentro de su funcionamiento. De esta manera, se crea el proyecto Ciudad Salud. 
Se tiene en cuenta el inicio del proyecto de Ciudad Salud, el cual busca crear un eje 
especializado entre los hospitales Santa Clara, La Samaritana, Instituto Federico Lleras 
Acosta, Instituto Materno Infantil, Hospital de la Misericordia, Instituto Nacional de 
Cancerología y Hospital San Juan de Dios, para la instauración de clúster de salud de alta 
complejidad en la ciudad de Bogotá, con el fin de generar la mejor oferta en salud a nivel 
nacional y apuntando a ser competitivos internacionalmente, de esta manera mejorar de forma 
fundamental el suministro de los servicios de salud. 
Cada Institución de salud identifica cuál es su base sólida para la atención, teniendo en 
cuenta la demanda de la patología al año y la cantidad y calidad de los profesionales que 
poseen; basado en esto, el Hospital Universitario de la Samaritana, propuso especializarse en 
Neurotrauma de Columna, siendo una oferta interesante ya que en Colombia no existe ningún 
Centro de Excelencia en dicha enfermedad. Es de anotar que para garantizar la adecuada 
incorporación competitiva en el sector, ofreciendo un servicio de calidad que le permita al 
2 
paciente sentirse seguro en su rehabilitación, se hace necesaria la instauración de un modelo 
de negocios. 
Esta investigación buscó crear una estructura de plan de negocios para el Centro de 
Excelencia propuesto por el Hospital Universitario de la Samaritana, basado en el Modelo 
Canvas desde el cual se involucra a la organización como el valor agregado, a través de un 
enfoque sistémico, garantizando por su experticia y resultados positivos obtenidos en la 
aplicación del mismo en otras empresas. 
El desarrollo de la investigación inicia con la creación de grupos focales, conformados por 
19 profesionales que trabajan en el Hospital desempeñando funciones a nivel directivo, 
estratégico y operativo, considerado como competentes a nivel de conocimientos y 
experiencias. Se formalizaron tres sesiones de grupos focales, y durante las mismas se 
realizaron discusiones estructuradas, basadas en los 9 ítems que presenta el modelo de Canvas, 
obteniendo de estos la percepción y experiencia de cada participante, de esta manera se 
unifican criterios profesionales, dando como resultado la instauración del modelo de negocios 
para el Centro de Excelencia en Neurotrauma de Columna. 
Los resultados arrojados en esta investigación se basan en la redefinición de los 9 ítems de Canvas, el 
planteamiento de los componentes estructurales y funcionales necesarios para generar un buen desempeño y 
por último la realización de la planeación estratégica del Centro de Excelencia, planteado por un análisis DOFA, 
el cual genera unos objetivos estratégicos que se aplican en el plan estratégico basado en el ciclo PHVA, 
proponiendo unos indicadores para la evaluación del mismo.
3 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
Uno de los mayores impactos presentados a nivel global es la presencia de patologías de 
columna producidas por caídas, golpes, accidentes de tránsito, minas antipersona, violencia, 
entre otros; en Estados Unidos, por ejemplo,4000 de los individuos que sufren el trauma, 
mueren antes de llegar al hospital y 1000 durante la hospitalización; entre los sobrevivientes la 
incidencia de cuadriplejia o paraplejia debido a la lesión, es de 10.000 a 12.000 pacientes. 
(Timothy, 1996). 
Teniendo en cuenta que los casos que se presentan están en edades productivas de 21 a 30 
años, dicha patología es considerada como un problema en salud pública, debido a la 
modificación de la calidad de vida del individuo y su familia al interactuar con la sociedad 
(Dressnandt, 1996). Según la Organización Mundial de la Salud (2009), el 10% de la 
población a nivel mundial presenta algún tipo de discapacidad, la cual está relacionada con 
enfermedades transmisibles, enfermedades crónicas no transmisibles, Traumas y 
enfermedades mentales. 
El problema de la discapacidad en América Latina y el Caribe tiene una seria repercusión 
económica y social (Naciones Unidas CEPAL, 2010), para Vásquez (2006), en Argentina se 
estima que 2.217.500 de personas viven en situación de discapacidad, en Brasil 10.000.000, en 
Costa Rica 363.480, en Ecuador 1.636.800, en Venezuela 2.370.000, entre otros. La magnitud 
de la discapacidad en Colombia fue estimada en el último CENSO implementado en 2005. El 
estudio reportó que el 23,9% de la población tiene limitaciones permanentes para caminar o 
moverse; el 14,7% tiene limitaciones permanentes para usar brazos y manos y el 9,4% tiene 
limitaciones permanentes para su auto-cuidado (DANE, 2006). 
4 
Los factores determinantes en el grado de discapacidad residual luego de un evento como 
Trauma de Columna, son, entre otros, la gravedad de la lesión, el oportuno cuidado y 
definitivamente, la calidad en la atención recibida; buscando en cada uno de estos la 
optimización de la calidad por medio de la estandarización de procesos, presentando atención 
oportuna al usuario. 
Es de resaltar que la calidad de los servicios prestados en el sector salud, es, sin lugar a 
duda, un derecho de todos y una obligación de las entidades responsables. Sin embargo, en las 
últimas décadas el esfuerzo por alcanzar altos estándares de calidad se ha presentado como 
una inherente necesidad atribuida en gran medida al fenómeno de la globalización, 
consolidando la cultura de la calidad en todas las esferas y todos los contextos, por lo cual, el 
sector salud no es la excepción (Malagón, 2006a). 
El mejoramiento continuo de la calidad es hoy día una necesidad y una obligación a la que 
todos los centros de salud se ven abocados si quieren permanecer en el medio competitivo con 
una adecuada productividad; para ello, es preciso el mejoramiento continúo de los procesos al 
obtener un sistema de prevención de fallas y permitir la oportunidad de corregirlas 
pertinentemente (Malagón, 2006b). 
En este orden de ideas, a nivel mundial comienza a presentarse, como una solución al 
problema de la calidad en la atención al usuario, la creación de centros de excelencia (CE), los 
cuales buscan la competitividad clínica, financiera y de calidad de atención a la problemática 
en salud; (Centro de Gestión Hospitalaria, 2009a) de esta manera se brinda la posibilidad de 
ofrecer servicios con la mayor calidad existente, sin generar sobrecostos pero, sobre todo, 
augurando los mejores resultados, con el apoyo de un equipo de salud interdisciplinario 
(Castaño, 2006a). 
5 
A nivel nacional tres instituciones presentan experiencias frente a la instauración de centros 
de excelencia, las cuales son: Fundación Santa Fe, Centro Médico Imbanaco y el Hospital 
Pablo Tabón Uribe; en Bogotá se desarrolla un proyecto denominado Ciudad Salud, el cual 
plantea un clúster de salud basados en un conjunto de Centros de Excelencia para optimizar la 
prestación de los servicios de salud en patologías o programas específicos. Dentro de este 
complejo se encuentra el Hospital Universitario de la Samaritana (HUS), el cual partiendo una 
matriz de priorización selecciona el neurotrauma de columna para definir su participación en 
el proyecto (Ciudad salud, 2011a). 
No obstante, la creación de un centro de excelencia va de la mano con la planificación e 
instauración de un modelo que reúna información necesaria sobre el negocio teniendo en 
cuenta lineamientos generales para ponerlo en marcha, de esta forma se buscó ostentar una 
adecuada incorporación competitiva en el sector, para ofrecer un servicio de calidad que le 
permita al usuario obtener y/o recuperar el bienestar físico, psicológico y social de forma 
segura, contando con los más altos estándares de calidad en el país.
6 
 
JUSTIFICACION 
El tema de la calidad en la prestación de los servicios de salud no es nuevo, sin embargo, 
recientemente se ha nutrido de una discusión argumentada en cuanto al marco de la política 
pública y las necesidad de adaptación de las instituciones prestadoras de servicios de salud a 
las tendencias de competitividad y productividad del mundo globalizado, buscando de igual 
manera el beneficio social de los usuarios. 
Es por esto que se resaltan los aportes que al respecto ha realizado Michael Porter (2006a), 
puntualmente en cuanto a la gerencia estratégica competitiva en el sector salud. Para Porter, la 
competitividad en el sector debe apuntar a ofrecer a los pacientes valores agregados; es decir, 
las instituciones deben apuntar a crear elementos diferenciadores entre sus pares, de tal forma 
que el mercado y los consumidores los reconozcan como diferentes, y es precisamente en la 
diferencia donde se halla el plus que los puede hacer más competitivos. 
Para Porter (2006b), en el sector salud la competencia se ha enmarcado en una “Suma 
Cero” más que en el valor mismo de la atención. Aunque este valor es inherente en la salud, 
los costos que en la actualidad tiene que brindar este valor supera las necesidades y los 
recursos, de tal forma que sin lugar a dudas termina aminorando el valor subyacente en él. 
Con el fin de constituir una estrategia de competencia exitosa; en Bogotá se desarrolla el 
proyecto Ciudad Salud, el cual reclama “el mejoramiento continuo de los procesos, aumento 
de la calidad y la contención de costos para la reducción de precios y expansión en el 
mercado”; este propósito busca generar Centros de Excelencia en patologías o condiciones 
específicas, articulados en un clúster de servicios que sea lugar de competitividad en salud a 
nivel nacional e internacional y, de esta manera, utilizar la mejor evidencia científica 
7 
disponible, siendo cada centro referente del servicio ofrecido a nivel nacional (Ciudad salud, 
2011b). 
Dentro de las instituciones que conforman el clúster, se encuentra el Hospital Universitario 
de la Samaritana (HUS), institución de alta complejidad, inmerso en el proceso de 
acreditación; el cual, mediante la priorización de procesos, elige el neurotrauma de columna 
como la mejor opción para la instauración del Centro de Excelencia, buscando con esto ser 
partícipes en el mercado interno, para generar oferta exportable en el sector salud. 
Debido a lo anterior, se adapta un modelo de negocios acorde a la filosofía institucional 
que identifique y planee las estrategias más relevantes para darle al hospital un valor agregado 
y diferenciador, al iniciar el Centro de Excelencia con un impacto positivo a nivel financiero y 
operativo, en la búsqueda de la optimización de los recursos, personas y procesos; 
compitiendo como la mejor oferta de servicios de salud en atención de Neurotrauma de 
Columna a nivel nacional; y de igual manera lograr un reconocimiento a nivel internacional y 
exportarlo como estrategia de negocio, buscando la creación de “turismo en salud” proyectado 
al reconocimiento a nivel global.
8 
 
1. OBJETIVOS 
 
1.1 Objetivo general. 
Proponer un Centro de Excelencia en Neurotrauma de columna en el HUS que opere bajo 
un modelo de negocios acorde con la filosofía institucional, con el fin de darleal hospital un 
valor agregado y diferenciador que le permita ser competitivo en la prestación de servicios de 
salud. 
 
1.2 Objetivos específicos. 
a. Identificar el modelo de negocios pertinente para la aplicación al Centro de Excelencia en 
Neurotrauma de Columna. 
b. Definir los componentes estructurales y funcionales de un Centro de Excelencia en 
Neurotrauma de Columna. 
Articular la idea de negocios del centro de excelencia con el modelo de negocios más adecuado.
9 
 
2 MARCO REFERENCIAL 
 
2.1 Marco Contextual. 
 
2.1.1 Hospital universitario de la samaritana. (2008a)“Es una Empresa de Servicios de 
Salud de Alta y Mediana Complejidad, centro de referencia para el Departamento de 
Cundinamarca, cabeza de red de 37 hospitales, con una cobertura de 116 municipios, que 
pasan los dos millones de habitantes, con 75 años de calidad en actividad docente, científica y 
asistencial, que nos dan el respaldo para ofrecerle medicina de gran calidad, con un equipo de 
profesionales de la salud de gran experiencia y calidez”. 
 
2.1.2 Misión.“Somos un Hospital Universitario con cobertura nacional, líder en la red de 
servicios de salud de Cundinamarca, de alto nivel de complejidad, moderno, con personal 
calificado, sostenibilidad financiera, actuando bajo principios de innovación científica y 
calidad centrada en nuestros usuarios”(Hospital universitario de la samaritana, 2008b). 
 
2.1.3 Visión.“En el 2012 seremos un Hospital Universitario Acreditado, reconocidos en la 
investigación científica, gestión clínica, fortaleciendo la fidelización del cliente y el éxito 
financiero”. (Hospital universitario de la samaritana, 2008c) 
10 
 
2.2 Marco legal. 
Este proyecto se realizó teniendo en cuenta la legislación colombiana al buscar la 
protección y el mejoramiento de la salud. Aunque en el país no existe una normatividad 
vigente que regule la creación, funcionamiento y control de los centros de excelencia, se 
emplean unas normas mínimas que acrediten el funcionamiento de estas, con el fin de 
garantizar la calidad de los usuarios atendidos. 
 
2.2.1 Ministerio de salud decreto 1011 (2006).Por el cual instaura el Sistema Obligatorio de 
Garantía de la Calidad de la Atención en Salud (SOGCS) del Sistema General de Seguridad 
Social en Salud (SGSSS), el cual busca mantener, aplicar y mejorar la calidad de los servicios 
de salud en el país; aplicando cuatro componentes esenciales los cuales son: Sistema Único de 
Habilitación, Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, el 
Sistema Único de Acreditación y el Sistema de Información para la Calidad. 
 
2.3 Marco Conceptual 
 
2.3.1 “Suma cero”.Partiendo de una reflexión central que se basa en la necesidad de 
adaptación de las instituciones prestadoras de servicios de salud hacia las tendencias de 
competitividad y productividad en un mundo globalizado, cabe analizarla a la luz de los 
aportes que ha realizado Michael Porter, puntualmente en cuanto a la gerencia estratégica 
competitiva en el sector salud. 
11 
Para Porter (2004a) cuando se logra una competencia sana dentro del mercado se generan 
mejoras en los procesos y métodos, los cuales impulsan hacia la baja de los costos; la calidad 
de servicios aumenta enforma continua y la innovación se difunde, lo cual conlleva a 
novedosas y mejores prácticas. Entonces las empresas poco competitivas son restructuradas o 
salen del mercado. 
En el sector salud siguen existiendo altos costos sin tener una relación directa con mejoras 
en la calidad, todo lo contrario, hay más restricciones, según –Castaño (2006b) en los 
servicios médicos la atención a pacientes no cumple con los estándares vigentes y los eventos 
adversos institucionales y/o médicos son frecuentes. La competencia es sana en el sector 
salud, pero es necesario e indispensable que cambie de estrategia. Entonces, para Porter, la 
competitividad en el sector debe apuntar a ofrecer a los pacientes valores agregados, es decir, 
las instituciones deben apuntar a crear elementos diferenciadores entre sus pares, de tal forma 
que el mercado y los consumidores los reconozcan como diferentes, y es precisamente en la 
diferencia donde se halla el plus que los puede hacer más competitivos. En el sector salud la 
competencia se ha enmarcado en una “Suma Cero” más que en el valor mismo de la atención; 
los actores del sistema dividen el valor en lugar de aumentarlo, algunas veces malgastando el 
valor y creando costos innecesarios. 
Según Porter (2004b), la competencia de “Suma Cero” tiene varias formas de evidencia, 
una de ellas es transferir los costos de un actor a otro en lugar de una reducción fundamental, 
los costos se pasan del plan de salud al hospital, del pagador al paciente, del hospital al 
médico. Entonces, la ganancia para un participante se genera a expensas de otro con costos 
administrativos adicionales. Otra realidad es que las instituciones de salud no concentran 
esfuerzos para brindar y mejorar la atención con calidad a los usuarios, ya que lo desplazan 
12 
por la búsqueda de un mayor poder de negociación, por lo tanto, los grupos hospitalarios, los 
planes de salud se concentran para ganar influencia y obtener mejores acuerdos con 
prestadores o clientes. Pero los estándares de calidad, eficiencia y efectividad son 
restringidos. Además, como tercera evidencia, la competencia “Suma Cero” limita la 
elección y el acceso a los servicios, en lugar de mejorar la atención y hacerla eficiente. 
Lo anterior permite señalar que hoy en día, una forma diferenciada de competitividad en el 
sector, es el tratamiento de condiciones médicas particulares en el marco de todo su ciclo 
(prevención, promoción, diagnóstico, tratamiento y seguimiento) ahí puede encontrarse la 
oferta de valor a los usuarios, y es en los Centros de Excelencia donde esto se puede 
materializar. 
Con lo anterior, es necesario incentivar a las empresas y/o instituciones del sector salud 
(públicas y privadas) a mejorar en cuanto a sus estrategias de competitividad y productividad, 
es preciso señalar la transición entre un modelo gerencial que apunta hacia la reducción de 
costos y el evitar gastos hacia uno que señale un derrotero que conlleve a la libre elección (del 
plan de salud por parte del usuario/paciente), la reducción de errores y el incremento en el 
valor ofertado. 
Entonces, como lo afirma Porter, el deber ser es el direccionamiento a una competencia de 
“Suma Positiva” en el sector salud que debe ir encaminada a crear valor, aumentando la 
calidad en un nivel de competencia correcto de prevención, diagnóstico y tratamiento 
específico o combinaciones de condiciones. Así se logra prevenir y reducir errores, 
aumentando la eficiencia y optimizando los resultados, además de crear un valor distintivo, 
diferenciador en el mercado, ya que el sector tiene muchos competidores especializados, por 
ello, también debe contar con un sistema correcto y accesible de información a prestadores, 
13 
apropiado sobre tratamientos o alternativas que muestren a los usuarios la posibilidad de 
difundirse. 
También se propicia una suma positiva generando incentivos correctos para los pagadores, 
los cuales ayudan a los afiliados a encontrar la atención con mayor valor para condiciones 
específicas, ya que simplifican los procesos administrativos y de cobranzas. Además, se tiene 
que tener en cuenta a los prestadores, con los incentivos correctos, ya que estos tienen éxito 
desarrollando aéreas de excelencia con base la experiencia, miden y mejoran la calidad y 
eficiencia, disminuyen los errores, son cumplidos y elevan los estándares (Porter, 2004c). 
Por lo tanto, es evidente como Castaño (2006c) nos muestra la problemática de la atención 
en salud; los costos de salud aumentan de una manera desbordada aún con las limitaciones en 
la atención de los servicios de salud que generan mala calidad en dichaprestación. 
La experiencia ha demostrado, más allá de cualquier duda, que cuando los médicos y los 
grupos de práctica tratan un volumen grande de pacientes con la misma patología, los 
resultados que obtienen son mejores y los costos en que incurren son menores. Este fenómeno 
se explica tal como lo discute Castaño (2006d), que el gran volumen permite avanzar 
rápidamente en la curva de aprendizaje, y esto se traduce en mejor calidad y mayor eficiencia 
(suma positiva). Cuando un grupo logra niveles óptimos de calidad y eficiencia, habrá 
alcanzado una competitividad difícilmente alcanzable por otros, y los grandes beneficiados 
serán los pacientes. 
14 
 
Gráfica No. 1. 
Relación /Precio-Calidad. 
 
Fuente: Revista Vía Salud. (2008)No. 38 Bogotá. Colombia, pág. 3 
Obsérvese que cuando la calidad de un producto o servicio aumenta, el precio puede 
incrementarse desproporcionadamente (suma negativa), en relación 1:1 (suma cero) o en 
relación <1:1 (suma positiva). En este último caso, el precio ajustado por valor, es decir, por 
calidad, se reduce; mientras en los otros dos se incrementa (suma negativa) o se mantiene 
constante (suma cero) (revista vía salud. 2008). 
Ahora bien, la competencia a la altura de las enfermedades o condiciones de salud-
enfermedad individuales está cobrando mayor importancia, en la medida que la 
investigación médica acepta que los diagnósticos y tratamientos deberían ser cada vez más 
especializados. Estudios demuestran que cuando un médico o un equipo tratan a un número 
abundante de pacientes que tienen la misma patología o condición de enfermedad, se obtienen 
mejores resultados y bajos costos, como lo afirma Porter (2006c) “La experiencia importa”, 
al realizar una y otra vez, los equipos incrementan sus oportunidades de aprendizaje, y, 
consecuentemente, disminuye las tasas de mortalidad, por lo tanto, en el sector salud la diada 
15 
costos y calidad puede mejorar considerablemente a medida que las instituciones de salud o 
prestadores previenen errores, aumentan su eficiencia y adquieren experiencia. Por lo tanto, de 
esta forma, todos los prestadores estarían sujetos a presiones competitivas para mejorar. 
Podrían atender un número suficiente de pacientes para adquirir experiencia y eficiencia, que 
resultan de la experiencia y el aprendizaje continuos. 
Se desprende de lo anterior que el eficaz e ideal valor para los usuarios es la atención con 
efectividad, seguridad, sostenibilidad económica y viabilidad en general, como los servicios 
clínicos, por lo tanto existe una competitividad que debe de ser diferenciada en un enfoque 
de atención integral, holística, centrada en la atención de paciente por paciente y mejorando la 
prevención, el diagnóstico y el tratamiento para optimizar la relación costo beneficio y cerrar 
la brecha de la proporción entre costo y calidad. 
 
2.3.2 “Dadme una palanca y moveré el mundo”. De acuerdo a lo que expresa Senge 
(2005a), cabe la pregunta, ¿Cómo lograr un proceso diferenciador de pensamiento? para 
percibir el mundo, la realidad y actuar de manera holística, integradora, donde se cultiven 
nuevos y expansivos patrones de pensamiento y la gente aprenda a aprender en conjunto, 
donde la creatividad e imaginación tenga libertad vale la pena un pensamiento sistémico para 
lograr un mundo de salud más justo, brindando así oportunidades de salud para un 
mejoramiento de la calidad de vida de los individuos, sólo se comprende el sistema al 
contemplar el todo, como “una panorámica, o sobrevolando en un aeroplano observando el 
bosque sin dejar de observar los árboles”, acostumbramos a mirar fotos instantáneas a mirar 
los fenómeno aislados con un pensamiento lineal. 
16 
Un pensamiento sistémico requiere una visión compartida, modelos mentales, el 
aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencia, entonces una 
organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su 
realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes (Senge, 2005b), “Dadme una 
palanca y moveré el mundo”. 
Hoy por hoy, inmersos en un sistema de salud, es necesario decantar la importancia del 
pensamiento sistémico y entender sus beneficios en las organizaciones sanitarias, partiendo 
por definir el concepto de sistema, en la analogía con el ser vivo. Todo organismo se 
compone de un conjunto de sistemas. Así, su unidad fundamental de organización y 
funcionamiento es la célula, la cual se comporta como un sistema perfecto. Sin embargo, 
¿Puede pensarse que una célula logre existir sola, fuera del organismo? Tal vez un gameto, 
bajo ciertas condiciones y por poco tiempo. En la misma forma, una institución de salud es el 
centro, la unidad de organización de una EPS y ésta, a su turno, es un componente principal 
del SGSSS en Colombia. 
Desde otro ángulo, ¿Cómo un ser humano puede vivir "fuera" de una organización social? 
Si por naturaleza y por cultura somos entes sociales en los cuales constantemente estamos 
interactuando dinámicamente. Esta analogía nos sensibiliza con respecto a la importancia del 
pensar sistémico. Todos hacemos parte del SGSSS, máxime si somos profesionales de salud: 
Somos beneficiarios del sistema y a la vez somos proveedores de servicios. 
En este punto, vale la pena acudir al concepto que Bertalanffy (1987) nos ofrece de 
sistema, en tanto conjunto de elementos, acciones o individuos que conforman una unidad 
global, como consecuencia de la organización de las interrelaciones regulares, estables, 
constante y persistentes. En consecuencia, el pensar sistémico, como alternativa, nos permite 
17 
mirar, conocer e interpretar la realidad que afrontan, viven y proponen las instituciones de 
salud, en cuanto a los servicios que ofrecen bajo el marco del Plan Obligatorio de Salud, POS. 
Con el pensar sistémico se observa la complejidad de las situaciones, las relaciones entre sus 
componentes, se trasciende así la mirada atomizada en la que cae el personal de salud. Permite 
un acercamiento dinámico a la realidad como un todo articulado, que no sólo deja obtener un 
conocimiento, sino que éste nos concede interpretar la realidad de la que partimos y sobre la 
cual intervenimos. Por ello, este pensar busca la alta probabilidad de implementar el orden y 
evitar el caos. 
Entonces, acorde al concepto de Garciandía (2005a) sobre el pensamiento sistémico, se han 
de acoger los principios de la Cibernética, el Constructivismo, la Hermenéutica y el 
pensamiento complejo. 
La pregunta ahora es ¿cómo asumir esta perspectiva sistémica en nuestra gestión y cómo la 
promovemos en nuestras instituciones de salud? Aquí se reúnen una serie de pistas para 
orientar la reflexión y que se constituyan en una base de acción personal del gestor de los 
servicios de salud. 
 
2.3.3 Causalidad Circular.Al pensar en términos de causalidad circular necesariamente 
tenemos que hablar de Cibernética. Etimológicamente cibernética es navegación, el cibernauta 
es el timonel del barco (Garciandía 2005b). Por eso, la cibernética se centra en los problemas 
que refieren el control, la recursividad y el ciclo de información-retroalimentación, de forma 
que las acciones implementadas procuren el logro de los propósitos. 
En una institución de salud, si el fin es simplemente atender personas enfermas, llevaría a 
asumir que el fin justifica los medios. En la cibernética no es solamente saber cómo se logrará 
18 
la meta, sino asumir que se logrará; así, no se trata sólo de “atender”, si no de lograr la 
oportunidad y calidad de la atención, desde un horizonte institucional que promueve un 
concepto amplio de salud y de calidad de vida. 
La cibernética aborda el estudio de los propósitos; mediante ella se piensa circularmente, es 
decir, la relación causa-efecto se asume de manera dinámica, no se acaba ésta en el efecto 
como punto final. Allí, se obtiene y analizaun cúmulo de información que retroalimenta la 
acción y sirve para reorientar los servicios hacia el mantenimiento de la calidad de los 
mismos. En la institución de salud, hoy por hoy, se tiene la tendencia en pensar linealmente, 
causa-efecto lineal, ya que el personal no se centra en los problemas de control hacia la 
calidad y oportunidad, se acude poco a la recursividad, no hay una cultura de la información, 
ni menos de la retroalimentación de la gestión o de las intervenciones en los procesos de 
atención en salud, desde los más simples hasta los complejos. 
 
2.3.4 Construyendo la realidad.Otro de los pilares del pensamiento sistémico, el 
constructivismo (Garciandía, 2005c), facilita un abordaje del problema desde la realidad. Yo 
veo, yo percibo, yo construyo, es entender una realidad como construida a partir de nuestras 
experiencias del mundo. Se asume que el conocimiento no es una réplica de la realidad, sino 
que es una construcción del ser humano a partir de la experiencia que tenemos, del mundo 
que nos rodea, depende de la relación con el medio que nos rodea y hace parte de la cultura 
en la que socializamos. Por lo tanto, no hay una única realidad la transformamos; la realidad 
se convierte en algo cultural y al mismo tiempo en algo personal. 
En cuanto a las personas que conforman la institución de salud, éstas transforman la 
realidad institucional en una realidad a partir de la experiencia, de la historia de vida de cada 
19 
quien, del entorno y sobre todo del horizonte institucional. Esto significa que se trata de 
construir una realidad en conjunto, es decir, ponernos de acuerdo con una determinada 
realidad a la que aspiramos y a la que nos comprometemos construir como un sueño, pero 
también como una oportunidad que se recrea en cada acción que realizamos en nuestras 
labores cotidianas. En últimas, construir la realidad holísticamente, permitiendo que fluyan los 
procesos. 
 
2.3.5 Arte de la interpretación.Garciandía, (2005d) interpreta el lenguaje, el cual es el 
medio por el cual transmitimos conocimiento, es un vínculo fundamental con la sociedad, 
una traducción, interpretación, un puente entre nosotros y entre nosotros y el universo. Por 
lo tanto, la Hermenéutica es el arte de la interpretación y el vehículo es el lenguaje. 
Hermaneáis es “significación”, interpretar, anunciar. “Hermes” era el mensajero de los 
dioses e intérprete de sus mensajes. Desde siglos pasados se contempla el arte de 
interpretar (curiosamente se ha olvidado ese legado y no acudimos a él) para adquirir 
conocimiento. Inclusive hoy se asume como el conocimiento válido toda vez que es el que le 
da sentido a la realidad que vivimos y construimos. 
El que escucha, y no el que habla, es el que determina el significado de una expresión. 
Interpretar lo que escuchamos es un ejercicio hermenéutico cotidiano es nuestra relación con 
el mundo (Garciandía, 2005e), toda vez que somos seres sociales, nuestra existencia es un 
acto hermenéutico. 
La hermenéutica también refiere ser parte de las ciencias de la información. Pero cabe la 
pregunta, ¿utilizamos el arte de la interpretación con un lenguaje “puro”, descontaminado 
para generar cambios en la institución de salud? Descontaminado de interés de poder, o de 
20 
indiferencia y negligencia. ¿Accedemos a ir más allá de la rutina para interpretar y reorientar 
nuestras acciones como parte integral del horizonte institucional que nos comprometimos a 
construir como realidad de salud soñada y aspirada? 
 
2.3.6 Pensamiento Racional.Garciandía, (2005f) lo define como un pensamiento complejo, 
donde cobran gran importancia las conexiones mentales. Existen las ideas, los conceptos, la 
visión del universo conectada por medio de redes, esta es una forma de pensamiento 
racional que involucra una actitud frente al mundo. Una perspectiva de la realidad que se 
construye social y personalmente, en el marco de la cultura, pero que se acoge como 
conjunto de sistemas íntimamente articulados. Todo ello nos remite acceder al pensamiento 
racional que entiende y aborda la realidad de manera compleja, desde la causalidad circular 
de la que ya hablamos. 
 
2.3.7 ¿Sirve el pensamiento sistémico?.Nos damos cuenta como los cuatro conceptos del 
pensar sistémico nos ofrecen una propuesta valiosa enmarcada en una metodología 
conceptual que cada vez adquiere mayor validez y reconocimiento en la gestión de las 
organizaciones. Son también herramientas con una base teórica sólida que se deben de 
tener para enfrentar los problemas del día a día, los personales, los laborales, pero también 
lo que afronta el SGSSS, las EPS en las que laboramos y/o de las que recibimos servicios y 
cuidados. Es de anotar que los pensadores sistémicos se centran en los sistemas de vida, 
(humanos, sociales, ecológicos, etc.), por lo tanto, ¡Claro que sirve el pensamiento sistémico¡ 
Es una perspectiva y una metodología muy importante, ya que ayuda al diseño de soluciones 
21 
inteligentes a los problemas de la atención en salud. Es un espejo más real que permite 
trabajar para logar los objetivos esperados, con una visión a largo plazo, pero sin olvidar que 
se construye en cada acción y actividad de cada uno de los miembros del SGSSS. 
La metodología es asertiva, permite la comunicación y la comprensión mutua, permite 
modelar por medio de representaciones gráficas la estructura y los comportamientos de los 
sistemas para comprenderlos y tener una prospección. Enfatiza en una realimentación 
circular, más que en una lineal, entendiendo de manera compleja la realidad que vivimos y 
perseguimos. 
De esta forma, para Vélez (Administración en Salud 2009)a través de la historia, los 
modelos administrativos han evolucionado dependiendo de las crisis (social, económica, 
política, etc.) en las que se encuentran y han buscado enfrentar y resolver su momento 
histórico. Partiendo de Weber, con la racionalidad de la organización burocrática, de Drucker, 
con la organización basada en el desempeño o de Peter Senge, con su propuesta de las 
organizaciones inteligentes, tenemos un conjunto de conceptos para abordar la gestión de los 
servicios de salud, de las propias instituciones sanitarias desde una óptica del pensamiento 
sistémico. 
 
2.3.8 La propuesta: organizaciones inteligentes, que aprenden. Se propone una 
organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para 
dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a 
menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización 
inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo” un 
aprendizaje que aumenta nuestra capacidad generativa (Senge, 2005c). 
22 
Nos damos cuenta de la coherencia del pensamiento sistémico; con la propuesta de las 
organizaciones inteligentes de Peter Senge, hoy por hoy, se requiere un nuevo tipo de 
administración aprovechando las herramientas del pensamiento sistémico, apropiarlas e 
introducirlas en las diversas empresas. Es preciso llevar estas ideas a la práctica, materializado 
en los centros de excelencia en salud que entre otras, una de las características es la 
capacidad para la generación del conocimiento. 
Entonces, las herramientas que permiten una visión integral del mundo son 5 disciplinas: 
1- Dominio Personal, 2.- Modelos Mentales, 3.- Construcción de una visión compartida, 4.- 
Trabajo en equipo, y 5.- Pensamiento sistémico. Este último llamado por Senge (2005d) como 
la quinta disciplina. 
A saber, el domino personal, es aprender a reconocer nuestras verdades capacidades y las 
de la gente que nos rodea. Sólo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué 
es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificar nuestro contexto 
con la visión de la organización. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional,pero 
no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, un alto nivel de dominio 
personal junto al pensamiento sistémico crea, mayor iniciativa, rapidez en el aprendizaje, 
compromiso y sentimiento, confianza en sí mismos, creatividad y conexión con la vida 
misma. 
De los modelos mentales, el conocer y manejar nuestros propios paradigmas nos permitirá 
promover formas de comunicaciones claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un 
apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.Nuestras formas de pensar o modelos 
inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en 
que actuamos, para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir 
23 
todos esos conceptos que nos gobiernan desde adentro, el pensamiento sistémico modifica 
nuestra forma de pensar. 
Respecto a la visión compartida , los miembros de la organización aprenden a descubrir en 
sí mismos las capacidades de crear una visión personal, que dé sentido a su vida y a su 
trabajo, todas las visiones personales alimentan la gran visión de la organización Esta visión 
caracteriza y facilita el trabajo en equipos inteligentes que no imponen su visión, da libertad 
de elección, está ligada a los valores y razón del ser de la compañía, crea identidad e integra a 
la gente con la organización. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión 
compartida”. 
Del aprendizaje en equipo podemos percibir el proceso de alineación y desarrollo de la 
capacidad grupal, para lograr los resultados y desarrollo que sus miembros realmente desean. 
Se centra fundamentalmente en la calidad del diálogo. Desarrolla las aptitudes de grupos de 
personas, para buscar una perspectiva más amplia que trascienda las prospectivas individuales, 
pensamiento sistémico. 
Es evidente cómo ésta teoría propone destruir la concepción del mundo, de una o de otra 
forma compuesta por partes separadas, desconectadas y pone a disposición herramientas para 
los individuos y las organizaciones puedan adoptar la forma de pensamiento sistémico, ver el 
mundo como un todo integrado. 
 
2.3.9 ¿Por qué acoger el pensar sistémicamente?.Ofrece una nueva perspectiva, muy 
poderosa, para enfrentar los problemas del día a día en las organizaciones, a través de un 
lenguaje especializado y un set de herramientas especiales. 
De esta propuesta retomamos como conclusión 
24 
a. Es una manera de entender y enfatizar la relación entre las unidades de los sistemas 
más que centrarse en las unidades por sí mismas. 
b. Es de mucho valor y está soportado con una base teórica muy sólida. 
c. Es importante porque ayuda en el diseño de soluciones inteligentes a los problemas, 
aporta una foto mucho más precisa de la realidad permitiendo así trabajar con fuerzas 
naturales con el fin de lograr los resultados esperados. 
d. Permite orientar los problemas y sus soluciones con visión de largo plazo. 
e. Está fundada en algunos principios universales que se pueden aplicar en cualquier 
campo de la vida. 
f. Los pensadores sistémicos se enfocan especialmente en los sistemas de vida (sistemas 
sociales, humanos, ecológicos, planeta, etc.). 
g. Es una perspectiva que ayuda a ver los patrones y eventos de nuestras vidas con una 
nueva luz y responder a ellos con una mayor influencia y afectividad. 
h. Ver el mundo a través del lente del pensar sistémico es muy poderoso y permitirá en 
realidad que se pueda hacer de este mundo un mejor lugar. 
i. Como lenguaje, tiene unas cualidades únicas que permiten comunicarse con otros. 
j. Este lenguaje enfatiza la interconexión de las partes como un todo. 
k. Destaca la retroalimentación o feedback circular más que la causa efecto linear. 
l. Cuenta con una serie de herramientas que permiten representar gráficamente la 
estructura y el comportamiento de cualquier sistema para una mejor comprensión del mismo. 
m. Permite la comunicación y la comprensión mutua entre las personas que analizan una 
organización como sistema, organización en la cual laboran y procuran gestionar hacia el 
logro y mantenimiento de la alta calidad y la productividad. 
25 
2.4 Marco Teórico 
 
2.4.1 Modelos de negocios.Con el fin de ofrecer un panorama general de modelado de 
negocio, según la real academia española (2010a) la etimología y significado del “modelado 
de negocio”. “Modelado”: “Forma de cera, barro u otra materia blanda una figura o adorno”, 
“acción y efecto de modelar” “configurar o conformar algo no material”, “presentar con 
exactitud el relieve de las figuras, ajustarse a un modelo [39] RAE. Su producto es un 
modelo, es una representación o descripción simplificada de una entidad o proceso. 
Este esquema nos permite interpretar mejor su significado, creando un conjunto de 
conceptos, a saber: 
Modelado= Adquisición + Representación de conocimientos 
Grafica No 2. 
Concepto modelado 
 
Fuente: IDEASO7 - Jonás A Montilva C., Ph.D. Modelado de Negocio, Del espacio del 
problema a la solución, Universidad de los Andes, Facultad de ingeniería Dpto. de computo 
Mérida –Venezuela. 2007. 
26 
El esquema nos muestra inicialmente la representación de símbolos, plasma las ideas las 
cuales se transforman o representan el conocimiento del objeto y éste a su vez describe la 
adquisición del conocimiento del objeto estudio, entonces modelado es la adquisición de ideas 
de símbolos sumado a la representación del conocimiento. 
Según la real academia española (2010b), etimológicamente la palabra “Negocios”: viene 
del latín conformada por “nec” y “otium”, significa sin ocio o negación del ocio, los romanos 
acuñaron esta palabra para referirse a una manera de ocuparse en tiempos de paz. Era una 
alternativa a la guerra, pero no era lucrativa no aportaba gloria. Según el Diccionario de la 
Real Academia de la lengua, se define negocio como “aquello que es objeto o materia de una 
ocupación lucrativa de interés. 
En este sentido, uno de los paradigmas de la empresa es preguntarse cual es su modelo, 
pero muy pocas veces se pregunta “cómo crear modelo”, premisa que representa la 
responsabilidad de la administración, permitiéndole la toma de buenas decisiones al hallar 
elementos que permitan interpretar la realidad, con disciplina y método. 
Pero además existe la dualidad del mundo real y el mundo potencial, es decir, hay que 
buscar ventajas competitivas preguntándole a la empresa potencialmente, y cuestionarle de 
una manera asertiva teniendo la capacidad de proponer, de innovar. Por ejemplo: la empresa 
tiene que hacer la pregunta, cuál es mi sector, en qué sector me encuentro. Debemos 
preguntarle bien a la naturaleza, si no, la naturaleza también nos contesta mal. 
Ahora bien la mecánica cuántica, “modelo de lo pequeño”, sirve para mirar que hay otras 
formas de pensar, no se debe se cerrar la cosmovisión. La Teoría Cuántica (1998) es 
netamente probabilista: describe la probabilidad de que un suceso dado acontezca en un 
momento determinado, sin especificar cuándo ocurrirá. A diferencia de lo que ocurre en la 
27 
Física Clásica, en la Teoría Cuántica la probabilidad posee un valor objetivo esencial, y no se 
halla supeditada al estado de conocimiento del sujeto, sino que, en cierto modo, lo determina. 
Entonces, la posición de los físicos mecánicos cuánticos sobre el concepto denominado 
“modelo”, DEAD, AND, ALIVE (Vivo o Muerto) es determinante; mientras el observador no 
intervenga todo es una caja negra, el cual puede y debe ser un lector estratégico, por lo tanto 
la fantasía de lo que el ser humano se imagina, construye un “modelo”, es una serie de 
constructos, la esperanza del estratega es poder modificar el entorno (Restrepo,Estudios 
sectoriales de sectores estratégicos 2009a). 
Sin embargo, las decisiones pueden ser erradas, ya que los modelos parten de ideas, de 
supuestos… “cuenta la leyenda que un anciano, astrónomo le relatabaa su alumno que el 
mundo estaba parado sobre los hombros de un gigante, a lo que el alumno replicó ¿pero 
dónde está parado el gigante?, en una tortuga gigante respondió el anciano ¿y dónde está 
parada la tortuga?, insistió el alumno, otra tortuga respondió en una conversación que se 
prolongó hasta que el maestro replicó ¡hay muchas finitas tortugas hacia abajo! “ Todas las 
decisiones están basadas en modelos, y todos los modelos están errados porque parten de 
supuestos (Restrepo, Estudios sectoriales de sectores estratégicos2009b). 
Sin embargo, vale la pena asumir el riesgo que se corre al innovar, ya que al encontrarnos 
en una era dinámicamente vertiginosa, el entorno también obliga a las empresas a diseñar y 
rediseñar varias veces sus capacidades para lograr y conservar ventajas competitivas respecto 
a sus rivales, ya que las ventajas no compiten con la sostenibilidad ni perdurabilidad de la 
empresa, debido al cambio dinámico del entorno, entonces se ven obligadas a innovar en una 
“forma de hacer negocio” 
28 
En consecuencia, es preciso acudir a la inclinación que Michael Porter tiene sobre el tema 
de la consecución de la ventaja competitiva de una empresa cualquiera, persona que ha 
influido en el pensamiento gerencial de los últimos años en el campo de la administración. 
Como afirma Porte, las organizaciones de alto desempeño deben desarrollar actividades de 
tipo estratégico y requiriere incrementar de manera reciente la productividad, muy 
probablemente a través de gestiones relacionadas con el mejoramiento continuo, según 
Restrepo (Estudios sectoriales de sectores estratégicos2004a) el modelo porteriano nos ofrece 
unos enunciados que definen la propuesta de Porter para iniciar procesos estratégicos, son los 
llamados Upgrading, son nueve a saber: 
a. Cambio metas y modelo mental.En la aceleración del proceso de cara a los tratados de 
libre comercio, se consolidan unos y se amplían otros, hay que ver la posibilidad que la 
empresa esté sometida a exposición mundial, cambiar la mentalidad para prepararse para 
competir con altos niveles de rivalidad. 
La estrategia debe estar amarrada a una visión de la estructura de la industria: cómo se va 
construyendo la estrategia, es posterior o consecuencia de analizar las fuerzas del mercado y la 
forma como incide en la rentabilidad de la empresa, se tiene que ver cómo opera en el futuro 
las variables determinantes sobre la rentabilidad de la inversión, hay que establecer posición 
estratégica singular que sea difícilmente imitable, lo imitable no es ventaja competitiva por 
cuanto no es posible sostenerla en el futuro. 
Es necesario entender la industria y el mercado donde se encuentra la organización a 
definir el sector donde se compiten como los segmentos que quiere atender y analizar la 
ventaja con que se va enfrentar a se debe de aplicar lo que porte llama Liderazgo estratégico, 
mantenerse la decisión tomada y no caer en el error del crecimiento no rentable o 
29 
bilocación(Restrepo Estudios sectoriales de sectores estratégicos2004b), término para definir 
las organizaciones que apuestan a múltiples segmentos con diferentes ventajas competitivas 
sostenibles, por querer ser todos para todos, terminan fuera del mercado en un largo plazo. 
b. Eleve su eficiencia operacional hasta lograr estándares mundiales. Lo cual es un 
componente de la competitividad, si no se tiene posición estratégica definida puede 
convertirse en un combate por la imitación; la productividad es un aliado de la ventaja 
competitiva sostenible, pero no la determina. Los estilos de gestión integrales y singulares 
fruto de la innovación permite la entrega de los bienes y servicios en condiciones de acuerdo 
con las necesidades del consumidor. 
c. Desarrolle ventajas en toda la cadena de valor. La organización es una cadena que 
crea valor para los grupos de interés que la rodea, en la cadena de valor se encuentra la fuente 
de la ventaja competitiva y dentro de ella la actividad se constituye en unidad de análisis 
estratégico. 
d. Pase del oportunismo a la estrategia. Pasar del oportunismo al crecimiento con 
enfoque estratégico permanente, cuando se crece en el oportunismo, hay incremento de la 
rivalidad, la cual trae un deterioro de la rentabilidad sectorial, construya la estrategia de su 
negocio de manera ordenada y sin bilocar. 
e. Construya marca como uno de los efectos fundamentales del sistema. La marca es un 
elemento fundamental de la gestión, sin embargo, hay marcas sin rentabilidad, aunque la 
lucha de la organización no es por conseguir marca, más bien se trata de construir una 
ventaja competitiva sostenible que permita irse posicionando en la mente del consumidor, 
accionista, trabajador, proveedores y con ello crear valor para todos. 
30 
f. Invierta Siempre.La inversión es aún más importante si tenemos en cuenta que las 
causas más reconocidas de la innovación, que derivan ventajas competitivas, son las 
siguientes: en nuevas tecnologías, en nuevas o cambiantes necesidades del comprador, en la 
aparición de nuevos segmentos sectoriales, en lo cambios en los costos o en la disponibilidad 
de los insumos, en cambio en las disposiciones gubernamentales. 
Según Retrepo (2004b) si se quiere estar a tono con el mundo de los negocios, es necesaria 
la inversión permanente en todos los aspectos relacionados con la creación de ventaja. ¡La 
inversióncomo motor de la ventaja competitiva sostenible! 
a. Establezca una relación directa con sus clientes. es indispensable atender al usuario de 
tal manera que se genere lealtad y, con ella, el posicionamiento de la marca. Estar cerca 
permite conocerlo mejor y disminuir su capacidad de negociación. Para Porter y seguidores, el 
mayor afán consiste en dominar los canales, por cuanto en muchos negocios, la mejor parte 
está allí. No importa si un producto se originó en el primer mundo o en cualquier otro, lo 
importante es que los fabricantes satisfagan las necesidades fundamentales de los clientes. 
b. Expanda su comercio a los países vecinos. Porter recomienda hacerlo serenamente, 
abordando primero los países vecinos, con el propósito de conocer el proceso exportador e ir 
agregando valor; luego incursionando en los grandes mercados. Se trata de aprovechar las 
oportunidades de la globalización. 
Poco queda por decir, llama la atención como éste modelo porteriano se consolida y 
materializa en los centros de excelencia, del mismo modo como su filosofía se entrelaza con 
la aplicación de un modelo de negocio para la generación de un centro de excelencia en 
neurotrauma de columna. 
31 
En efecto, el Modelo de negocio que más identificamos con el modelo conceptual de 
Porter es el que nos presenta Osterwalder (2004), quien lo define como la representación 
simplificada de la lógica de negocio de una empresa. En él se describe lo que la empresa 
ofrece a sus clientes como: la propuesta de valor, la forma en que esta llega, cómo son los 
canales de distribución y se relaciona con ellos, o sea relaciones, a través de qué recursos, 
cómo son las competencias esenciales, las actividades como configuración de valor y socios 
lo logra la red de socios, y por último, como gana dinero o los aspectos financieros (Carlos, 
2006). 
c. “Organizaciones que aprenden” o centros de excelencia”. En consecuencia, 
apropiamos el pensamiento sistémico, con la propuesta de las organizaciones que aprenden, 
organizaciones inteligentes de Peter Senge, hoy por hoy, se requiere un nuevo tipo de 
administración aprovechando las herramientas del pensamiento sistémico, apropiarlas e 
introducirlas en las diversas empresas, es preciso llevar estas ideas a la práctica, materializado 
en los centros de excelencia en salud. Por lo tanto, para crear una responsabilidad social en 
salud vale la pena concentrar los esfuerzos en un centro de excelencia y en su administración,teniendo como respaldo y estudio de los diferentes enfoques filosóficos, los cuales 
promoverán el desarrollo de la sociedad y su salud, los avances en la comunidad científica y 
académica, impactando positivamente en la calidad de atención sanitaria, al disminuir los 
costos y construir la sostenibilidad de la empresa de salud. 
Por lo anterior, proporcionamos a continuación las definiciones de Centro de excelencia, 
las cuales se utilizarán para unificar el concepto. 
 
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2.4.2 Qué es un centro de excelencia y cómo funciona.Para establecer qué es un Centro de 
Excelencia (CE) se propone analizar inicialmente por separado las palabras que lo conforman. 
Un Centro según el diccionario de la Real Academia Española (2010c)es un “lugar de donde 
parten o a donde convergen acciones particulares coordenadas”; un “Instituto dedicado a 
cultivar o a fomentar determinados estudios e investigaciones”; un “lugar en que se desarrolla 
más intensamente una actividad determinada”; un “lugar donde se reúne o produce algo en 
cantidades importantes”, entre otros. 
Así mismo, Excelencia, según el mismo diccionario, es “algo de superior calidad o bondad 
que hace digno de singular aprecio y estimación”. 
Se considera como un CE a “un programa de salud cuya oferta de valor se sustenta en 
resultados clínicos y niveles de seguridad del paciente comparables con los mejores referentes, 
costos altamente competitivos en el mercado y volúmenes y frecuencias de atención mínimos 
predeterminados, de una enfermedad o condición de salud específica. El programa utiliza la 
mejor evidencia científica disponible y es como mínimo referente nacional en el servicio que 
ofrece”; (Centro de Gestión Hospitalaria, 2009b). 
Colciencias (2009) define un centro de excelencia como: una red nacional de grupos de 
investigación del más alto nivel, articulada alrededor de un programa. Cada uno de los grupos 
que hagan parte de los Centros de Excelencia debe de desarrollar investigación de frontera en 
permanente contacto con entidades pares internacionales, apoyar la formación de recursos 
humanos en los niveles de maestría y doctorado, transferir el conocimiento generando al 
sector productivo, presentar los resultados de su trabajo en publicaciones internacionales 
indexadas y estar comprometidos en los procesos de la protección intelectual. 
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La Academy of Management Executive (2007), define Centro de Excelencia: “cuando 
existen mercados que requieren un alto grado de conocimiento especializado, para acceder a 
los clientes, para que las habilidades de presentación o la tecnología know-how, entonces se 
crea un centro de excelencia”. “los centros de excelencia se basan normalmente en torno a una 
sola área del conocimiento, también llamada capacidad o mejores prácticas. El objetivo en 
términos generales es identificar y construir nuevos conocimientos y ponerlos a disposición a 
nivel mundial”. 
Según Castaño (2005a), “La estrategia de los centros de excelencia (instituciones que 
prestan en un gran volumen un rango estrecho de servicios de salud) es una apuesta ganadora 
que permite alcanzar índices de calidad y eficiencia difícilmente alcanzables por los 
competidores. Una vez alcanzados éstos, el salto a los mercados internacionales es mucho más 
fácil, y la organización gozará de una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo”. 
Se considera como un CE a “un programa de salud cuya oferta de valor se sustenta en 
resultados clínicos y niveles de seguridad del paciente comparables con los mejores referentes, 
costos altamente competitivos en el mercado y volúmenes y frecuencias de atención mínimos 
predeterminados, de una enfermedad o condición de salud específica. El programa utiliza la 
mejor evidencia científica disponible y es como mínimo referente nacional en el servicio que 
ofrece” (Centro de Gestión Hospitalaria, 2011a). 
Los Centros de Excelencia no son nada diferente a grupos de práctica que se dedican a un 
rango estrecho de enfermedades y procedimientos, lo que les permite atender a un gran 
volumen de pacientes con la misma patología, en determinado período, y con ello avanzar 
rápidamente en la curva de aprendizaje para lograr excelentes resultados, que incluyen bajo 
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índice de complicaciones y altas tasas de eficiencia. En otras palabras, son grupos 
sumamente competitivos en un país o en una región. 
Por ello, los centros de excelencia se definen como una estrategia virtuosa (mejor calidad y 
mayor eficiencia) y sostenible (difícil de alcanzar por otros), para competir exitosamente, 
tanto en el mercado nacional como para exportar servicios de salud. (Centro de Gestión 
Hospitalaria, 2009c). 
Es evidente que las anteriores definiciones demuestran que es posible apuntar hacia el 
aseguramiento de la calidad en la prestación de los servicios de salud, en la medida que se 
logre un equilibrio entre la generación, aplicabilidad y transferencia del conocimiento 
científico producto de investigación con los más robustos niveles de evidencia, la apropiada 
administración de los centros de salud, partiendo de la planeación y organización en la 
administración de los recursos, personas y procesos con que se dispone y el establecimiento 
de aquellos que se requieren para ofrecer servicios de calidad. Por lo tanto, este esquema nos 
representa unos de los productos de los centros de excelencia, los cuales están todos 
relacionados entre sí. 
 
Gráfico No. 3. 
Centros de Excelencia 
 
Fuente: Resumen Bibliografía. Creación 3 de Octubre de 2011. 
 
35 
2.4.3 Excelencia en el sector salud.La calidad en la prestación de servicios sanitarios ha sido 
cuestionable, es total o no existe, ya que los que acuden a los centros sanitarios requieren 
atención en salud porque se encuentran enfermos. Y quienes trabajan en los servicios de salud 
el día a día, tanto en entidades privadas como públicas, saben del valor de poseer recursos 
físicos, humanos, de infraestructura, la necesidad de poseer habilidades, conocimientos y 
herramientas que les permitan generar una sensación del deber cumplido, de satisfacción y 
seguridad en los usuarios, es decir, una calidad en la atención, un camino hacia la excelencia. 
Prácticamente en todo el mundo, la situación de la atención en salud ha sido y continúa 
siendo diferente: los costos aumentan, a pesar de los “esfuerzos” por controlarlos; mientras los 
servicios se restringen, los pacientes reciben una atención que está lejos de ser la ideal y los 
eventos adversos evitables, producto de errores del proceso asistencial, siguen siendo 
frecuentes (Centro de Gestión Hospitalaria, 2009d). 
Sin embargo, el sector salud , como en otros sectores ha tenido una visión transformadora 
como empresa, como organización que compite, las ciencias médicas en su ejercicio y 
administración no solo se han quedado en el concepto de salud-enfermedad como un modelo 
biológico, sino que se están propagando hacia la atención sanitaria como organizaciones 
competitivas, con el propósito de cumplir los estándares de calidad y optimizarlos los que 
acertadamente generan un plus en la atención al usuario, como lo afirma Porter, 
paradójicamente la solución se encuentra en la misma competencia, cuando la competencia se 
centra en generar valor para el usuario, los esfuerzos se orientan a proveer mejor atención de 
manera más eficiente (Centro de Gestión Hospitalaria, 2011b). 
Entonces, al hablar de excelencia implícitamente se habla de calidad, de mejoramiento 
continuo ventaja competitiva de las organizaciones la cual es un pilar para la creación de las 
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mismas, de altos volúmenes de un diagnóstico o procedimiento específico los que permiten 
avanzar en la curva de aprendizaje traduciéndose en mejores prácticas y eficiencia y en 
generación del conocimiento. 
 
2.4.4 De los principios de un centro de excelencia.En primer lugar, son altos volúmenes de 
un procedimientoespecífico, en el cual el proceso de avance en la curva de aprendizaje se 
haga a partir de la evidencia y no desde el ensayo-error, y con ello dicho proceso de la curva 
se acelera. Esto garantiza que los avances queden muy bien documentados, de tal manera 
que no se pierden fácilmente (Castaño 2005b). 
En segundo lugar, el componente de gerencia de los procesos del día a día, se basa en una 
herramienta de muy probada efectividad: el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), el 
cual permite, tras repeticiones indefinidas, mejorar los procesos hasta lograr índices de calidad 
muy competitivos y qué mejor aplicación del ciclo PHVA que el mejoramiento de un proceso 
clínico o quirúrgico (Castaño 2005c). 
El tercer lugar del concepto de Centro de Excelencia es una cultura profesional muy 
diferente a la que prevalece en la mayoría de los contextos de la medicina. Esta cultura se 
caracteriza por la disposición al trabajo en equipo, en contraste con el modelo tradicional de 
trabajo individual. Este trabajo en equipo incluye la exposición periódica y sistemática de 
cada profesional al escrutinio de sus pares y la presión entre ellos para mejorar el desempeño 
(Castaño 2005c). 
Hay varios componentes para una cultura profesional favorable: -primero, avance hacia la 
medicina basada en la evidencia; -segundo: convertir las discusiones y hallazgos científicos 
en acciones concretas; tercero: la disposición de trabajo en equipo implica también una 
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disposición a la crítica y a la autocrítica, y a la humildad entre los pares; cuarto: filtros de 
entrada y opciones de salida para los miembros del equipo de un Centro de Excelencia; 
quinto: disposición de los profesionales a restringir su campo de acción; sexto: liderazgo, 
crucial para tomar las decisiones clínicas (Castaño 2005d). 
Cuando la competencia es saludable, las incesantes mejoras de procesos y métodos 
impulsan a la baja de costos; la calidad de productos y servicios aumentan en forma 
continua; la innovación lleva a nuevas y mejoras prácticas que se difunden rápidamente. 
Además de los aspectos anteriores, se desprende otro eje temático en búsqueda de la 
excelencia en los centros hospitalarios, que es la gestión eficiente de los recursos por parte del 
personal asistencial, la institución debe de buscar una mejora continua de sus indicadores de 
gestión logrando la eficiencia económica y administrativa, es decir, un proceso de gestión 
clínica instaurado en todas sus unidades funciónales, propendiendo el conocimiento y 
empoderamiento del personal asistencial con los procesos administrativos, que requiere de un 
control del procesos que se realiza. 
 
2.4.5 Cultura de la medición.La cultura de la medición es una estrategia que toda 
organización debe propiciar, para desarrollar habilidades en cuanto a la evaluación 
permanente de los diferentes procesos de gestión en busca los puntos débiles de 
desempeño, recurriendo a los tópicos que contempla la gestión clínica midiendo eficiencia, 
es decir, la forma como se están utilizando correctamente los recursos empleados en la 
organización sanitaria, otro aspecto que se requiere para la medición es la eficacia que es el 
logro de los objetivos, la capacidad para lograr la meta lo que conduce al crecimiento y al 
éxito empresarias. Por último, se contempla la efectividad, que es la capacidad de realizar 
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las actividades en menor tiempo con bajos recurso, “La productividad o efectividad 
organizacional permite conocer el logro de objetivos, el aprovechamiento óptimo de los 
recursos, la satisfacción del personal y clientes; el acuerdo entre sus integrantes sobre lo que 
se está haciendo y la forma en que se logran los fines de la organización, que, en últimas, se 
traducen en la rentabilidad económica del negocio, el desarrollo integral de los recursos 
humanos y la calidad de servicios” (Matallana, 2008a). 
La mayor dificultad para esta medición es la diversidad de variables que se utilizan. En el 
área de servicios, como son los hospitales, no existe un modelo de medición como tal, debido 
a la diversidad y el carácter de inmediatez en el consumo que las caracteriza; pero existe un 
gran número de indicadores empleados tradicionalmente, para medir la productividad de las 
empresas productoras de servicios. Lo más importante en este análisis es el descubrimiento de 
posibles ahorros que se puedan hacer en los insumos y formas de producir, en el uso de los 
servicios públicos y en la tecnología, que llevan a disminuciones significativas en los costos 
de producción y, por ende, al encuentro de precios competitivos en el mercado (Matallana, 
2008b). 
En este punto vale la pena ilustrar la “fórmula” filosófica de la efectividad y productividad, 
entonces. Hacer mejor las cosas + Hacer las cosas a un costo menor = Hacer correctamente las 
cosas + hacer las cosas correctas = Hacer correctamente la cosas correctas = Efectividad y 
Productividad. Betancourt. (Producción competitividad y productividad, abril de2009). 
Es así como la cultura de la medición debe hacer parte de la cultura organizacional; en la 
primera, es importante tener en cuenta algunos conceptos que están cambiando la forma de 
analizar los resultados en la atención en salud. 
 
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Evitabilidad. Fuente de acción para eliminar, reducir, neutralizar, las causas subjetivas más 
y objetivas menos, que demoran la atención dentro del Sistema de Salud (Ciudad salud, 
2011b). 
Predictibilidad.Es anticiparnos a lo que creemos que sucederá un evento o eventos 
futuros, ya sea cuantitativa o cualitativamente (Ciudad salud, 2011c), es la predicción que un 
evento va a ocurrir, un llamado al sentido común, anticiparnos a lo que puede suceder 
 
Trazabilidad. Es hacer seguimiento, ayuda en la prevención y evita que riesgos advertidos 
se concreten. Involucra a todos los actores en la cadena de servicio, en la etapa previa, durante 
y después. Tiene como objetivos el control de calidad la detección de errores en el proceso, 
la optimización de proceso y de gestión, ofrecer información a los consumidores sobre el 
producto que están consumiendo, mejorar los planes sanitarios, a fin de posibilitar estrategias 
para la erradicación de enfermedades (Ciudad salud, 2011d). 
 
Prevenibilidad. La prevenibilidad está enfocada al proceso de identificación de riesgos 
inicialmente detectando cuales son las fuentes principales de riesgo. Para ello se pueden 
emplear distintas metodologías como: sesiones de discusión e intercambio de ideas entre los 
participantes en un proyecto, análisis de datos históricos obtenidos durante la realización de 
proyectos de características similares, o listas de revisión de proyectos de ingeniería junto con 
revisiones por personal con experiencia específica en este tipo de emprendimientos (Ciudad 
salud, 2011e). 
 
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Gestión de desenlaces Clínicos. Hace el resultado final de unos procedimientos, los 
reingresos, las estancias prolongadas que se producen como consecuencia del descuido o 
falta de control lo que se traduce en costos innecesarios e inconformidad de los usuarios 
(Ciudad salud, 2011f).. 
 
Indicadores de gestión. Son los signos vitales de una organización, ya que brindan 
información valiosa sobre los parámetros fundamentales, ésta monitorización permite 
establecer la condición de la empresa o de los servicios clínicos e identificar signos y síntomas 
de alarma para planear la toma de decisiones o planes de mejoramiento continuo, por lo tanto 
uno de los tópicos la calidad de la asistencia en salud se define como el grado de adherencia a 
los criterios establecidos, es decir, al grado de cumplimiento de los indicadores.
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3 DISEÑO METODOLOGICO 
 
3.1 Tipo de estudio. 
El presente estudio es de tipo Cualitativo, utilizando los grupos focales como técnica de 
recolección de datos. Durante las sesiones se realizaron discusiones