39520804

Vista previa del material en texto

Contaduría y Administración
ISSN: 0186-1042
revista_cya@fca.unam.mx
Universidad Nacional Autónoma de México
México
Pérez Pérez, Gabriel; Tunal Santiago, Gerardo
Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex
Contaduría y Administración, núm. 208, enero-marzo, 2003, pp. 53-82
Universidad Nacional Autónoma de México
Distrito Federal, México
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39520804
 Cómo citar el artículo
 Número completo
 Más información del artículo
 Página de la revista en redalyc.org
Sistema de Información Científica
Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
http://www.redalyc.org/revista.oa?id=395
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39520804
http://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=39520804
http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=395&numero=9152
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39520804
http://www.redalyc.org/revista.oa?id=395
http://www.redalyc.org
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
53Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
Modernización productiva y flexibilidad
laboral en Telmex
Gabriel Pérez Pérez
Gerardo Tunal Santiago
Investigadores de la División de Investigación de la
Facultad de Contaduría y Administración, UNAM
Resumen
El presente artículo analiza cómo se dio el proceso de modernización productiva y de flexibilidad laboral en
Teléfonos de México, S.A. de C.V. (Telmex) a partir de los años ochenta, periodo en el que los modos de acumulación
taylorista y fordista experimentan una gran crisis, la cual provoca acelerados procesos de reestructuración
productiva orientados hacia un nuevo esquema de competencia basado en la apertura de los mercados y el uso
de alta tecnología. Asimismo, se estudia la forma en que dichos procesos impactaron la contratación colectiva de
la plantilla de trabajadores adscritos a dicha empresa, generando nuevas formas de organizar el trabajo y
diferentes formas de negociación laboral.
I. INTRODUCCIÓN
A partir de los primeros años de la década de los
ochenta del siglo XX, los principales países capita-
listas de occidente comenzaron a experimentar,
con distintos matices y ritmos, un proceso de
descomposición en sus modelos de acumulación,
que los orilló a replantear nuevas formas de produc-
ción en la dinámica de la globalización, la compe-
tencia y la apertura de los mercados. De igual
forma, este tránsito a nuevos paradigmas produc-
tivos implicó nuevas formas de organización del
trabajo de tal suerte que los objetivos inherentes a
esta nueva lógica tuvieron su efecto más inmediato
en las organizaciones productivas. Lo anterior pro-
vocó reacciones encontradas entre las gerencias,
los líderes sindicales, el Estado y, en mayor medi-
da, en los trabajadores.
Los retos planteados por la modernización produc-
tiva sugerían la vuelta y el replanteamiento de la
filosofía gerencial japonesa de los años cincuenta
que hacía énfasis en el consenso, en la calidad
total, en el justo a tiempo, en el reconocimiento de
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
54 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
la gran crisis capitalista y en la crítica a la rigidez
taylorista de escindir abruptamente la concepción y
ejecución del trabajo. Sin duda alguna, se puede
aseverar que el toyotismo que resurge después del
agotamiento del modo de acumulación sustentado
en la utilización de tecnologías rígidas, en el trabajo
altamente especializado, en la mecanización, en la
estabilidad en el empleo, en la producción masiva
de bienes y en la expansión del consumo, lo cual
genera formas de producción más flexibles y sus-
tentadas en los conceptos de trabajo en equipo,
mejora continua, cero errores, círculos de calidad,
polivalencia, nueva cultura laboral, relación cliente-
proveedor, empresa como comunidad y acciones
de acuerdo con valores y no sólo a utilidad.
Es así como en muchas de las empresas del
mundo se empieza a implementar una nueva
cultura laboral propia de los nuevos modelos de
organización del trabajo (toyotismo, posfordismo,
regulacionismo, especial ización f lexible,
neoschumpeterianismo, neofordismo, lean pro-
duction, segmentacionismo, hondismo, fujitsuis-
mo, etc.). Resulta evidente que no todas las em-
presas ni todos los sectores económicos estaban
preparados para el proceso de modernización
productiva que exigía la racionalidad universal del
mundo globalizado, de esta forma sólo las empre-
sas y los sectores que habían demostrado en el
pasado su impacto positivo en el Producto Interno
Bruto (PIB) y se habían posicionado como secto-
res económicamente prioritarios estaban en el
nuevo juego de la economía neoliberal.
En esta coyuntura sólo algunos sectores y pocas
empresas mexicanas estaban en posibilidad de
reestructurar sus procesos productivos para ade-
cuarse al nuevo orden internacional. Particular-
mente, el sector telefónico en México había presen-
tado una trayectoria de mediana competitividad y
flexibilidad a los cambios estructurales que había
experimentado la economía mundial hasta antes
de la crisis del modo de acumulación fordista. La
particularidad de este sector es que estaba con-
centrado en una sola empresa, la cual había mono-
polizado la producción y la venta de los servicios
telefónicos. Telmex, sin duda alguna, representa
un caso muy especial en la economía y en los
sistemas de relaciones industriales en México;
esta empresa, además de haberse ganado el visto
bueno del Estado, resultaba muy atractiva para los
inversionistas nacionales y extranjeros; asimismo
contaba con un sindicato con características muy
diferentes al resto de las organizaciones laborales
en nuestro país.
Es precisamente por lo anterior que pensamos que
el estudio de los procesos de modernización pro-
ductiva y de flexibilidad laboral en Telmex se hace
pertinente para entender cómo esta empresa ha
logrado ubicarse como una de las más competiti-
vas, no sólo en México sino en el mundo. Luego
entonces el objetivo principal de este trabajo estará
orientado a hacer una revisión y reflexión de cómo
Telmex inicia un proceso de modernización pro-
ductiva a través de la flexibilidad laboral. En una
primera parte se analizará de manera muy escueta
los eventos históricos que permitieron la creación y
el desarrollo de la empresa telefónica más impor-
tante de nuestro país.
En la segunda parte se estudiará cómo se da el
proceso de modernización en Telmex, cuando to-
davía a principio de los ochenta, aparentemente era
considerada como una empresa obsoleta y poco
competitiva. En este mismo apartado se observará
la forma en que Telmex implementa, en la segunda
mitad de la década de los ochenta del siglo XX, una
estrategia de expansión, fragmentación y especia-
lización de algunos de sus procesos de trabajo a
través de la utilización creciente de empresas filia-
les o subsidiarias. De igual forma, se hará énfasis
en la forma en que la firma del Convenio de Concer-
tación para la Modernización en Telmex da paso a
la apertura de la competencia de dicha empresa.
Asimismo, se examinarán los principales cambios
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
55Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
en el Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), los
cuales dan fe de que, por lo menos en esta empre-
sa, los trabajadores sí se beneficiaron del proceso
de modernización productiva. Otros temas que
serán analizados en este apartado tienen que ver
con lo que significó la firma en 1993 del Convenio de
Productividad en Telmex, el papel que jugó el Sin-
dicato de Telefonistas de la República Mexicana
(STRM) en dicho proceso de modernización, la
compactación de especialidades y estrategias de
desarrollo implantadospor Telmex y los logros
obtenidos por dicha empresa.
En una tercera parte se analiza cómo se da la
flexibilidad laboral en el CCT de Telmex de 1994 a
2000, haciendo énfasis en aquellos aspectos que
pudieran dar evidencia de que en tal empresa se
implementaron políticas orientadas a la aplicación
de la flexibilidad numérica, flexibilidad funcional,
participación de los trabajadores en la organización
de la empresa, capacitación laboral y flexibilidad
salarial. Finalmente, y a manera de corolario, hace-
mos una reflexión sobre lo que implicó en Telmex
un proceso de modernización productiva mediante
la flexibilidad laboral.
II. TELMEX: UNA EMPRESA CON UNA LARGA
 HISTORIA
La importancia que Telmex tiene como industria
para nuestro país se puede reconocer a través de
su historia, específicamente cuando en 1877 se
convirtió en realidad la posibilidad de reproducir la
voz a través de un instrumento metálico. De mane-
ra casi inmediata a su descubrimiento, se empezó
a desarrollar en nuestro país la industria telefónica,
pues el 13 de marzo de 1878, bajo el gobierno de
Porfirio Díaz, se estableció la primera comunica-
ción telefónica entre la Inspección de Policía de la
Ciudad de México y la Comisaría de Tlalpan. A partir
de ese momento el gobierno mexicano otorgó con-
cesiones para este servicio al capital extranjero.
La primera empresa fue la Compañía Telefónica
Mexicana (Mextelco, por sus siglas en inglés) fun-
dada en 1882 y dependiente de la Western Electric
Telephone Company a quien el gobierno de Manuel
González le dio una concesión por 30 años.1 En
1903 el gobierno de Porfirio Díaz otorgó otra conce-
sión por 30 años a José Sitzenstatter, quien a su
vez la ofreció a la L. M. Ericsson, de Estocolmo,
Suecia. Para el 19 de abril de 1905 se realiza el
traspaso de la concesión y la compañía Mexikans-
ka Telephonaktiebolaget Ericsson se instala en
México, iniciando actividades el 1o. de octubre de
1907 con un servicio inicial para 300 suscriptores.
El nombre que se le dio para operar en México a
dicha empresa fue el de Teleindustria Ericsson y
vendía sus servicios de manera paralela a la de
Mextel, en un esquema que continuaría por varias
décadas. Otras concesiones fueron otorgadas a
diversas compañías regionales pequeñas, pero
Mextel y Ericsson se caracterizaron por sus inten-
tos de monopolización del servicio a partir de los
años veinte del siglo XX.2
En 1926 se instaló en México la Central Roma, la
cual fue la primera central automática en Latino-
américa con tecnología electromecánica; un año
después se construyó la Central Victoria, que era
un edificio cuya finalidad era albergar el servicio
telefónico internacional. Para 1933 dicha central
tenía instalados cien mil aparatos telefónicos en
México; en 1935 inició el funcionamiento del siste-
ma automático local basado en el selector de 500
líneas de giro y penetración.
1 Para el 18 de febrero de 1905 Mextelco se transforma en la Compañía
Telefónica y Telegráfica Mexicana (Mextel).
2 I. Medina, “Teléfonos de México: modernización, privatización y
nuevas relaciones laborales”, en Espiral, Estudios sobre Estado y
Sociedad, p. 134.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
56 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
Para los tiempos del gobierno de Lázaro Cárdenas,
éste presionó para que se diera mayor efectividad
en el servicio mediante el enlazamiento de todas
las líneas telefónicas. Lo anterior implicó la coordi-
nación de las dos principales empresas, cuyo en-
lace para el servicio nacional e internacional se
llevó a cabo hasta 1941. En agosto de 1947, Erics-
son entabló arreglos con un poderoso capitalista
sueco, Axel L. Wenner-Gren, con el propósito de
convertirlo en socio para la formación de una nueva
empresa telefónica integrada en México. En sep-
tiembre y octubre de ese mismo año se realizaron
pláticas de avenencia entre Wenner y el conjunto
de intereses representado por Ericsson. De esas
negociaciones se concretó el compromiso de crear
una nueva compañía que inicialmente debía contar
con un capital de 80 millones de pesos.3 El 23 de
diciembre de 1947 se fusiona Mextel y Ericsson con
lo cual se crea Telmex.
Con la creación de Telmex, Ericsson consolidó su
situación hegemónica, mientras que ésta utilizaba
el disfraz de empresa mexicana y se protegía con
las leyes mexicanas para continuar con su proceso
de adquisiciones y con ello afianzar el dominio del
capital sueco en el ramo. La paulatina integración
de la industria en torno al grupo Ericsson y la
construcción de Telmex implicó también una ma-
yor integración de los trabajadores en términos
laborales y políticos. El Sindicato Nacional de
Trabajadores Telefonistas (Sinatel) de la empresa
Ericsson incrementó el número de sus agremia-
dos. Al empezar a funcionar Telmex y a producirse
el fenómeno de fusiones intensivas, Sinatel fue la
organización que pasó a representar a los trabaja-
dores ante el nuevo patrón.
El 3 de mayo de 1949 se firmó un contrato de
consolidación entre el gobierno de México, repre-
sentado por la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT), la American Telephone and
Telegraph (AT&T), Wenner-Gren y el grupo Erics-
son, mediante el cual se otorgaba a Telmex el
liderazgo de la industria telefónica en el país; ade-
más, se establecía que la postería podría ser utiliza-
da únicamente para las líneas telefónicas y no por
las telegráficas. Por lo demás, el documento preci-
só los lineamientos básicos de cooperación del
gobierno en el ramo y significó el comienzo de la era
de la telefonía moderna en México al decidirse la
instalación de canales múltiples de alta frecuencia
sobre circuitos físicos.4
Los telefonistas de la Compañía Mexicana se en-
contraban organizados en el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Compañía Telefónica y Telegrá-
fica Mexicana (SNTTTM). Como se trataba de un
sindicato de proporciones semejantes al Sinatel, lo
conducente fue la fusión de ambos para dar lugar a
una nueva organización el 1o. de agosto de 1950: el
Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana
(STRM). La nueva organización quedó constituida
como un sindicato nacional de industria en los
términos de la fracción V del artículo 233 de la Ley
Federal del Trabajo (LFT). La situación laboral y
política del gremio cambió con la formación del
sindicato nacional. El STRM se presentó como una
organización en la que confluyeron dos grandes
sindicatos: el de Ericsson y el de la Compañía
Mexicana, además de numerosos sindicatos pe-
queños de varias empresas telefónicas.5
En 1953 se integró el Plan de Cinco Años entre la
Secretaría de Comunicaciones y Transportes, la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y Telmex,
en el cual este último se obligaba a destinar y a
fomentar el desarrollo del sistema telefónico en
3 M. Xelhuantzi, El sindicato de telefonistas de la República Mexi-
cana. Doce años (1976-1988), p. 9.
4 Ibidem, p. 11.
5 Idem.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
57Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
México. Posteriormente, el Estado mexicano otor-
gó facilidades para que el 20 de agosto de 1958
empresarios mexicanos adquirieran la totalidad de
las acciones de Telmex que estaban en poder de
las dos transnacionales (AT&T y Ericsson), con lo
cual el capital nacional logra controlar a dicha
empresa.
Durante la década de los sesenta del siglo XX se
inició la instalación de las centrales de tecnología
de coordenada o análoga; a partir de esta década y
durante los siguientes 20 años se siguieron insta-
lando las centrales de coordenadas, tanto en el
sistema local como en el de larga distancia. Con el
crecimiento industrial y de las ciudades hubo una
mayor necesidad del servicio telefónico que pro-
porcionaba Telmex y las otras pequeñas compa-
ñías. En 1967 ya había un millón de teléfonos
instalados.6 El crecimiento apresurado de la em-
presacontinuó y el 27 de julio de 1973 el presidente
Luis Echeverría Álvarez puso en operación el apa-
rato telefónico dos millones. Este crecimiento au-
mentaría notablemente durante la década de los
setenta y para 1981 la producción era de ocho
teléfonos por cada cien habitantes.
El 16 de agosto de 1972 el gobierno del presidente
Luis Echeverría Álvarez adquirió el 51% de las
acciones de Telmex, convirtiéndose en socio ma-
yoritario de la empresa, reservando un 49% de ellas
para la iniciativa privada. Lo sucedido con Telmex
fue un ejemplo claro de la profundización de la
rectoría económica del Estado impulsada por el
régimen. El crecimiento de Telmex se aceleró de tal
suerte que la expansión se dio tanto en el incremen-
to de las líneas instaladas como en la progresiva
absorción de las otras pequeñas empresas telefó-
nicas que fusionaban en el nivel regional. Las últi-
mas compañías que fueron incorporadas a Tel-
mex, a mediados de la década de los ochenta, para
convertir a ésta en la única empresa que controlara
y vendiera el servicio telefónico por cable fueron la
Compañía Telefónica de Ojinaga y la Compañía
Fronteriza de Mexicali. El nacionalismo y la nueva
rectoría estatal no fueron posibles completamente
en el ramo telefónico debido a que en términos
estructurales, administrativos y legales el capital
privado transnacional seguía siendo el factor deci-
sivo y dominante.
A finales de los años setenta, en plena expansión de
la empresa Telmex, ocurrió la introducción de la
tecnología digital basada en el uso de fibra óptica
como elemento múltiple de transmisión, en sustitu-
ción de los cables de cobre. La empresa empezó a
estudiar y a experimentar la digitalización en México
de modo que entre 1977 y 1980 realizó un estudio
con las 30 principales compañías telefónicas del
mundo y con las principales firmas consultoras
internacionales, que arrojó como conclusión la con-
veniencia de basar el crecimiento de Telmex en
tecnología digital. En 1980 Telmex tomó la decisión
de introducir nueva tecnología contratando como
proveedores a las empresas Ericsson e Idetel;
posteriormente, en 1982 se inició la instalación de
centrales digitales.7
Aunque con lentitud, Telmex iba avanzando, pero
con el terremoto que ocurrió en 1985 en la Ciudad
de México se produjeron cambios drásticos en
dicho crecimiento. Los daños de los sismos acele-
raron el Programa de Digitalización; para 1988 se
encontraba digitalizado el 10% de la planta telefóni-
ca. Otros virajes en la historia de Telmex ocurrieron
con la privatización de ésta a principios de los años
noventa del siglo XX. Detrás de esta medida esta-
ban dos hechos de consideración: primero, las
grandes deficiencias de la comunicación nacional
6 El presidente Gustavo Díaz Ordaz puso en servicio el teléfono un
millón con una llamada el 20 de diciembre al expresidente Adolfo
López Mateos.
7 I. Medina, op. cit., pp. 137-138.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
58 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
que provocaban un reclamo unánime no sólo de las
empresas, sino de la población en general por
contar con un servicio más eficiente; segundo, la
necesidad de capital urgente para instrumentar la
modernización digital dado que el Estado se mos-
traba carente de recursos para una inversión míni-
ma de diez mil millones de dólares. La lógica de la
privatización en este caso apunta más a la tenden-
cia, ya manifestada en los países industrializados,
de desregulación de la economía en un ámbito que
ya se sitúa como estratégico para la producción
mundial. En este sentido, el modelo económico
mexicano de apertura comercial y basado en la
atracción del capital extranjero exigía mayor efi-
ciencia en las comunicaciones, no tanto en benefi-
cio del público consumidor ordinario, sino de los
llamados grandes usuarios, quienes demandaban
servicios más avanzados, rápidos, mejores y más
diversificados. Es importante recordar que en Méxi-
co los primeros demandantes fueron los sistemas
de banca y crédito, la industria maquiladora y en
general, las grandes industrias exportadoras.8
El último gran acontecimiento en la historia de la
empresa Telmex lo podemos situar el 18 de sep-
tiembre de 1989 cuando el expresidente Carlos
Salinas de Gortari, en una asamblea del Sindicato
de Telefonistas de la República Mexicana, anun-
cia la oferta de dicha empresa a la iniciativa priva-
da. El 9 de diciembre de 1990, después de una
subasta pública, la Secretaría de Hacienda y Cré-
dito Público notificó que el 20.4% del capital social
de Telmex (Acciones AA), que ascendían a un
valor de 1,757.6 millones de dólares, había sido
adquirido por el Grupo Carso, con el empresario
Carlos Slim Helú a la cabeza, France Cable and
Radio (filial de la France Telecomm) y Southwes-
tern Bell (de Estados Unidos). El gobierno conser-
vó 187 millones de acciones de la serie A para
quedarse con el 4.4% del mismo. Posteriormente,
en mayo de 1991, en una segunda fase del proce-
so de privatización, se colocarían 1,500 millones
de Acciones L en 14 bolsas de valores en diversos
países del mundo. La última fase del proceso de
privatización se completó hasta el 11 de septiem-
bre de 1994 cuando el gobierno federal, a través
de Nacional Financiera (Nafin), concluyó la colo-
cación de bonos de conversión obligatorios en
acciones de Telmex, que fueron las posteriores
acciones en manos del gobierno.
Para 1992, y sin interrumpir el servicio, Telmex
inició la sustitución total de centrales análogas por
centrales digitales provocando efectos significati-
vos en la organización del trabajo de dicha empresa
y en las relaciones que se daban al interior de ésta.
Lo anterior nos hace pensar en los alcances es-
tructurales y estratégicos, aunque no determinísti-
cos, los cuales pueden llegar a modificar, diluir o
dar origen a una nueva identidad ocupacional de los
trabajadores teniendo como eje el trabajo en grupo
y una mayor cualificación en éstos.
Los cambios ocurridos que hemos descrito se
inscriben dentro de un contexto de modernización
relevante en el mundo del trabajo, que tiene dimen-
siones globales. En esto radica la importancia de lo
que pasó en Telmex durante el periodo que se
analiza. A partir de los años ochenta y principios de
los noventa del siglo XX se empieza a discutir sobre
cómo caracterizar la forma y las cualidades espe-
cíficas de los cambios organizacionales que se dan
en Telmex en dicho periodo. Haciendo un esfuerzo
de síntesis podríamos decir que estos cambios son
los siguientes: i) la aparición simultánea de tecno-
logías cualitativamente nuevas como son las basa-
das en la microelectrónica; ii) los nuevos requeri-
mientos de los mercados de bienes (calidad, flexi-
bilidad, etc.); iii) el reto cualitativamente nuevo que
surge de la dimensión ecológica y que influye tanto
8 Ibidem, pp. 138-147.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
59Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
en los productos como en la producción; iv) las
nuevas estrategias de organización y de dirección;
y v) los nuevos conceptos de política de personal y
de uso de la mano de obra (trabajo en grupos,
círculos de calidad, control por confianza). Todos
estos cambios indican una situación histórica deci-
siva que puede calificarse como revolución micro-
electrónica, revolución técnica o tercera revolución
industrial.9
Además de estos cambios técnicos en la base
tecnológica y organizativa de los procesos de tra-
bajo, podemos observar un conjunto de cambios
cualitativos que afectan los perfiles ocupacionales,
las relaciones de los trabajadores con sus instru-
mentos y con sus formas de organización y, en
general, sus formas de trabajo y de vida. Por ello, es
de suma importancia el análisis del impacto de los
nuevos procesos de trabajo flexible en las condicio-
nes generales de trabajo de la mano de obra, a
través de la contratacióncolectiva. Estudios re-
cientes ejemplifican lo anterior al aseverar que en
América Latina se ha dado una precarización del
trabajo que está asociada a las nuevas tendencias
económicas de globalización y a las inserciones de
orientaciones de política de corte neoliberal.10
Por último, creemos que ver el pasado de Telmex
es importante, ya que la mayoría de los trabajado-
res de esta empresa fueron contratados durante
los años setenta o principios de los ochenta del
siglo XX, periodo en el cual dicha compañía era
una empresa pública y monopolio de las teleco-
municaciones en México, lo cual permitía mayor
estabilidad en el empleo. Esta realidad se ha visto
cambiada por el desarrollo de las telecomunica-
ciones en el nivel mundial, por la globalización, por
la economía, por la política gubernamental reduc-
cionista del sector público y alentadora de las
privatizaciones, por el crecimiento de la apertura
de larga distancia y hasta por la crisis de las
representaciones y alternativas sindicales que
tienden a estrategias subordinadas a los intereses
de la empresa Telmex con tal de sobrevivir en un
contexto de cambio y modernización.
III. EL PROCESO DE MODERNIZACIÓN EN
 TELMEX
En las últimas dos décadas del siglo XX el sector de
las telecomunicaciones ha incrementado de ma-
nera sostenida su importancia en el conjunto de la
planta productiva del país. Las telecomunicaciones
se han expandido en forma permanente y sus
unidades productivas no sólo tienden a ser más
grandes, sino que atraviesan por un proceso de
modernización tecnológica-organizativa y de priva-
tización que tiende a adelgazar el grueso de las
empresas paraestatales. Sin duda alguna éste es
el caso de Telmex.
Telmex, junto con sus empresas subsidiarias y
asociadas, proporciona servicios de telecomuni-
caciones en los ámbitos nacional e internacional a
clientes residenciales y comerciales que operan en
una amplia gama de actividades; actualmente, es
el proveedor más importante de servicios de telefo-
nía local y de larga distancia en todo el país. A
principios de los años ochenta del siglo XX Telmex
se había convertido, aparentemente, en una indus-
tria obsoleta y sumamente retrasada en cuanto a la
implantación de tecnología digital en los procesos
de trabajo que ya se manejaba en el ámbito mun-
dial. Por tal razón adoptó, desde la segunda mitad
de los años ochenta, una estrategia para enfrentar
sus problemas tanto productivos como laborales.
9 L. Pries, “El cambio industrial en las sociedades modernas como
sociedades de riesgo”, en Sociología del Trabajo, pp. 58-82.
10 D. Castillo, “¿Trabajar hoy o en las tendencias de precarización en
la dimensión de género?”, en XX Congreso Latinoamericano de
Sociología, p. 96
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
60 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
Esta estrategia consistió en la expansión, fragmen-
tación y especialización de algunos de los proce-
sos de trabajo mediante el uso creciente de empre-
sas filiales o subsidiarias y de terceras compañías.
Es precisamente en este tipo de empresas en las
que Telmex se ha apoyado para ofrecer nuevos
servicios, así como para crecer como empresa y
modernizarse.
Como parte de este proceso debe entenderse la
remoción, a mediados de 1987, del director general
de Telmex Emilio Carrillo Gamboa y su sustitución
por Joaquín Muñoz Izquierdo. Este último, después
de tres meses de tomar posesión, presentó un
programa elaborado sin la participación sindical,
cuyos objetivos eran mejorar la calidad del servicio
y la atención al público, así como acelerar la moder-
nización de la planta para elevar la productividad.
Por su parte, el Sindicato de Telefonistas de la
República Mexicana presentó una contrapropuesta
que fue negociada en la Secretaría de Trabajo y
Previsión Social, donde se acordó la creación de la
Comisión Mixta de Productividad, la cual trataba
cuestiones relacionadas con la utilización de nue-
vas tecnologías.11
A partir de esta preocupación por modernizar y
aumentar la productividad de Telmex, durante 1989
se produjeron cambios importantes en su organi-
zación administrativa. Como parte de estos cam-
bios se formó un Convenio de Concertación entre
empresa y sindicato de acuerdo con el cual se
sustituyeron los convenios departamentales por
los perfiles de puesto, hecho que aceleró la moder-
nización tecnológica. Para entonces las empresas
subsidiarias ya se habían constituido en un cuerpo
articulado que le permitió a Telmex modernizar su
organización administrativa y cambiar sus relacio-
nes laborales.
La dirección de la empresa decidió modificar su
estructura organizativa a partir de la diferenciación
entre funciones corporativas y operativas. Las pri-
meras tienen su sede en la Dirección General y en
cuatro nuevas direcciones corporativas: i) Finan-
zas y Administración, ii) Planeación y Desarrollo
Corporativo, iii) Recursos Humanos, y iv) Relacio-
nes Laborales. Las segundas, en cinco direccio-
nes operativas o de resultado: i) Desarrollo Telefó-
nico, ii) Larga Distancia, iii) Operación Telefónica
Norte; iv) Operación Telefónica Sur, y v) Operación
Telefónica Metro. Ese mismo año la empresa ini-
ciaría, mediante empresas filiales, la prestación del
servicio de telefonía celular, la sustitución de líneas
electromecánicas por digitales y la puesta en ope-
ración de la Red Digital Superpuesta; además de
continuar con el tendido de la red mediante cable de
fibra óptica. En estas condiciones se anunció final-
mente la desincorporación de Telmex.
El gobierno mexicano anunció a finales de 1989 su
decisión de privatizar los servicios telefónicos y de
liberalizar el mercado de las telecomunicaciones.
El Programa de Modernización de Telecomunica-
ciones, dado a conocer en 1989 por la Secretaría de
Comunicaciones y Transporte, aclaró que la admi-
nistración de la red y su expansión quedaría bajo el
dominio público y, por lo tanto, no se admitiría la
existencia de redes de competencia. Fuera de la
red de telefonía para servicio local o de larga distan-
cia, todos los demás servicios se ofrecerían en
abierta competencia bajo un régimen de concesio-
nes.12 Con este programa, el Estado permanece-
ría sólo en los espacios de la regulación de la
competencia y dejaría en manos de esta última la
reestructuración del sistema de telecomunicacio-
nes. Las bases del programa se resumen de la
siguiente manera: garantizar que el Estado man-
11 P. Vázquez, “Por los caminos de la productividad”, en El Cotidiano,
pp. 10-11.
12 J. Sandoval, “La privatización no es cosa clara en las telecomuni-
caciones”, en Trabajo, p. 53.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
61Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
tenga la rectoría en las telecomunicaciones del
país, modernizar y mejorar la calidad de los dere-
chos de los trabajadores. Los inversionistas debe-
rían respetar estos términos, según el Convenio de
Concertación para la Modernización que se firmó
en abril de 1989 entre el STRM, Telmex y el gobier-
no federal.13 Por su parte Telmex ha reiterado en
numerosas ocasiones que es una pieza clave para
el desarrollo de la nación, en tanto que las teleco-
municaciones constituyen uno de los caminos más
cortos para alcanzar el desarrollo; por lo tanto, es
bueno contar con una relación adecuada y positiva
con el Estado.14
1. El Convenio de Concertación para la Moder-
 nización de Telmex y la apertura a la compe-
 tencia
El Convenio de Concertación para la Moderniza-
ción de Telmex, firmado el 14 de abril de 1989,
antes de la privatización de la empresa telefónica,
establecía el compromiso de la empresa de discutir
con el sindicato un documento en el que se propo-
nía la modificación de algunas cláusulas del Con-
trato Colectivo de Trabajo (CCT). Según la empre-
sa, esta disposición obedeció, esencialmente, a la
necesidad que tiene ésta de modernizarsey de
prestar un servicio eficiente acorde con la evolución
tecnológica, que en forma constante se va presen-
tando en el ramo de las telecomunicaciones y con
motivo de múltiples quejas que los usuarios han
presentado tanto a la SCT como a la Procuraduría
Federal del Consumidor (Profeco) sobre deficien-
cias en el servicio. Al respecto, el STRM considera
que tanto la mejoría como la modernización del
servicio deben ser permanentes e integrales, por lo
que es propósito de la agrupación apoyar dichos
fines y que el sindicato reconozca que la moderni-
zación de Telmex es un hecho irreversible que
forma parte de la modernización del país. De ahí la
comprensión del problema para que la empresa se
modernice y pueda adquirir todos los avances que
cotidianamente se están presentando en la indus-
tria de las telecomunicaciones.15
Dentro de las modificaciones realizadas al CCT
destacan las cláusulas 27 y 193 que impulsan, por
un lado, una mayor productividad de los trabajado-
res y, por otro, la implantación de proyectos de
modernización tecnológica por parte de la empre-
sa. En la cláusula 27 se agrega un inciso bajo la
letra “g” que dice que en todos los casos la contra-
tación de nuevo personal de confianza o sindicali-
zado deberá efectuarse en las localidades, depar-
tamentos y en los tiempos en que se requiere, de
acuerdo con la productividad y las necesidades del
servicio. Por lo que respecta a la cláusula 193 se
establecieron los siguientes lineamientos: cuando
la empresa decida implantar los proyectos de mo-
dernización y/o nueva tecnología que juzgue con-
venientes informará amplia y oportunamente sobre
los mismos al sindicato para efectos de difusión y
capacitación del personal sindicalizado que sea
requerido, quien deberá realizar y atender todas las
funciones y labores inherentes que se deriven de
dichos proyectos. La capacitación se llevará a cabo
conforme lo requiera la introducción de los nuevos
proyectos o equipos.16 De los cambios menciona-
dos destaca la imposición unilateral por parte de la
empresa para la implantación de nuevas tecnolo-
gías y su compromiso de sólo avisar al sindicato de
los cambios aceptados. Además de transformar
los convenios departamentales en especialidades,
con sus respectivos perfiles de puestos y catego-
13 Ibidem, p.54.
14 G. Vega, “Modernización y cambio en las telecomunicaciones”, en
Voces, pp. 6-11.
15 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana y Teléfonos de
México, “Convenio para la modernización de Teléfonos de México”,
p. 3.
16 Ibidem, p. 11.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
62 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
ría, también se formalizan mecanismos de movili-
dad y flexibilización en la organización del trabajo.
Al darse la iniciativa de privatización, el sindicato
siempre actuó a favor de ésta, buscando incorpo-
rarse sin mostrar oposición al proceso de moderni-
zación de la empresa. El STRM reiteró su voluntad
de integrar un proceso de calidad y productividad
con la participación de los trabajadores. En sep-
tiembre de 1989, las autoridades gubernamentales
anunciaron formalmente la decisión de privatizar
Telmex argumentando que se trataba de una deci-
sión coherente con la nueva política económica. En
la empresa telefónica se consiguieron modificar
factores determinantes para su salud financiera, tal
fue el caso de la adecuación de las tarifas y del
régimen fiscal. Para entonces se había modificado
también la estructura contractual sin mutilaciones
severas y con pocos reajustes de personal.
Para mediados de 1990, una vez consolidadas las
bases de la privatización de Telmex, el gobierno
federal modificaría los términos de la concesión
otorgada en 1976 para prestar el servicio telefónico.
Uno de los principales objetivos que el gobierno
buscaba era el de que se realizaran inversiones
significativas para acelerar la modernización, me-
joramiento y diversificación de los servicios que
ofrece Telmex. Para ello decidió reducir su partici-
pación accionaria y poner en situación de compe-
tencia los servicios de telefonía complementaria y
de valor agregado, mismo que presta la compañía
mediante empresas subsidiarias.17
El propósito del gobierno era que mediante una
lógica de competencia se ampliaría la red telefónica
sobre la base del sistema de interconexión, que-
dando Telmex como la empresa central más im-
portante en México y, por lo tanto, a la que habrían
de recurrir las empresas de telefonía que se esta-
blecieron en el país, en razón de que tendrían que
rentar la red ya establecida manteniéndose así el
monopolio de Telmex en la prestación del Servicio
Público de Telefonía Básica. El servicio de larga
distancia quedó protegido hasta 1996. A partir del
11 de agosto de ese año se permitió la competencia
en el servicio telefónico de larga distancia a las
empresas que contaran con infraestructura propia
y, en consecuencia, que no requirieran de la inter-
conexión a la red Telmex; por ello, a partir del 1o. de
enero de 1997 la empresa empezó a competir con
otras empresas en la prestación del servicio sobre
la base del sistema de interconexión de redes,
quedando como la red fundamental la que está a
cargo de Telmex. De ese modo, la función de ésta
se modificaría pasando de la prestación directa del
servicio a rentar su red a otras compañías.18
2. Cambios en el Contrato Colectivo de Trabajo
En este contexto de cambios se incorporó una
nueva situación contractual que favorecía la ten-
dencia hacia el logro de una mayor productividad.
Tal tendencia de la empresa, respaldada por el
sindicato, por establecer como prioridad funda-
mental la productividad y calidad en el servicio y la
modernización tecnológica de las telecomunica-
ciones vino a concretar de forma más acabada
dentro de los lineamientos marcados en el CCT
17 Para principios de 1996 se encuentran más de 15 compañías en
proceso de licitación para ofrecer distintos servicios de telecomu-
nicaciones, entre éstas se encontraban, Alestra, Unicom, Iusatel,
Marcatel, Investcom, Cably Sis, Miditel y Avantel. Esta última fue la
primera empresa en recibir una concesión para larga distancia y su
red contaba, en una primera fase, con 5,300 Km. de fibra óptica, cuyo
objetivo era sumar 18,000 Km., lo cual implicaba la interconexión de
33 ciudades. Cfr. Banco Nacional de México, México Social, p. 263.
18 La modificación de la concesión al amparo de la cual opera Telmex
se firmó con el gobierno federal el 10 de agosto de 1990, con vigencia
hasta el año 2026 y con posibilidad de una renovación posterior de
15 años, y establecía las normas de calidad requeridas para la
prestación del servicio y definía las bases para la regulación tarifaria.
La SCT fue la encargada de revisar que se cumplieran todos los
acuerdos de la concesión.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
63Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
1992-1994, de los cuales —además de las modifica-
ciones señaladas anteriormente— destacan las de
las cláusulas 9, 194 y 195. La cláusula 9 señala que
la empresa y el sindicato reconocen como interés
fundamental de sus trabajos asegurar la prestación
de un servicio telefónico de la mejor calidad y en la
mayor amplitud al público usuario al menor costo.
Por ello, se reconoce la necesidad imprescindible de
incrementar la capacitación de personal, mejorar la
eficiencia utilizando métodos modernos de adminis-
tración y en general hacer uso de la más alta tecno-
logía en beneficio del público. Por su parte la cláusula
194 hace énfasis en que la empresa y el sindicato
deben estar de acuerdo para alcanzar niveles inter-
nacionales que, en materia de capacitación y pro-
ductividad, tienen las administraciones de empre-
sas de telecomunicaciones más competitivas del
mundo. A su vez la cláusula 195 establece que la
empresa y el sindicato acuerdan un programa para
la permanenteelevación y mejoramiento de la cali-
dad y productividad en las diferentes áreas que la
conforman, considerando que la productividad es
consecuencia de la óptima articulación entre el in-
cremento cuantitativo y cualitativo de la producción,
el mejoramiento de la calidad de las condiciones de
trabajo y de vida, así como de la capacitación pro-
ductiva del propio trabajador.19
Estos cambios contractuales sirvieron de base
para poner en marcha el Programa de Calidad y
Productividad a finales de octubre de 1992, el cual
se proponía acelerar la solución de los problemas
del servicio telefónico en todo el país. El director
general de Telmex, Juan Antonio Pérez Simón,
indicó que estaban comprometidas las dos partes
para solucionar los problemas mencionados, que
ofenden a los usuarios y que afrentan a los autén-
ticos telefonistas, quienes están en contra de la
improductividad. Este programa tenía el objetivo de
intensificar el proceso de modernización de la em-
presa a través de una alta calificación de los traba-
jadores, tarea que el STRM ha sustentado con un
programa completo de capacitación.
Para la revisión contractual que establece el CCT
del bienio 1996-1998, el STRM y Telmex acordaron
modificar las siguientes cláusulas: 9, 20, 37, 84, 97,
99, 103, 104, 105, 113, 132, 136, 138, 160, 172, 178,
180, 181, 185, 190 y 193. De los cambios realiza-
dos en dicho CCT y que tienen que ver con el
proceso de modernización de Telmex destacan los
siguientes: en la cláusula 9 se cambia la terminolo-
gía con respecto a que empresa y sindicato asegu-
ran la prestación de un servicio de telecomunica-
ciones; antes se decía que daban servicio telefóni-
co, ahora se habla en plural y en un sentido más
amplio, apegados a la expansión de nuevos servi-
cios en comunicación; de igual forma se cambió la
referencia de un público usuario a cliente, en un
sentido más apegado a la filosofía cliente-provee-
dor en términos empresariales.
En la cláusula 136, dentro del capítulo de “Riesgos
Profesionales”, se establece de forma más preci-
sa con lo que respecta a la salud de los trabajado-
res que empresa y sindicato están de acuerdo en
continuar instrumentando el Programa para el
Mejoramiento de las Condiciones y Medio Ambien-
te de Trabajo en el proceso de modernización y
cambio tecnológico en Telmex. Dentro de esta
cláusula se configura un novedoso programa de
acción para establecer los preceptos sobre segu-
ridad e higiene en las instalaciones y en los equi-
pos de los trabajadores relacionados con los cam-
bios tecnológicos.
La cláusula 185 es la que fue completamente
transformada y tiene que ver con una de las priori-
dades fundamentales de Telmex frente a la compe-
tencia: la capacitación. En dicha cláusula se esta-
blece una serie de estrategias por seguir frente a
19 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana y Teléfonos de
México, Contrato Colectivo de Trabajo, 1992, pp. 136-141.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
64 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
los nuevos esquemas organizativos y técnicos.
Algunos de los puntos más sobresalientes del texto
hacen referencia a que Telmex, el STRM y el
Instituto Tecnológico de Teléfonos de México, S.C.
(Inttelmex)20 se comprometen en desarrollar, im-
plantar y actualizar en forma continua el Sistema
General de Capacitación. Dicho sistema contem-
pla los nuevos requerimientos de capacitación y
adiestramiento necesarios y acordes con las nece-
sidades del servicio, así como con los procesos de
crecimiento, digitalización, modernización y nue-
vos servicios que Telmex está desarrollando. La
empresa está de acuerdo en apoyar la capacita-
ción y adiestramiento de los trabajadores, por lo
que contrata al Inttelmex que deberá responder a
las necesidades de capacitación y adiestramiento
de los trabajadores telefonistas, garantizando que
los servicios que preste esta institución sean de
alta tecnología educativa y en concordancia con la
tecnología de punta de las telecomunicaciones. El
sindicato, por su parte, acepta el compromiso que
tiene en el proceso de enseñanza-aprendizaje,
elevando la conciencia de la responsabilidad de
cada trabajador en la capacitación y en el incre-
mento de la productividad de la empresa. Asimis-
mo, la empresa y el sindicato comparten el com-
promiso de aumentar en forma mesurable y objeti-
va la calidad y cantidad de capacitación para alcan-
zar los estándares internacionales, con el fin de
colocar al trabajador telefonista como alguien com-
petitivo en el nivel mundial en cuanto al ramo de las
telecomunicaciones.21
Por último, de las cláusulas que sobresalen por
sus cambios tenemos nuevamente la cláusula
193 en donde inicialmente se establecía que la
empresa podía establecer unilateralmente los pro-
yectos de modernización y de nueva tecnología.
Actualmente está decisión se direcciona hacia los
nuevos servicios que ésta juzgará convenientes,
siempre y cuando se comprometiera a informar al
sindicato para la difusión y capacitación corres-
pondiente. Todos los cambios establecidos en el
CCT, además de los cambios salariales o en
prestaciones, tienen que ver con el interés de
impulsar a Telmex bajo esquemas de calidad y
competitividad internacional.
Como se ha observado, los mayores cambios que
se realizaron en el CCT correspondiente al bienio
1996-1998 fueron en materia de capacitación, en
donde se pone especial atención para enfrentar los
nuevos retos que presenta el acelerado crecimien-
to de las telecomunicaciones en todo el mundo. El
Sistema General de Capacitación de Telmex bus-
ca establecer una estrategia en donde se definan
las bases para establecer los requerimientos de
productividad y calidad en el servicio, además de
que parte del principio de cooperación o esfuerzo
compartido de participación comprometida de los
trabajadores telefonistas con los representantes
de la empresa. Este tipo de estrategia se comple-
menta con el objetivo de fomentar la creatividad de
los trabajadores, en donde empresa y sindicato
acuerdan establecer un programa continuo de re-
conocimiento a la creatividad que contribuya a la
innovación, optimización y mejoramiento de los
procesos y sistemas que operan en la planta de la
empresa. Lo anterior quiere decir que los trabajado-
res estén convencidos de que la capacitación no
nada más se dé en las tareas que realizan, sino
también en la búsqueda de soluciones de proble-
mas en el futuro. Todo esto hace pensar que la
20 El Inttelmex es una sociedad civil creada el 1º. de septiembre de 1991
por decisión del Consejo de Administración de Telmex, a efecto de
cumplir con lo dispuesto en el Convenio de Calidad, Productividad y
Capacitación para la Modernización de Telmex y dio inicio a sus
actividades el 10 de noviembre del mismo año. Su creación obedeció
a la necesidad de capacitación en Telmex y para cumplir con los
compromisos establecidos en el Título de Concesión en materia de
capacitación, adiestramiento, investigación y desarrollo científico y
tecnológico.
21 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana y Teléfonos de
México, Contrato Colectivo de Trabajo, 1996, pp. 132-151.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
65Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
empresa busca construir una cultura corporativa
que fomente el compromiso, la cooperación, el
cumplimiento, el esfuerzo, la solución de proble-
mas ante la falta de innovación para alcanzar nive-
les de competitividad a través de una ética de
confianza y lealtad.22
3. Convenio de productividad
Para el 26 de abril de 1993 y teniendo como testigo
de honor al presidente de la República de ese
momento, Carlos Salinas de Gortari, al presidente
del Consejo de Administración de Telmex, Carlos
Slim Helú, y al Secretario General del STRM, Fran-
cisco Hernández Juárez, se ratifica el compromiso
de establecer relaciones laborales productivascon
un nuevo Convenio de Productividad que se enmar-
cará dentro del Programa General Permanente de
Incentivos a la Productividad de Telmex. Los obje-
tivos del nuevo convenio estaban relacionados con:
i) la satisfacción de las demandas del usuario y la
oferta de mejores servicios telefónicos; ii) el cum-
plimiento de las metas establecidas tanto por el
Título de Concesión como por la empresa; iii) el
aumento de los niveles de producción de la empre-
sa a través de incrementos de la productividad de
la mano de obra; iv) propiciar el trabajo en equipo
para que se acelere el cambio cultural, orientado a
toda la empresa, para prestar un mejor servicio a
los usuarios y para que el personal esté capacitado
para operar los equipos de la más alta tecnología
que demande la modernización y alcanzar niveles
internacionales que le permitan hacerle frente a las
nuevas condiciones de competencia; v) el aumento
de la coordinación de las distintas áreas de la
empresa para orientar a éstas hacia un objetivo
común; y vi) darle a los trabajadores la posibilidad
de incrementar sus ingresos en función de su
contribución a las metas de la empresa.23
Lo que más destaca del Convenio de Productividad
son, sin embargo, las formas establecidas para
obtener el pago de los incentivos, los cuales están
basados en el cumplimiento de las metas produc-
tivas establecidas por la empresa. Sobre esto des-
tacan los siguientes puntos: i) el pago del incentivo
estará sujeto al cumplimiento de las metas corpo-
rativas que comprenden las áreas tronco de Trans-
misión (centrales y mantenimiento), Comercial,
Planta Exterior y Conmutación; y ii) que el incentivo
se pagará en un 85% por el cumplimiento mensual
de las metas de las áreas tronco y en un 15% por
cumplimiento anual de las metas de todas las
áreas tronco en la Dirección de Operación Telefó-
nica. Asimismo, semestralmente se efectuará el
ajuste que corresponda entre el grado de cumpli-
miento de las metas específicas y el monto de
incentivos sujetos a pago mensual, es decir 85% de
la bolsa. Si del resultado de la aplicación del progra-
ma, además del cumplimiento de las metas globa-
les de la empresa, existe una superación de la
misma, el sindicato y la Dirección de Operación se
pondrán de acuerdo sobre la posibilidad del otorga-
miento de incentivos adicionales.24
4. El Sindicato de Telefonistas de la República
 Mexicana frente a la modernización de
 Telmex
El STRM se mostró accesible e interesado para la
incorporación de Telmex al proceso de moderniza-
ción del sector de telecomunicaciones; esto dio la
22 Este tipo de estrategia de capacitación establecido por Telmex se
distingue como una nueva forma de organización de trabajo en
donde las distinciones formales de la planeación entre funcionarios,
trabajadores y clientes tiende a desaparecer, en tanto que se
fomenta la participación de todos los involucrados en la toma de
decisiones como una forma de desburocratización o de modelo
posburocrático. (Cfr. W. Heydebrand, “New organizational forms”,
en Work and Occupations, pp. 323-357).
23 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana y Teléfonos de
México, “Convenio de Productividad”, en Restaurador, p. 15.
24 Idem.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
66 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
posibilidad de que el Estado retirará el control sobre
dicha empresa y se diera la privatización de Tel-
mex. La visión de cooperación que mantuvo este
sindicato le permitió desarrollar una estrategia de
negociación con la empresa, la cual permitió la
construcción de un sector de expansión. A través
de su Proyecto Modernizador y luego con la Profun-
dización del Proyecto Sindical 1990. El STRM esta-
bleció su táctica y estrategia frente a la moderniza-
ción de Telmex.
El STRM —dentro de un contexto que algunos
estudiosos han calificado de crisis sindical y que
se caracteriza fundamentalmente por la ausen-
cia, la debilidad o la búsqueda de proyectos pro-
pios y eficaces ante los cambios de reestructura-
ción— ha sido un sindicato que ha salido airoso de
este contexto desfavorable para los sindicatos de
México. Es por ello que ha tratado de difundir
ampliamente, hacia sus trabajadores principal-
mente y hacia todos los actores relacionados con
el mundo laboral, esta idea de liderazgo para
ganar la confianza y la seguridad; es un sindicato
que lucha por sus principios históricos de autono-
mía, de democracia, de justicia y de dignidad para
los trabajadores.
De acuerdo con lo anterior, aseguran sus dirigen-
tes, es un sindicato de transformación y de avance
social que busca superar las limitaciones de los
sindicatos para interpretar y para anticiparse a lo
que sucede con tal de crear los escenarios y los
cambios del futuro. Pero esta opción, dice la misma
dirigencia sindical, construida democráticamente,
tiene su origen coincidentemente en 1976; aunque
no se manifiesta de forma tan directa y abierta en
los documentos del STRM, es la fecha en que el
actual Secretario General, Francisco Hernández
Juárez, llegó a la dirigencia de dicho sindicato. En
la actualidad, el discurso de la dirigencia sindical es
que desde esa fecha se presenta como una alter-
nativa probada y exitosa, que no sólo ha permitido
la defensa de los intereses de los trabajadores en
el proceso de modernización y de cambio, sino que
ha representado avances que muy pocas organi-
zaciones sindicales en México y en el mundo han
podido lograr. El éxito hasta ahora obtenido, ayuda-
do por una amplia estrategia de colaboración con la
empresa y en un contexto sumamente favorable de
privatización y de apertura a la competencia, le ha
ayudado a la dirigencia del STRM a consolidar su
legitimidad y abrirse caminos alternativos frente al
proceso de modernización del Telmex.25
Posteriormente a la privatización de Telmex, el
STRM ha seguido con esta estrategia con el fin de
preservar su fuerza y sus conquistas laborales, en
especial el empleo, aunque esta acción ha tendido
paulatinamente a incorporar al sindicato en la defi-
nición y conformación de los procesos de moderni-
zación tecnológica y en las condiciones laborales
impulsadas por la empresa. Para ello se implemen-
tó una estrategia basada en la productividad y la
calidad, la capacitación, la modernización tecnoló-
gica, el medio ambiente de trabajo, la competitivi-
dad y la internacionalización de la empresa.
Un hecho sobresaliente que ha ayudado a que los
trabajadores de Telmex se sientan más que sim-
ples trabajadores es el paquete accionario que se
logró concertar con el gobierno para los telefonistas
después de la venta de Telmex. Este hecho dejó la
oportunidad al STRM de mejorar su presencia en la
empresa, ahora como socio, y al trabajador en lo
individual lo hace corresponsable de los objetivos y
25 Para una apreciación del discurso que maneja la dirigencia del STRM
sobre su importancia en la modernización —no nada más de las
telecomunicaciones en México— y del imprescindible liderazgo de
Francisco Hernández Juárez para el éxito de la protección de los
trabajadores en procesos de cambio, véase F. Juárez y M. Xelhuantzi,
"El sindicalismo en la reforma del Estado", en Una visión de la
modernización del sindicalismo en la reforma del Estado, Fondo
de Cultura Económica, México, 1993.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
67Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
propósitos de la empresa. Así, junto con el salario
y las prestaciones del CCT, el reparto de utilidades
y los incentivos por productividad que se pactaron,
los trabajadores ahora cuentan con los dividendos
y el valor de las acciones. En estas circunstancias,
tanto empresa como sindicato han difundido y
sostenido la idea de que empresa y trabajadores
tienen objetivos comunes porque gracias al paque-
te accionario si a la empresa le va bien, al trabajador
también, ya que alguna partede los beneficios que
obtenga Telmex pasarán a los trabajadores como
reconocimiento a su esfuerzo productivo.
Para seguir con su estrategia de cooperación e
incorporación a la modernización de Telmex, el
STRM implementó en 1992 un Programa de Ac-
ción, del cual sobresalen los siguientes aspectos:
i) aplicación del programa permanente de incenti-
vos a la calidad y a la productividad; ii) cumplimiento
de los acuerdos contractuales en capacitación,
nuevas tecnologías, condiciones de trabajo y nue-
vos servicios; iii) concluir la capacitación y reubica-
ción de operadoras y modernización de esas espe-
cialidades; iv) intensificar el programa conjunto de
mejoramiento del servicio; v) avanzar en la com-
pactación de las especialidades por área producti-
va; vi) ampliar y mejorar el programa de capacita-
ción sindical; y vii) fortalecer la alianza con el
gobierno, principalmente en torno a la reforma
microeconómica y social del Estado.26
Aunque el STRM se ha mantenido básicamente
bajo los lineamientos de modernización que ha
establecido Telmex, no se le puede calificar que
mantenga una visión exclusivamente corporatiza-
da hacia la empresa. Es un sindicato que trata de
ser vanguardista y dentro de éste presenta una
serie de postulados sumamente ambiciosos que
van más allá de las dimensiones de la empresa
misma. Por ejemplo, su perspectiva inmediata de
las telecomunicaciones está dominada por dos
conceptos fundamentales: el de convergencia y el
de industria multimedia interactiva, los cuales es-
tán ligados con el de los mercados competitivos
que caracterizan los retos de la modernización en
el campo de las telecomunicaciones.27
La convergencia sucede cuando las industrias de
telecomunicaciones, de publicaciones, de entrete-
nimiento y de computación se vuelven una sola
fusionando los servicios y las redes de voz, datos,
video, audio y texto en complejas empresas de
multimedia. El panorama de la industria multimedia
convergente se proyecta hacia la integración de
redes mundiales y muy posiblemente de una red
mundial y única de telecomunicaciones capaz de
combinar los medios físicos y no físicos para la
transmisión instantánea y simultánea a cualquier
persona, en cualquier lugar del mundo y en cual-
quier momento.
Frente a este tipo de diagnóstico, el STRM estable-
ce que dicho fenómeno está estrechamente vincu-
lado a la lucha sindical debido a que los efectos más
importantes se manifiestan en las tendencias de-
crecientes del salario, del empleo y de la tasa de
sindicalización. Por lo tanto, argumenta su disposi-
ción y cooperación para enfrentar las etapas avan-
zadas de la modernización y de la reestructuración
de Telmex, al igual que lo hicieron con la privatiza-
ción y la apertura a la competencia. La estrategia
del sindicato para enfrentar los retos del futuro es
partir de la base de que para la preparación para la
26 STRM y Telmex, op. cit., 1992, p. 41.
27 El término de convergencia explica el fenómeno por el cual diversas
ramas que integran las industrias de comunicaciones e información
(telecomunicaciones, publicaciones y proyectos de texto, compu-
tación, educación y capacitación, entretenimiento y en general, todo
aquello que forma parte de los servicios de información y sus
múltiples ramas) están convergiendo o integrándose en una sola y
misma industria bajo el liderazgo de las telecomunicaciones. La
nueva industria multimedia o de medios interactivos es el resultado
de los procesos de convergencia.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
68 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
convergencia y la competencia de Telmex deberán
trabajar concertadamente, empresa y sindicato, en
dicho proyecto para salir adelante, además de
establecer conjuntamente los parámetros de la
organización, la sindicalización y la contratación
colectiva en la dinámica de modernización avanza-
da y de la convergencia.28
Pero el STRM no se queda en una estrategia de
modernización limitada al espacio de la empresa,
también plantea la posibilidad de establecer coali-
ciones, alianzas y pactos con otros sindicatos de
industrias de comunicación ya constituidos en los
ámbitos nacional e internacional. La propuesta y
estrategia del STRM hacia el futuro es la que han
llamado Reforma Laboral Productiva, que estable-
ce la necesidad de los cambios indispensables que
se tienen que concertar para transformar las es-
tructuras, las prácticas, las relaciones y las institu-
ciones laborales y productivas fundamentales para
adecuarlas a un nuevo contexto mundial de integra-
ción para poder ser aplicados a una realidad nacio-
nal divergente.29
Con lo que hasta ahora hemos mencionado, el
STRM justifica su necesidad y su conveniencia
para participar en los procesos de moderniza-
ción de Telmex, ampliando sus horizontes hacia
un contexto en el cual prevalece enormemente la
incertidumbre. Su justificación parte del principio
de que es un actor indispensable de los cambios
hacia nuevos esquemas competitivos, además
de que se presenta como una organización su-
mamente flexible que puede defender a los traba-
jadores sin importar que tanto cambien los es-
quemas de telecomunicaciones. Lo importante
del caso es que este tipo de discurso hacia el
futuro hace que sus sindicalizados confíen en
gran medida en su dirigencia sindical y no des-
confíen de los cambios que se han implantado o
pudieran implantarse en un futuro, esto ayuda a
la fortaleza del poder representativo del sindicato
y a seguir manteniéndose como un actor difícil-
mente prescindible en el proceso de moderniza-
ción de Telmex.
Calidad y productividad se han constituido en la
meta definitiva del quehacer de Telmex. La relación
entre empresa y sindicato se ha conformado con
base en que el STRM promueva la innovación, de
cuál debe ser ésta y cuáles derechos laborales
deberán respetarse. Este sindicato se preocupa
porque los privilegios de sus trabajadores no sean
tocados y alienten la capacitación de los mismos,
mientras que la empresa —a cambio de este apoyo
a la modernización en las telecomunicaciones por
parte del sindicato— ha respetado hasta ahora sus
principales prestaciones y sólo cumple con la tarea
de avisar sobre los cambios tecnológicos que pre-
tende realizar.
Como parte del proceso de modernización de
Telmex el sindicato ha insistido en la necesidad de
apoyar un programa que atienda profesionalmen-
te un cambio de cultura organizacional que se está
dando como resultado de las transformaciones de
Telmex, en colaboración con el Inttelmex, con el
fin de promover la automotivación y el compromi-
so de todo el personal con la productividad, la
calidad, la competencia a que nos enfrentamos en
el corto plazo y la modernización emprendida.
Como resultado de este interés se han instrumen-
tado cursos de motivación al cambio, calidad en el
servicio y atención al cliente, a los trabajadores de
las especialidades de tráfico, planta exterior y
comercial, que han incidido en el cambio cultural
propuesto.30
28 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, “Propuesta
general de táctica y estrategia: la democracia, el proyecto y el
liderazgo del STRM ante el cambio y la modernización en México”,
en XIX Convención nacional ordinaria democrática, p. 72.
29 Idem.
30 Ibidem, p. 71.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
69Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
Este proceso en el que la empresa tomó la iniciativa
en la conducción de la modernización puede, en un
futuro, limitar la capacidad de negociación del STRM.
Esta tendencia provoca que los convenios de pro-
ductividad firmados entre los líderes sindicales y
empresariales sigan siendo cupulares y verticales
a favor de los intereses productivos de la empresa,
lo cual podría llevar al sindicato en un momento
dado a aceptar las condiciones de trabajo que
afecten el bienestar de las bases.
Es importantedestacar que Telmex al referirse a
sus relaciones laborales con el sindicato manifies-
ta la existencia del diálogo, la concertación y la
armonía que son la base de la relación entre am-
bos. Existe el convencimiento de que comparten
los mismos objetivos de crecimiento, moderniza-
ción y mejora del servicio, que significa mejores
empleos y la satisfacción personal y profesional de
cumplir responsablemente. Telmex manifiesta que
con la colaboración del STRM se han establecido
bases sólidas de relación sana con los trabajado-
res con el fin de propiciar el desarrollo humano,
profesional y cultural; enriquecer la filosofía de
servicio; y reforzar los hábitos de trabajo para
mejorar su calidad de vida, trabajando conjunta-
mente empresa y sindicato con los programas y
acciones de bienestar social, cuyo objetivo es el
desarrollo integral del telefonista en sus ámbitos
personal, familiar y laboral. Por su parte, el STRM
manifiesta una relación cordial con la empresa,
aunque en algunas ocasiones no han llegado a
establecer acuerdos, pero que en general persi-
guen los mismos objetivos y que gracias al diálogo
siempre abierto se pueden resolver sus pequeñas
diferencias a favor de los trabajadores telefonistas.
5. Compactación de especialidades y estrate-
 gias de desarrollo
El proceso de modernización tecnológica, admi-
nistrativa y organizacional tiene como uno de sus
pilares la creación de áreas productivas a través de
la compactación de especialidades, el cual tiene
como propósito la universalización, flexibilización e
integración de los puestos de trabajo de manera
adecuada con el cambio tecnológico que eficienti-
ce la utilidad de la mano de obra. Como parte del
propósito de crear condiciones acordes a la crea-
ción de áreas productivas se encuentra la modifica-
ción de los perfiles de puesto y de las condiciones
de trabajo en la organización de la empresa. Este
documento establece básicamente: i) concretar el
proceso de compactación de especialidades hacia
la constitución de áreas productivas; ii) concluir las
negociaciones sobre reubicaciones y revisiones de
perfiles en las mejores condiciones; iii) redefinir la
acción sindical para la recuperación actual y nueva
materia de trabajo; iv) concretar la operatividad de
la Comisión de Higiene y Seguridad para el mejora-
miento de las condiciones y medio ambiente de
trabajo; v) orientar las ocupaciones de puestos de
trabajo conforme a la necesidad de cada área, en el
corto, mediano y largo plazo; y vi) establecer meca-
nismos para la correcta aplicación y administración
de los escalafones en cada una de las especialida-
des y centros de trabajo.31
Por lo anterior, en Telmex se buscan establecer las
bases para una reglamentación que permita la
aplicación y la flexibilidad en el contexto de los
propios perfiles de puesto, la utilización de horarios
que resuelvan, de manera objetiva, las necesida-
des del servicio aprovechando al máximo los que
se tienen pactados y la posibilidad de una libre
movilidad en materia de trabajo de acuerdo con las
necesidades del servicio para ser atendidas, en
primera instancia, por la especialidad y/o centro de
31 Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, “Informe de la
comisión de modernización”, p. 78.
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
70 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
trabajo que la generan y en caso de ser insuficien-
tes la mano de obra se apoyará con las especiali-
dades afines y en última instancia con terceros.
Para resolver en forma definitiva y completa la
compactación sobre la base de establecer acuer-
dos en cada especialidad acerca de los aspectos
de condiciones de trabajo se establecieron los
siguientes postulados: i) flexibilidad en los trabajos,
fusiones y actividades entre especialidades afines;
ii) trabajos de categorías superiores hacia catego-
rías inferiores; iii) capacitación en campos de traba-
jo; iv) agilizar la puesta en marcha de nuevos
servicio y productos que requieran proporcionar; v)
flexibilizar sobre la realización de la materia de
trabajo; vi) readecuar turnos, horarios y jornadas en
función de las necesidades del cliente; vii) resolver
los conflictos laborales en el lugar donde se origi-
nen sin que afecte al servicio; y viii) profundizar los
esfuerzos de capacitación, así como la certifica-
ción de la habilidad laboral y de la productividad del
trabajador.32
La búsqueda para establecer una compactación de
especialidades, bajo los parámetros de una mayor
flexibilidad, tiene por objeto poder incrustar a Tel-
mex dentro del esquema mundial de competencia
en las telecomunicaciones, desarrollando la cali-
dad del servicio, aumentando la eficiencia y diversi-
ficando los servicios y productos para poder entrar
a un esquema global de competencia sin mayores
desventajas como parte de una estrategia de ex-
pansión y desarrollo, tal y como se presenta en el
siguiente cuadro.
32 Idem.
Cuadro 1
Desarrollo para la competencia en función del tiempo, los objetivos y las acciones
 
Plazo Plan de empresa Objetivos Acciones 
Corto Consolidación y optimización Flexibilidad y movilidad: Capacitación de áreas productivas 
 geográfica, ascenso, afines, atención a clientes y, control de la 
 turnos y actividades planta (operación y mantenimiento) 
 
Mediano De telefonía a Flexibilidad para la Nueva tecnología y servicios, modernización, 
 telecomunicaciones introducción de nuevas sistemas y planeación del uso de los 
 tecnologías y servicios recursos humanos (capacitación en sitio) 
 
Largo Globalización Flexibilidad para atender Planeación del uso, entrenamiento y uso de 
 nuevos mercados recursos humanos y posicionamiento 
 (Centroamérica y 
 Norteamérica) y 
 multimedia 
 
 
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
71Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
La inversión realizada por Telmex como parte de su
estrategia de desarrollo rebasa los 10 millones de
dólares en su modernización integral, tanto tecno-
lógica como humana, con lo que se ha convertido
en la principal empresa privada del país con el
mayor número de clientes e inversionistas nacio-
nales e internacionales. Por razones económicas,
legales y de orden histórico, Telmex ha desarrolla-
do otros segmentos del mercado que no resultan
tan atractivos a la inversión y que aún no han sido
abiertos a la competencia, tales como el servicio
local y la telefonía social, que incluye los servicios
rurales y de telefonía pública.
La empresa Telmex ha sostenido en diversas oca-
siones que su desarrollo está basado en el compro-
miso con sus trabajadores porque, a diferencia de
lo que pasa con el resto de las compañías de
telecomunicaciones en el mundo, ha elegido la
estrategia de conservar su planta laboral estable-
ciendo un sistema de recompensas, salarios y
productividad bajo esquemas flexibles que permi-
ten motivar y alentar al personal otorgándoles segu-
ridad en el empleo. Este tipo de estrategia le ha
servido a Telmex para no encontrar resistencia de
los trabajadores para realizar los cambios necesa-
rios para su modernización; sin embargo, es muy
probable que un entorno de apertura a la competen-
cia, a la cual apenas comenzó a enfrentarse en
1997, la impulse en un futuro no muy lejano a
realizar recortes de personal para permitirle mayo-
res niveles de flexibilidad y productividad.
6. Alcance de la modernización en Telmex
En los últimos años, básicamente desde el anuncio
de la privatización de Telmex, se ha puesto un
especial énfasis en la extensión y modernización
de su red telefónica. Se ha avanzado considerable-
mente en el tendido del circuito de larga distancia,
en el número de aparatos telefónicos y de líneas
atendidas. Telmex ha implementado una profunda
transformación tecnológica al instalar nuevas cen-
trales, redes telefónicas y planta exterior, larga
distancia,repetidoras, materiales para instalacio-
nes terminales, y equipo para mejorar el servicio.
De igual manera, se planeó instalar 13,500 mil km.
de cable de fibra óptica en todo el país para agilizar
el tráfico telefónico de larga distancia nacional e
internacional; se sustituyó tecnología obsoleta y se
introdujeron servicios avanzados de telecomunica-
ciones. Para la instalación de los 13,500 km. de
fibra óptica, que sirvieron para modernizar el siste-
ma y los servicios de larga distancia nacional e
internacional, Telmex suscribió convenios con las
empresas AT&T y Alcatel-Indetel. Según estos
acuerdos, AT&T proporcionó los cables de fibra
óptica y sus componentes, mientras que su subsi-
diaria en España proporcionó el equipo de transmi-
sión. La participación total de AT&T en este contra-
to se estableció en un 60% del total. En este
sentido, la participación de Alcatel-Indetel fue del
40% con relación al programa total para la instala-
ción de la red de fibra óptica.33
Con el mismo principio de mejorar la calidad del
servicio, pero ahora enfocado al servicio internacio-
nal, en febrero de 1991 se firmó un acuerdo entre
Telmex y las empresas AT&T, Italcable de Italia, la
compañía portuguesa Radio Marconi y Telefónica
de España para desarrollar de manera conjunta los
estudios técnicos y económicos para instalar un
cable submarino de fibra óptica en México, Estados
Unidos y Europa, el cual tiene como objetivo satis-
33 La tecnología de fibra óptica es de las más avanzadas que existen
en materia de telecomunicaciones en el ámbito internacional, en tanto
que un solo par de fibras puede cursar 30 mil conversaciones
telefónicas simultáneas. Las fibras ópticas logran disminuir, casi en
su totalidad, ruidos e interferencias hasta multiplicar las formas de
envío y recepción de información vía telefónica. Dichas fibras están
constituidas por filamentos de vidrio de alta pureza extremadamente
compactas y están fabricadas con silicio. Cfr. Teléfonos de México,
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
72 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
facer las necesidades de las compañías partici-
pantes más allá del año 2010; este proyecto tiene el
nombre de Columbus II. Telmex se mantiene como
la empresa principal de telefonía en México gracias
a la concesión otorgada, la cual le exige construir
infraestructura básica con un ritmo de crecimiento
del 12% anual. En el siguiente cuadro se puede
observar el crecimiento en el servicio telefónico
para enfrentar la competencia, básicamente en el
servicio de larga distancia.
Cuadro 2
Servicio telefónico (1988-1994)
Durante 1995 se continuó con el crecimiento de la
red local, alcanzando 8 millones 801 mil 30 líneas
en servicio y una densidad telefónica de 9.7 líneas
por cada 100 habitantes y de 45.1 líneas residencia-
les por cada 100 hogares; se sustituyeron 720,006
líneas analógicas para lograr 87.6% de digitaliza-
ción de la planta telefónica local; se amplió la
cobertura de los servicios telefónicos a 107 pobla-
ciones adicionales, con lo que se llegó a un total de
20,554 poblaciones incorporadas a la red telefónica
nacional; se impulsó el crecimiento y moderniza-
ción de la planta telefónica pública al instalar 45 mil
55 aparatos activados por tarjetas de débito de
microchip; se rehabilitaron 1,524 distritos telefóni-
cos; y se amplió la cobertura de la red telefónica
celular al incorporar 93 mil 52 clientes al servicio.34
Con respecto a los cambios organizacionales de la
empresa, éstos tienen que ver con el objetivo fun-
damental de enfocar las actividades de la organiza-
ción hacia la atención y el servicio a los clientes, lo
que ha implicado una profunda reorganización y
cambio cultural. Además, se reestructuró la em-
presa en lo que se refiere a la descentralización de
la operación y comercialización de los servicios. Se
establecieron 10 nuevas direcciones divisionales
(7 foráneas y 3 metropolitanas en la Ciudad de
México) que se encargan en forma integral de los
procesos de comercialización de servicios, opera-
ción de la infraestructura y administración de recur-
sos humanos y materiales. Cada una de estas
direcciones está formada a su vez por dos subdi-
recciones: una comercial y una de operación. La
34 Teléfonos de México, “Informe anual de Telmex”, pp. 2-5.
 
Año 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 
L D Nacional* 768.6 860.6 951 1,068 1,221 1,357 1,480 
L.D. Internacional** 103.6 141.5 169 210 293.6 323 360 
Pob. con servicio 6,195 7,378 10,288 12,936 15,828 18,326 20,572 
Líneas en servicio 4381.4 4847.2 5,355 6,025 6,753 7,621 8,449 
Personal ocupado 49,995 49,203 49,912 49,488 49,937 48,771 48,700 
 *Conferencias de larga distancia en millones. 
 **Líneas acumuladas en servicio en miles. 
 FUENTE: División de Estudios Económicos y Sociales de Banamex, elaborado con información del VI 
 Informe de Gobierno de Carlos Salinas de Gortari. 
 
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
73Modernización productiva y flexibilidad laboral en Telmex CA
creación de las subdirecciones comerciales re-
presenta un cambio importante en la organiza-
ción, ya que están encargadas de todos los as-
pectos relacionados con la comercialización y
atención a los clientes por segmentos específicos
de mercado. Estas áreas destacan las necesida-
des de servicio de los clientes y están en estrecho
contacto con las áreas que conforman las subdi-
recciones de operación, encargadas de propor-
cionar los servicios y del funcionamiento, mante-
nimiento y reparación de la infraestructura tecno-
lógica. A fin de proporcionar apoyo a las direccio-
nes divisionales, como de establecer la normativi-
dad y control de los procesos que deberán aplicar
éstas, se crearon dos nuevas direcciones corpo-
rativas, las cuales se encargan de coordinar los
esfuerzos en cada una de sus áreas de compe-
tencia; estas direcciones son: la Dirección Corpo-
rativa Comercial e Ingeniería y la Dirección Corpo-
rativa de Administración, Finanzas, Sistemas y
Compras. Además, para apoyar las actividades
de esta nueva estructura, se han reorganizado las
funciones de las direcciones de Recursos Huma-
nos, Comunicación y Jurídica, que ahora fungen
como direcciones de área.35
Para desarrollar los recursos humanos de la em-
presa, de acuerdo con la nueva estrategia, Telmex
se apoya en los programas de capacitación impar-
tidos por el Inttelmex.36 De los cursos impartidos
destacan los dirigidos a la atención al cliente, siste-
mas de información y nueva tecnología con el
enfoque de capacitación en el lugar de trabajo.37
Los resultados de cumplimiento de metas al cierre
de 1994 presentaban ya los grandes alcances en la
modernización en Telmex. Un análisis global de la
situación ubica que de un gran total de 1,349 cen-
tros en todo el país, con áreas tronco vinculadas, se
tuvo el siguiente comportamiento (cuadro 3):
Cuadro 3
Cumplimiento de metas
35 Ibidem, p. 12.
36 El Inttelmex cuenta con una infraestructura física de 225 aulas en 13 campi, 10 salas de videoconferencias, 109 aulas auxiliares, 4 aulas
móviles y 20 laboratorios de cómputo.
37 Ibidem, p. 13.
 
Rango de cumplimiento de meta Total de centros 
100% o más 815
90% a 99% 418 
Menos de 90% 116 
Áreas Porcentaje global del cumplimiento 
 de meta corporativa 
Conmutación-transmisión 101.27% 
Planta exterior 99.92% 
Tráfico 97.98% 
Comercial 93.69% 
 
Fuente: XX Convención Nacional Ordinaria Democrática de Telefonistas, STRM 
 Revista Contaduría y Administración, No. 208, enero-marzo 2003 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
74 Gabriel Pérez Pérez/Gerardo Tunal SantiagoCA
Durante 1995 se inauguró la Red Universal de
Teléfonos de México (UniNet), que proporciona
servicios de enlace multiprotocolo nacional e inter-