La nueva era de la innovación

Vista previa del material en texto

La nueva era 
de la innovación
• •
• •
• • •
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA
LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • SÃO PAULO • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
CÓMO CREAR VALOR A TRAVÉS 
DE REDES GLOBALES
C . K . P R A H A L A D
M . S . K R I S H N A N
Traducción
Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicación
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administración de empresas
Universidad Anáhuac del Sur
La nueva era 
de la innovación
DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
 Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
 Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
 Delegación Álvaro Obregón, 
 C.P. 01376, México, D.F.
 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-970-10-7252-3
1234567890 0876543219
Impreso en México Printed in Mexico 
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila
La nueva era de la innovación 
 Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
 por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
Traducido de la primera edición de 
The new age of innovation: driving cocreated value throug global networks
By: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan
Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved
ISBN: 978-0-07-159828-6
v
CONTENIDO
 RECONOCIMIENTOS vii
 INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 10
CAPÍTULO PROCESOS DE NEGOCIO:
 LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN 44
CAPÍTULO ANALÍTICOS:
 ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN 80
CAPÍTULO IMPORTA:
 ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN 108
vi
CAPÍTULO HERENCIAS ORGANIZACIONALES:
 IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR 146
CAPÍTULO EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD:
 MANEJAR LA TENSIÓN 174
CAPÍTULO RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO 204
CAPÍTULO UNA AGENDA PARA LOS GERENTES:
 ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN 234
 NOTAS 259
 ÍNDICE 267
CONTENIDO
No es posible ninguna investigación de esta magnitud sin el apo-
yo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos 
compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar 
las operaciones de sus fi rmas. Conforme comenzamos a consoli-
dar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener más aca-
démicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los 
primeros borradores de los capítulos y del libro, y nos ofrecieron 
crítica constructiva para mejorar.
Las siguientes personas nos proporcionaron una retro a li-
mentación directa: Ron Bendersky (Ross School of Business, 
Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer); 
Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash 
Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of 
Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance 
(Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R. 
Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift 
& Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda 
(CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada 
(Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning); 
Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S. 
Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV 
RECONOCIMIENTOS
vi i
vi i i
Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI); 
S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y 
Stephanie Stahl (InformationWeek). Sinceramente les agradecemos por 
su valiosa retroalimentación en los primeros borradores de este libro. A 
nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar, 
Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque también nos pro-
porcionaron retroalimentación en los primeros borradores del libro. 
Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron 
bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito.
Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans 
(CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega 
Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente 
al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud.
Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, resultó ser una fuen-
te única de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brindó su respaldo. 
Esa combinación nos ayudó a pasar por el proceso editorial en tiempo 
récord. Nuestro profundo agradecimiento para él y para su equipo. Ruth 
Mannino y su equipo talentoso, hicieron fácil y agradable el proceso de 
producción. 
Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras 
esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la 
carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de 
vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y más sin-
cero agradecimiento.
C. K. PRAHALAD
M. S. KRISHNAN
RECONOCIMIENTOS
1
Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K. 
Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition 
(con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom 
of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel superfi cial parece que 
no están relacionados, presentan un mensaje unifi cado. Tocan tres 
aspectos críticos de la innovación y la creación de valor. Primero, 
el valor será cocreado cada vez más con los consumidores; sean 
los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e 
India. En segundo lugar, ninguna fi rma tiene el conocimiento, 
las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor 
con los consumidores. Cada fi rma debe aprender a acceder a los 
recursos desde múltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados 
emergentes pueden ser una fuente de innovación.
Al investigar estos asuntos, se hacía obvio que todavía hay un 
cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovación pues-
tos en marcha. Fue la rápida aceleración en el “outsourcing” de 
información tecnológica, relacionada al trabajo. La experiencia 
de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician 
operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto 
a las implicaciones de esta tendencia. ¿Signifi ca esto que los mo-
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN2
delos de innovación se transformarán en adelante? Ésta era una pregunta 
obvia.
En este punto, el profesor Krishnan se unió al esfuerzo de la inves-
tigación. Ambos habíamos trabajado antes desarrollando un punto de 
vista sobre el rol de la tecnología de la información en la estrategia. Nos 
dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmen-
tación de estructuras tradicionales de negocio, centralización de las tec-
nologías de información que facilitaban los procesos de negocio; colabo-
ración de en aquel entonces, desconocidas y pequeñas fi rmas de India y 
fi rmas considerablemente grandes, de demandas cada vez más complejas 
sobre los sistemas gerenciales de las fi rmas establecidas. Estos modelos 
nos intrigaban. También nos dimos cuenta durante nuestra dedicación a 
la investigación y consultoría, de la brecha signifi cativa que existe entre la 
intención estratégica y “la capacidad de actuar” en las organizaciones.
Cuatro años de esfuerzos concertados de ambos para entender el fe-
nómeno, terminaron con la realización de este libro. No se necesita decir 
que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta —creemos— una 
perspectiva única sobre la esencia de la innovación. Este libro representa 
el eslabón operativo crítico en la evolución del enfoque de la innovación 
y la creación de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organiza-
cionales que le permitan a una fi rma crear la capacidad de la innovación 
continua.
Este libro es sobrela naturaleza de la innovación: el lugar, los recursos 
y los procesos de innovación y estrategia en el nuevo contexto competiti-
vo. Aún más importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos 
—procesos de negocio y análisis— que median entre la innovación, los 
modelos de negocio y las operaciones del día a día. Las innovaciones exi-
tosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifes-
taciones operativas. No presentamos un enfoque de “líder carismático” 
con respecto a la innovación. Tampoco nos enfocamos en grandes haza-
ñas. Creemos que la dinámica cambiante de los mercados, guiados por 
una conductividad ubicua, tecnología, convergencia industrial (como en 
computación, comunicaciones, aparatos electrónicos y satisfacción) y el 
activismo del consumidor y la forma en que se involucra, creará una ne-
cesidad de cambio continuo; no sólo grandes avances en episodios.
INTRODUCCIÓN 3
El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos 
niveles para hacer más accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos mo-
delos de precios, son tan críticos como la esperanza de lograr un gran 
avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisi-
tos de tecnología y la infraestructura social para producir una ventaja 
permanente en innovación. El tema unifi cado de este libro es que para el 
manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con 
respecto a la innovación y actuar de manera distinta para movilizar a la 
organización. El nuevo juego es acerca de mayor efi ciencia e innovación. 
La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratégi-
co: un nuevo enfoque hacia la innovación y la creación de valor.
Comenzamos con la naturaleza de la transformación del negocio. 
Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y 
la fi rma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100 
años, las fi rmas asumieron que no había diferencia entre los consumido-
res (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese 
entonces, hemos avanzado a través de varios niveles de segmentación de 
mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el 
punto en donde confl uyen la conectividad, la digitalización, y la conver-
gencia de las fronteras de la industria y la tecnología están creando una 
nueva dinámica entre consumidores y la fi rma. Tradicionalmente, hemos 
asumido que la fi rma crea valor y lo intercambia con sus consumidores. 
Esta visión de valor centrada en el producto y la fi rma está siendo reem-
plazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visión de 
cocreación de valor.
iGoogle, por ejemplo, es cocreación de valor y personalización de la 
experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumido-
res deciden cómo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesida-
des particulares, ya sea por diversión o aprendizaje. De la misma mane-
ra que la personalización del cuidado para la piel del Instituto Ponds en 
Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinión 
sobre cómo se quiere ver y sentir. La compañía le permite sugerir el pre-
supuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compa-
ñía responde desarrollando una fórmula de productos para usted. Es su 
portafolio personal. Usted lo cocreó.
INTRODUCCIÓN4
Como lo argumentaremos en este libro, éstos no son ejemplos aisla-
dos. Este enfoque en experiencias personales únicas está permeando cada 
vez más industrias tan diversas como los juguetes, los servicios fi nancie-
ros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser 
claro: aun si una compañía se relaciona con 100 millones de consumido-
res, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez. 
La fi rma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores 
puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted 
decide si quiere elegir su café favorito y salir corriendo o quedarse a leer 
el periódico, tener una reunión o hacer su tarea. Un escaparate como 
Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos move-
mos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocrea-
ción del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenómeno N = 1. Este 
fenómeno se extiende más allá de Google o Starbucks, como lo mostra-
remos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovación emergentes 
en todos los negocios.
De manera similar, durante la Revolución Industrial, muchas fir-
mas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM, 
Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue sólo a la mitad de los años noven-
ta cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes críticos 
de los proveedores. Ahora, la mayoría se ha movido a cadenas globales de 
proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo. 
Como resultado, el acceso a recursos se está convirtiendo cada vez más 
en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de múltiples fuen-
tes (ya sea locales o globales) y no sólo de la fi rma y sus subsidiarias, la 
designamos como R = G. Éste es el segundo pilar de innovación en todos 
los negocios.
La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias 
es multi-institucional. Las fi rmas deben construir capacidades para acce-
der a la red global de recursos para cocrear experiencias únicas con los 
consumidores. No es necesario para las fi rmas poseer todas las bases de 
los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recur-
sos es sufi ciente. El mundo defi nido por N = 1 y R = G es exactamente lo 
opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 años. Nuestros enfoques 
de manejo han sufrido cambios signifi cativos a lo largo de los años. Sin 
INTRODUCCIÓN 5
embargo, el legado de nuestro pasado todavía perdura. En este libro, co-
menzaremos con los dos pilares de la próxima generación de innovación: 
N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son crí-
ticos para ganar en el espacio competitivo.
El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableció en 
el libro The Future of Competition, el cual señalaba claramente el nuevo 
concepto de creación de valor y el fundamento para cocrear experiencias 
personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y 
entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferen-
ciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones 
de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia 
han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y 
necesidades únicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas 
han funcionado.
Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en 
inglés) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una vi-
lla, son capaces de obtener préstamos de grandes bancos que están de-
sarrollando microfi nanciamientos para hacer posible esa clase de présta-
mos. Esos préstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el 
grupo decide —basado en las pláticas entre los miembros— quién entre 
ellos y qué proyectos necesitan ser fi nanciados prioritariamente. Ya que 
estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias 
locales —de las personas (su situación fi nanciera, sus comportamientos 
y carácter) así como el de la comunidad— sus decisiones son tan locales 
como se puede. Los grupos cocrearán su propia experiencia. También de 
manera implícita supervisan cómo se gasta el dinero. No es de sorpren-
derse que los índices de pago del préstamo tienden a ser extremadamente 
altos, tanto como 99.5%. 
El banco ICICI, como institución microfi nanciera, proporciona es-
tándares globales. Esos estándares globales y responsables se ven cada vez 
más como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar 
los 4 mil millones de consumidores. Ésa era la parte sustancial del libro The 
Fortune at the Bottomof the Pyramid: Eradicating Poverty through Profi ts.
Vemos a la innovación como darle forma a las expectativas del con-
sumidor, así como el responder de manera continua a las demandas cam-
INTRODUCCIÓN6
biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos 
hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en 
cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los re-
cursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que 
esto es posible sólo si ponemos atención al pegamento que permite a las 
ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de ne-
gocios y su análisis, como el pegamento.
Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las 
habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura 
social —estructura de la organización, medidas del desempeño, entrena-
miento, habilidades y valores de la organización— deben refl ejar los nue-
vos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura técnica 
de la fi rma, su columna de tecnología de información. Describimos esta 
visión de innovación como la Nueva era de la innovación. Las relaciones 
entre los diferentes aspectos de innovación que se describen en el libro 
FIGURA I.1 
El nuevo hogar de la innovación
Arquitectura técnica de la firma
Arquitectura social de la firma
N = 1 
Experiencias 
personales 
cocreadas
Procesos de negocio 
elásticos y flexibles, 
y análisis enfocados
R = G 
Acceso 
global a 
recursos y 
talentos
INTRODUCCIÓN 7
pueden capturarse en la forma de un “Nuevo hogar de la innovación”, 
como se muestra en la fi gura I.1.
LA ESTRUCTURA DEL LIBRO
Los primeros cuatro capítulos del libro se enfocan principalmente en el 
“Qué” y “Por qué” de la transformación del paisaje competitivo y, por lo 
tanto, en el espacio de creación de valor (y de innovación).
Los capítulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se 
encuentra la fi rma en su transformación. Creemos que la mayoría de las 
fi rmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, están avanzando en 
esta dirección; ciertamente la mayoría de fi rmas se dirigen hacia R = G en la 
búsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una me-
todología para una migración ordenada y sistemática del lugar donde se 
encuentra una fi rma a donde necesita estar. Esta transformación no debe 
ser traumática. Pequeños pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y 
signifi cativas habilidades en un corto periodo de algunos años. Pero estos 
cambios deben ser direccionalmente consistentes.
En el capítulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1 
y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exi-
gencias gerenciales que la creación de valor impone a una fi rma.
En el capítulo 2 identifi camos las nuevas fuentes de ventaja competi-
tiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas —acceso a 
la tecnología, mano de obra y capital— nunca más son diferenciadores 
únicos para la mayoría de fi rmas. Sugerimos que la nueva fuente de dife-
renciación competitiva puede radicar en la capacidad interna de recon-
fi gurar recursos en tiempo real. Este capítulo se enfoca en los procesos 
de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones. 
Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparen-
tes y fl exibles son una necesidad.
Pero el mundo de N = 1 y R = G exige más que transparencia. Los 
gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del 
consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreación), 
y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G, 
una realidad. El análisis enfocado que puede identifi car tendencias y re-
INTRODUCCIÓN8
velar oportunidades únicas para la intervención gerencial, es una parte 
integral de la habilidad que necesitamos. El capítulo 3 se enfoca en el 
análisis.
En el capítulo 4 describimos las especifi caciones para la arquitectu-
ra técnica para la fi rma que permitirá desarrollar fl exibles procesos de 
negocio y el análisis enfocado y que anticipará tendencias competitivas 
y oportunidades. Primero describimos el espacio de creación de valor e 
identifi camos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el 
análisis. Luego especifi camos la naturaleza de la arquitectura técnica que 
puede facilitar estas nuevas capacidades.
Luego pasamos al “Cómo”. Reconocemos que cada organización es 
única, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolución a 
menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. Así que cada 
gran organización representa no sólo una cultura o habilidad técnica, 
sino, a menudo, múltiples subculturas o un mosaico de habilidades téc-
nicas que consisten en “un legado de habilidades, mentalidad gerencial y 
sistemas técnicos”.
En el capítulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto 
de partida. Identifi camos los asuntos que conforman el legado típico y 
los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la fi rma, al lugar 
donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y 
R = G. Esta migración es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar 
cómo la organización puede dar pequeños pasos que lleven a grandes 
cambios a través del tiempo.
En el capítulo 6 identifi camos los enlaces entre las habilidades geren-
ciales, mentalidades y las estructuras de decisión y autoridad, y la arqui-
tectura técnica de la fi rma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la 
tensión entre fl exibilidad y efi ciencia en los procesos de negocio en esta 
transformación. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas —so-
cial y técnico— deben ser administrados.
En el capítulo 7 identifi camos la necesidad de tener acceso a nuevas ha-
bilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos.
Finalmente, en el capítulo 8, construimos una agenda para que los 
gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G, y de la crea-
ción de valor.
INTRODUCCIÓN 9
La transformación de grandes fi rmas no es fácil ni difícil, pero re-
quiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profun-
da convicción sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cam-
bio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo 
emergente. El guiar a la organización a través de ese futuro por medio de 
pequeños pero consistentes pasos, representa la sustancia del “cómo”. 
Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del “qué”, el “por-
qué” y el “cómo”.
C A P Í T U L O
LA TRANSFORMACIÓN
DEL NEGOCIO
11
H
ay una transformación fundamental de los negocios. Forjada 
por la digitalización, la conectividad ubicua y la globaliza-
ción, esta transformación alterará de manera radical la natu-
raleza de la fi rma y cómo crea valor. Ninguna industria es inmu-
ne a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales 
como la educación, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-
móviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes 
de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar 
a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crítico 
para la supervivencia y el crecimiento. 
Esta transformación, como lo examinaremos en este libro, 
está construida sobre dos pilares básicos:
1. El valor está basado en experiencias del consumidor úni-
cas y personalizadas. Las fi rmas deben aprender a enfo-
carse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si 
atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque está 
en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar 
como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).
2. Ninguna fi rma es lo sufi cientemente grande en alcance y 
tamaño para satisfacer las experiencias de un consumi-
dor a la vez. Todas las fi rmas tendrán acceso a recursos 
provenientes de una gran variedad de fi rmas grandes y 
pequeñas —un ecosistema global—. El enfoque está en el 
accesoa los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este 
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN12
pilar como R = G (recursos de múltiples vendedores, a menudo de 
otras partes del mundo).
Esta visión de creación de valor es diferente en 180 grados del mo-
delo que comenzó la revolución industrial. El modelo T de la Ford, el 
icono de la revolución industrial, se construyó sobre dos premisas que 
son lo opuesto a N = 1 y R = G. A los consumidores se les trataba como 
un grupo sin diferencias, y de ahí el famoso dicho “cualquier color está 
bien mientras sea negro”. Todos los recursos debían estar dentro de la fi r-
ma para capturar el valor. Ford fue una de las compañías integradas de 
manera más vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan, 
era el modelo. Si bien es cierto que ningún negocio opera al día de hoy con 
el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor 
de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy 
en día son variantes de él. Ese modelo nos sirvió bien. Ya no, conforme 
avanzamos.
Consideremos un negocio tradicional: la tutoría especializada para 
los estudiantes de secundaria.
Poco ha cambiado en ese negocio por décadas. Los estudiantes asis-
ten a clases en horas predeterminadas. Las típicas lecciones se dividen en 
periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como 
lenguaje, matemáticas e historia.
A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en 
sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen 
suerte. Exámenes y pruebas periódicas proporcionan retroalimentación 
a los maestros y a los estudiantes sobre qué tan bien van en el curso. Este 
sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los es-
tudiantes. Cualquier debate para lograr la atención individual se convier-
te rápidamente en una discusión sobre el tamaño de la clase y el costo 
que implicaría.
Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeño 
nuevo lanzamiento. Aquí, cada estudiante elige el horario y el tema so-
bre el cual recibirá la tutoría. Establece una prioridad de sus necesidades. 
También determina cuántas horas y qué tan intensa será la tutoría en 
algún tema. ¡Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubi-
cado geográfi camente en India o en algún lugar remoto. El tutor comen-
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 13
zará la orientación con pruebas específi cas para evaluar la comprensión 
del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso específi co 
orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas.
Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy prepa-
rados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para califi car como 
tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por 
un programa de entrenamiento que los instruye en prácticas efectivas para 
proporcionar educación personalizada a distancia. Este proceso, que inclu-
ye énfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas.
Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos 
que participan en este sistema han mejorado considerablemente su com-
prensión en las materias y su desempeño en las mismas. Y no es tan caro. Por 
99 dólares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutoría que deseen.
La disponibilidad es sólo una de las razones del éxito de este enfoque. 
Lo más importante, proporciona instrucción personalizada que cubre las 
necesidades únicas de los estudiantes en formatos en línea que embonan 
en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales (N = 1). Los 
tutores cocrean un “plan de aprendizaje” junto con cada uno de sus estu-
diantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a través de mejorar sus cali-
fi caciones y de tener una mejor retención.
Tenía acceso a unos 600 tutores al momento que escribíamos este libro. 
Éstos están dispersos geográfi camente, y cada uno se contrata de manera 
independiente pero los unen los estándares comunes de comportamiento, 
ética y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar 
tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una 
reserva global de recursos (R = G). Se enfoca en investigar los anteceden-
tes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el en-
trenamiento básico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando 
métodos de instrucción. La digitalización de la plataforma para que los 
estudiantes y tutores interactúen y la conectividad ubicua aseguran 
que las tutorías remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista 
tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y está expandiendo su base de tutores 
a unos 5 000 en países fuera de India, incluyendo Estados Unidos.
Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia 
corta, y sus programas todavía tienen que ser rigurosamente evaluados. 
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN14
Sin embargo, este experimento muestra cómo incluso en un campo tra-
dicional como la educación secundaria, el poder de la tecnología y el 
análisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a través de 
recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como 
la educación secundaria puede transformarse, ¿qué tal otras industrias? 
¿Existe un TutorVista dentro de su corporación que básicamente repre-
sente un desafío para el actual modelo de negocio?
Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creación 
de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafía las prácticas gerenciales 
establecidas en administración del talento, desarrollo de producto, manu-
factura, precios, logística, marketing y administración de marcas. Más im-
portante, conducirá a cambios radicales en la arquitectura técnica de la 
fi rma —esto es, su transformación de la columna tecnológica— y cómo 
se diseña. También va a desafi ar el proceso gerencial, las habilidades y 
actitudes de los gerentes.
Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformación, 
es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este 
libro aumenta la conciencia de la transformación subyacente y desarro-
lla un anteproyecto para las compañías para que se transformen hacia el 
modelo de creación de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO, 
directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un impera-
tivo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben 
enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnología de 
información y análisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo 
defi nido por la creación de una experiencia para el consumidor a la vez, 
los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva 
para entender el suministro global, la logística y las redes de comunica-
ción. Éstos son los campos de batalla de la competencia de los negocios 
del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes 
páginas y también desarrollamos un punto de vista de cómo construir las 
habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las técnicas 
(tecnología de información), que se necesitan para competir en este espa-
cio emergente de creación de valor.
Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra 
industria tradicional, como la de neumáticos para camiones. Los ven-
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 15
dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio, 
la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de dis-
tribuidores y vendedores, es bien conocida. La práctica de la industria 
es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por 
sus siglas en inglés) y esperan que los dueños utilicen el mismo tipo de 
llantas cuando estén listos para reemplazarlas. El modelo de negocio 
ha permanecido igual en la industria por décadas. Es un modelo tra-
dicional de negocio basado en la fi rma y enfocado al producto. ¿Esta 
industria debería permanecer igual o se puede convertir en un“negocio 
de alta tecnología”?
Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero 
cobre los servicios. Contratan a dueños de fl otillas para cobrarles el uso 
por millas. El precio del contrato estará basado en el tipo de uso, in-
fl uido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre 
ciudades o en largas distancias), y características individuales de los due-
ños de las fl otillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto, 
la calidad del manejo, el mantenimiento de la presión correcta de la llanta, la 
calidad del servicio y la rotación de las llantas. La llanta como producto 
todavía existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se 
basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez.
El negocio de las ventas al público cambia de una base en la tran-
sacción (vender una llanta) a una relación permanente con el consumidor 
(medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimenta-
ción sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario específi co). 
Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de 
la llanta de manera periódica y en parámetros de desgaste que son trans-
parentes para el dueño de la fl otilla y para la compañía, que resultan en la 
habilidad de la compañía de llantas para ofrecer consejos especiales.
Este modelo tiene otras ventajas. La fi rma obtiene datos detallados 
de cómo en realidad cada chofer maneja su vehículo; del tamaño y peso de 
sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que 
siguen, hasta un montón de otras características que pueden ayudar en el 
proceso de desarrollo del producto.
La compañía no sólo necesita enfocarse en el uso de la llanta. También 
se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN16
ductor específi co a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un 
conductor en particular ha manejado sólo 20 000 millas con su juego de 
llantas, pero éstas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos 
instalado sensores que miden el desempeño de las llantas en tiempo real y 
retransmite la información a una central de datos. La compañía puede, en 
tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminu-
yan su velocidad o que revisen la presión de las llantas, o en algunos casos 
ir a la siguiente estación de servicio para cambiarlas. ¿Es un negocio de 
mercancías con pocas oportunidades para la diferenciación, o es un ne-
gocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia 
única de manejo para un conductor en específi co, y a su vez mejora su ha-
bilidad de manejo? ¿Esto cambiará radicalmente el signifi cado del valor 
en este negocio? ¿Este enfoque cambiará la naturaleza de las relaciones 
entre la fi rma y sus consumidores?
Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clien-
tes de fl otillas. Bridgestone está piloteando una versión anticipada de este 
modelo en Europa, donde las mediciones físicas todavía se hacen de ma-
nera manual y se mandan vía Internet al centro de datos. Cambiar de esta 
fase a la de medición remota vía sensores colocados estratégicamente es un 
paso adelante. Note las tres distinciones que se están dando:
1. La fi rma pasa de vender un producto a vender un servicio. El pro-
ducto es una parte integral de éste. Pero el valor se basa en el 
servicio.
2. La fi rma pasa de una relación de transacciones con el consumi-
dor, a una relación de servicio con él. Cuando la estrategia se en-
foca mejor en la administración de la fl otilla —incluyendo costos 
más bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conducto-
res, y un mejor entendimiento de la dinámica de los camiones— 
la proposición central de valor cambia del producto físico (llan-
ta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias 
superiores (para conductores individuales).
3. Cuando el fabricante está vendiendo una llanta (sólo el producto 
físico) a los propietarios de las fl otillas, este tipo de negocio sería 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 17
descrito como una organización business to business (B2B). Sin 
embargo, cuando esa compañía proporciona retroalimentación 
que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se pa-
rece más a una organización business to consumer (B2C). En la 
nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de 
redes globales, las defi niciones de B2B y B2C convergen.
¿El marco de N = 1 y R = G aplica a otras fi rmas B2B? Considere a 
NCR, un líder en la venta de cajeros automáticos (ATM, por sus siglas 
en inglés) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells 
Fargo. NCR también vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus 
siglas en inglés), a grandes compañías como Tesco y Home Depot, y está 
aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita 
entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos 
del consumidor fi nal. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor, 
lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen más exito-
sos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes 
pasos:
> Aprender a profundidad sobre consumidores fi nales y sus expe-
riencias para diseñar sistemas que se conviertan en plataformas 
de experiencias.
> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar 
la cocreación de valor con sus consumidores.
> Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus 
ofertas.
La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo 
entendimiento del consumidor fi nal que utiliza el ATM (se parece a un 
B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank 
of America (se parece a un B2B). NCR también se enfoca en cada consu-
midor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La 
distinción de B2B frente a B2C, se está convirtiendo cada vez más en algo 
menos signifi cativo.
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN18
Considere los zapatos. ¿Cuántos de nosotros estamos frustrados por 
no poder encontrar la medida exacta? Desde que la producción en masa 
de zapatos se convirtió en la norma, hemos tratado de entrar en las medi-
das y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradición también 
está cambiando.
Imagine una situación en la que usted va a una zapatería y miden sus 
pies de manera precisa utilizando una cámara digital o un scanner. La tien-
da manda esta información al centro de procesamiento de su compañía, 
la que a su vez la envía a una de sus fábricas. En 10 días, usted tiene el par 
de zapatos que se han hecho de manera especial para usted —no sólo por 
el estilo o el color— sino porque le quedan perfectamente bien. A partir 
de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de da-
tos de la compañía y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta 
que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este 
sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de 
sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si está dispuesto a hacerlo, 
el centro de procesamiento de la zapatería puede mandar la información a 
una de sus fábricas en cualquier lugar del mundo.
Pomarfi n, una pequeña fi rma familiar de Finlandia, ha estado ex-
perimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseñador italiano, 
Mazzucato, para estar al último grito de la moda en diseño, y utiliza fá-
bricas en Estonia para reducir los costos de fabricación. Utiliza a sus 
propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa 
y tomar sus medidas. Pomarfi n utiliza desarrolladores de software en 
Finlandia para desarrollar la tecnología apropiada para scannear.
Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejemplifi ca la ten-
dencia moderna de considerar una experiencia única del consumidor a la 
vez. Para lograrlo, la compañía tiene que desarrollar relaciones de colabo-
ración con una gran variedad de socios;desde diseñadores de zapatos has-
ta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qué 
pasaría si Pomarfi n pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado 
Nike en la que los clientes no sólo pueden elegir el color sino diseñar el es-
tilo de sus zapatos a través de la Web, y agregarles un mensaje personal. En 
este modelo, ¿están Nike y Pomarfi n en el negocio de fabricar zapatos o 
en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 19
Considere la industria de los seguros. La mayoría de compañías de 
seguros actualmente están enfrentando múltiples retos de manera simul-
tánea. Su política de procesamiento de costos se está elevando en un mo-
mento en que la competencia por clientes se incrementa. Además, el 
momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la póliza, hasta ser 
completada, puede llevar, dado el grado de diseño particular, una canti-
dad de tiempo signifi cativa.
ING, una compañía global de servicios fi nancieros, estaba enfren-
tando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenían 
que esperar 10 días para que se procesara y aprobara una póliza. En 
algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 días. Los pro-
cesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de 
sistemas IT que no estaban integrados, y era difícil cambiar ese proce-
so. Para enfrentar el problema, la compañía trabajó con Unisys, una 
gran fi rma de servicios de IT, para construir un sistema que le permi-
tiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 días, a 30 segundos. 
El nuevo sistema le proporciona al agente la fl exibilidad necesaria para 
responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden 
sentar con los clientes para desarrollar la combinación de contenidos 
que satisfagan sus necesidades específi cas.
El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identifi car 
los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la informa-
ción en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar 
habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las “reglas” in-
ternas de las políticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio 
le ha dado a la compañía una nueva fl exibilidad: 80% de sus pólizas se 
generan ahora de manera automática con esta plataforma tecnológica. El 
número de pólizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se 
estableció por primera vez el sistema.
Hablaremos de este caso con mayor detalle en el capítulo 4. El ejemplo 
de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que 
una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe 
llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha 
resultado en reducción de costos. Los ingresos por agente y por llamada 
también se han incrementado (mejor índice de rendimiento en llamadas).
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN20
Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incre-
mento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema, 
también debemos refl exionar sobre los costos ocultos de los infl exibles y 
arcaicos sistemas internos que existen en la mayoría de las empresas.
El predominio de enfermedades crónicas como la diabetes es un pro-
blema mayor tanto en países desarrollados como Estados Unidos como 
en países en desarrollo como India. Las empresas de seguros están al pen-
diente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el ries-
go que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar. 
Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden 
hacer predicciones confi ables porque el progreso de esta enfermedad, y 
su contención, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o 
régimen por un largo periodo.
¿Qué pasaría si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en 
donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtie-
ran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podría lograr (y la 
tecnología ya está en uso) vía el monitoreo remoto del azúcar en la sangre 
y otras estadísticas vitales, una vez al día de manera aleatoria, basándose 
en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona.
A través de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente —basado 
en el total consentimiento del paciente— pueden evaluar el nivel de cumpli-
miento de la persona con respecto al régimen recomendado de medicinas, 
dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores también podrían 
aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera periódica, 
ayudando al cumplimiento y a la administración del estilo de vida. Sin 
embargo, si la persona se rehúsa a cambiar su estilo de vida y no cumple, 
el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la asegurado-
ra. La prima se elevaría. En ese escenario, la prima podría aumentar cada 
quincena o cada mes. Si el cumplimiento del régimen prescrito por el doc-
tor continúa decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser 
asegurada, entonces habría un problema diferente a resolver. Pero la mayo-
ría de los pacientes respondería bien a las correcciones iniciales del estilo de 
vida sugeridas por el doctor y no tendría que quedarse sin el seguro.
En la solución de la aseguradora propuesta para la diabetes, la ad-
ministración del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 21
aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga éxito el sis-
tema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar 
con la misma base de datos generada a través de la recopilación de es-
tadísticas vitales de personas específi cas, sobre una base predetermina-
da de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sería muy ex-
tensa (imagine 10 millones de clientes). Además, este sistema requeriría 
nuevos modelos analíticos que pudieran aislar casos en donde los ni-
veles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un me-
jor cumplimiento), y un sistema de comunicación que pudiera mandar 
alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos 
habrá una necesidad de diálogo entre los tres grupos involucrados para 
determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonación 
de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la informa-
ción y el consejo cuando lo necesita y cuando está más dispuesto para 
recibirlo y actuar en consecuencia. Quizás haya la necesidad de grupos 
de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran 
mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazón o fallas renales. El 
sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones simi-
lares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades 
temáticas. Esto requiere una plataforma tecnológica para el diálogo entre 
pacientes, no sólo entre paciente y doctor. Además, podemos hacer más 
fácil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y dispo-
nibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida más saludables, 
por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejerci-
cio regularmente.
El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posi-
ble hoy en día. La compañía ICICI Prudential, en India, ha introducido 
una primera versión de este modelo de seguros. Los sistemas de esta com-
pañía ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas 
de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir 
con un régimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos 
y los de la compañía. ICICI Prudential no ofrece diagnósticos remotos 
todavía; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos periódi-
cos en clínicas de diagnóstico designadas. Los pacientes pueden ir a 
un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN22
go. Las pruebas son unaparte del establecimiento de las primas. ICICI 
Prudential también ha construido una red de proveedores; fi rmas far-
macéuticas que se especializan en medicinas como insulina, fi rmas de 
diagnóstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros 
deportivos.
¿ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la 
salud? ¿El seguro se basa en datos de actuaría o en los del comportamien-
to actual de un paciente en específi co? ¿Una prima puede ser una base de 
retroalimentación para los consumidores diabéticos? ¿Las aseguradoras 
deberían estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su 
calidad de vida?
Esta transformación de la industria de los seguros es posible hoy en 
día. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospi-
tales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparen-
cia (los mismos datos están al alcance de todos) de, y en el acceso a los da-
tos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a 
diferencia de la mayoría de documentos legales como los de las hipotecas 
o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos ne-
cesarios conducirá a un diálogo y a un entendimiento compartido de los 
riesgos y benefi cios de un particular curso de acción. Usaremos el acróni-
mo DART (Diálogo, Acceso, Riesgos y benefi cios de la Transparencia) 
para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union, 
una empresa aseguradora de automóviles del Reino Unido, ahora co-
bra sus seguros con base en los hábitos individuales de manejo y el lugar 
donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en 
el vehículo. Esta iniciativa conocida por “pague con base en lo que mane-
ja”, ha reducido los costos de la compañía y el número de accidentes que 
involucra a los jóvenes conductores.
Apple está cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permítanos 
considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod 
e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus 
experiencias con la selección de su música, una canción a la vez. Su 
capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios 
individuales personalizar su selección de canciones, dependiendo de la 
hora del día, su humor sin importar dónde estén: en el parque, el gim-
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 23
nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios también pueden 
intercambiar música con una podcast de noticias y otra información 
útil a la elección del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de no-
sotros cocrear nuestra propia experiencia (N = 1). Apple controla cerca 
de 80% del mercado de 4 mil millones de dólares de música digital, y 
esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008.
Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es 
de grandes y pequeñas fi rmas de la industria musical y muchos artistas 
independientes. El contenido de noticias del podcast y otra información 
es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como apara-
to, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permítanos considerar 
al iPod de quinta generación, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica 
Toshiba en Japón; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los 
video procesadores por Broadcom, una fi rma estadounidense. El ensam-
ble fi nal del producto lo hace la fi rma Inventec de Taiwán, en sus insta-
laciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod “se diseña en 
California”. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la música que 
vende. Desea llevar este éxito en crear experiencias personalizadas para 
los usuarios al mundo de los videos y las películas por medio de nuevos 
productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un 
modelo N = 1 y R = G, que mejora una red global de recursos para co-
crear experiencias únicas con cada uno de sus clientes. ¿Es un producto o 
un proceso de innovación?
A lo largo del libro exploraremos otras compañías e industrias en 
varios niveles de experimentación. También aprenderemos de alguna de 
las marcas más conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay, 
Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer ser-
vicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias 
experiencias con la plataforma que proporcionan las compañías. Estas 
marcas están creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus 
procesos de negocio.
Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logístico de 
Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entre-
gados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logística 
de Amazon. De esta manera, ambos, generan más capacidades de ser-
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN24
vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor, 
ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de fi rmas. 
Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de 
IT a pequeñas fi rmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos 
y servicios individuales estén disponibles para los consumidores.
Si sólo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personaliza-
da cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas 
experiencias, entonces nosotros podríamos descartar la tendencia y con-
siderarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se re-
conoce bien que este avance en los medios en línea está conduciendo al 
conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrás 
a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se 
basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han 
introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consu-
midores de manera individual (N = 1), basados en sus perfi les de interés 
y comunidades a las que pertenecen. Esta información les permite a las 
compañías crear mensajes específi cos para las personas.
Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapa-
tos, películas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y 
salud para los enfermos crónicos, se están moviendo en esta dirección, 
entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse: 
¿Por qué mi negocio sería diferente? Le decimos que su negocio, de hecho, 
no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniería, educación y cui-
dado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u 
ofi cina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformación. Si 
los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en 
este nuevo ambiente, se quedarán rezagados. Esta transformación no es 
una elección.
¿Cuáles son los elementos más importantes que podemos identifi car 
por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco:
1. El valor está cambiando de productos a soluciones a experiencias. 
En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir (N = 1).
2. Ninguna compañía tiene todos los recursos que necesita para 
crear experiencias únicas personalizadas. Por lo tanto, todas las 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 25
compañías necesitan tener acceso al talento, componentes, pro-
ductos y servicios de la mejor fuente (R = G).
3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los 
sistemas fl exibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.
4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera 
continua. 
5. Los modelos específi cos deben ser desarrollados para permitirle a 
las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.
La arena competitiva está cambiando de una visión centrada en el 
producto para la creación de valor (por ejemplo, llantas) a una experien-
cia personalizada de creación de valor (por ejemplo, precios basados en 
el uso por la aplicación y los hábitos que infl uyen en desgaste del produc-
to). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como 
todos los de clase 8 (plataforma para tractores y tráileres), usuarios de ca-
miones,a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocar-
nos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague 
a Madrid, y sus hábitos específi cos de manejo. La base de crear valor 
está en alejarse de la idea de que una sola fi rma debe tener todos los re-
cursos que necesita (como integración vertical, en donde la compañía es 
dueña de sus proveedores) y pasar a una en la que la fi rma confíe en una 
gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el 
servicio. Por ejemplo, la compañía fi nlandesa de zapatos, al enfocarse en 
N = 1, depende de diseñadores italianos, fábricas en Estonia y scanners 
y vendedores fi nlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad 
de fuentes. La continua reconfi guración de recursos se convierte en un 
elemento crítico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para 
operar en un mundo como éste, las fi rmas deben entender con claridad 
los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los 
plantean por la información que ha sido legada, la comunicación y los sis-
temas tecnológicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que 
la compañía confronte sus limitaciones a la innovación competitiva, 
impuestos por los procesos internos de negocio, y los análisis en tiempo 
real, no será posible el cambio de modelo.
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN26
DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIÓN
Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos 
principios en la creación de valor, así como nuevas habilidades que nece-
sitamos construir con objeto de competir. En este capítulo, examinare-
mos las implicaciones de los dos principios críticos, N = 1 y R = G.
Principio 1. N = 1
La persona está en el corazón de la experiencia. Si el lugar del valor cambia 
de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por defi nición, la 
creación del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste 
lo anterior con el modelo orientado a la fabricación que hemos heredado. 
Los costos bajos (producción en masa) y la diferenciación (variedad) eran 
vistos como claras elecciones estratégicas. En algunos lugares, esta dicoto-
mía continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado.
Nuestro mundo N = 1 no es del diseño para la masas que ofrecen 
varias compañías grandes como los fabricantes de automóviles, que le 
han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colo-
res disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las 
opciones de su computadora en un signifi cativo menú de componentes 
y “construir” esencialmente sus propios sistemas. El diseño en masa 
ha fracasado porque, primero, está basado en una visión centrada en 
la fi rma para la creación de valor, en la que los gerentes de producto y 
diseñadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumi-
dor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le 
damos. En segundo lugar, las fi rmas subestiman la complejidad del tra-
tamiento fi nal (logística y procesos de negocios) que se requieren para 
cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas fi rmas concluyen que el dise-
ño en masa no puede ser aumentado en términos económicos.
Sin embargo, la digitalización de los procesos de negocio, una base 
familiar de clientes y un acceso ubicuo a la información en años recien-
tes, no sólo han hecho posible llevarlo más allá del diseño en masa, sino 
que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 27
principio N = 1 va más allá del diseño en masa es que trata de compren-
der el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumido-
res individuales y cocrear con ellos una proposición de valor que es única 
para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreación 
del valor, y la fi rma impulsa una base mayor de recursos para producir 
valor.
Considere, por ejemplo, que sólo incrementar el número de clases 
electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de 
aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor. 
Ofrecer más estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida 
exacta del pie del consumidor, permitiéndole personalizar sus zapatos.
En el mundo N = 1, las fi rmas tradicionales confrontan muchas de-
mandas críticas y nuevas.
Flexibilidad
Por defi nición, si la compañía está enfocada en N = 1, y ese valor es co-
creado con el consumidor (digamos, el paciente diabético), entonces la 
fi rma debe ser fl exible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluación 
del riesgo de cada paciente que se hace de manera periódica (por decir, 
mensual) basada en su cumplimiento y en el perfi l de riesgo resultante. 
La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quizá tenga que 
hacer planeación de capacitación y asegurarse de que las instalaciones 
para ojos, riñón y cardiacas, sean las adecuadas para el área geográfi ca, 
basadas en un entendimiento continuo de la población diabética a la que 
sirve. Los recursos muy restringidos aumentarán el costo del cuidado a la 
salud. La subutilización de la capacidad también provocará la elevación 
de costos. Así que las aseguradoras y los hospitales se tendrán que coor-
dinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la fl exibilidad es 
la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la fi rma 
debe darle la bienvenida a la fl exibilidad, ya sea como un plan de capaci-
tación a largo plazo, precios mensuales o asesoría diaria a los pacientes. 
El enfoque no es sólo en balancear la carga tradicional, sino en balancear 
de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apro-
piados, para maximizar la experiencia de los consumidores.
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN28
Calidad, costo y experiencia
Flexibilidad no signifi ca calidad defi ciente o costos elevados. El nivel de ca-
lidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas inte-
grales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a acep-
tar baja calidad o un servicio que no es de “alto” valor. Esto signifi ca que el 
desempeño del precio será evaluado de manera constante. La suscripción al 
modelo de rentas de películas en línea de Netfl ix o Apple no puede estar fue-
ra de línea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. Aún más, 
si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habrá que hacerla 
disponible a los que son pobres, también. Por ejemplo, tan sólo en Estados 
Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los 
bancos no les ofrecen servicios ni están aseguradas, debido a sus niveles de 
ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en 
un criterio mayor para el éxito. Enfocarse en los pobres como consumidores 
activos conducirá a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como 
un teléfono celular de 25 dólares o una cirugía de cataratas de 30.
Redes que colaboran
Ninguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear 
el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabético, además de la 
aseguradora, necesitamos fi rmas que elaboren herramientas de diagnós-
ticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos, 
riñón y enfermedades del corazón que se asocian con ese mal; operadores 
de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con 
sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicio-
namiento físico. La aseguradora puede ser una fi rma nodal, en el centro 
e infl uyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de 
cómo servir a los pacientes, así como al establecer los estándares y las in-
terfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto. 
La fi rma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las demás 
compañías, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solu-
ción. Éste es un cambio de modelos basado en la pertenencia yel control, 
a un modelo basado en acceso privilegiado y en infl uencia. Estas redes 
nodales se están convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemática de 
General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 29
Complejidad
La necesidad de fl exibilidad, de reconfi guración de recursos continuos y 
la administración de una red de colaboración entre participantes grandes 
y pequeños, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la 
experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de comple-
jidad. Esta complejidad puede administrarse sólo a través de un sofi sti-
cado sistema de arquitectura tecnológica y sus procesos de atención de 
negocio. Este nivel de complejidad también requiere que todos los em-
pleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema intere-
sante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan 
de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habrá dos 
problemas idénticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes 
y requieren de un apoyo analítico signifi cativo que trascienda la tradicio-
nal dependencia en la intuición gerencial.
Considere, por ejemplo, la pauta de generación de ingreso de una 
nueva película lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta 
se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego, 
10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo 
largo de los años. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitali-
zarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. ¿Cómo 
destinamos recursos cada medio día, a lo largo de cientos de sucursales 
y tiendas a través de un gran mercado como el de Estados Unidos? ¿Qué 
entendimiento analítico, en tiempo real, se necesita para señalar las opor-
tunidades que hagan la diferencia en los fl ujos de ingresos? ¿Cómo le ha-
cemos para que los gerentes utilicen estas ideas? Éste no es cualquier ejer-
cicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos 
que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos comparti-
das y análisis sólidos se desempeñarán mejor que al ¡utilizar simplemente 
la intuición la mayor parte del tiempo!
Interfaces del consumidor
Mientras que los gerentes tienen que vérselas con sistemas complejos —ya 
sea el número de alianzas o colaboraciones, la tecnología secundaria o los 
modelos analíticos que se utilizan— la experiencia del consumidor debe 
ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles 
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN30
de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crítica. Considere la 
interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botón y se conecta con 
un ser humano en el otro lado. Aún más, para promover el diálogo con, y 
entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consu-
midores son cada vez más una fuente de competencia. Tener acceso a ellos 
también requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el 
iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la in-
terfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias.
Escalabilidad
Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diver-
sidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala 
pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene más de 100 millones 
de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo, 
cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; som-
brillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en 
San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaños de las tiendas, nece-
sitaban diferentes confi guraciones de recursos. Más de 100 000 unidades 
que se mantienen en el stock (SKU), están involucradas. La cadena de 
proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un 
valor de 20 millones de dólares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto pro-
porciona un enorme ejemplo de escala, estándares, integración global y 
responsabilidad local, al mismo tiempo.
Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural pre-
guntar si N = 1 es una propuesta muy cara. ¿Cómo los negocios les pue-
den vender a los consumidores? ¿Cómo todo este compromiso se traduce 
en cambio? ¿Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo?
Éstas son preguntas legítimas. Sí, el modelo N = 1 requiere de un nue-
vo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo 
principio del nuevo enfoque de la creación de valor.
Principio 2. R = G
El principio R = G se refi ere al enfoque de entendimiento de la naturaleza 
de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cómo acceder 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 31
recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los nego-
cios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:
Acceso a recursos
Históricamente, las fi rmas acumulaban dentro de sus instalaciones to-
dos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de 
este modelo de integración vertical y han iniciado programas para tener 
accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics 
proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a 
un gran número de compañías de electrónicos. Además, los consumi-
dores se están convirtiendo cada vez más en una fuente de competencia. 
Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de 
los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad, 
en cualquier parte del mundo, puede contribuir.
Permítanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora 
es una compañía aparte. Le permite a cualquier fi rma o persona plantear 
a la gente en todo el mundo una pregunta técnica que requiera solución, 
para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compen-
sación al hacerlo, si la solución es aceptada. No sólo esta compañía está 
persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos más ejemplos 
posteriormente.
La idea de los recursos disponibles para la fi rma ha cambiado:
De lo que está disponible dentro de la división
De lo que está disponible dentro de la corporación
De lo que está disponible dentro de la cadena de suministro
De lo que está disponible dentro de la comunidad de consumidores 
A lo que está disponible en cualquier parte del mundo
El outsourcing es sólo una manera de tener acceso a talento de cali-
dad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los 
líderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta 
calidad para satisfacer las demandas de los clientes.
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN32
Velocidad
Tiempo cíclico y velocidad son elementos críticos del mundo N = 1. El 
costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para más 
tarde continúa ascendiendo. Imagine a la compañía “A” trabajando en el 
desarrollo del producto las 24 horas, los 7 días de la semana, debido al 
acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos, 
Europa y Asia. Su competidor, la compañía “B”, trabaja todo su de-
sarrollo en una sola locación, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en 
cuenta los costos diferenciales, la compañía A puede hacerlo más rápi-
do, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una 
enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas 
fi rmas globales están estableciendo centros de investigación y desarrollo 
en India y China, y los están induciendo a proyectos globales. De manera 
simultánea, las fi rmas chinas y de India se están convirtiendo en globales 
al comprar activamente fi rmas en Europa y Estados Unidos.
Escalabilidad
La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un 
imperativo estratégico en el mundo N = 1. Se deberá construir nueva in-
fraestructura, exigir que la mayoría de talento se enfoque en un corto pe-
riodo. A las fi rmas globales no les gusta contratar a ungran número de 
personas y dejarlas ir después de seis meses, cuando el proyecto termine. 
En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran número de fi r-
mas, se pueden permitir enfocarse en mayor número de talentos por cor-
tos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a 
otro, o de un proyecto a otro, en una semana. También recluta de 15 000 
a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un millón. 
El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir 
escala en un corto periodo.
Arbitraje en innovación
Mientras nos enfocamos en fi rmas grandes, éstas se enfocan mejor en pe-
queñas fi rmas como fuentes de innovación. Nuevas tecnologías se incu-
ban y se alimentan en pequeñas fi rmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing 
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 33
y otros lugares parecidos son centros de innovación. Darse cuenta de lo 
que está disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los 
laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeñas fi rmas 
que inician operaciones, es algo crítico para mantenerse delante de la 
competencia. Por ejemplo, hay más de 3 000 pequeñas fi rmas en la indus-
tria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dólares 
en ingresos. Éstas son una fuente de arbitraje en innovación. A través de 
una autorización selectiva, colaboración o adquisición, se puede alterar 
sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovación.
La naturaleza de los recursos —fi nancieros, humanos y tecnológi-
cos— ha trascendido a la fi rma y sus fronteras legales. Hoy en día, los re-
cursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la infl uencia, 
no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base 
de recursos global.
EL MUNDO N = 1 Y R = G
Conforme vemos la presión de los dos elementos —el enfoque de crear 
experiencias personalizadas únicas como base de la creación de valor y 
la expansión de las fuentes de los recursos— estamos confrontando dos 
tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administra-
ción. Las fi rmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumi-
dores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la 
mayoría de los recursos y eran restringidas por lo que les pertenecía, no 
por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la fi gura 1.1.
De manera sistemática, el siglo pasado las fi rmas se dedicaron, por 
una parte, a refi nar los modelos de segmentación de los consumidores, y 
por otra, a revertir la verticalización de la base de recursos (por ejemplo, 
fabricación de componentes, diseño y desarrollo). Ahora, estamos en al-
gún lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos 
el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad 
de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de 
la fi rma. Simultáneamente hemos segmentado a los consumidores de mu-
chas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el dise-
ño masifi cado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no 
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN34
alcanza el estándar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de 
sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para 
la fi rma. El outsourcing proporciona un modelo —una metáfora— que 
informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseño, software y call cen-
ters, pero tan sólo es el comienzo. En la mayoría de casos, las fi rmas ven 
al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos, 
no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1.
La transformación de la fi rma de su actual modelo de negocio a N = 1 
y R = G, no será un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habrá demoras.
Algunos avanzarán rápidamente a R = G, como lo han hecho mu-
chos, para reducir costos. Algunos avanzarán al N = 1. El objetivo es ver 
la interrelación entre N = 1 y R = G. Los gerentes ven el enfoque de la 
reducción de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades 
que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufac-
tura, diseño, IT y servicios. La mayoría de las compañías están avanzan-
do con rapidez hacia la dimensión de recursos, algunas veces motivadas 
sólo por la reducción de costos. El movimiento al fi nal de la dimensión 
del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero 
el “segmento de uno” es un comienzo (todavía es una visión centrada en 
FIGURA 1.1
N = 1 y R = G: EL VIAJE.
(a) Una fi rma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Múltiples proveedores 
satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.
1900 2015
 (a) (b)
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO 35
la fi rma, no en una perspectiva de cocreación con el consumidor). Es ob-
vio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentará nuevos retos en el 
manejo de la privacidad y la seguridad de la información. Las fi rmas ne-
cesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar 
la información con apropiados controles en sus sistemas.
OLVIDAR Y APRENDER
Así como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de 
administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques 
de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los ne-
gocios como de manufactura o de servicios.
Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automóviles como 
un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford están en la manu-
factura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software. 
Pero permítanos reconsiderar los autos. ¿Es OnStar, la parte telemática 
de GM, hardware o software? ¿Consideramos a las computadoras que 
administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y nave-
gación, hardware o software? ¿Las nuevas pinturas que utilizan nanopar-
tículas pasivas, hardware o software?
Así que la primera distinción que usamos a menudo —hardware y soft-
ware— puede estar fuera de moda. Lo mismo podría decirse de un telé-
fono celular. ¿Es hardware o software? Sí, es ambos. Este cambio es cla-
ramente visible con los nuevos y emergentes teléfonos inteligentes como 
el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por 
software y tal vez será mejorado en su próxima versión por medio de 
descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola 
han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servi-
cios. Ahora Apple propone vender una suscripción basada en el servicio 
a sus clientes para nuevas características a través de mejorar el software 
del teléfono.
La segunda distinción popular tradicional, es la de un negocio de pro-
ductos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva, 
servir hamburguesas en McDonald’s, ¿es negocio (manufactura) de un pro-
ducto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofi sticada manufactura y un 
LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN36
sistema de logística, McDonald’s no podría proporcionar un servicio cons-
tante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crédito se ha 
incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transaccio-
nes es una operación sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No 
es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las fi rmas 
de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodología del 
sistema de manufactura desarrollada por Toyota. Así que, ¿deberíamos 
persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios?
De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre 
los roles de los miembros operativos y los del staff se están convirtiendo 
en anacrónicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de 
Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo:
En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y 
RH surge como una función estratégica en esta creciente batalla por 
el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento