T010_20095901_M

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TESIS 
 
 
 
 
 
 
PRESENTADA POR: 
Marco
 
Antonio
 
TAIPE
 
SANCHEZ
 
 
 
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE 
MAESTRO EN EDUCACIÓN 
MENCIÓN: GESTIÓN EDUCATIVA 
 
 
Huancayo – Perú 
2023 
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN 
Cultura organizacional del personal docente y 
administrativo de la UGEL Surcubamba – Tayacaja - 
Huancavelica 
 
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Asesor: 
Dr. Rafael Marcelino Cantorin Curty 
DNI. 19806598 
CÓDIGO ORCID: 0000-0002-8971-6042 
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DEDICATORIA: 
A mi esposa e hijos por su 
infatigable apoyo en la 
cristalización de la tesis. 
Marco Antonio. 
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“AGRADECIMIENTOS” 
 
A los maestros y doctores de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación 
de la Universidad Nacional del Centro del Perú, por compartir su sapiencia en 
las clases de las diferentes materias, especialmente de investigación. 
A los directivos, jefes, especialistas y trabajadores administrativos de la UGEL 
Surcubamba de la provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, por su apoyo 
desinteresado en la ejecución del trabajo de investigación y seguir compartiendo 
labores académicas y administrativas. 
A mi asesor el Dr. Rafael Marcelino Cantorin Curty, por su contribución con un 
granito de arena en el desarrollo del estudio. 
El autor. 
 
 
 
 
 
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ÍNDICE 
Portada i 
Página de firmas (Acta de sustentación) ii 
Página de asesor iii 
Informe de originalidad del software anti plagio turnitin iv 
Dedicatoria x 
Agradecimientos xi 
Índice general xii 
Índice de cuadros xiv 
Índice de figuras xv 
Resumen xvi 
Abastract xvii 
Introducción 18 
Capítulo I 
Marco Teórico 
1.1 Marco referencial o antecedentes 21 
1.2 Bases teóricas de la cultura organizacional 25 
1.2.1 Conceptos 26 
1.2.2 Cultura organizacional 30 
1.2.3 Tipos 35 
1.3 Hipótesis 37 
1.3.1 Hipótesis general 37 
1.3.2 Hipótesis específicas 37 
1.4 Variables 38 
xii 
13 
 
1.4.1 Tipos 38 
1.4.2 Dimensiones 38 
1.5 Cuadro de operacionalización de las variables 39 
Capítulo II 
Método de investigación 
2.1 Enfoque, tipo y nivel de investigación 40 
2.2 Método 40 
2.3 Diseño 41 
2.4 Población, muestra y técnica de muestreo 42 
2.5 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos 42 
2.5.1 Ficha técnica del instrumento 43 
2.5.2 Validez y confiabilidad 43 
2.6 Técnicas de procesamiento de datos 45 
2.6.1 Estadística descriptiva 45 
Capítulo III 
Análisis y discusión de resultados 
3.1 Aspectos comparativos y descriptivos 46 
3.2 Discusión de resultados /Prueba de hipótesis 59 
Conclusiones 62 
Recomendaciones 63 
Referencias bibliográficas 64 
Anexos 69 
 
 
 
 
xiii 
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“ÍNDICE DE CUADROS” 
 
“Cuadro 1. Roles y actitudes (pasado-presente) de la cultura organizacional 31 
“Cuadro 2. Niveles de la cultura organizacional 32 
“Tabla 1. Tipo de cultura dominante” 46 
“Tabla 2. Tipo de cultura dominante, según sexo” 47 
“Tabla 3. Tipo de cultura dominante, según cargo” 48 
“Tabla 4. Tipo de cultura dominante, según condición” 49 
“Tabla 5. Tipo de cultura dominante, según años de servicio” 51 
 Tabla 6. Tipo de cultura organizacional: dimensión características dominantes 52 
“Tabla 7. Tipo de cultura organizacional: dimensión líderes de la institución” 53 
“Tabla 8. Tipo de cultura organizacional: dimensión estilo gerencial” 54 
“Tabla 9. Tipo de cultura organizacional: dimensión unión de la institución” 55 
“Tabla 10. Tipo de cultura organizacional: dimensión énfasis estratégico” 56 
“Tabla 11. Tipo de cultura organizacional: dimensión criterio de éxito” 57 
 
 
 
 
 
xiv 
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“ÍNDICE DE FIGURAS” 
 
“Figura 1. Tipo de cultura dominante” 46 
“Figura 2. Tipo de cultura dominante, según sexo” 47 
“Figura 3. Tipo de cultura dominante, según cargo” 49 
“Figura 4. Tipo de cultura dominante, según condición” 50 
“Figura 5. Tipo de cultura dominante, según años de servicio” 51 
“Figura 6. Características dominantes” 52 
“Figura 7. Líderes de la institución” 53 
“Figura 8. Estilo gerencial” 54 
“Figura 9. Unión de la institución” 55 
“Figura 10. Énfasis estratégico” 56 
“Figura 11. Criterio de éxito” 57 
 
 
 
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN 
 
Cultura organizacional del personal docente y administrativo de la UGEL 
Surcubamba – Tayacaja – Huancavelica 
Br: Marco Antonio TAIPE SANCHEZ 
 
RESUMEN 
 
La presente investigación tuvo como propósito de identificar el tipo predominante 
de la cultura organizacional en el personal directivo y trabajadores 
administrativos de la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) de 
Surcubamba. La hipótesis que guio este trabajo de investigación, fue: el tipo 
predominante de la cultura organizacional del personal directivo y trabajadores 
administrativo de la Unidad de Gestión Educativa Local de Surcubamba, 
provincia de Tayacaja, región Huancavelica, es la cultura del clan. Se consideró 
como método el científico, enfoque cuantitativo, tipo básica, nivel descriptivo. 
Como muestra se tuvo al personal directivo y trabajadores administrativos de la 
UGEL mencionada; para la toma de datos se utilizó el cuestionario de la cultura 
organizacional (OCAI) de Quinn y Cameron. Se concluye que los directivos y 
trabajadores administrativos de la UGEL prefieren como tipo de cultura 
organizacional el Clan, tanto los varones, los directivos, el personal nombrado, 
trabajadores que tienen años de servicio según las peculiaridades de líder de la 
institución, estilo gerencial, énfasis estratégico y criterio de éxito. 
Palabras clave: cultura organizacional, clan, líder de la institución, estilo 
gerencial. 
 
 
 
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NATIONAL UNIVERSITY CENTER OF PERU 
GRADUATE SCHOOL 
UNIT GRADUATE OF FACULTY OF EDUCATION 
 
Organizational culture of the teaching and administrative staff of the UGEL 
Surcubamba – Tayacaja – Huancavelica 
Br: Marco Antonio TAIPE SANCHEZ 
 
ABSTRACT 
The purpose of this research was to identify the predominant type of 
organizational culture in the management staff and administrative workers of the 
Local Educational Management Unit (UGEL) of Surcubamba. The hypothesis 
that guided this research work was: the predominant type of organizational 
culture of the managerial staff and administrative workers of the Local 
Educational Management Unit of Surcubamba, province of Tayacaja, 
Huancavelica region, is the culture of the clan. The scientific method was 
considered, quantitative approach, basic type, descriptive level. As a sample, the 
management staff and administrative workers of the aforementioned UGEL were 
taken; For data collection, the Quinn and Cameron Organizational Culture 
Questionnaire (OCAI) was used. It is concluded that the managers and 
administrative workers of the UGEL prefer the Clan as a type of organizationalculture, both men, managers, appointed personnel, workers who have years of 
service according to the peculiarities of the institution's leader, management 
style, emphasis strategy and success criteria. 
Keywords: organizational culture, clan, leader of the institution, managerial style. 
 
 
 
 
xvii 
18 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Señores miembros del Jurado dictaminador: 
Presento a vuestra consideración la presente tesis titulada: “Cultura 
organizacional del personal docente y administrativo de la UGEL Surcubamba –
Tayacaja – Huancavelica” con la que pretendo optar el grado de Magister en 
Educación, mención Gestión Educativa. 
La medición de la cultura organizacional (OCAI) siglas de los términos 
utilizados por el instrumento “Organizational Culture Assessment Instrument” 
ideados por los docentes estadounidenses Robert Quinn y Kim Cameron para 
examinar la cultura organizacional de las empresas (actualmente diez mil 
empresas lo utilizan), se puede mencionar de la misma manera a las 
instituciones educativas y organismos que están ligados a la educación. La 
administración de la cultura organizacional se inicia con la tipificación de las 
peculiaridades de la cultura de una entidad, como son: actividad que se dedica, 
flujo administrativo y filosofía (misión y visión) de la organización. 
Reconocer estas características y evaluar su importancia a la luz de sus 
objetivos comerciales, en los entes educativos sería la misión y visión, es dar 
inicio a la administración de la cultura, para ello existen tres ideas que nos 
ayudarían a identificar los rasgos primordiales de una cultura: social, material e 
ideológica. SHRM (2022) “Cultura social, referido a roles y responsabilidades de 
los miembros del grupo. Cultura material, implica examinar todo lo que hacen las 
personas de un grupo y las formas de trabajo. Cultura ideológica, ligado a los 
valores, creencias e ideales de un grupo” (p.5). 
19 
 
Personalmente a través del estudio realizado podría decir que está 
asociado con la manera de su comportamiento laboral de los individuos que 
llegan nombrados o contratados y su permanencia en la institución por la 
disposición y la motivación a seguir surgiendo en la administración y poder 
desarrollar sus conocimientos, logrando una estabilidad económica satisfactoria. 
Para ello deben rescatar lo significativo de la educación tradicional, ya no son 
individuos aislados, sino ahora deben ser parte de un trabajo en equipo y 
sistemático, ser parte de ese engranaje para lograr un funcionamiento óptimo. 
Reyes y Moros (2019) manifiestan “la cultura organizacional es parte 
constitutiva, esencial, no es estática, es dinámica y fluctúa en función de 
múltiples factores, siendo los más representativos aquellos relacionados con la 
dirección, las condiciones macroeconómicas y sociales en las que se inserta la 
organización” (p. 205). Establecido por un conjunto de componentes 
relacionados con la calidad de vida de las personas que trabajan en la institución. 
Iniciando con la formulación del problema general, ¿cuál es el tipo 
predominante de la cultura organizacional del personal docente y administrativo 
de la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) de Surcubamba, provincia de 
Tayacaja, región Huancavelica? Y como problemas específicos: a) ¿cuál es el 
tipo predominante de la cultura organizacional del personal docente y 
administrativo, según: sexo, cargo, condición y tiempo de servicios, ¿de la 
UGEL-Surcubamba?; b) ¿cuál es el tipo predominante de la cultura 
organizacional del personal docente y administrativo de la UGEL Surcubamba, 
según: sus dimensiones? 
Y como objetivo general, identificar el tipo predominante de la cultura 
organizacional del personal docente y administrativo de la Unidad de Gestión 
Educativa Local (UGEL) de Surcubamba, provincia de Tayacaja, región 
Huancavelica. Asimismo, los objetivos específicos formulados son: a) identificar 
el tipo predominante de la cultura organizacional del personal docente y 
administrativo, según: sexo, cargo, condición y tiempo de servicios, de la UGEL-
Surcubamba; b) identificar el tipo predominante de la cultura organizacional del 
personal docente y administrativo de la UGEL Surcubamba, según: sus 
dimensiones. 
20 
 
Por ende la hipótesis general formulada es: el tipo predominante de la 
cultura organizacional del personal docente y administrativo de la Unidad de 
Gestión Educativa Local (UGEL) de Surcubamba, provincia de Tayacaja, región 
Huancavelica, es la cultura del clan; y como hipótesis específicas: a) el tipo 
predominante de la cultura organizacional del personal docente y administrativo, 
según: sexo, cargo, condición y tiempo de servicios, de la UGEL-Surcubamba, 
es la cultura del clan; b) el tipo predominante de la cultura organizacional, según: 
sus dimensiones, del personal docente y administrativo de la UGEL 
Surcubamba, es la cultura del clan. 
 La UGEL Surcubamba comprende los distritos de la zona nor oriente de 
Tayacaja(San Marcos de Rocchac, Salcahuasi Surcubamba, Huachocolpa, 
Lambras, Tintay Puncu y Roble). Por su ubicación geográfica, la distancia a la 
capital de la provincia de Tayacaja, el acceso agreste a los distritos y por la 
limitada atención a las instituciones educativas para su implementación y 
acondicionamiento; el descuido a los actores educativos para el monitoreo y 
acompañamiento por parte de la UGEL Tayacaja es que a partir del año 2014 se 
desprende jurisdiccionalmente los distritos antes mencionados, para pasar a ser 
la Unidad Ejecutora N° 306-UGEL Surcubamba. 
Para una mejor comprensión del estudio se ha dividido en capítulos, se 
tiene el primer capítulo donde se explicita los antecedentes, las bases teóricas, 
hipótesis, variables y el cuadro de operacionalización. Segundo capítulo se 
menciona el enfoque, tipo, nivel, método y diseño de investigación, población y 
muestra y las técnicas e instrumentos de acopio y análisis de datos. Tercer 
capítulo se describe y analiza los datos recopilados a través de las 
interpretaciones estadísticas; para arribar luego a las conclusiones, 
recomendaciones y referencias bibliográficas. 
El autor. 
 
 
 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
MARCO TEÓRICO 
1.1 Marco referencial o antecedente 
Díaz, J. (2020) sustentó la tesis “La gestión organizacional en el Centro 
Tecnológico de Idiomas de INATEC, para asegurar la enseñanza del idioma 
inglés, Managua, 2015 – 2017”, cuyo logro fue averiguar los procedimientos de 
la gestión organizacional en el “Centro Tecnológico de Idiomas (CTI)”, utilizando 
para ello la entrevista personal, análisis documental y observación, enfoque 
cualitativo, investigación de tipo exploratoria, muestra compuesta por el personal 
directivo, administrativo, docentes y estudiantes del centro tecnológico de 
idiomas. Siendo una de sus conclusiones, que el CTI adopta como modelo 
organizacional el sistema abierto, calificado como una entidad de estructura 
informal, carente de identidad propia, pues no cuentan con una misión, visión y 
objetivos concordantes a la organización educativa. 
Palafox, M., Jiménez, S. y Jacobo, C. (2019) publicitan un artículo teórico 
sobre “La cultura organizacional como base para la permanencia en las 
organizaciones”. Para su realización del estudio tomaron en cuenta la 
metodología de una revisión sistemática en diversas bases de datos como: 
Redalyc, Ebsco, Scielo, Elsevier, Wiley, etc. Siendo una de sus conclusiones, 
que el bienestar laboral, misión, visión, valores, objetivos, liderazgo, 
participación, entre otros componentes apoyan en la permanencia de las 
empresas. Por ello, se recomienda que las organizaciones den primordial 
importancia a los aspectos que configuran la cultura, contribuyendo a que las 
empresas subsistan a través del tiempo. 
22 
 
Reyes, J. y Moros, H. (2019) difunden su investigación sobre “La cultura 
organizacional:principales desafíos teóricos y metodológicos para su estudio”. 
Investigación teórica, consideran los aportes de las ciencias sociales, tales 
como: la antropología social, la sociología y la psicología. Arribando que el 
estudio constituye una proximidad a la esencia de las conversaciones teóricas y 
metodológicas relacionadas con el complejo campo de la cultura organizacional 
(fenómeno sociopsicológico), sus paradigmas de análisis, como también el papel 
del liderazgo y su injerencia en la cultura organizacional. Hoy en día la fuerza de 
las organizaciones laborales, giran alrededor de la producción y comercialización 
de bienes y/o servicios, elevando los niveles de ingreso, de rentabilidad 
económica, entre otros. 
Rivera, D., Carrillo, S., Forgiony, J., Nuván, I. y Rozo, A. (2018) publican 
su estudio, acerca de la “Cultura organizacional, retos y desafíos para las 
organizaciones saludables”. El objetivo del estudio fue hacer una revisión 
documental para el análisis de los conceptos, importancia e implicación de la 
cultura organizacional en las instituciones, teniendo como muestra 50 artículos 
de investigación comprendidos en el período 2000 – 2017, método utilizado el 
cualitativo con un diseño bibliográfico de tipo documental. Concluyendo, que la 
cultura organizacional es el producto de la interacción de las personas y se 
construye todos los días, por tanto, la administración es diferente en todas las 
organizaciones y varían en las características como las: actitudes, relaciones 
interpersonales, confianza, recompensas, toma de decisiones y los límites de las 
personas que lo conforman. 
Encalada, J. y Atoche, C. (2017) publicitan el artículo “La cultura 
organizacional como pilar de la ventaja competitiva en las organizaciones 
empresariales”. Utilizaron como metodología de investigación lo documental, 
permitiéndoles realizar una revisión en libros electrónicos y físicos, respecto a la 
cultura organizacional: conceptos, características, dimensiones y tipos. 
Concluyendo con el modelo que responsabiliza a la gerencia, quienes 
recomiendan un estilo laboral sobre la base de conjeturas básicas, producciones 
y valores, donde los individuos asociados a las entidades empresariales tengan 
conciencia de la necesidad de desarrollar esfuerzos para entender lo complejo 
de la estructura desarrollando diversidad de modelos mentales. 
23 
 
Robles-León, P., Alabart-Pino, Y., y Rodríguez-Caguana, T. (2016) 
sustentaron la tesis: “La cultura organizacional y su influencia en el 
comportamiento innovador de la Empresa Pública de Parques Urbanos y 
Espacios Públicos de la provincia de Guayas”. Investigación de enfoque 
cuantitativo, diseño investigativo no experimental transeccional y estudio 
correlacional, cuyo objetivo fue evaluar la influencia de la cultura organizacional 
en el comportamiento innovador de la empresa pública de parques urbanos y 
espacios públicos de la provincia de Guayas. Siendo una de sus conclusiones 
que la innovación en los momentos actuales se encuentra bien posicionada al 
interior de la organización, y que la mayoría de las personas concuerda que es 
la motivación que impulsa sus actividades y su enfoque a lograr los objetivos, 
por ende la cultura organizacional se debe fortalecer en la comunicación entre 
directivos y empleados en general. 
Falcones, G. (2014) realizo el “Estudio descriptivo de la cultura 
organizacional de los colaboradores de la unidad de negocios de Supply Chain 
Guayaquil de Nestle Ecuador”. Estudio de tipo cualitativo desarrollada en un solo 
corte de tiempo y transversal porque se ejecutó en un tiempo determinado sobre 
las percepciones de la cultura organizacional. La muestra elegida fue de 30 
personas del área laboral, distribuidas en áreas y niveles, además se tuvo del 
sexo masculino el 40% y del sexo femenino el 60%. Concluye la cultura 
dominante es “de la persona - adhocracia”, existiendo una administración 
eficiente de los recursos humanos, manteniendo buenas relaciones 
interpersonales, además las personas tienen un alto grado de compromiso con 
la empresa por las oportunidades del crecimiento laboral. 
Van Huy, et al (2020) presentan el artículo “The validation of organisational 
culture assessment instrument in healthcare setting: results from a cross-
sectional study in Vietnam”. Fue un estudio transversal, utilizaron pruebas 
psicométricas, aplicado a 566 profesionales de salud del Hospital General 
Nacional de la provincia de Quang nam de Vietnam. Los hallazgos del estudio 
sugieren que el OCAI tiene una confiabilidad y una validez de construcción 
bastante buena para medir cuatro tipos de cultura organizacional referente a la 
atención médica en países con recursos limitados como Vietnam. El resultado 
es un primer paso hacia el desarrollo de una versión válida del OCAI, 
24 
 
proporcionando casos sólidos para las futuras investigaciones en el campo de la 
medicina y gestión de la cultura organizacional. 
Calero, F. (2018) sustentó la tesis: “La cultura organizacional y el 
desempeño del personal en las empresas procesadoras de atún, de la provincia 
de Manabí – Ecuador”. El objetivo planteado fue determinar la relación entre la 
cultura organizacional y desempeño del personal en las empresas procesadoras 
de atún de algunas provincias del país de Ecuador. Utilizo la encuesta para el 
personal de mandos medios, administrativos y trabajadores, considerando 8 
entrevistas para los gerentes. Los resultados alcanzados ratificaron la relación 
entre las variables a través de sus características, de la cultura organizacional: 
trabajo en equipo, comunicación organizacional, valores organizacionales y 
estilo gerencial niveles; y las dimensiones del desempeño son: eficiencia, 
rotación y recompensas, satisfacción y ´productividad. Además se presentó 
como aporte una propuesta de evaluación, cuya implementación requiere un 
presupuesto mínimo, contribuyendo de manera significativa en la mejora de los 
efectos en la producción de las organizaciones atuneras del Ecuador. 
Angulo, G. (2017) presenta la investigación sobre la “Cultura 
organizacional en el compromiso laboral de los profesionales de salud de una 
clínica privada, Lima – 2017”. Cuyo objetivo fue determinar la influencia de la 
cultura organizacional en el compromiso laboral de los profesionales de salud, 
trabajó con 88 personas versados en salud, estudio con enfoque cuantitativo y 
diseño no experimental de corte transversal. El instrumento utilizado para la 
medición de la cultura organizacional fue una encuesta cuyo autor es Denison. 
Los hallazgos encontrados fueron: el 53,41% estiman que la cultura 
organizacional requiere atención, en el fortalecimiento de la cultura se tiene el 
40,91% y en la zona de riesgo existe un 5,68%. Además, la dimensión de 
adaptabilidad influye en el compromiso laboral. 
Jáuregui, T. y Marcalaya, L. (2019) sustentaron la tesis: “Cultura 
organizacional y relaciones interpersonales en administrativos de la Universidad 
Nacional del Centro del Perú”. Tipo de estudio descriptivo, diseño no 
experimental, descriptivo correlacional, trabajaron con una muestra 
representativa de 60 personas entre los cuales habían nombrados, contratados 
y CAS. Utilizaron dos cuestionarios de cultura organizacional y de relaciones 
25 
 
interpersonales, uno de los hallazgos logrados fue la precisión del índice 
correlacional directa y significativa (0,662) entre las variables mencionadas, 
reconociendo que es de suma importancia que estos dos atributos siempre 
transiten unidos, de tal manera se mejore el clima laboral de los administrativos 
en la organización. 
Gerónimo, D. (2014) expuso la tesis “Clima organizacional en la Institución 
Educativa N° 30764 “Capelito” del distrito de Chanchamayo-Junín”. Investigación 
básica, nivel descriptivo correlacional, muestra 26 docentes de la institución 
educativa mencionada líneas arriba.Concluyendo que el 100% de los docentes 
se encuentran en el nivel medio del clima organizacional y que no existe relación 
entre la dimensión de relaciones interpersonales y el clima organizacional, 
mientras que una gestión (dirección) democrática y participativa si existe una 
asociación moderada con el clima organizacional. 
 
1.2 Bases teóricas de la cultura organizacional 
Una cultura firme es un denominador común entre las compañías y 
organizaciones más exitosas, todas tienen la anuencia en su visión y misión de 
las prioridades culturales, y esos valores no están direccionados a las personas 
sino a la institución y sus objetivos. Los líderes de las instituciones u 
organizaciones viven sus culturas todos los días y se esfuerzan por comunicar 
sus identidades culturales a los empleados, así como también a los posibles 
nuevos empleados. Tienen claros sus propósitos y cómo esos propósitos definen 
su organización y determina cómo es su funcionamiento de la institución. 
La cultura de una organización educativa es el resultado de un proceso 
en la cual los integrantes de la institución educativa día a día interaccionan en la 
toma de decisiones para la solución de problemas, sobre la base de algunos 
principios, como: reglas, valores, creencias y métodos, que comparten y que 
poco a poco, se han ido incorporando en la institución. La identificación de la 
cultura de la organización educativa o comunidad escolar y su correspondencia 
con los principios y valores enunciados en la misión institucional, desde la 
perspectiva estratégica “la cultura de una organización es un factor clave del 
éxito o fracaso” (Betalleluz, 2015, p.62). 
26 
 
“El término de cultura hace referencia a un conjunto de creencias y 
significados compartidos que determinan la forma de trabajar de las 
organizaciones” (Cújar, Ramos, Hernández & López, 2013, citado en Palafox, 
Jiménez y Jacobo, 2019, p.199). Cada individuo desarrolla su rol institucional 
con su estilo característico como expresión de sus patrones personales de 
cultura, por ende, existe dos componentes de comportamiento en una 
organización social, manifestándose primero en metas institucionales y 
satisfaciendo expectativas organizacionales; mientras que el segundo se 
expresa en objetivos individuales, satisfaciendo necesidades y disposiciones 
individuales. 
1.2.1 Conceptos 
Desde 1927 hasta 1932, la noción de cultura organizacional se da inicio 
con la experimentación de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo (docente de 
la universidad de Harvard) y sus colaboradores, quienes investigaron las 
consecuencias de las cualidades físicas y el entorno laboral que tenían los 
obreros en la producción; determinando que las condiciones sociopsicológicas 
del ambiente laboral podían tener más importancia potencial que las condiciones 
físicas. Pettigrew (1979) lo define como “un sistema de significados pública y 
colectivamente aceptado por un grupo dado, en cierto período de tiempo” (p.574) 
La calidad total utilizada en la educación, instituye un nuevo enfoque de 
gestión estratégica de corte empresarial, en la medida que su cultura 
organizacional y sus concepciones modifiquen radicalmente los elementos 
constituyentes del sistema educativo tradicional vigente (enfoque burocrático). 
Distinguiéndose las siguientes características principales: valores y prioridades 
que orientan la gestión de las escuelas y programas educativos; procesos de 
organización, gestión y decisión, métodos y técnicas aplicadas, Angulo et al. 
(2016) “la cultura organizacional juega un papel muy importante para 
sistematizar los procesos de la formación integral y para desarrollar una cultura 
de calidad. Esto supone un cambio en la mentalidad y en los paradigmas de los 
miembros de la comunidad educativa y no quedarnos con el modelo tradicional, 
se requiere de docentes formados integralmente” (p.245). 
27 
 
La cultura de una organización puntualiza la manera correcta de 
comportarse al interior de la organización, esta cultura consiste en creencias y 
valores compartidos, implantados por los líderes, luego comunicados y 
reforzados a través de varios métodos, dando finalmente la forma a las 
percepciones, los comportamientos y la comprensión de los empleados. La 
cultura organizacional establece el contexto para todo lo que hace una empresa 
(Davis y Newstrom, 2000). Debido a que las industrias y las situaciones varían 
significativamente, no existe una plantilla cultural única que satisfaga las 
necesidades de todas las organizaciones. 
“La cultura organizacional es el ambiente humano dentro del cual 
realiza su trabajo los empleados de una compañía, influyendo en 
la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo; esto se 
realiza creando algunas clases de expectativas con respecto a qué 
consecuencias se generarán a través de diferentes acciones” 
(Davis, 1980, p.111). 
Asimismo, Huang (2005) señala que la cultura organizacional admite que 
las organizaciones puedan reconocer sus cualidades, tanto negativas como 
positivas, logrando fomentar estrategias que les ayudarían a distinguir las 
debilidades y fortalezas, teniendo un impacto en el rendimiento, logrando así la 
continuidad al interior del mercado. “Los empleados esperan ciertas 
recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que 
tienen de la cultura en la organización. Estas expectativas tienden a llevar a la 
motivación” (Davis, 1980, p.111). 
En razón de lo cual Wallingre (2005) afianza que la cultura permitiría tener 
buenas conductas desarrollándose la calidad, así mismo el servicio en las 
instituciones con el fin de promover el desarrollo económico-social de las 
naciones, instaurando que la cultura organizacional debería estar estructurada 
en tres elementos básicos: principios, creatividad y aceptación de riesgos; por 
ende un sistema de comportamiento organizacional generaría el clima en cada 
institución, luego el clima en una organización proviene originalmente de la 
filosofía y las metas de quienes se agrupan para crearla. Igualmente se ha 
determinado que “la innovación tiene un impacto de mejora tanto en la cultura 
como en el aprendizaje organizacional” (Skerlavaj et al., 2010). 
28 
 
Desde el punto de vista antropológico la cultura organizacional, sería “el 
conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por 
el cuerpo de normas que rige los diversos grupos sociales, por las ideas y 
artesanías, creencias y costumbres” (Malinowski, 1984, p.56); esta percepción 
antropológica reitera en su definición de la cultura “el modo de ser y el 
comportamiento cotidiano”. 
Tenemos también en la opinión de los sociólogos la cultura “constituye un 
conjunto trabado de maneras de pensar, sentir y obrar más o menos 
formalizadas que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas que 
sirven de modo objetivo y simbólico a la vez para constituir a esas personas en 
una colectividad particular distinta” (Rocher, 1979, pp.111-112); visión cercana a 
la antropológica, porque asiste al carácter de la interacción social de la cultura, 
enfatizando la labor grupal, de tal manera que este grupo de individuos formarían 
un grupo social. 
Asimismo, la psicología destaca el rol de la persona, sin dejar de lado las 
asociaciones grupales que caracterizan a la cultura, integra aspectos vinculados 
al saber (conocimientos), valores y creencias que forman la personalidad de la 
persona para integrarse con el medio; es así que Schein (2015) utiliza la noción 
de cultura organizacional, en esta ciencia por primera vez, como: 
Patrón de “supuestos básicos que en un determinado grupo ha 
inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender 
a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración 
interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser 
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadasa nuevos 
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar 
y sentir en relación con estos problemas” (pp.25-26). 
Comprensión de la cultura organizacional 
El líder (Director) o empleador debe comenzar con una comprensión 
profunda de lo que es la cultura en un sentido general y cuál es la cultura 
específica de su organización (institución educativa, entidad, etc.). En el nivel 
más profundo, la cultura de una organización se basa en valores derivados de 
suposiciones básicas sobre lo siguiente: 
29 
 
➢ La naturaleza humana. Personas inherentemente buenas o malas, mutables 
o inmutables, proactivas o reactivas, estos supuestos básicos conducen a 
creencias sobre cómo deben interactuar los empleados, clientes y 
proveedores y cómo deben administrarse; es decir la interrelación entre el 
Director Regional de Educación, Director de la UGEL, Director de la institución 
educativa, Docentes, Alumnos y Padres de familia. 
➢ Relación de la organización con su entorno. La organización y sus grupos de 
interés, es decir, básicamente en nuestro estudio la UGEL y los docentes. 
➢ Emociones apropiadas. Se debe alentar a las personas a expresar sus 
sentimientos y cuáles de ellos se deben suprimir, en otras palabras, juega un 
papel importante la motivación e identificación con la institución. 
➢ Eficacia. Una evaluación apropiada debe mostrar si la organización y sus 
componentes individuales están funcionando bien, en otros términos, el 
director y los responsables de cada una de las áreas administrativas y 
académicas. Una organización será efectiva solo cuando la cultura esté 
respaldada por una estrategia administrativa o académica adecuada y una 
estructura que sea apropiada tanto para el funcionamiento de la institución 
educativa u organización como también para la cultura deseada. 
La cultura es un concepto confuso y, a menudo, es un aspecto indefinido 
de una organización, aunque existe una extensa literatura académica 
relacionada con el tema de la cultura organizacional, no existe una definición 
generalmente aceptada de cultura. En cambio, la literatura expresa muchos 
puntos de vista diferentes sobre lo que es la cultura organizacional. 
Debido a que la cultura es difícil de definir, las organizaciones e 
instituciones como la UGEL, instituciones educativas de educación básica 
regular, pueden tener problemas para mantener la coherencia en sus mensajes 
sobre la cultura. Los docentes, el personal administrativo o empleados también 
pueden tener dificultades para identificar y comunicar las inconsistencias 
culturales percibidas. Naranjo y Calderón (2015) manifiestan “los elementos 
básicos de la cultura inciden en la creatividad e innovación de dos maneras: 
proceso de socialización, las personas pueden saber si los comportamientos 
creativos e innovadores forman parte del camino en el cual la organización 
30 
 
opera; y coordinación, a través de actividades, políticas y procedimientos, puede 
generar valores que apoyan la creatividad y la innovación” (p.282). 
La cultura organizacional puede manifestarse en una variedad de formas, 
como: comportamientos de liderazgo, estilo de comunicación, mensajes 
distribuidos internamente y celebraciones corporativas. Dado que la cultura 
comprende tantos elementos, no sería extraño que los términos para describir 
las culturas específicas varíen ampliamente. Algunos términos comúnmente 
utilizados para describir las culturas incluyen, palabras como: agresivo, centrado 
en el cliente, innovador, divertido, ético, jerárquico, familiar, impulsado por la 
investigación, impulsado por la tecnología, orientado al proceso y arriesgado. 
1.2.2 Cultura organizacional 
Cultura organizacional es un repertorio de valores compartidos, los cuales 
dotan de comunicaciones explícitas e implícitas de los desempeños preferidos 
en una organización. “El comportamiento organizacional está compuesto por una 
serie de elementos internos como externos a la organización, agrupándose en 
dos grandes vertientes: personas con responsabilidades directivas, y el 
comportamiento de estas mismas en su condición de empleados y de las 
personas que no tienen personal a su cargo” (Alles, 2012, p. 166). 
Para Robbins (2004) cultura organizacional “es un sistema de significados 
compartidos por los miembros de una organización que la distinguen de otras”. 
Es decir, es una agrupación de peculiaridades básicas que valora la institución, 
ello no implica que no puedan existir subculturas. Una cultura dominante expresa 
los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la 
organización. 
Idóneamente dar inicio al funcionamiento de los subsistemas (áreas u 
oficinas), se necesitaría un diseño acorde a las circunstancias y necesidades de 
la institución con una instauración adecuada, con capacitaciones y 
entrenamientos a las distintas áreas u oficinas de la institución en cuanto a su 
funcionamiento, daría como resultado el comportamiento organizacional 
esperado. El siguiente cuadro nos estaría mostrando las diferencias de los roles 
tradicionales y vigentes del siglo XXI. 
 
31 
 
Cuadro 1. 
Roles y actitudes (pasado-presente) de la cultura organizacional. 
 Directivos del pasado Directivos del siglo XXI 
Rol primario Autoritario, elitista, 
controlador 
Facilitador, miembro del 
equipo, profesor, defensor, 
patrocinador 
Aprendizaje y 
conocimiento 
Aprendizaje periódico, 
especialista dogmático 
Aprendizaje continuado a lo 
largo de la vida; generalista 
con múltiples 
especialidades. 
Criterios de compensación Tiempo, esfuerzo, rango Habilidades, resultados 
Orientación cultural Monocultural, monolingüe Multicultural, multilingüe 
Fuente primaria de 
influencia 
Autoridad formal Conocimiento (técnico e 
interpersonal) 
Visión de la gente Problema potencial Fuente primaria 
Patrón primario de 
comunicación 
Vertical Multidireccional 
Modo de toma de 
decisiones 
Aportación limitada de 
decisiones individuales 
Abierto a decisiones 
colegiadas 
Consideraciones éticas Reflexivo Impulsivo 
Naturaleza de las 
relaciones interpersonales 
Competitivo (ganar-perder) Cooperativo (ganar-perder) 
Manejo del poder e 
información clave 
Acumula Comparte 
Enfoque del cambio Resistente al mismo Facilitador 
FUENTE: Alles (2012, p.55) 
 
32 
 
Schein (2015) sugiere que la cultura organizacional puede ser 
interpretada y analizada por niveles, donde la palabra “nivel” hace alusión al 
grado en que el fenómeno cultural puede ser observable por el público. Por 
mediación de la palabra inglesa “artifacts” este autor hace mención a los 
símbolos visibles de la cultura como por ejemplo los logotipos que representan 
el ícono o la marca de una institución u organización o la ambientación de sus 
oficinas. El siguiente cuadro muestra los niveles de la cultura organizacional: 
Cuadro 2. 
Niveles de la cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUENTE: Alles (2012, p. 56) 
 
Describiendo el cuadro anterior se desencadena que aun siendo difícil de 
comprender, las “referencias culturales manifiestas” constituyen la parte más 
“visible” de la cultura organizacional, desde la óptica de un espectador, sea 
interno o externo. Entre tanto, con respecto, al grado de visibilidad, continúan las 
estrategias y objetivos de la institución siendo “lo menos visible” aun suponiendo 
lo implícito que sea, siendo “la esencia de la cultura y qué también se pueden 
denominar valores básicos” (Schein, 2015). 
“Referencias culturales 
manifiestas” 
“Valores expuestos” 
“Supuestos subyacentes 
fáciles de descifrar 
(inconscientes)” 
“Estructuras y procesos 
organizacionales visibles (difíciles de 
descifrar)” 
“Estrategias, objetivos, filosofía 
(justificaciones expuestas)” 
Creencias aceptadas, percepciones, 
pensamientos y sentimientos (última 
fuente de valores y acción) 
33 
 
Las capas (niveles) superiores son las másvisibles, tanto para un 
espectador externo como para los miembros de la institución. La estructura de la 
cultura organizacional se compone de diversos elementos que podrían 
mostrarse como “capas” (Harrison y Shiron, 1999). 
Percepciones intrínsecas de la cultura organizacional 
Es un cuerpo social de criterios que posicionan a la cultura como causa 
primordial para incrementar la competencia e impulsar la eficacia de las 
instituciones laborales, una de las peculiaridades determinantes que marca la 
diferencia entre las empresas o instituciones de “éxito” y las que no lo son, se 
hallan en los principios y valores que orientan su funcionamiento. Una cultura 
consistente, congruente que sostiene la consistencia y la estrategia de la entidad 
educativa o pública, es más sólida, que una cultura débil, incoherente o 
desconectada de la misión y visión empresarial o educacional. 
¿Qué funciones realiza la cultura organizacional? La cultura precisa la 
personalidad de la entidad e impulsa la dirección de posesión, acogida y 
concordancia. La personalidad o identidad se fundamenta en los valores de 
base, cosmovisión, ánimo, razón de ser de la institución. “Estos elementos 
definen las fronteras entre lo que está comprendido dentro y fuera de la 
organización y proporciona una identidad a los miembros. Atrae y apoya a un 
grupo de individuos comprometidos que demuestran un vínculo emocional y de 
simpatía con el trabajo” (Reyes y Moros, 2019, p.209). 
 Para comprender su trascendencia, Diez (2001) explicita a continuación 
las funciones de la cultura en una organización de acuerdo a su prototipo: 
 Función epistemológica: se desempeña como un sistema 
epistémico para constituir el estudio de una entidad, 
institución u organización como fenómeno social. 
 Función adaptativa: justifica el logro de la comprensión 
común, con la ayuda de una contrariedad de supervivencia, 
que proviene de su misión medular o “razón de ser”. Las 
instituciones tienen que cultivar los desempeños en una 
sociedad cada vez más inesperada, variable y alborotada. 
34 
 
 Función legitimadora: Transfiere sentimientos de identidad a 
las personas que conforman la institución, justificados con el 
sentido y valor de la institución u organización. 
 Función instrumental: presenta premisas conocidas, 
distinguidas y aprobadas para la toma de decisiones, a través 
de la generación de un instrumento eficaz para el logro de una 
gestión eficiente de la institución u organización. 
 Función de control: denominada también función reguladora, 
porque la cultura se transforma en una brújula informal del 
comportamiento, permitiéndoles disminuir la ambivalencia de 
la conducta de los integrantes de la entidad, originando un 
contexto estable. 
 Función motivadora: “los valores compartidos generan 
cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con 
metas relevantes, con algo mayor que los intereses propios 
del individuo” (Diez, 2001, p.14). 
 Función simbólica: representa la vida social de una 
agrupación social. Simboliza, sintetiza, y reflejan los valores o 
ideales sociales y las creencias que coinciden los integrantes 
de la organización. 
Niveles de la cultura organizacional 
 Nivel observable, representa la “superficie” de la cultura, sus componentes 
observables con facilidad, accesibles en su esencia. Integra peculiaridades 
como: sistema de estimulación, espacios físicos, decoración, artefactos, 
mobiliario, leyendas, rituales, historias, costumbres, mitos, patrones de 
conducta, prácticas laborales, normas, clima, sanciones, símbolos lenguaje, 
etc. 
 Nivel valorativo y apreciativo: responde a procedimientos penetrantes donde 
se incluye la entrevista con todo el personal jerárquico, administrativo y 
obrero, corriéndose el peligro de una distorsión de la percepción de los 
valores. Incluye perspectivas, predisposiciones, significados, ideologías, 
prioridades, expectativas, valores, actitudes, conocimiento, filosofía, sistema 
apreciativo, expectativas. 
35 
 
 Nivel de creencias básicas y supuestos: las conjeturas exhortadas lo 
constituyen valores conscientes, que orientan las actuaciones de los 
integrantes de la institución, en la resolución de sus problemas habituales. 
Gonzáles (2008) “conjunto de tales aspectos son el elemento esencial de la 
cultura o bien son una manifestación genuina adecuada de los fenómenos y 
procesos subjetivos latentes; otros autores señalan que son los aspectos no 
manifiestos [bien sean valores o creencias básicas] lo esencial para la 
comprensión del fenómeno cultural” (p.9). 
 
1.2.3 Tipos 
1.2.3.1 Cultura del clan 
En este tipo de cultura la organización es un lugar muy agradable para 
trabajar, donde las personas comparten mucha información personal, da 
prioridad al trabajo en equipo, la participación y el consenso, se mantiene unida 
por lealtad o tradición. Los líderes o jefes de la organización son vistos como 
mentores, y tal vez incluso como figuras paternas, siendo su compromiso alto, 
hace hincapié en el beneficio a largo plazo en el desarrollo de los recursos 
humanos, y concede gran importancia a la cohesión y la moral. El éxito se define 
en términos de sensibilidad hacia los clientes y preocupación por las personas. 
Características: 
Cualidades del líder: facilitador, mentor y constructor de equipos. 
Impulsores de valor: compromiso, comunicación y desarrollo. 
Teoría de la eficacia: el desarrollo humano y la participación producen eficacia. 
Estrategias de calidad: empoderamiento, trabajo en equipo, participación de los 
trabajadores, desarrollo de recursos humanos y comunicación abierta. 
1.2.3.2 Cultura de la adhocracia 
En este tipo de cultura, la organización es un lugar de trabajo dinámico, 
emprendedor y creativo, fomenta la iniciativa y la libertad individual, las personas 
“sacan pecho” por su institución y toman riesgos. El énfasis a largo plazo de la 
organización está en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos, la 
ligazón que lo mantiene unida es el compromiso con la experimentación y la 
36 
 
innovación. Los líderes son considerados innovadores y tomadores de riesgos, 
su punto de vista está en situarse a la vanguardia, ser un líder de producto o 
servicio es importante. El éxito significa obtener productos o servicios únicos y 
nuevos. Características: 
Cualidades del líder: innovador, emprendedor y visionario. 
Impulsores de valor: resultados innovadores, transformación y agilidad. 
Teoría de la eficacia: innovación, visión y los nuevos recursos producen eficacia. 
Estrategias de calidad: sorprender y deleitar, crear nuevos estándares, 
anticiparse a las necesidades, mejora continua y concentrar soluciones 
creativas. 
1.2.3.3 Cultura de mercado 
La organización está orientada a resultados cuya principal preocupación 
es hacer el trabajo donde las personas son competitivas, orientadas a objetivos, 
el estilo organizativo es una competitividad de conducción dura. La ligazón que 
mantiene unida a la organización es el énfasis en ganar. Los líderes son 
impulsores duros, productores y competidores, exigentes, su reputación y el 
éxito son preocupaciones comunes, y a largo plazo está en las acciones 
competitivas, logro de metas y objetivos medibles. El éxito se define en términos 
de cuota de mercado y penetración, los precios competitivos y el liderazgo en el 
mercado son importantes. Características: 
Cualidades del líder: conductor duro, competidor y productor. 
Impulso de verdad: cuota de mercado, consecución de objetivos y rentabilidad. 
Teoría de le eficacia: competencia agresiva y enfoque en el cliente produce 
eficacia. 
Estrategias de calidad: medir las preferencias de los clientes, mejorar la 
productividad, crear alianzas externas, mejorar la competitividad, involucra a 
clientes y proveedores. 
 
37 
 
1.2.3.4 Cultura de la jerarquía 
Lugar de trabajo muy formalizado, estructurado,los procedimientos 
gobiernan lo que la gente hace, las políticas y las reglas formales mantienen 
unida a la organización. El líder se enorgullece de ser un buen coordinador y 
organizador con mentalidad de eficiencia, se preocupa de sus empleados con 
empleo seguro y previsibilidad, mantiene la organización funcionando sin 
problemas, que lo más crítico y su preocupación a largo plazo es la estabilidad y 
rendimiento con operaciones eficientes y fluidas. El éxito se define en términos 
de confianza, entrega, programación fluida y bajo costo. Características: 
Cualidades del líder: coordinador, monitor y organizador. 
Impulsor de valor: eficiencia, puntualidad, consistencia y uniformidad. 
Teoría de la eficacia: control y eficiencia con proceso adecuados producen 
eficacia. 
Estrategias de calidad: detección de errores, medición, control de procesos, 
resolución de problemas sistemáticos y herramientas de calidad. 
 
1.3 Hipótesis 
1.3.1 Hipótesis general 
El tipo predominante de la cultura organizacional del personal docente y 
administrativo de la Unidad de Gestión Educativa Local de Surcubamba, 
provincia de Tayacaja, región Huancavelica, es la cultura del clan. 
1.3.2 Hipótesis específicas 
a) El tipo predominante de la cultura organizacional según: sexo, cargo, 
condición, tiempo de servicios, del personal docente y administrativo de la 
UGEL-Surcubamba, es la cultura del clan. 
b) El tipo predominante de la cultura organizacional según: sus dimensiones, del 
personal docente y administrativo de la UGEL-Surcubamba, es la cultura del 
clan. 
 
 
38 
 
1.4 Variable: Cultura organizacional 
1.4.1 Tipos 
❖ Clan. 
❖ Adhocracia. 
❖ Mercado. 
❖ Jerarquizada. 
1.4.2 Dimensiones 
Características dominantes. 
Líderes de la institución. 
Estilo gerencial. 
Unión de la institución. 
Énfasis estratégico. 
Criterio de éxito. 
 
39 
 
1.5 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN 
VARIABLE: CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
“CAPÍTULO II” 
“MÉTODO DE INVESTIGACIÓN” 
2.1 Enfoque, tipo y nivel de investigación 
El enfoque de investigación es el cuantitativo, al respecto Briones (2002) 
comenta “la investigación social cuantitativo está directamente basada en el 
paradigma explicativo. Este paradigma, utiliza preferentemente información 
cuantitativa o cuantificable para describir o tratar de explicar los fenómenos que 
estudia” (p. 17). 
El tipo de investigación es básica, Sánchez y Reyes (2017) manifiestan 
“es llamada también pura o fundamental, nos lleva a la búsqueda de nuevos 
conocimientos y campos de investigación. Mantiene como propósito recoger la 
información de la realidad para enriquecer el conocimiento científico” (p. 44). 
Nivel de investigación descriptivo, Del Cid, Méndez y Sandoval (2007) 
comentan “describir es caracterizar algo. Para describirlo con propiedad 
generalmente se recurre a medir alguna o varias de sus características 
[dimensiones]” (p. 29). El estudio realizado sobre la cultura organizacional 
además de describirlo cuantitativamente y cualitativamente, también se realizó 
con los tipos de cultura, como son: clan, adhocracia, mercado y jerarquizada. 
 
2.2 Método de Investigación 
Como método general se utilizó el método científico, forma apropiada para 
alcanzar el conocimiento y considerar la veracidad en el ámbito de una 
determinada área científica, puesto que tiene por objeto indagar la verdad de las 
41 
 
proposiciones. “Más aún, el conocimiento científico se obtiene a través de los 
resultados de la aplicación del método científico derivados de una investigación” 
(Cervera, 2019, p.140). 
2.2.1 Método Especifico 
Como métodos específicos se utilizaron el método descriptivo, el método 
inductivo porque se fundamenta como operación lógica yendo de lo particular a 
lo general, además utilizando el método inductivo se puede generalizar (Del Cid 
et al, 2007). Es decir, el estudio realizado utilizando el instrumento de la cultura 
organizacional (CO), para la toma de datos, tiene 24 ítems, agrupados en 6 
dimensiones (“características dominantes, líderes de la institución, estilo 
gerencial, unión de la institución, énfasis estratégico y criterio de éxito”), nos 
permitió caracterizar los tipos de la cultura organizacional (clan, adhocracia, 
mercado y jerarquía). 
Como también se tiene el método deductivo, el método de la tenacidad al 
respecto Kerlinger y Lee (2002) el investigador sustenta con firmeza la verdad, 
admitiendo como cierta debido a su adhesión a ella ya que siempre la han 
considerado como verdadera y real. Repetir constantemente tales “verdades” 
parecería acrecienta su validez. “Se afirma que la ciencia utiliza el método 
inductivo-deductivo. Es importante darse cuenta de que la inducción y la 
deducción son como dos movimientos, para un lado analizamos, para el otro 
deducimos. Al girar analíticamente se ven las partes y al girar deductivamente 
se mira el conjunto” (Del Cid, Méndez y Sandoval, 2007, p. 27) 
 
2.3 Diseño de la investigación 
Concomitante con los propósitos propuestos, el diseño utilizado en el 
presente estudio es el transeccional descriptivo comparativo. “En el enfoque 
cuantitativo, el investigador utiliza sus diseños para analizar la certeza de las 
hipótesis formuladas en un contexto en particular o para aportar evidencias 
respecto de los lineamientos de la investigación” (Hernández, Fernández y 
Batista, 2014, p.128). 
42 
 
Los “diseños transeccionales descriptivos indagan la incidencia de las 
modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una población, son 
estudios puramente descriptivos” (Hernández, Fernández y Batista, 2014, p.155) 
Cuyo esquema es el siguiente: 
M1 O1 
M2 O2; 
M3 O3 
Donde: 
Mi = muestra 
Oi = observaciones de la variable cultura organizacional 
 
2.4 Población, muestra y técnica de muestreo 
El hecho de haber fijado mi investigación en la UGEL de Surcubamba, 
ubicado en la provincia de Tayacaja de la región Huancavelica y siendo 
comprendidos la totalidad del personal directivo y trabajadores administrativo de 
ésta organización cuarenta y dos (42), trabajé con todos ellos. “Se habla de 
población o universo cuando se refiere la totalidad, tanto de los sujetos 
seleccionados como del objeto de estudio. En los casos en los cuales se decide 
investigar a la totalidad de los sujetos, se está optando por hacer un censo” (Del 
Cid, Méndez y Sandoval, 2007, pp.72-84). El censo es un proceso de la 
investigación planteado para estudiar la totalidad de los sujetos de una 
población-universo. 
 
2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 
La técnica e instrumento utilizado fue el cuestionario, siendo el 
cuestionario de cultura organizacional que nos permitió la recopilación de datos. 
“Los cuestionarios responden a documentos elaborados a partir de preguntas 
coherentes y secuenciales de forma planificada con fines estadísticos desde una 
perspectiva cuantitativa” (Cervera, 2019, p.145) 
 
 ≠ 
Oi = Oj 
 ≈ 
43 
 
2.5.1 Ficha técnica del instrumento 
Nombre: “Organizational Culture Assessment Instrument” (OCAI) 
“Cuestionario de Cultura Organizacional”. 
Autor: Kim Cameron & Robert Quinn (2018) 
Contenido: Cuestionario que consta de 24 reactivos, agrupados en seis (6) 
peculiaridades: “Características dominantes, Líderes de la institución, Estilo 
gerencial, Unión de la institución, Énfasis estratégico, Criterio de éxito”. Cada 
característica tiene 4 ítems (A, B, C, D), cada ítem está relacionada con un tipo 
de cultura: A → Clan, B → Adhocracia, C → Mercado, D → Jerarquía. 
Objetivo: “El propósito del cuestionario es averiguar la preferencia de los tipos 
de cultura organizacional relacionado a valores competitivos del personal 
docente y administrativo de la UGEL de Surcubamba.” 
Tiempo: La aplicación del cuestionario es de 25 minutos, incluido la lectura de 
las instrucciones.” 
Calificación:“Se solicita a cada uno de los sujetos que asigne una puntuación 
entre 1 a 100 entre las cuatro alternativas, teniendo en cuenta que la suma de 
las puntuaciones asignadas no debe exceder a los 100 puntos. El promedio 
obtenido mide la combinación o el grado en que uno de los cuatro tipos de cultura 
domina la cultura actual de la institución o del grupo. 
Las preguntas a los encuestados fueron por sus prácticas 
organizacionales ideales, reagrupándose estos 24 elementos para formar los 
cuatro tipos de cultura organizacional: clan, adhocracia, mercado y jerarquía; 
éstos tenían 6 declaraciones correspondientemente. 
2.5.2 Validez: Se realizó a través del “juicio de expertos”, con los siguientes 
docentes: 
Dr. Juan Bonifacio De la Cruz Contreras Promedio: 77,0 puntos. 
Mg. Raquel Santos Yauricaza Promedio: 88,0 puntos. 
Dr. Luis Angel León Palomino Promedio: 84,1 puntos. 
Dr. Esteban Medrano Reynoso Promedio: 85,0 puntos. 
Dr. Rafael Marcelino Cantorin Curty Promedio: 83,5 puntos. 
44 
 
Confiabilidad: Para ello se trabajó con el Alpha de Cronbach. 
“Fiabilidad del cuestionario Cultura Organizacional” 
Alfa de Cronbach N de elementos 
,793 5 
“Confiabilidad buena” 
 
“Fiabilidad del tipo de cultura organizacional: Clan” 
Alfa de Cronbach N de elementos 
,785 42 
“Confiabilidad buena” 
 
“Fiabilidad del tipo de cultura organizacional: Adhocracia” 
Alfa de Cronbach N de elementos 
,607 42 
“Confiabilidad aceptable” 
 
“Fiabilidad del tipo de cultura organizacional: Mercado” 
Alfa de Cronbach N de elementos 
,792 42 
“Confiabilidad buena” 
 
“Fiabilidad del tipo de cultura organizacional: Jerarquizada” 
Alfa de Cronbach N de elementos 
,649 42 
“Confiabilidad aceptable” 
 
45 
 
2.6 Técnicas de análisis e interpretación de datos 
2.6.1 Estadística descriptiva 
Uso de las tablas y gráficos de frecuencia, destacando el uso del 
estadígrafo modal, pero representado en forma porcentual. 
Como también se aplicó el promedio cuya fórmula es: 
 
 …………………………….. (1) (Cantorin, 2014, p.41) 
 
 Asimismo, se utilizaron la prueba de la mediana para la evaluación de las 
hipótesis, el Alpha de Cronbach para la confiabilización del instrumento. 
 
 
 
 
 
 
46 
 
27.13
24.83
25.27
22.78
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
“ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS” 
3.1 Aspectos comparativos y descriptivos 
Tabla 1. 
Tipo de cultura dominante. 
Tipo de cultura Preferencia 
“Clan” 27,13 
“Adhocracia” 24,83 
“Mercado” 25,27 
“Jerarquizada” 22,78 
Total 100,00 
Figura 1. 
Tipo de cultura dominante. 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
Los trabajadores (personal docente y administrativo) de la UGEL de 
Surcubamba de la provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, tienen 
preferencia en los tipos de cultura considerando de mayor a menor: 27,13 la 
“cultura del clan”, 25,27 la “cultura del mercado”, 24,83 la “cultura de la 
adhocracia” y 22,78 la “cultura jerarquizada”. Destacando con un promedio 
mayor la cultura del clan (27,13), es decir, priorizan el trabajo en equipo, 
destacando el rol del director, como: guía, consejero y consultor. 
 
Tabla 2. 
Tipo de cultura dominante, según sexo. 
Tipo de cultura 
Preferencia 
Masculino Femenino 
“Clan” 29,83 24,42 
“Adhocracia” 24,42 25,25 
“Mercado” 23,53 27,00 
“Jerarquizada” 22,22 23,33 
Total 100,00 100,00 
 
Figura 2. 
Tipo de cultura dominante, según sexo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
29.83
24.42
23.53
22.22
24.42
25.25
27.00
23.33
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Masculino
Femenino
48 
 
Los trabajadores (personal docente y administrativo) de la UGEL de 
Surcubamba de la provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, según sexo, 
tienen preferencia los varones en los tipos de cultura considerando de mayor a 
menor: 29,83 la “cultura del clan”; 24,42 la “cultura de la adhocracia”; 23,53 la 
“cultura del mercado” y 22,22 la “cultura jerarquizada”. Mientras que las damas 
tienen preferencia en los tipos de cultura considerando de mayor a menor: 27,00 
la “cultura del mercado”; 25,25 la “cultura de la adhocracia”; 24,42 la “cultura del 
clan” y 23,33 la “cultura jerarquizada”. 
Destacando con un promedio mayor la cultura del clan (27,13) en los 
varones, mientras que en las mujeres la cultura del mercado (27,00), es decir, la 
labor que desarrollan las personas son competitivos, destacando el papel del 
director, como: promotor y búsqueda de competiciones. 
 
Tabla 3. 
Tipo de cultura dominante, según cargo. 
Tipo de cultura 
Preferencia 
Directivo Especialista Secretario 
“Clan” 32,50 24,86 24,58 
“Adhocracia” 25,14 24,93 23,33 
“Mercado” 22,00 26,74 26,25 
“Jerarquizada” 20,36 23,47 25,83 
Total 100,00 100,00 100,00 
 
Los trabajadores en general de la UGEL de Surcubamba, según cargo, 
tienen preferencia en el tipo de cultura del director: 32,50 la “cultura del clan”; 
25,14 la “cultura de la adhocracia”; 22,00 la “cultura del mercado” y 20,36 la 
“cultura jerarquizada”. Mientras que los especialistas tienen preferencia en los 
tipos de cultura considerando de mayor a menor: 26,74 la “cultura del mercado”; 
ñ24,93 la “cultura de la adhocracia”; 24,86 la “cultura del clan” y 23,47 la “cultura 
jerarquizada”. Asimismo, los secretarios tienen preferencia en los tipos de 
49 
 
cultura: 26,25 la “cultura del mercado”; 25,83 la “cultura jerarquizada”; 24,58 la 
“cultura del clan” y 23,33 la “cultura de la adhocracia”. 
Destacando con un promedio mayor la cultura del clan (32,50) en los 
directores, mientras que en los especialistas y los secretarios prima la cultura del 
mercado (26,74 y 26,25) respectivamente. 
Figura 3. 
Tipo de cultura dominante, según cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 4. 
Tipo de cultura dominante, según condición. 
Tipo de cultura 
Preferencia 
Nombrado Contratado 
“Clan” 28,27 25,00 
“Adhocracia” 24,29 25,83 
“Mercado” 25,47 24,88 
“Jerarquizada” 21,96 24,29 
Total 100,00 100,00 
 
32.50
25.14
22.00
20.36
24.86
24.93
26.74
23.47
24.58
23.33
26.25
25.83
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Director
Especialista
Secretario
50 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba de la provincia 
de Tayacaja, según condición, tienen preferencia el personal nombrado en los 
tipos de cultura: 28,27 la “cultura del clan”; 25,47 la “cultura del mercado”; 24,29 
la “cultura de la adhocracia” y 21,96 la “cultura jerarquizada”. Mientras que el 
personal administrativo tiene preferencia en los tipos de cultura: 25,83 la “cultura 
de la adhocracia”; 25,00 la “cultura del clan”; 24,88 la “cultura del mercado” y 
24,29 la “cultura jerarquizada”. 
Destacando con un promedio mayor la cultura del clan (28,27) en el 
personal nombrado y encargado, mientras que en los trabajadores contratados 
la cultura de la adhocracia (25,83), es decir, la labor que desarrollan los 
individuos son dinámicos y creativos, destacando el papel del jefe, como: 
innovadores y estar en la vanguardia. 
 
Figura 4. 
Tipo de cultura dominante, según condición. 
 
 
 
28.27
24.29
25.47
21.96
25.00
25.83
24.88
24.29
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Nombrado
Contratado
51 
 
Tabla 5. 
Tipo de cultura dominante, según años de servicio. 
Tipo de cultura 
Preferencia 
De 01 a 03 años De 04 a 06 años Más de 06 años 
“Clan” 25,73 25,75 39,58 
“Adhocracia” 22,81 25,92 27,50 
“Mercado” 28,90 23,75 18,33 
“Jerarquizada” 22,56 24,58 14,58 
Total 100,00 100,00 100,00 
 
Figura 5. 
Tipo de cultura dominante, según años de servicio. 
 
 
El personal docente y administrativo de la UGEL de Surcubamba, según 
tiempo de servicios, tienen preferencia en el tipo de cultura de 01 a 03 años: 
28,90 la “cultura del mercado”; 25,73 la “cultura del clan”; 22,81 la “cultura de la 
adhocracia” y 22,56 la “cultura jerarquizada”. Mientras que los de 04 a 06 años 
tienen preferencia en los tipos de culturaconsiderando de mayor a menor: 25,92 
la “cultura de la adhocracia”; 25,75 la “cultura del clan”; 24,58 la “cultura 
jerarquizada del clan” y 23,75 la “cultura del mercado”. Asimismo, los 
25.73
22.81
28.90
22.56
25.75
25.92
23.75
24.58
39.58
27.50
18.33
14.58
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
De 01 a 03 años
De 04 a 06 años
Más de 06 años
52 
 
trabajadores con más de 06 de años de servicio tienen preferencia en los tipos 
de cultura: 39,58 la “cultura del clan”; 27,50 la “cultura de la adhocracia”; 18,33 
la “cultura del mercado” y 14,58 la “cultura jerarquizada”. 
Destacando con un promedio mayor la cultura del clan (39,58) en los 
trabajadores con más de 06 años de servicios, mientras que los servidores 
públicos hasta 03 años de servicios prefieren la cultura del mercado (28,90) y los 
trabajadores que están comprendidos entre 04 y 06 años inclusive, tienen 
preferencia por la cultura de la adhocracia. 
 
Tabla 6. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión características dominantes. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 23,75 65 10 
“Adhocracia” 25,25 60 10 
“Mercado” 28,50 60 10 
“Jerarquizada” 22,50 40 00 
TOTAL 100 
 
Figura 6. 
 
23.75
25.25
28.50
22.50
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Características dominantes
53 
 
Los administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la dimensión 
características dominantes, tienen preferencia en el tipo de “cultura de mercado” 
con 28,50, con un puntaje máximo de 60 puntos y mínimo 10 puntos; es decir la 
institución estuvo dirigida a los logros, siendo su inquietud de desarrollar una 
labor bien hecha y los individuos son competitivos entre sí. Como también 
“cultura de la adhocracia” con 25,25; asimismo la “cultura del clan” con 23,75 y 
22,50 la “cultura jerarquizada”. 
 
Tabla 7. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión líder de la institución. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 27,50 50 10 
“Adhocracia” 23,00 30 10 
“Mercado” 27,00 60 10 
“Jerarquizada” 22,50 40 10 
TOTAL 100 
 
Figura 7. 
 
27.50
23.00
27.00
22.50
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Líderes de la institución
54 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la 
dimensión líderes de la institución, tienen preferencia en el tipo de “cultura de 
clan” con 27,50, con un puntaje máximo de 50 puntos y mínimo 10 puntos; es 
decir el líder de la organización utilizado como instrumento de facilitador, guiador 
y enseñanza a su personal a cargo. Como también “cultura de mercado” con 
27,00; asimismo la “cultura de la adhocracia” con 23,00 y 22,50 la “cultura 
jerarquizada”. 
 
Tabla 8. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión estilo gerencial. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 32,50 60 15 
“Adhocracia” 26,00 40 10 
“Mercado” 21,60 50 5 
“Jerarquizada” 19,90 45 3 
TOTAL 100 
 
Figura 8. 
 
32.50
26.00
21.60
19.90
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Estilo gerencial
55 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la 
dimensión estilo gerencial, tienen preferencia en el tipo de “cultura clan” con 
32,50, con un puntaje máximo de 60 puntos y mínimo 15 puntos; es decir la 
peculiaridad de la administración de los trabajadores tiene su peculiaridad por el 
trabajo en equipo, el consenso y la participación. Continúa la “cultura de la 
adhocracia” con 26,00; asimismo la “cultura del mercado” con 21,60 y 19,90 la 
“cultura jerarquizada”. 
 
Tabla 9. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión unión de la institución. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 19,75 35 00 
“Adhocracia” 26,50 50 00 
“Mercado” 28,25 50 10 
“Jerarquizada” 25,50 80 5 
TOTAL 100 
 
Figura 9. 
 
19.75
26.50
28.25
25.50
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Unión de la institución
56 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la 
dimensión unión de la institución, tienen preferencia en el tipo de “cultura de 
mercado” con 28,25, con un puntaje máximo de 50 puntos y mínimo 10 puntos; 
es decir la unión de la institución es la realización de las metas, el éxito y la 
ganancia son temas recurrentes. Como también “cultura de la adhocracia” con 
26,50; asimismo la “cultura jerarquizada” con 25,50 y 19,75 la “cultura del clan”. 
 
Tabla 10. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión énfasis estratégico. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 26,00 50 10 
“Adhocracia” 25,00 40 10 
“Mercado” 23,75 50 10 
“Jerarquizada” 25,25 60 10 
TOTAL 100 
 
Figura 10. 
 
 
26.00
25.00
23.75
25.25
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Énfasis estratégico
57 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la 
dimensión énfasis estratégico, tienen preferencia en el tipo de “cultura clan” con 
26,00, con un puntaje máximo de 50 puntos y mínimo 10 puntos; es decir la 
institución subraya el desarrollo humano, la confianza, apertura y la participación 
se mantienen. Como también la “cultura jerarquizada” con 25,25; asimismo la 
“cultura de la adhocracia” con 25,00 y 23,75 la “cultura de mercado”. 
 
Tabla 11. 
Tipo de cultura organizacional, dimensión criterio de éxito. 
Tipo Promedio Puntaje 
máximo 
Puntaje 
mínimo 
“Clan” 33,25 70 10 
“Adhocracia” 23,25 40 10 
“Mercado” 22,50 50 10 
“Jerarquizada” 21,00 50 5 
TOTAL 100 
 
Figura 11. 
 
 
33.25
23.25
22.50
21.00
CLAN
ADHOCRACIA
MERCADO
JERARQUIZADA
Criterio de éxito
58 
 
Los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, en la 
dimensión criterio de éxito, tienen preferencia en el tipo de “cultura clan” con 
33,25, con un puntaje máximo de 70 puntos y mínimo 10 puntos; es decir la 
institución puntualiza el éxito sobre los procedimientos de los recursos humanos, 
trabajo en equipo, las relaciones y reconocimiento de las personas. Como 
también “cultura de la adhocracia” con 23,25; asimismo la “cultura del mercado” 
con 22,50 y 21,00 la “cultura jerarquizada”. 
Resumen de las preferencias de los tipos de cultura organizacional 
Sujetos Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 
UGEL 
Sexo 
Masculino 
Femenino 
Cargo 
Director 
Especialista 
Secretario 
Condición 
Nombrado 
Contratado 
Tiempo de 
servicios 
De 1 a 10 
De 11 a 20 
Más de 21 
Dimensiones de la cultura organizacional 
Características 
dominantes 
 
Líderes de la institución 
Estilo gerencial 
Unión de la institución 
Énfasis estratégico 
Criterio de éxito 
59 
 
Se observa una mayor preferencia del tipo de CO: clan, seguido de 
mercado y jerarquizada. 
 
3.2 Discusión de resultados 
La cultura de una institución puntualiza la manera correcta de comportarse 
al interior de la institución, esta cultura fundamentada en creencias y valores 
compartidos establecidos por los líderes, comunicados y fortalecidos a través de 
varios métodos, lo que finalmente da forma a las observaciones, los 
comportamientos y la comprensión del personal. La cultura organizacional 
establece el contexto para todo lo que hace una organización, debido a que las 
instituciones y empresas educativas, las condiciones varían significativamente, 
no existe una plantilla cultural única que satisfaga las necesidades de todas las 
organizaciones. 
Díaz (2020), Rivera et al (2018), Falcones (2014) desarrollan su 
investigación sobre la cultura organizacional, con un enfoque cualitativo, 
empleando la técnica bibliográfica para el análisis documental, observación y 
entrevista personal. Mejía (2005) “cuando las investigaciones se hacen utilizando 
variables que no pueden cuantificarse se dice que se hace investigación 
cualitativa, denominadas también investigaciones etnográficas o comprensivas 
y emplean, por lo general, el método hermenéutico para analizar los datos que 
recogen” (pp.35-36). El estudio desarrollado por mi personatiene un enfoque 
cuantitativo, diferente a los autores mencionados al inicio de este párrafo, por la 
característica del instrumento explicitado en la ficha técnica, que las respuestas 
son números cuya suma debía ser igual a cien (100). 
Si la cultura de una organización va a mejorar el desempeño general de 
la institución, la cultura organizacional debe proporcionar una ventaja competitiva 
estratégica, las creencias y los valores deben difundirse ampliamente y 
defenderse con firmeza. Una cultura sólida puede traer beneficios tales como 
una mayor confianza y cooperación, menos desacuerdos y una toma de 
decisiones más eficiente. La cultura también proporciona un mecanismo de 
control informal, un fuerte sentido de identificación con la organización y un 
entendimiento compartido entre los empleados sobre lo que es importante. 
60 
 
Según Díaz (2020) el centro tecnológico de idiomas, admite como modelo 
organizacional un sistema abierto, pero hoy en día Reyes y Moros (2019) la 
energía de las organizaciones educativas, giran aproximadamente en la 
producción y comercialización de bienes y/o servicios, incrementando sus 
niveles de ingreso, mejor rentabilidad económica. En la tesis realizada 
encontramos una mayor aceptación en el tipo de cultura organizacional clan, que 
se identifica por la flexibilidad y los aspectos de enfoque interno del modelo de 
los valores en competencia, ello es típico de una organización de estilo familiar 
con un ambiente de trabajo agradable. Los directores y jefes de las diferentes 
áreas juegan el papel de guías y facilitadores, de tal manera que los trabajadores 
estén comprometidos con el trabajo que desarrollan en favor de la institución, ya 
sea individualmente, grupalmente (trabajo en equipo), consistencia e 
identificación con la institución son aspectos importantes de esta cultura (Van 
Huy et al., 2020). 
Se tiene como hallazgos en el estudio realizado de la cultura 
organizacional con los docentes y administrativos de la UGEL de Surcubamba, 
la preferencia de la cultura del clan, obteniéndose con la dimensión de las 
características dominantes una correlación moderada positiva (r = 0,665) puntaje 
máximo 65 y puntaje mínimo 10; como también con la dimensión de líderes de 
la institución una relación significativa positiva (r = 0,804) puntaje máximo 50 y 
puntaje mínimo 10; así mismo con la dimensión estilo gerencial una asociación 
significativa positiva (r = 0,803) puntaje máximo 60 y puntaje mínimo 15; 
observándose también con la dimensión unión de la institución una correlación 
baja positiva (r = 0,237) puntaje máximo 35 y puntaje mínimo 10; asimismo con 
la dimensión unión de la institución una relación moderada positiva (r = 0,660) 
puntaje máximo 50 y puntaje mínimo 10; terminando con la dimensión énfasis 
estratégico una correlación significativa positiva (r = 0,862) con puntaje máximo 
70 y puntaje mínimo 10, destacando esta última relación. 
Rivera, Carrillo, Forgiony, Nuván y Rozo (2018), Palafox, Jiménez y 
Jacobo (2019) concluyen que la cultura organizacional es el resultado de la 
interacción de los sujetos y se construye todos los días, por consiguiente la 
gestión es diferente en todas las instituciones; además, la misión, visión, 
objetivos, valores, liderazgo, bienestar laboral, participación entre otros 
61 
 
componentes sostienen el funcionamiento de las instituciones. En el estudio 
realizado se tiene como hallazgo la preferencia en segundo lugar el tipo mercado 
de la cultura organizacional, logrando con la dimensión de las características 
dominantes una relación moderada positiva (r = 0,696) puntuación máxima 60 y 
puntuación mínima 10; así mismo con la dimensión líderes de la institución una 
asociación significativa positiva (r = 0,768) puntuación máxima 60 y puntuación 
mínima 10; como también con la dimensión estilo gerencial una correlación 
significativa positiva (r = 0,817) puntuación máxima 50 y puntuación mínima 5; 
observándose también con la dimensión unión de la institución una relación 
moderada (r = 0,554) puntuación máxima 50 y puntuación mínima 10; asimismo 
con la dimensión unión de la institución una correlación significativa positiva (r = 
0,792) puntuación máxima 10 y puntuación mínima 10; culminado con la 
dimensión énfasis estratégico una relación moderada positiva (r = 0,596) con 
puntuación máxima 50 y puntuación mínima 10, destacando la dimensión estilo 
gerencial. 
Los hallazgos del estudio sugieren que el OCAI tiene una confiabilidad 
bastante buena (α = 0,793) Van Huy et al (2020) encontró α = 0,80, Robles-León, 
Alabart-Pino y Rodríguez-Cahuana (2016) determinaron α = 0,95; y una validez 
de construcción para medir los cuatro tipos de cultura organizacional en 
instituciones u organismos educativos, donde existen recursos limitados. Clan, 
Adhocracia, Mercado y Jerarquía tienen de confiabilidad 0,78, 0,61, 0,79 y 0,65 
respectivamente; mientras que Van huy et al (2020) tiene como confiabilidad en 
los cuatro tipos de cultura organizacional: 0,70, 0,70, 0,70 y 0,60 
respectivamente. 
 
 
62 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSIONES 
 
1. Los docentes y trabajadores administrativos de la UGEL Surcubamba de la 
provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, prefieren como tipo de 
cultura organizacional el Clan, asimismo los varones, los directivos, y el 
personal nombrado; consideran a la institución como una zona placentera 
para realizar sus labores cotidianas, priorizando el trabajo en equipo. 
2. Los docentes y trabajadores administrativos de la UGEL Surcubamba de la 
provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, conforme a algunas 
variables de control prefieren como tipo de cultura organizacional el Mercado, 
siendo las mujeres, los especialistas, los secretarios y los trabajadores que 
tienen de uno a diez años de servicios; quienes consideran a la organización 
encaminada a resultados (resaltando los triunfos), donde la labor que realizan 
es competitividad. 
3. Asimismo los docentes y administrativos de la UGEL Surcubamba de la 
provincia de Tayacaja de la región Huancavelica, conforme a dimensión 
características dominantes, prefieren como tipo de cultura organizacional la 
de Mercado, es decir la institución estuvo dirigida a los logros, siendo su 
inquietud de desarrollar una labor bien hecha y los individuos son 
competitivos entre sí. 
 
 
 
63 
 
 
 
 
 
 
 
RECOMENDACIONES 
 
1. En las organizaciones educativas el cambio cultural, es muy valioso que exista 
y por ende el cambio organizacional, porque modifica el pensamiento de los 
jefes, directores y trabajadores; debido a los cambios drásticos (paradigmas), 
en todos los aspectos, que se producen en el mundo, debiendo desarrollar 
procesos de innovación de tal manera que conjuguen con los nuevos moldes 
tecnológicos y culturales. 
 2. Mantener en los directivos y trabajadores administrativos de la UGEL 
Surcubamba de la provincia de Tayacaja de la región Huancavelica su 
preferencia en el tipo de cultura organizacional el clan. 
 3. Hay que tener en cuenta que la educación juega un papel importante, por 
tener un contingente humano, en este sentido las instancias de gestión 
educativa descentralizadas deben de fortalecer su cultura organizacional 
promoviendo el desarrollo de la entidad, el trabajo en equipo, la participación 
conjunta y toma de decisiones de forma consensuada. 
4. Sería muy útil y beneficioso para las instituciones educativas de la jurisdicción 
de la UGEL Surcubamba, que el equipo directivo considere los cuestionarios, 
resultados obtenidos y las conclusiones de la presente investigación con la 
intención de identificar del tipo de Cultura Organizacional que las caracteriza. 
En este sentido la presente investigación será difundida por los medios de 
comunicación oficial de la UGEL Surcubamba y se compartirá a los directores 
de las IIEE. 
 
64