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"RELACIÓN ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL 
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL ROOSEVELT DE GUATEMALA." 
CAMPUS CENTRAL 
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013 
JESICA MINU SALAZAR GUERRA 
CARNET 11541-09 
TESIS DE GRADO 
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
 
HUMANIDADES 
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE 
"RELACIÓN ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL 
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL ROOSEVELT DE GUATEMALA." 
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE 
LICENCIADA 
PREVIO A CONFERÍRSELE 
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013 
CAMPUS CENTRAL 
JESICA MINU SALAZAR GUERRA 
POR 
TESIS DE GRADO 
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
FACULTAD DE HUMANIDADES 
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL 
 
 
 
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J. 
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO 
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J. 
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS 
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE 
LORENZANA 
SECRETARIA GENERAL: 
VICERRECTOR 
ADMINISTRATIVO: 
VICERRECTOR DE 
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: 
VICERRECTOR DE 
INVESTIGACIÓN Y 
PROYECCIÓN: 
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J. 
VICERRECTORA ACADÉMICA: 
RECTOR: 
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR 
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES 
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS 
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO 
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON 
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO 
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN 
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN 
MGTR. YADIRA IVONNE BARRIOS CACERES DE BARRIOS 
MGTR. MARIO FERNANDO RODRIGUEZ ALVAREZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
A Dios 
 
 
 
 
Por brindarme salud, sabiduría y 
perseverancia para alcanzar una de las 
metas más importantes en la vida. Por guiar 
mi camino siempre para bien y permitirme 
siempre seguir adelante. 
 
A mis Padres Por todo el apoyo incondicional que me ha 
brindado, por cada uno de sus consejos, por 
permitirme llegar a donde estoy y 
principalmente por ser mí modelo seguir 
para la vida. Por enseñarme a luchar y 
cumplir cada uno de mis sueños. Por 
ustedes estoy en donde estoy. Los amo 
 
Patty Por todo el tiempo y dedicación puesto en 
este estudio. Por sus consejos y ayuda y 
sobre todo por ser mi guía a lo largo de este 
proceso. 
 
Hospital Roosevelt Por permitirme realizar el estudio en la 
institución y abrirme las puertas tan 
cálidamente. 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
RESUMEN 
I. INTRODUCCIÓN 1 
1.1. Cultura 11 
1.1.1.Definiciones de cultura y sociedad 12 
 1.1.2 Cultura organizacional 12 
1.1.3. Origen de la cultura 14 
1.1.4. Desarrollo de la cultura organizacional 15 
1.1.5. Importancia de las culturas organizacionales 16 
1.1.6. Características de las culturas organizacionales 16 
1.1.7. Medición de la cultura organizacional 17 
1.1.8. Escala de medidas de cultura organizacional 18 
1.1.9. Tipos de culturas organizacionales 19 
1.2 Satisfacción laboral 21 
1.2.1. Factores que favorecen la satisfacción laboral 22 
1.2.2 Insatisfacción laboral 24 
1.2.3. Consecuencias de la insatisfacción laboral 24 
1.2.4. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los 
empleados 
25 
1.2.5. Satisfacción y productividad 25 
1.2.6. Satisfacción y rotación 25 
1.2.7. Satisfacción laboral y comportamiento ciudadano organizacional 26 
1.2.8. Tipos de satisfacción laboral 27 
1.2.9. Niveles de satisfacción 28 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 29 
2.1. Objetivos de la Investigación 30 
2.1.1. Objetivo General 30 
2.1.2. Objetivo Específicos 30 
2.2. Elementos de Estudio 30 
2.3. Definición Elementos de estudio 30 
 
 
 2.3.1. Definición Conceptual 30 
 2.3.2. Definición Operacional 31 
2.4. Alcances y Límites 31 
2.5. Aporte 31 
III. MÉTODO 33 
 3.1 Sujetos 33 
 3.2. Instrumentos 34 
 3.3. Procedimientos 37 
 3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística 38 
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 39 
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 56 
VI. CONCLUSIONES 60 
VII. RECOMENDACIONES 62 
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64 
IX. ANEXOS 69 
 
 
 
 
RESUMEN 
El objetivo de la presente investigación es establecer la relación que tiene la cultura 
organizacional con la satisfacción laboral en el Hospital Nacional Roosevelt. Los sujetos 
de estudio fueron los trabajadores administrativos de la institución ubicada en la Ciudad de 
Guatemala, constituyéndolos un total de 46 personas, tanto de género masculino como 
femenino, comprendido en un rango de edad desde los 20 hasta los 50 años de edad, a 
quienes se les aplicaron dos instrumentos. El primer instrumento que mide la cultura 
organizacional de Cameron y Quinn (2006) y el segundo que mide la satisfacción laboral de 
José L. Meliá (1990). El estudio es de diseño descriptivo, transversal, correlacional de 
enfoque cuantitativo. Dichos cuestionarios pretenden identificar la relación que tiene la 
cultura organizacional con la satisfacción laboral en el Hospital Roosevelt. 
Los resultados obtenidos muestran que se encontró correlación directa y fuerte entre la 
cultura organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo del Hospital 
Roosevelt, lo que significa que el personal a pesar de no contar con un ambiente acorde a 
sus necesidades, incentivos, beneficios, ventilación e iluminación adecuada están 
satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral. 
Se recomienda que en el área de Recursos Humanos se mejoren las instalaciones de 
infraestructura que permitirán al personal tener una mejor movilización y orden alcanzando 
la satisfacción y mejorando la calidad de su trabajo. 
 
 
 
1 
 
I. INTRODUCCIÓN 
 
Toda organización está conformada por diferentes áreas, con el objetivo principal de 
alcanzar el éxito y ser altamente competitiva para tener el mejor posicionamiento en el 
mercado según la industria. Dentro de estas áreas se pueden mencionar, las directivas, las 
administrativas y las operativas por lo que en conjunto el talento humano que presta sus 
servicios para la misma difiere en cuanto a personalidad, actitud, desarrollo académico y 
valores entre otros. Esto significa, que cada institución debe aprovechar estas diferencias 
para obtener el mejor desempeño de cada una de ellas. A través de los años estos procesos 
de mejoramiento se han desarrollado con diferentes enfoques según su posicionamiento en 
el mercado. Asimismo la globalización ha llevado a estas a fortalecer cada uno de los 
procesos y el avance de cada uno de ellos a través de diferentes sistemas de monitoreo y 
evaluación. Por mencionar algunos, es la medición de la cultura organización y la 
satisfacción del personal que debiera ser fundamental y obligatoriapara las empresas e 
instituciones medirlo con frecuencia. 
Las Instituciones dedicadas a la prestación de servicios de salud no se escapan de estos 
procesos y se considera que debe ser prioridad para ellas la aplicación de los mismos por 
que su misión y objetivos van encaminados a la prestación del servicio a personas con 
desequilibrio en su salud. Por ello es de suma importancia que la cultura organizacional 
esté bien establecida debido a que por medio de ella se define y se construye un 
temperamento y personalidad propia de la institución. Es necesario que los empleados se 
sientan identificados y puedan trabajar de una forma adecuada y a la vez satisfactoria para 
ellos mismos. Otro de los aspectos a medir en las instituciones, es la satisfacción laboral de 
los empleados, que sirve para determinar la importancia que el personal rinda como la 
empresa desea y se sienta satisfecho con su trabajo, por lo que se debe velar por la 
satisfacción de los colaboradores que reflejará resultados positivos en la institución. 
La mayoría de estudios se realizan en el sector privado, la presente investigación se 
realizará en una entidad pública con el objetivo de establecer la relación que tiene la cultura 
organizacional con la satisfacción de los empleados en el Hospital Roosevelt de Guatemala. 
2 
 
Tomando como base el tema de estudio, se encontraron investigaciones nacionales e 
internacionales que se relacionan con la presente investigación. 
Dentro de la cultura organizacional se considera que está el comportamiento, fomentación 
de valores, formas de representación e identificación de los empleados con la organización. 
La cultura organizacional establece una base para la formación adecuada en los empleados. 
A nivel nacional e internacional varios autores han realizado estudios sobre la cultura 
organizacional y la percepción de los empleados con la misma. Dichos estudios se 
presentan a continuación para brindar apoyo al tema de investigación. 
Dentro de los estudios realizados se pueden mencionar el de Molina (2013) con el objetivo 
de presentar el resultado de un proceso de investigación exhaustivo; con la finalidad de 
proponer una estrategia de comunicación interna para el fortalecimiento de la agencia, esta 
necesidad surge después de la fusión de dos agencias en Guatemala, McCann Erickson, 
agencia mundial de reconocida reputación y una importante cartera de clientes globales, 
con un fuerte músculo de negociación y clientes influyentes a nivel local. La fusión originó 
ciertas incomodidades en el personal, incertidumbre ante el cambio, duplicación de 
esfuerzos, procesos laborales no definidos, entre otros, por lo que se realizó un diagnóstico 
de la situación producto del cual se definieron cuatro unidades de análisis: clima laboral, 
identidad, comunicación y organización. Previo a la propuesta estratégica se elaboró una 
investigación metodológica mixta, que abordó de manera distinta a los diferentes sujetos 
involucrados para captar desde distintas perspectivas las necesidades insatisfechas y hacer 
propuestas acordes. Los instrumentos utilizados fueron: encuestas dirigidas a todo el 
personal de mando medios de la agencia, focus group en modalidad opinión dirigida a 
mandos medios al azar para captar datos cualitativos y profundizar respecto al primer 
instrumento mencionado, entrevistas semi estructuradas dirigidas a los directores y 
finalmente entrevista a profundidad dirigida al Gerente general. Los resultados de los 
instrumentos aplicados generaron las estrategias de comunicación que responden a las 
unidades de análisis, con sus respectivas tácticas, duración y sugerencia de evaluación. Se 
recomienda la aplicación de la propuesta detallada a continuación para fortalecer la cultura 
organizacional de d4 McCann, por medio del uso adecuado y eficiente de la comunicación 
interna. 
3 
 
Por otro lado Ubico (2011) en su investigación indica que la cultura organizacional ayuda 
en el comportamiento y sentimiento de los empleados en una organización. La 
comunicación, el trabajo en equipo, las creencias, los objetivos, políticas, etc., conforman la 
cultura de cada empresa. En la presente investigación se determinó la percepción de los 
empleados de un centro de diagnóstico médico respecto a rasgos de cultura organizacional. 
Para realizarla se creó un cuestionario con 29 preguntas, realizado por la autora de la tesis, 
a una muestra de 54 colaboradores de todos los niveles que existen en la organización. La 
investigación mostró que las relaciones interpersonales no son las óptimas, pues no están a 
gusto con el personal actualmente laborando. No existe compañerismo, y tampoco se 
encuentra de acuerdo con la estructura organizacional. Hay una inducción muy vaga a las 
actividades de las plazas. Por otro lado, la comunicación con los jefes inmediatos es muy 
buena y conocen los objetivos de su trabajo hacia la empresa. De acuerdo a los resultados 
se brindaron conclusiones y recomendaciones para fortalecer la cultura organizacional. 
De igual manera Alvarado (2008) realizó el estudio en donde indica que las empresas en los 
tiempos modernos tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que 
fomenten la toma de decisiones éticas, mediante su institucionalización. Esto significa 
aplicar e integrar conceptos éticos a las acciones diarias. Debido al medio de cada persona, 
han existido culturas que las distinguen, con el paso del tiempo estas absorben valores y 
características que crean una diferencia de una persona con otra. En la ciudad de 
Quetzaltenango en los últimos años se han incrementado la demanda de servicios 
hospitalarios debido a la deficiencia de los servicios públicos, por lo que las personas deben 
abocarse a instituciones privadas que brinden servicios médicos de alta calidad, los cuales 
con el paso del tiempo han dejado de lado la importancia de fomentar valores a todos los 
colaboradores y lograr así enriquecer la cultura organizacional. Es por ello que surgió la 
necesidad de realizar una investigación de campo, para determinar si la ética mejora la 
cultura organizacional en las instituciones de servicios hospitalarios. El presente estudio se 
realizó en Hospital Privado San Rafael, de la ciudad de Quetzaltenango. Se llegó a la 
conclusión, que un comportamiento empresarial ético es un medio para construir una 
organización estable y prospera, el comportamiento no ético puede repercutir en conflictos 
y problemas, tanto internos como externamente. Se logró determinar que sí es viable la 
implementación de un código de ética, por qué se evaluó el mismo y los colaboradores del 
4 
 
hospital manifestaron que esta herramienta los ha ayudado a ser más responsables en sus 
actos y además se han establecido de una forma clara las normas éticas que rigen la 
institución. Finalmente como un aporte valioso se implementó la guía del código de ética, 
el cual puede ser utilizado en cualquier institución hospitalaria privada, por su facilidad de 
entendimiento y comprensión. 
 
Finalmente García (2008) realizó una investigación con el objetivo de diagnosticar el tipo 
de cultura organizacional predominante en un canal de ventas de tarjeta de crédito de un 
banco guatemalteco, la muestra representativa para el estudio fue de 170 personas, 
correspondiente al 80% de la población que desempeñan el cargo de asesores de ventas en 
dicho canal. El tipo de investigación realizada fue descriptiva. El procedimiento utilizado 
para obtener los resultados de la investigación consistió en la aplicación de dos distintos 
instrumentos definidos por Goffee y Jones (2001). El primero corresponde a un 
cuestionario de 23 reactivos aplicado para identificar el tipo de cultura organizacional, y el 
segundo, basado en los resultados del primero, define la tendencia de dicha cultura: 
Positiva o Negativa. De acuerdo a los resultados obtenidos se logró determinar queel tipo 
de cultura organizacional predominante en el canal de ventas es: Cultura Comunal, la cual 
puede hacer a las empresas tremendamente efectivas y a las personas que trabajan en ellas 
inmensamente realizadas. En el caso de la tendencia, se identificó que la cultura comunal 
del canal de ventas es: Positiva. Las relaciones y el compromiso con la empresa son sanos. 
Se recomendó a los distintos líderes: fomentar el compromiso de su equipo, trabajar con 
base en objetivos concretos, definir reglamentos claros, fomentar un ambiente de respeto y 
confianza con los integrantes de su equipo; tomar en cuenta a todos los integrantes del 
grupo para la toma de decisiones, y en el momento que se requiera, tener carácter para 
tomar decisiones definitivas; además de realizar actividades que aumenten la sinergia, así 
como el compromiso con los valores de la empresa y los propios del grupo. La cultura 
organizacional es altamente susceptible a los cambios empresariales, por lo cual se 
recomendó que en caso de algún cambio drástico como lo puede ser de: líder, política, 
procedimiento, lugar de trabajo, equipo de trabajo, etc. se tomen las medidas necesarias, se 
establezcan parámetros y se apoye al líder del equipo para fomentar una cultura sana en el 
grupo que sea afectado. 
5 
 
Asimismo el éxito de las organizaciones depende del recurso humano que lo conforma por 
eso es importante conocer el nivel de satisfacción laboral de los empleados, debido a que 
por medio de esto se puede diagnosticar como se encuentra la empresa actualmente. Se 
obtienen resultados que ayudan a identificar los problemas de mayor preocupación, las 
causas de descontento del personal y los factores que influyen en la satisfacción laboral. 
A continuación se dan a conocer algunos estudios relacionados con la satisfacción laboral 
que servirán para fortalecer los resultados de la presente investigación. 
Fuentes (2012) realiza un estudio con el objetivo de establecer la influencia que tiene la 
satisfacción laboral en la productividad. Las variables de estudio fueron, la satisfacción 
laboral que es el resultado de factores tanto internos como externos y la productividad que 
es una relación entre eficiencia y eficacia. El procedimiento estadístico a utilizar fue la 
significación y fiabilidad de la correlación. Con base en los resultados se estableció que no 
hay una influencia de satisfacción laboral en la productividad, los encuestados manifestaron 
tener un nivel de satisfacción laboral alto (de 67 a 100 puntos) y esto se debe a que son 
reconocidos, por su trabajo, tienen buenas relaciones interpersonales, las condiciones del 
trabajo son favorables, las políticas de la empresa van acordes a cada trabajador y el 
Organismo Judicial es un buen patrono. Los resultados en las encuestas de productividad la 
mayoría de trabajadores obtuvieron 90 puntos para arriba lo que quiere decir que los 
objetivos que se plantean en la Delegación de Recursos Humanos se logran por el buen 
trabajo que se realiza a diario. Se concluye que no existe influencia entre la satisfacción 
laboral y productividad. Se recomienda efectuar mediciones de satisfacción laboral 
periódicamente para mantener información actualizada de la misma y se propone la 
comunicación asertiva como estrategia para mejorar la satisfacción del recurso humano, por 
medio de capacitaciones. 
Asimismo Vásquez (2012) midió el nivel de satisfacción laboral en el personal de servicio 
al cliente de una corporación huehueteca, que es una de las más importantes en el 
departamento. Para realizar esta investigación se utilizó la metodología expost factum, con 
una muestra de 50 sujetos tanto del género masculino como femenino, pertenecientes al 
servicio al cliente, que incluye recepcionistas, cajeros, meseros, supervisores y personal de 
eventos. El instrumento utilizado para determinar el nivel de satisfacción laboral fue el 
6 
 
“Cuestionario para evaluar la Satisfacción Laboral” de la Licenciada María Alejandra De 
León Moreno. Este instrumento demostró que dentro de la Corporación el nivel de 
satisfacción en los trabajadores del servicio al cliente es satisfactorio, por lo que se dice que 
la corporación brinda a este personal aspectos que contribuyen al nivel de satisfacción. No 
obstante estos aspectos deben de mantenerse y fortalecerse dentro de toda la corporación a 
través de normas, procedimientos y políticas, con el fin de lograr mayor rentabilidad en el 
mercado, así como un mayor rendimiento y colaboración por parte de los empleados. 
Por otro lado García (2011) investigó el grado satisfacción laboral por parte de los clientes 
internos sobre la labor que el departamento de Recursos Humanos realiza dentro de una 
empresa que se dedica a la importación y exportación de materiales. El estudio fue 
realizado con los trabajadores de las áreas Gerenciales, Jefaturas y Operacionales de dicha 
empresa. El instrumento que se utilizó para realizar dicha investigación fue denominado 
como cuestionario abierto, proporcionó la oportunidad de obtener información valiosa para 
poder conocer la situación existente. Uno de los principales resultados que se obtuvo es que 
las personas están sumamente satisfechas con la labor que realiza el departamento de 
Recursos Humanos dentro de la empresa, se obtuvieron los resultados de los diferentes 
factores de satisfacción laboral, lo cual provoca que cada trabajador realice sus actividades 
diarias motivado en el puesto que desempeña, como por ejemplo, el clima laboral que se 
percibe dentro de la empresa, capacitaciones a cada área de trabajo, el trato que se tiene con 
los trabajadores y la comunicación que el departamento de Recursos Humanos tiene con 
cada área de trabajo y el compromiso de cada persona con la empresa. 
Por último Espinoza (2010) investigó la percepción de la satisfacción laboral de los 
trabajadores operativos de una empresa panificadora que posee incentivos no monetarios. 
Para obtener los resultados de esta investigación, se cuestionaron a 6 empleados operativos, 
los cuales cuentan con edades entre 25 a 45 años, con títulos de 3ero Básico y 
Diversificado. El cuestionario comprende 15 preguntas de respuesta abierta. Para su 
interpretación se hizo uso de matrices, en las cuales se detalla cada una de las opiniones de 
los empleados, ya que la investigación es de tipo cualitativa. También se realizó un grupo 
focal, en donde se entrevistaron a otros 6 empleados operativos, los cuales cuentan con 
edades entre 20 a 40 años, con títulos de 3ero Básico y Diversificado. Se discutieron 5 
7 
 
temas, en los cuales, cada uno de los empleados podía dar su opinión acerca de cada uno de 
los mismos. Para su interpretación, se hizo uso de esquemas en los cuales se detalla cada 
una de las opiniones de los empleados. Con lo anterior, se espera contribuir a una mejora en 
la aplicación de los incentivos no monetarios para los empleados operativos de empresas 
panificadoras; asimismo que dichos incentivos, contribuyan a mantener satisfechos a los 
empleados, con las actividades que realizan dentro de la organización. 
Se puede concluir que a nivel nacional los estudios encontrados sobre cultura 
organizacional y satisfacción laboral han sido elaborados de manera separada brindando 
conceptos, definiciones y resultados que apoyan la presente investigación la cual será 
relacionar ambos temas. A continuación se presentan los estudios internacionales de las dos 
variables de estudio. 
Ortega (2011) realizó una investigación de tipo transversal, en la que buscó identificar los 
modelos de cultura organizacional, dominante y preferida, en enfermería en el segundo 
nivel de atención a la salud. Entre abril y junio de 2008 se hizo un estudio transversal con 
personal de enfermería de los Servicios de Salud del Estado de Morelos. Se obtuvo 
información sobre los datos sociodemográficos y la cultura organizacional. Se hicieronpruebas de ji2 y de correlación Kappa, y se usó Stata v.10. Se entrevistó a 30 enfermeras 
seleccionadas aleatoriamente de un total de 397, con al menos un año de antigüedad 
laboral. Se identificó que la cultura organizacional dominante es la del poder y la preferida 
es la del desempeño. El coeficiente Kappa positivo de 0.17 (p= 0.047) entre lo que domina 
y el modelo del desempeño que se prefiere. Identificar estos modelos de la cultura 
organizacional permite entender los diferenciales de desempeño en la gestión del cuidado 
enfermero a los usuarios hospitalarios y plantearse aspiraciones de mejoras en el propio 
servicio. 
Por otro lado, Grau, Vallejo y Sergi (2001) realizaron una investigación de tipo descriptivo, 
en la que se buscó conocer la cultura organizacional y formación continua, incidencia en la 
prevención de riesgos laborales. Para alcanzar su objetivo, se utilizó un cuestionario sobre 
la prevención de riesgos laborales que fue construido para el efecto y que consta de 11 
ítems que son evaluados mediante una escala de Likert de cinco puntos. El instrumento fue 
aplicado a 233 trabajadores de la provincia de Tarragona. Los resultados obtenidos 
8 
 
indicaron que se demuestra los efectos de la Cultura Organizacional y de la Formación en 
Prevención. Entre sus conclusiones la formación se muestra como un aspecto eficaz para 
combatir los riesgos laborales. Finalmente se recomienda que las organizaciones y los 
departamentos de Recursos Humanos incidan en sus políticas preventivas. 
Omar (2010) realizó una investigación de tipo descriptivo, en la que se buscó conocer el 
impacto de la cultura nacional sobre la cultura organizacional en 16 empresas argentinas. 
Para alcanzar su objetivo, se utilizó un cuestionario de datos sociodemográficos y las 
escalas de cultura nacional y de prácticas organizacionales en sus respectivos lugares de 
trabajo. El instrumento fue aplicado a 429 empleados que consistían en 292 varones y 184 
mujeres, con una edad promedio de 35 años. Los resultados obtenidos indicaron que las 
prácticas implementadas por las empresas reflejan, en término medio, los valores de la 
cultura de origen de la organización. Entre sus conclusiones muestra que las empresas 
nacionales argentinas se caracterizan por prácticas estrechamente vinculadas con el 
colectivismo, alta distancia al poder y alta evitación de la incertidumbre. Se recomienda 
que las empresas privadas se destaquen por la implementación de prácticas asociadas con el 
individualismo, baja distancia al poder, baja evitación de la incertidumbre, bajo 
paternalismo y bajo fatalismo. Por lo tanto se puede describir la cultura organizacional 
como un aspecto importante en el desarrollo de las empresas o Instituciones y del recurso 
humano que labora en la misma. La formación continua es un aspecto eficaz para combatir 
los riegos laborales unido a un comportamiento empresarial ético en donde se construye 
una organización estable y prospera disminuyendo a la mínima expresión conflictos tantos 
internos como externos. Para fortalecer la cultura organizacional es importante contar con 
estrategias de comunicación interna para el fortalecimiento de la misma. 
Con relación a la satisfacción laboral, es un tema que internacionalmente ha sido 
ampliamente investigado desde diferentes puntos de vista. Dentro de los cuales se puede 
mencionar el realizado por Herrera y Alcaraz (2012). En dicho estudio se intenta conocer y 
comprender la satisfacción laboral de las enfermeras en salas de hospitalización de adultos 
en instituciones del Área Metropolitana del valle de Aburrá (Colombia). El estudio 
realizado es de tipo cualitativo, enmarcado en el paradigma etnográfico. Durante 2008 se 
realizaron entrevistas semi estructuradas a 15 enfermeras y 2 enfermeros, además de 30 
9 
 
horas de observación en los lugares de trabajo, previo consentimiento informado y 
autorización de las instituciones. En los resultados obtenidos surgieron las categorías: 
satisfacción, insatisfacción y ambivalencia entre la satisfacción e insatisfacción laboral de 
las enfermeras; siendo la insatisfacción, el sentimiento que primó entre ellas. Las 
enfermeras sienten satisfacción cuando el paciente sale recuperado, dan cuidado directo o 
hay resultados positivos con su gestión. La insatisfacción aparece cuando no pueden dar 
cuidado directo, pierden autonomía, tienen exceso de trabajo o porque se disminuye la 
demanda laboral. Se concluye que la satisfacción laboral es un sentimiento ambivalente, 
primando la insatisfacción en el grupo estudiado. 
De la misma manera Figueiredo-Ferraz, Grau-Alberola, Gil-Monte, y García-Juesas (2012) 
realizaron un estudio en Valencia España con el objetivo de analizar las relaciones 
existentes entre el síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) y satisfacción laboral en 
profesionales de enfermería. La muestra estuvo formada por 316 profesionales de 
enfermería seleccionados de manera no aleatoria. El diseño del estudio fue longitudinal y 
no aleatorio, con una diferencia de un año entre tiempo 1 (TI) y tiempo 2 (T2). Los análisis 
de regresión jerárquica ofrecieron evidencia empírica del efecto significativo y negativo del 
síndrome de quemarse por el trabajo (síntomas de agotamiento emocional y 
despersonalización) en TI sobre la satisfacción laboral en T2. También se obtuvieron 
resultados significativos que pusieron de manifiesto la influencia de la satisfacción laboral 
en TI sobre la dimensión de despersonalización del síndrome de quemarse por el trabajo en 
T2. Se concluye que existe una relación bidireccional y longitudinal entre ambas variables, 
aunque los efectos longitudinales del síndrome de quemarse por el trabajo en TI sobre la 
satisfacción laboral en T2 (síndrome de quemarse por el trabajo antecedente de satisfacción 
laboral) son más intensos que viceversa (satisfacción laboral antecedente de síndrome de 
quemarse por el trabajo). 
 
Por otro lado Moreno, Ríos, Rodríguez, Canto-Ortiz, García y Perles-Nova, (2010) 
realizaron el estudio en donde el objetivo es profundizar en el análisis de la satisfacción 
laboral en trabajos de escasa cualificación realizados por personas inmigrantes, buscando 
posibles diferencias entre hombres y mujeres. Se analiza una muestra de 250 inmigrantes en 
España procedentes de diferentes culturas. Las variables evaluadas son: satisfacción 
10 
 
laboral, burnout y diferentes características laborales. Se concluye que no se han 
encontrado diferencias entre hombres y mujeres respecto al burnout ni a la satisfacción 
laboral. Los resultados del análisis de regresión muestran modelos predictivos diferentes 
según el sexo: en los hombres la eficacia profesional y el cinismo son más relevantes que 
en las mujeres, y entre ellas el agotamiento y el control estricto predicen de forma negativa 
la satisfacción laboral. Además, la satisfacción con el tiempo libre y la estabilidad laboral 
predicen la satisfacción laboral en ambos grupos de inmigrantes. 
 
Los autores Vega, Urra y Bernales (2010) llevaron a cabo un estudio en donde se analiza 
las relaciones entre satisfacción laboral y desempeño en los trabajadores de una empresa de 
retail. Muestra de 53 trabajadores, con una tasa de respuesta del 83%. Para lograr el 
objetivo se aplicó un instrumento con 54 preguntas, con datos descriptivos, información 
sobre el conocimiento del proceso de la evaluación del desempeño y una encuesta de 
satisfacción laboral elaborada por Chiang et al. (2008). La fiabilidad de las escalas de 
satisfacción laboral es adecuada con la excepción de la escala “Satisfacción con la relación 
subordinado-supervisor”. Para el análisis de la evaluación del desempeño se utilizaron 
datos recogidos por la empresa analizada. El análisis muestra que los trabajadores conocen 
la herramienta “evaluación del desempeño”, sus evaluaciones varían entre 3 y 7 (máximo 
de 8). La variable de satisfacciónlaboral muestra un nivel alto (promedio de 4 sobre 5). Las 
correlaciones entre ambas variables indican que para los trabajadores, a medida que su 
satisfacción con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento aumenta, 
su orientación al logro disminuye. En general se puede decir que la satisfacción laboral es 
un sentimiento ambivalente que tiene relación con el síndrome Bornout sin embargo las 
conclusiones de Vega, Urra, y Bernales, indican que para los trabajadores, a medida que su 
satisfacción, con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento 
aumenta, su orientación al logro disminuye. En el estudio de la satisfacción y su influencia 
en la productividad se estableció que no hay una influencia de satisfacción en la 
productividad. Los resultados de satisfacción laboral tenían un nivel alto entre 67 y 100 
puntos y las encuestas de productividad la mayoría de los trabajadores obtuvo 90 puntos. 
Cuando las empresas brindan al personal aspectos que contribuyen a su satisfacción estas 
tendrán una mejor productividad. Con los estudios mencionados con anterioridad, tanto 
11 
 
nacionales e internacionales, se puede afirmar que para que un trabajador este satisfecho 
con su trabajo, es necesario que esté motivado, ya que con la motivación y la satisfacción 
laboral pueda identificarse con la empresa y la empresa pueda estar conforme con el trabajo 
que realiza. 
 
Para respaldar las variables de estudio a continuación se presentan diversos autores que se 
enfocan en definir las mismas y describirán en orden lógico los conceptos, definiciones y 
resumen de investigaciones encontradas que dan sustento teórico al tema planteado. 
1.1. Cultura 
La cultura ha sido nombrada como el conjunto de valores y normas que una persona tiene al 
interactuar con otras tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la 
organización brinda a sus trabajadores para un buen desempeño. 
La cultura es la respuesta que generaciones de personas han dado a los problemas que se le 
han planteado en el curso de su historia (Roncal y Guorón, 2002). Asimismo, la cultura 
desde el punto vista antropológico, se considera como el conjunto de rasgos distintivos que 
caracteriza un pueblo o una sociedad. (Chávez y Mendoza, 1999). 
Definir la cultura en Guatemala ha sido complejo, puesto que se maneja concepciones 
distintas y algunas veces equivocadas, por ejemplo suele ser común que la mayoría de las 
personas indiquen que algunos poseen más de una cultura a comparación de otros, 
dependiendo del origen, posición social y el nivel de estudios. (Roncal y Guorón 2002). 
Según Aragón (2001) la cultura es adquirida simbólica, general y específicamente se 
encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, y a su vez es singular, plural, objetiva 
y subjetiva. Se entiende que, la cultura se adquiere a través de la familia y de donde se 
proviene. Es importante considerar también que la cultura de una persona, de una 
comunidad y de un pueblo en relación con otras culturas, se va enriqueciendo porque se ve 
en la experiencia de lo cotidiano, no hay cultura pura, porque no está aislada una de otras, 
de alguna manera cada una está influenciada por otra, porque la misma no es estática, es 
dinámica. 
12 
 
Para Herrero (2002) la cultura es una abstracción, una construcción teórica que surge a 
partir del comportamiento de los individuos y de un grupo. Herrero explica que cada 
individuo tiene un mapa mental que guía su comportamiento, a esto le llama cultura 
personal. Asimismo describe que la cultura de una sociedad está basada en la relación que 
tienen los mapas mentales individuales y esto determina las características a través de la 
observación del comportamiento. 
1.1.1. Definiciones de cultura y sociedad: 
Herrero (2002) describe que la cultura y la sociedad tienen una profunda relación que hace 
que sean definidos por separado pero explica que la cultura está relacionada con los 
comportamientos de una sociedad y la sociedad es el grupo de personas que tienen o poseen 
una cultura. 
1.1.2. Cultura organizacional 
Robbins (2004) indica que la cultura organizacional es un sistema de significados 
compartidos por los miembros de una organización que la diferencia de otras. Es un 
conjunto de características básicas que la organización valora. Existen siete características 
básicas que captan la esencia de la cultura de una organización, las cuales son: 
 Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean 
innovadores y corran riesgos. 
 Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, 
capacidad de análisis y atención a los detalles. 
 Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados 
más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. 
 Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en 
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. 
 Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en 
equipo más que individualmente. 
 Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que 
despreocupadas. 
 Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de 
las cosas, en lugar de crecer. 
13 
 
Hellriegel (1998) también explica que, una cultura organizacional es el patrón propio de 
supuestos valores y normas compartidas que modela las actividades de socialización, 
lenguaje, símbolos y prácticas de una organización. Es como la personalidad 
organizacional, la cual se revela a través de los empleados en general. Lo mismo que la 
personalidad individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas 
previsibles, que determinan: 
a) La resolución de problemas, cumplimiento de metas y trato con clientes 
importantes, proveedores y otro grupo interesados; 
b) Las relaciones de los miembro entre sí; 
c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las soluciones 
aplicadas en el pasado a la resolución de diversos problemas; 
d) La medición de resultados, y 
e) El establecimiento de premios y castigos. 
Una firme cultura organizacional no surge por sí sola, la dirección debe cultivarla, los 
empleados deben aprenderla y adoptarla y se debe de trasmitir a los empleados de nuevo 
ingreso. Puede cambiar con el tiempo, aunque no ocurra fácilmente. En presencia de una 
vigorosa cultura organizacional plenamente desarrollada, es muy poco lo que distingue a 
los equipos formales de los grupos informales en términos de sus normas, actividades, 
sentimientos e interacciones. Esta uniformidad no significa que la cultura sencillamente 
pueda establecerse en un manual para empleados de nuevo ingreso. Es probable que los 
supuestos y valores compartidos básicos nunca se formulen explícitamente y que los 
miembros de las organizaciones tengan problemas para verbalizar conscientemente alguno 
de ellos. (Hellriegel 1998) 
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a manejar su 
ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras 
ideas que definen lo que significa trabajar en una organización particular. (Schein, 1998) 
Asimismo es una base de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por 
un grupo al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración 
14 
 
interna, que ejercen la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en 
consecuencia, enseñadas a los nuevos miembros. (Schein, 1998) 
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la cultura 
organizacional es de importancia en cada institución o empresa, ya que permite el 
desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente agradable. Permitiendo alcanzar los 
productos deseados y la satisfacción en generalde empresarios y colaboradores. 
1.1.3. Origen de la Cultura 
Para describir el origen de la cultura se encontró que Zapata y Rodríguez (2008) definen 
que cada empresa tiene un origen que con el tiempo se convierte en su historia. Esta se 
manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicación, el sistema de producción, las 
relaciones interpersonales y el liderazgo entre otras. 
La fortaleza de la cultura organizacional se puede interpretar como el grado de presión que 
ejerce sobre los integrantes de la empresa y sobre sus comportamientos. La amplitud de la 
cultura es una medida de su fortaleza, que será mayor si la extensión y aceptación abarca a 
toda la empresa. (Sonrensen, 2002) 
Según Barney (1996) la cultura organizacional puede considerarse entonces como un 
recurso o medio para alcanzar objetivos, y si ese recurso añade valor, es diferente a la 
cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede 
convertirse en ventaja competitiva y en un activo estratégico que sustente el éxito. La 
cultura es así un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro 
de los objetivos. (p. 99-120) 
La cultura organizacional que se observa en una empresa se encuentra formada por un 
conjunto de valores y creencias; basadas en la fe y en la cooperación de sus miembros, en 
donde el líder representante de la organización es el encargado de establecer el paradigma 
cultural que envuelve a la empresa. (Barney, 1996) 
 
 
15 
 
1.1.4. Desarrollo de la Cultura Organizacional 
Rossi y O´Higgins (1980) indican que, las investigaciones realizadas dentro de las 
organizaciones relacionadas con el tema de cultura han tenido una larga trayectoria. De 
acuerdo con la antropología, la cultura es una manifestación y expresión de la parte 
inconsciente de nuestra mente. 
 Smircich (1993) describe que la cultura de la organización es transmitida a sus 
colaboradores introyectando valores, normas y formas de actuar que quedan en el 
subconsciente del mismo y que las proyecta a través de su desempeño. 
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se dio en los años 80’s, como 
una variable administrable que explica el comportamiento social de la organización en la 
cual se busca un mecanismo de control asociado con aspectos relativos a la realidad, 
compromiso y cohesión tanto individual como grupal (Wilkins y Ouchi, 1994). Cuando la 
cultura organizacional es utilizada como un mecanismo regulador o de integración de una 
estructura social determinada, está compuesta de ciertos elementos tales como patrones de 
creencias, valores y normas. En conjunto, estos elementos son un buen medio para que los 
miembros se identifiquen con la filosofía de la organización, legitimen sus actividades y 
socialicen a los nuevos miembros. (Smircich, 1993) 
Wilkins y Ouchi establecieron que la cultura es un factor fundamental para la correcta 
dirección de las organizaciones y además permite actuar de forma racional. 
 Deal y Kennedy (1992) coinciden al señalar que una cultura fuerte es un recurso para 
alcanzar el éxito en las empresas. Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se 
refiere a que los valores y normas de conducta están profundamente arraigados y son 
difíciles de eliminar. (Thompson y Strickland, 2004) 
Como mencionan anteriormente Wilkins y Ouchi, Deal y Kennedy, la cultura en una 
organización es de suma importancia porque permitirá a las instituciones o empresas 
reforzar sus valores, normas y lo más importante la correcta dirección en sus objetivos. 
16 
 
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de una cultura fuerte dentro de 
las organizaciones está destinada al éxito. Se observa a ésta como un elemento que 
mantiene a la organización unida. (Soria, s.f.) 
1.1.5. Importancia de las Culturas Organizacionales 
Según Davis y Newstrom (2001), las culturas organizacionales son importantes para el 
éxito de una empresa ya que estas ofrecen una identidad organizacional a los empleados, 
una visión definitoria de lo que representa la organización. Son asimismo una importante 
fuente de estabilidad y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensación de 
seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional 
ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la 
organización, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que de otro modo 
parecerían confusos. Las culturas contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados 
con sus tareas. 
Por otro lado atraen la atención, transmiten una visión y suelen honrar como héroes a los 
individuos más productivos y creativos a los que reconocen y retribuyen a estas personas, 
las culturas organizacionales los identifican como modelos a seguir. 
1.1.6. Características de las culturas organizacionales 
Cada una de las organizaciones posee una historia, patrones de comunicación, 
procedimientos y sistemas, declaraciones de visiones y misiones, mitos propios y 
anécdotas, los que, conforman y son la base de su cultura y las hace únicas. Una de las 
características definitorias de la mayoría de las culturas es que se les concibe como 
representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores. Con el paso del tiempo, 
la cultura de una organización se perpetúa gracias a su tendencia a atraer y retener a 
personas acordes con sus valores y convicciones. (Davis y Newstrom, 2001) 
Estos autores también indican que ninguna cultura es mejor que otra debido a que todo 
depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y organización interna. Cuando 
los elementos están integrados y son coherentes es más fácil reconocer las culturas. Las 
17 
 
culturas evolucionan directamente desde la alta dirección, cuyo discurso puede ejercer una 
poderosa influencia sobre los empleados. 
Siguiendo la línea de Davis y Newstrom una cultura puede prevalecer a lo largo de una 
organización y tener subsculturas. Asimismo la cultura puede tener diversa itensidad que 
puede ser fuerte o débil influyendo para esto el comportamiento de los empleados, sus 
convicciones y valores básicos. Ellos describen diez características de la cultura que son las 
siguientes: 
a) Distintividad 
b) Estabilidad 
c) Índoles implícita 
d) Simbolismo 
e) Ninguna es “mejor” 
f) Integración 
g) Aceptación 
h) Reflejo de la dirección 
i) Subculturas 
j) Diversa intensidad 
La cultura se considera como el conjunto de rasgos distintivos que caracteriza un pueblo o 
una sociedad. Esto lleva a reconocer que toda organización debe contar con una cultura 
bien fundamentada y clara que sirva de beneficio para los colaboradores y la propia 
institución, permitiéndole a esta última un desarrollo fundamental para así poder cumplir 
los objetivos organizacionales. 
Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de los procesos de una Institución 
u Organización es la medición de la cultura organizacional porque esto les permite conocer 
la situación actual y prever mejoras continuas, por lo que a continuación se desarrollan las 
diferentes maneras que presentan algunos autores. 
1.1.7. Medición de la cultura organizacional 
La cultura organizacional ha sido objeto de medición por parte de diferentes autores como 
se muestra a continuación. 
18 
 
Davis y Newstrom (2001) han realizado investigaciones donde es medida la cultura 
organizacional y han encontrado que algunas se basan en el análisis de anécdotas, símbolos, 
rituales, ceremonias, entrevistas y cuestionarios generales donde evalúan los valores y 
convicciones de los empleados. Otros métodos donde se encuesta directamente a los 
empleados y se indagan sus percepciones sobre la cultura de la organización. Todo intento 
por medir la cultura organizacional sólo puede producir una evaluación imperfecta. Estas 
mediciones se limitan a tomar una fotografía instantáneade una cultura en un momento 
determinado. En realidad, muchas culturas organizacionales se hallan en proceso de cambio 
y deben ser vigiladas constantemente con una amplia variedad de métodos con el fin de 
obtener de ellas una imagen más clara. 
1.1.8. Escalas de medida de cultura organizacional 
Pese a que el estudio de la cultura organizacional se ha constituido en un tópico de interés 
en el ámbito académico y empresarial desde finales de la década del 70, no existe un 
acuerdo en relación con las mejores normas de medirla. Ashkanasy, Broadfoot y Falkus, 
(2000). Sobre este particular por ejemplo Schein (1998) presenta que la cultura, al ser una 
construcción social de la realidad, presenta inconvenientes para ser medida a través de 
cuestionarios y por lo tanto sugiere que la mejor forma de abordarla es mediante el 
desarrollo de estudios etnográficos; no obstante, otros autores consideran que la cultura es 
susceptible de ser medida a través de escalas numéricas. Rousseau, (1990) describe en 
función de lo anterior que se han desarrollado instrumentos de medida con dimensiones o 
factores que oscilan entre 4 y 20; lo representativo de estas escalas es la variabilidad de las 
dimensiones evaluadas y el formato o estilo empleado en su diseño. Frente a tal diversidad 
en las escalas de medida señalan que a pesar de estas condiciones, pueden ser clasificadas 
en dos grandes categorías: escalas de medida de patrones de comportamiento y escalas de 
medida de valores y creencias que permitirá a los responsables de recursos humanos tener 
una base para realizar las mejoras necesarias y ver qué tan identificados están con la 
Institución u Organización según los comportamientos, valores y creencias de la misma. 
Asimismo es necesario tener presente que la cultura organizacional presenta diferentes 
tipos, los cuales se describirán a continuación. 
19 
 
1.1.9. Tipos de culturas organizacionales 
Hellriegel (1998) indica que los elementos culturales y sus relaciones crean un patrón 
distinto de cada organización de la misma manera que la personalidad es propia de un 
individuo. No obstante, del mismo modo que es posible clasificar a individuos que poseen 
características similares, puede describirse varios tipos generales de culturas 
organizacionales, tales como: 
 Cultura burocrática 
En este tipo de cultura hay una organización cuyos empleados valoran la formalización, las 
reglas, los procedimientos estándar de operación y la coordinación jerárquica posee una 
cultura burocrática. Los intereses a largo plazo de una burocracia son la predictibilidad, la 
eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran altamente la estandarización de los bienes 
y del servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de coordinadores, 
organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. Las tareas, 
responsabilidades y autoridad de todos los empleados están claramente definidas; las 
abundantes reglas y procesos se recogen en gruesos manuales, y los empleados están 
convencidos de que su deber es cumplir el manual y seguir los procedimientos establecidos. 
 Cultura de clan 
En esta cultura la tradición, lealtad, compromiso personal, amplia socialización, trabajo en 
equipo, autodeterminación e influencia social son los atributos principales. Los miembros 
de esta cultura aceptan que sus obligaciones van más allá del simple intercambio de trabajo 
por salario, saben que sus contribuciones a la organización pueden exceder todo acuerdo 
contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organización (lealtad) se 
intercambia por el compromiso a largo plazo de la organización con el individuo 
(seguridad). La cultura del clan consigue la unidad mediante un largo y exhaustivo proceso 
de socialización. Los integrantes más antiguos fungen como mentores y modelos a seguir 
por los nuevos miembros; estas relaciones garantizan la perpetuación de los valores y 
normas de la organización a lo largo de sucesivas generaciones. El clan está consciente de 
su historia particular y a menudo documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones en 
20 
 
varios ritos. Se estima en mucho la declaración pública de los valores que profesa. Los 
miembros comparten la misma imagen de estilo y forma de conducta de la organización. 
Los miembros de una cultura organizacional de clan comparten una sensación de orgullo 
por pertenecer a ella, su identificación es muy profunda y reconocen sus interdependencias. 
El patrón de ascenso profesional por entre las filas resulta en una extensa red de relaciones 
con colegas cuyas trayectorias se entrecruzan y quienes comparten experiencias similares. 
La comunicación, la coordinación y la integración se facilitan gracias a la existencia de 
metas, percepciones y tendencias conductuales compartidas. 
 Cultura emprendedora 
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación 
de grandes riesgos que caracterizan a la cultura emprendedora. En ella prevalece el 
compromiso con la experimentación, la innovación y la vanguardia. Esta cultura no sólo 
reacciona rápidamente a cambios en el entorno, sino que además genera cambios. Eficacia 
significa ofrecer nuevos y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa 
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento, son por lo tanto motivo de 
aliento y retribución. 
 Cultura de mercado 
A esta cultura la caracterizan el logro de metas medibles y deseables, especialmente de 
carácter financiero y de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y participación de 
mercado). En la organización se imponen una intensa competitividad y la orientación a las 
utilidades. En una cultura de mercado, las relaciones entre individuos y organización son 
contractuales, esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de común acuerdo con 
toda anticipación. En este sentido, la orientación al control formal es sumamente estable, el 
individuo es responsable de ciertos niveles de desempeño mientras que la organización 
promete a cambio un nivel específico de retribuciones. A mayores niveles de desempeño 
corresponden mayores niveles de retribución de acuerdo con lo previsto en un programa 
convenido. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar más de lo 
originalmente especificado. La organización no promete (ni siquiera implícitamente) 
seguridad; el individuo no promete (ni siquiera implícitamente) lealtad. El contrato, que se 
21 
 
renueva anualmente en caso de que cada parte cumpla satisfactoriamente sus obligaciones, 
es utilitarista, ya que cada parte se sirve de otra en beneficio de sus metas. En lugar de 
promover un sentido de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la 
independencia y la individualidad y alienta a sus miembros a perseguir metas financieras 
propias y a ayudarse entre sí a conseguirlas. Por ejemplo, el vendedor que incrementa sus 
ventas obtendrá más dinero y la empresa ganará más utilidades gracias al mayor volumen 
de ventas del vendedor. 
Como conclusión se puede decir que tanto la cultura organizacional como los tipos de 
cultura identificados sean conocidos, estudiados y aplicados por los responsables del talento 
humano que llevarán a la empresa o institución a un máximo desarrollo organizacional. 
1.2. Satisfacción laboral 
La satisfacción laboral es un aspecto que debe ser medido frecuentemente en toda empresa 
o institución porque permitirá contar con un talento humano eficiente, eficaz, proactivo y 
satisfecho con el trabajo que desempeña dentro de la organización y que cumplirá con los 
altos índices de producción. A continuación se desarrollará las definiciones y estudios que 
diferentes autores han realizado sobre este tema. 
Davis y Newstrom (2003), definen la satisfacción laboral como un conjunto de 
sentimientos y emociones favorables con que los empleados vensu trabajo. Está 
relacionada con una actitud afectiva, o un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia 
algo. 
La satisfacción en el trabajo tiene relación con tres actitudes en los colaboradores: 
a) Dedicación al trabajo 
b) Compromiso organizacional 
c) Estado de ánimo en el trabajo 
d) Satisfacción laboral 
La satisfacción laboral es definida por Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005) como: “el 
grado en el cual los individuos experimentan sentimientos positivos o negativos hacia su 
trabajo” (p 118). Dos elementos cabe destacar en ésta definición: la caracterización de la 
22 
 
satisfacción como un sentimiento en sentido positivo (satisfacción propiamente dicha) o 
negativo (insatisfacción), y el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos grados de 
intensidad en uno u otro sentido. 
Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) estiman que la satisfacción laboral es “el conjunto 
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con los que los empleados ven su 
trabajo” (p. 246). Ésta definición es más amplia que la primera, pues incluye las emociones, 
y al igual que la anterior considera que pueden ser favorables (satisfacción propiamente 
dicha) o desfavorables (insatisfacción) 
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) la satisfacción laboral es “una actitud que los 
individuos tienen sobre su trabajo” (p.121). En ésta definición, los autores consideran que 
la satisfacción laboral es un concepto más amplio que un sentimiento y/o una emoción, 
puesto que lo consideran como una actitud, que por lo tanto tienen un componente 
cognitivo, uno afectivo y otro conductual, frente al trabajo. 
1.2.1 Factores que favorecen la Satisfacción Laboral. 
 
Según Robbins (2004) la satisfacción laboral depende no solo de los niveles salariales si no 
del significado que el trabajador le dé a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la causa de 
la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario. 
 
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores como congruencia con los 
valores personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito profesional, niveles de 
aspiración y grados de libertad que procura el trabajo, entre otros. Cuanto más elevada sea 
la calidad de vida profesional más satisfacciones procurará al trabajador y se reducirá el 
grado de ausentismo. 
 
Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y éstos varían según 
las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes aspectos particulares a la hora de 
estudiar la satisfacción laboral. 
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), los factores que generan satisfacción son 
cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso, supervisor y compañeros. 
23 
 
Fernández-Ríos (1999) considera que la satisfacción, es una actitud general hacia el trabajo 
compuesto por la apreciación que los trabajadores tienen sobre las condiciones en las cuales 
se realiza el trabajo. En tal sentido, Fernández-Ríos señala siete factores: retribución 
económica, condiciones físicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la 
empresa, relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores, 
reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo personal y profesional en 
el trabajo. 
A continuación se definen los siete factores que menciona el citado autor: 
• Retribución económica: Es la compensación que los empleados reciben a cambio de su 
labor. Incluye salario y beneficios socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de 
las necesidades esenciales del trabajador y su familia. 
• Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están presentes en el 
área donde el trabajador realiza habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido, 
temperatura, espacio de trabajo, orden y limpieza. 
• Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le brinda la empresa 
al empleado de que éste permanezca en su puesto de trabajo. 
• Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las Interacciones de las personas que 
tienen frecuente contacto en el seno de la organización con motivo del trabajo, ya sea entre 
compañeros de una misma dependencia o de diferentes unidades. 
• Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para el cumplimiento de 
las decisiones y procesos que propongan los supervisores y gerentes de la organización. 
• Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el cual otras personas 
elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El 
reconocimiento puede provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la 
organización. 
• Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la probabilidad, 
percibida por los trabajadores, de que en la organización encontrará apoyo y estímulo para 
24 
 
el crecimiento personal y profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación 
y de promoción. 
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral del trabajador, 
generando en él efectos positivos sobre su motivación y sobre su desempeño individual. 
1.2.2 Insatisfacción Laboral 
Márquez (2001) indica que la insatisfacción laboral produce una baja en la eficiencia del 
empleado y que, puede expresarse a través de conductas de expresión, negligencia, agresión 
o retiro, es decir que la insatisfacción laboral conduce al empleado a la frustración y ello a 
la vez a asumir ciertas conductas, que encaminan a dos ejes: Activo – Pasivo y Destructivo, 
constructivo, de acuerdo a su orientación, manifestando ciertas respuestas frente al puesto 
que desempeñan, entre las que se encuentran: 
 Salida, abandono: Incluye buscar un nuevo empleo además de la renuncia. 
Insatisfacción expresada por medio de una conducta dirigida al abandono de la 
organización. 
 Voz, expresión: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la 
sugerencia del mejoramiento, la discusión de problemas y algunas formas de 
actividad sindical. Insatisfacción expresada por medio de intentos activos y 
constructivos de mejorar la situación. 
 Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye 
ausentismo y retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de 
errores. Insatisfacción expresada permitiendo que la situación empeore. 
 Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye 
hablar a favor de la organización y su administración. Esto quiere decir que harán lo 
correcto y se confía en ella 
1.2.3. Consecuencias de la insatisfacción laboral. 
 
Robbins (2004) describe que la insatisfacción con el trabajo tiene una variedad de 
consecuencias para el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, su familia y sí 
mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada (indirectamente) con 
25 
 
la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y la rotación, bajo ciertas 
condiciones, puede afectar a otros comportamientos laborales ante la organización. 
 
Las principales consecuencias de la insatisfacción laboral desde el punto de vista de la 
organización son: 
 
a) Abandono 
b) Ausentismo 
c) Accidentabilidad 
d) Baja productividad 
e) Dificultad para trabajar en grupo 
 
Asimismo indica que los determinantes y consecuencias de la insatisfacción laboral se 
abordan desde un punto de vista individual o desde la organización. Existen diferencias 
individualmente que influyen en los niveles de la insatisfacción de los empleados, de los 
determinantes individuales y de las expectativas laborales. 
1.2.4. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados 
El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en 
el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso se ve 
muchos estudiosdiseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad y 
su índice de ausentismo y rotación. (Robbins, 2004) 
1.2.5. Satisfacción y productividad 
Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la organización, más que en 
el plano individual, se encuentra que las empresas con más empleados satisfechos son más 
eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. (Robbins, 2004) 
1.2.6. Satisfacción y rotación 
Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a través del aporte de 
sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la consecución de los objetivos 
26 
 
de las mismas. Es por esta razón que actualmente la administración de recursos humanos se 
preocupa por conocer cuáles aspectos de la organización están afectando los niveles de 
satisfacción de los individuos. (Arnedo, 2009) 
Además de la preocupación por saber cuáles aspectos de la organización están afectando la 
satisfacción de los individuos, existe la posibilidad de que este tipo de estudio permita 
generar acciones que reduzcan algunos problemas de personal como el ausentismo y la 
rotación, entre otros; de igual manera pueda mejorar la productividad organizacional, lo que 
podría garantizar el éxito organizacional. (Arnedo, 2009) 
La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación, de hecho, es una 
correlación más intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las 
condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y 
antigüedad en la organización también son restricciones importantes para decidir si se deja 
o no el trabajo actual. (Robbins, 2004) 
 Un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el nivel de 
desempeño del trabajador. El grado de satisfacción es menos importante para predecir la 
rotación de los que mejor se desempeñan. Debido a que la organización hace esfuerzos 
considerables para conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos, 
más oportunidades de ascender, etc. Todo lo contrario ocurre con los que tienen un 
rendimiento bajo, la organización se esfuerza poco por retenerlos e incluso despliega 
presiones sutiles para incitarlos a renunciar. (Robbins, 2004) 
1.2.7. Satisfacción laboral y comportamiento ciudadano organizacional 
Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización, 
ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su puesto. Son más proclives a 
esforzarse más allá de su deber, pues quieren pagar sus experiencias positivas. En 
congruencia con esta manera de pensar, los primeros análisis del comportamiento 
ciudadano organizacional (CCO) daban por hecho que había un vínculo estrecho con la 
satisfacción. (Robbins, 2004) 
27 
 
De acuerdo con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el CCO, pero a través 
de la aplicación de justicia. Hay una relación general modesta entre la satisfacción con el 
trabajo y el CCO. Básicamente, la satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados. 
Si el trabajador no está de acuerdo con su supervisor en que son justos los procedimientos 
de la organización y los tabuladores de salario, su satisfacción no será mucha. En cambio, si 
le parece que los procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado. Cuando un 
empleado confía en su patrón, está más dispuesto a actuar voluntariamente por encima de 
los requisitos formales de su puesto. (Robbins, 2004) 
1.2.8. Tipos de Satisfacción laboral 
A continuación se presentan los diferentes tipos de satisfacción e insatisfacción laboral: 
TIPO DE SATISFACCION LABORAL DESCRIPCIÓN 
 
SATISFACCIÓN 
 PROGRESIVA: La satisfacción 
Incrementa el nivel de aspiraciones.  ESTABILIZADA: mantiene el nivel 
de aspiraciones de cada individuo  RESIGNADA: reduce el nivel de 
aspiraciones. 
 
 
 
 
 
INSATISFACCIÓN 
 CONSTRUCTIVA: a insatisfacción 
es un incentivo para mejorar y llegar 
a la satisfacción.  FIJA: percibe el incumplimiento de 
sus aspiraciones pero lo soporta y 
mantiene una actitud pasiva al 
zambio. 
 
PSEUDO- SATISFACCIÓN RESIGNADA 
 Ante la insatisfacción, altera la 
percepción de la realidad. 
 Fuente: Rivera, Martínez y De Santiago (2011) 
 
 
 
 
 
28 
 
1.2.9. Niveles de Satisfacción 
 
El nivel de satisfacción laboral es inconstante de un grupo a otro y se relacionan con 
diversas variables. El análisis de esas relaciones permite conocer en que grupos son más 
probables los comportamientos asociados con la insatisfacción. La clave gira alrededor de 
la edad, el nivel ocupacional, y el tamaño de la empresa. (Robbins, 2004) 
 
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un poco más 
satisfechos con su trabajo, tiempo después, su satisfacción disminuye, porque son menos 
frecuentes las promociones, y además tienen que enfrentar la cercanía de la jubilación. Las 
personas con nivel ocupacional más alto tienden a estar más satisfechas con su trabajo, ya 
que es usual que estén mejor pagadas, tengan mejores condiciones de trabajo y sus puestos 
les permiten aprovechar plenamente sus capacidades. 
 
Robbins señala que el nivel de satisfacción en el trabajo es mejor en empresas pequeñas, las 
organizaciones más grandes tienden a abrumar al personal, alterar los procesos de apoyo y 
limitar la magnitud de la cercanía personal, amistad y trabajo de equipo en grupos 
pequeños. 
Por lo que se puede concluir que toda organización e institución debe medir constantemente 
la cultura organizacional y la satisfacción laboral porque esto permitirá contar con un plan 
de mejora continua y de capacitación para que el recurso humano sea más productivo, 
beneficiando así a la organización e institución cumpliendo además con la misión y 
objetivo de las mismas. 
En Guatemala la cultura organizacional y la satisfacción han sido poco medidas en las 
Instituciones Hospitalarias por lo que será de suma importancia el contar con resultados de 
esta categoría en un Hospital de tercer nivel de atención donde las áreas que lo conforman 
son múltiples y complejas y que trabajan hacia un objetivo, que es alcanzar la satisfacción 
del usuario con un compromiso moral y ético. 
 
29 
 
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
De acuerdo con Ríos (1999) la cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y 
valores, que practican los individuos de una organización y que por medio de esta rigen su 
comportamiento. Actualmente este término es practicado por muchas organizaciones tanto 
públicas como privadas, en el cual forman parte la misión, visión, valores y los objetivos de 
cada organización. La cultura organizacional es de suma importancia para detectar los 
problemas dentro de la organización y ofrecer la solución de los mismos llevando a cabo 
los procesos adecuados. 
La cultura organizacional se encarga de integrar al personal bajo los objetivos, crear los 
equipos de trabajo para alcanzar las metas organizacionales. De dicha forma se encuentran 
las necesidades del personal para satisfacerlas de la mejor manera posible y los empleados 
se sientan satisfechos en la organización mejorando así su producción. Como define Davis 
y Newstrom (2003) la satisfacción es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o 
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un 
sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo. 
El talento humano de las Instituciones Públicas en Guatemala presenta debilidad en cuanto 
a su organización, estructura y desarrollo que puede deberse a la falta de interés de las 
autoridades responsables de alto nivel. Lo anterior puede ser producto de que en la mayoría 
de las Instituciones estatales se carece de programas de capacitación permanente, por lo 
tanto no hay desarrollo profesional y no existe un plan de carrera que permita a los 
trabajadores sentirse satisfechos con eltrabajo que realizan día con día. 
El presente estudio de investigación describe la influencia de la cultura organizacional en la 
satisfacción del personal. Por lo que se plantea la siguiente interrogante, 
¿Qué relación existe entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral del 
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala? 
 
 
30 
 
2.1 Objetivos 
2.1.1 Objetivo General 
2.1.1.1 Establecer la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral del 
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala. 
2.1.2 Objetivos Específicos 
2.1.2.1 Identificar la cultura organizacional del personal administrativo del hospital 
Roosevelt. 
2.1.2.2 Establecer la satisfacción del personal administrativo en relación con su 
trabajo. 
2.2 Elementos de estudio 
 Satisfacción laboral 
 Cultura organizacional 
2.3 Definición de elementos de estudio 
2.3.1 Definición conceptual 
 Satisfacción laboral 
Robbins (1993) define la satisfacción laboral como “la actitud general que adopta la 
persona ante su trabajo. Indica que es la actitud general ante el trabajo propio; la diferencia 
entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que deberían 
recibir.” (p. 186) 
 Cultura organizacional 
Robbins (1993) “Indica que toda organización tiene una cultura tacita que les define a los 
empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Con el tiempo la mayor 
parte de los empleados comprenden la cultura de su organización, saben las reglas y valores 
los cuales deben ser aceptados para formar parte de la organización.” (p.746) 
31 
 
2.3.2 Definición operacional 
 Satisfacción laboral: 
Para efectos de este estudio se entendió como satisfacción laboral los aspectos relacionados 
con apoyo de los superiores, beneficios, incentivos, ambiente físico y relación con otros. 
 Cultura organizacional 
Para efectos de este estudio se entendió la cultura organizacional como la identidad que 
tiene los trabajadores administrativos del Hospital Roosevelt con la Institución y que 
incluye características dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión de la 
organización, énfasis estratégico y criterio de éxito. 
Ambas definiciones fueron medidas con instrumentos validados que llevaron a encontrar 
respuesta a la pregunta planteada. 
2.4 Alcances y Límites 
El presente trabajo de investigación buscó establecer la relación entre la cultura 
organizacional y la satisfacción laboral del personal Administrativo del Hospital Nacional 
Roosevelt. Obtuvo la información a través de un instrumento confiable y validado el cual 
guió para identificar el punto de estudio, midiendo la satisfacción laboral en la actualidad y 
que han manejado los empleados administrativos del Hospital Roosevelt, dentro de su 
ambiente laboral. 
El estudio de campo fue dirigido únicamente al personal administrativo del Hospital 
Roosevelt que se encontró laborando durante el presente año. 
2.5 Aportes 
La presente investigación indicó la relación que tiene la cultura organizacional y la 
satisfacción laboral de los empleados administrativos del Hospital Roosevelt. Con esta 
información la Institución puede tomar diferentes puntos de vista de los empleados y tomar 
las medidas necesarias para sus respectivas mejoras. Para los colaboradores es de 
importancia conocer los resultados de este estudio porque les permitirá tomar conciencia de 
32 
 
su actuar dentro de la misma, fortaleciendo o mejorando su desempeño. Para la sociedad es 
de beneficio porque una buena cultura organizacional y satisfacción laboral de los 
colaboradores permitirá a los usuarios recibir un mejor servicio y atención que redundará 
en la satisfacción del usuario. 
La investigación da un gran aporte a futuras investigaciones y mayor conocimiento sobre la 
importancia de la cultura organizacional y el impacto que causa en los empleados en la 
satisfacción laboral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
III. MÉTODO 
 
3.1 Sujetos 
Lo conformó el personal administrativo del Hospital Roosevelt, los cuales se encuentran 
ubicados en diferentes servicios administrativos, tales como, secretarías, gerencia 
administrativa financiera, gestión de informática, admisión y documentación de pacientes y 
subdirecciones. 
 
En esta investigación el universo y la población total la conformaron 77 personas, para 
fines de este estudio la muestra estuvo constituida por un grupo de cuarenta y seis (46) 
personas que desempeñan funciones administrativas en el Hospital Roosevelt. Tienen un 
rango de edad entre 20 y 50 años de edad con un tiempo laboral de menos de un año a 20 
años. El tipo de muestreo fue no probabilístico a conveniencia. 
 
3.1.1. Edad 
Rango N 
 20-25 16 
26-50 30 
TOTAL 46 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.2. Sexo 
Rango N 
Masculino 18 
Femenino 28 
TOTAL 46 
3.1.3 Tiempo de trabajo en el área 
Rango N 
Menos de 1 año 17 
1-5 16 
6-10 5 
11- 15 5 
16-20 3 
TOTAL 46 
34 
 
3.2 Instrumento 
Para obtener la información sobre la relación que existe entre la cultura organizacional y la 
satisfacción laboral, se utilizaron dos instrumentos ya validados. 
Ambos instrumentos en su primera parte solicitan datos demográficos tales como, edad, 
sexo y tiempo de trabajo en el área. En la segunda parte cada ítem cuenta con cuatro 
alternativas donde los sujetos de estudios eligieron las que más se identificaron con su 
criterio en el momento de la recolección de información de acuerdo a la siguiente escala: 
Nunca 1 
Algunas veces 2 
Casi siempre 3 
Siempre 4 
 
 El primer instrumento llamado OCAI de Cultura Organizacional de Cameron y Quinn 
(2006) midió cuatro dimensiones que son; clan, adhocracia, mercado y jerarquizada con 
seis subdimensiones, las cuáles son características dominantes, líderes de la organización, 
estilo gerencial, unión de la organización, énfasis estratégico y criterio de éxito que están 
incluidas en cada una de las dimensiones. Dicho instrumento consta de 24 preguntas que 
fueron medidas con Escala de Likert de 1-4. Como primer paso se tiene la subdivisión del 
instrumento en cuanto a las seis subdimensiones con las literales A,B,C Y D donde para 
características dominantes se asignan los ítem 2,3, 4 y 5, para los líderes de la organización 
se tiene asignado los ítem 1,6,7 y 8, para el estilo gerencial ítem 9,10,11 y 12, para la unión 
de la organización los ítem 13,14,15,y 16, para el énfasis estratégico los ítem 17,18,19 y 20 
y para criterios de éxito los ítem 21, 22 , 23 y 24. 
El primer ítem (1) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura del 
“clan”, el segundo (2) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura 
“adhocracia”, el tercero (3) mide el grado de orientación de la organización a la cultura de 
“mercado” y el cuarto (4) trata de medir a la orientación a la cultura “jerarquizada”, todos 
ellos varían entre 0 y 100 en función de la medida de las respuestas. 
35 
 
Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opción de respuesta, 
por ejemplo, todas las puntuaciones otorgadas al número 1 y se dividen entre 6 y así con los 
demás números para obtener los promedios por cada número. 
Estos resultados, pueden plasmarse en un eje de coordenadas que permitió observar 
gráficamente las características y la orientación de la cultura organizacional. Este 
instrumento de medición de la cultura organizacional posee fundamentación teórica, es 
sencillo y rápido de aplicar, posee validez (face validity) y la literatura científica lo destaca 
como un instrumento vigente para la medición de la cultura organizacional. (Anexo I) 
El segundo instrumento (Anexo II) es el cuestionario S21/26 de Satisfacción laboral de 
José L. Meliá que consta de 26 ítems. La escala original es FALSO y VERDADERO. 
Como