T03799 (1)

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PROPUESTA DE MANUALES DE FUNCIONES, POLÍTICAS Y 
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA EL ÀREA DE CUENTAS 
POR PAGAR DE LA EMPRESA SERVICAÑA CENTRO S.A.S. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANDRA MILENA CHAPUEL CULCHA 
LINA MARCELA NUÑEZ POLO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA 
SANTIAGO DE CALI 
2014 
PROPUESTA DE MANUALES DE FUNCIONES, POLÍTICAS Y 
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA EL ÀREA DE CUENTAS 
POR PAGAR DE LA EMPRESA SERVICAÑA CENTRO S.A.S. 
 
 
 
 
 
 
SANDRA MILENA CHAPUEL CULCHA 
LINA MARCELA NUÑEZ POLO 
 
 
 
 
 
 
Pasantía institucional presentada como requisito para optar al título de 
Contador Público 
 
 
 
 
 
 
 
 
Director 
AMELIA NARANJO 
Contadora Pública 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA 
SANTIAGO DE CALI 
2014
 
3 
 
 Nota de Aceptación 
 
Aprobado por el Comité de Grado en 
cumplimiento de los requisitos exigidos 
por la Universidad Autónoma de 
Occidente para optar al título de 
Contador Púbico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 CLARA EUGENIA MOSQUERA S. 
 
 Jurado 
 
 
 
 
 
 CARLOS CHAVEZ 
 
 Jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santiago de Cali, 04 de Marzo de 2014 
 
4 
 
Santiago de Cali, marzo de 2014 
 
 
Esta Tesis se la dedicamos a Dios: quien nos supo guiar por el buen camino, 
porque durante toda nuestra carrera ha sido nuestro respaldo y fortaleza; porque 
siempre nos dio la fuerza para seguir adelante y no desfallecer ante los obstáculos 
que se nos presentaban, enseñándonos a encarar las adversidades sin perder 
nunca la dignidad, a intentar hasta alcanzar lo propuesto ya que lo único que 
necesitamos para ser felices y llegar tan lejos como queramos en nuestras vidas 
es tener su amor incondicional en nuestro corazón y nunca perder la fe en él. 
 
 
En especial dedicado a la familia Núñez Polo y la Sra. María Gladys Culcha 
Martínez, por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos 
difíciles y por ayudarnos con los recursos necesarios para estudiar. Nos han dado 
todo lo que somos como personas, nuestros valores, principios, carácter, empeño, 
y perseverancia para conseguir nuestros objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a 
quien amar y alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers 
 
5 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
En primer lugar damos infinitamente gracias a Dios, por habernos dado sabiduría y 
valor para culminar esta etapa de nuestras vidas. 
 
A la Universidad Autónoma de Occidente, por habernos acogido y abierto las 
puertas del seno profesional, para poder realizar nuestra carrera, así como 
también a los diferentes docentes que brindaron sus conocimientos y apoyo para 
seguir adelante día a día. 
 
A Amelia Naranjo, Directora del proyecto, por habernos brindado la oportunidad 
de recurrir a su capacidad y conocimiento profesional, así como también por 
habernos tenido toda la paciencia del mundo para guiarnos durante el desarrollo 
del proyecto. 
 
A Servicaña Centro S.A.S. que nos abrió la puerta de su empresa dándonos la 
oportunidad de trabajar en este importante proyecto, tanto para nosotros como 
aspirantes al título de contadores públicos como para el crecimiento de la empresa 
misma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
CONTENIDO 
 
 
 Pág. 
 
 
RESUMEN 17 
 
INTRODUCCION 18 
 
 
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20 
 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21 
 
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21 
 
 
2. JUSTIFICACION Y DELIMITACION 22 
 
2.1 JUSTIFICACION 22 
 
2.2 DELIMITACION 23 
 
 
3. OBJETIVOS 24 
 
3.1 OBJETIVO GENERAL 24 
 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24 
 
 
4. MARCOS DE REFERENCIA 25 
 
4.1 MARCO TEORICO 25 
 
4.1.1 Control interno 25 
 
4.1.1.1 Un proceso 26 
 
4.1.1.2 Personas 27 
 
4.1.1.3 Razonable seguridad 28 
 
 
7 
 
4.1.1.4 Objetivos 28 
 
4.1.2 Componentes del control interno 29 
 
4.1.2.1 Ambiente de control 30 
 
4.1.2.2 Proceso de valoración de riesgo de la entidad 32 
 
4.1.2.3 Sistemas Información y comunicación 33 
 
4.1.2.4 Procedimientos de control 35 
 
4.1.2.5 Supervisión y seguimiento de los controles 37 
 
4.1.3 Relación entre los componentes 38 
 
4.1.4 Manuales de funciones, políticas y procedimientos 39 
 
4.1.4.1 Manual de políticas y procedimientos 40 
 
4.1.4.2 Manual de funciones 40 
 
4.2 MARCO CONTEXTUAL 40 
 
4.2.1 Sede administrativa 40 
 
4.2.2 Denominación o razón social 41 
 
4.2.3 Objeto social 41 
 
4.2.4 Estructura Legal 41 
 
4.2.5 Conformación del capital social 41 
 
4.2.6 Balance general 42 
 
4.2.7 Estructura organizacional 42 
 
4.2.8 Clientes 42 
 
4.2.9 Misión 42 
 
4.2.10 Visión 43 
 
 
8 
 
4.2.11 Objetivos de Calidad 43 
 
4.2.12 Política de Calidad 43 
 
4.3 MARCO CONCEPTUAL 43 
 
4.3.1 Conceptos básicos asociados al control interno 44 
 
4.3.2 Conceptos básicos asociados al área de cuentas por pagar 46 
 
 
5. DISEÑO METODOLÓGICO 48 
 
5.1 TIPO DE ESTUDIO 48 
 
5.2 METODOLOGÍA 48 
 
5.2.1 Formulación de hipótesis del trabajo 48 
 
5.2.1.1 Hipótesis general 48 
 
5.2.1.2 Hipótesis específicas 48 
 
5.2.2 Formulación de hipótesis nulas 49 
 
5.2.2.1 Hipótesis general 49 
 
5.2.2.2 Hipótesis específicas 49 
 
5.3 POBLACION Y MUESTRA 49 
 
5.4 FUENTES DE INFORMACION 49 
 
5.5 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACION 50 
 
5.6 ANALISIS DE LA INFORMACION 50 
 
5.6.1 ¿Quien es el encargado de administrar la empresa? 51 
 
5.6.2 ¿En su ausencia quien es el encardado de administrar la empresa? 51 
 
5.6.3 ¿Cuáles son las áreas que posee su empresa? 52 
 
5.6.4 ¿Cuántos empleados laboran en la empresa? 53 
 
9 
 
5.6.5 ¿Tiene la empresa un organigrama o esquema de organización? 53 
 
5.6.6 ¿Lleva contabilidad formal? 54 
 
5.6.7 ¿Quién efectúa el registro de las operaciones contables en la 
empresa? 55 
 
5.6.8 ¿Emite factura por las ventas que realiza? 55 
 
5.6.9 ¿Solicita factura por las compras que realiza? 56 
 
5.6.10 ¿Cómo realiza sus ventas? 57 
 
5.6.11 ¿Posee control sobre las cuentas por pagar? 57 
 
5.6.12 ¿Tiene establecidas políticas para sus cuentas por pagar? 58 
 
5.6.13 ¿Para realizar el ingreso de personal, se le realizan exámenes 
médicos y entrevistos a las personas? 59 
 
5.6.14 ¿Poseen control sobre los activos fijos de la empresa? 59 
 
5.6.15 ¿Realiza sus operaciones con base en un presupuesto? 60 
 
5.6.16 ¿Utiliza informes que comparen los presupuestos con los 
gastos realizados y pagados? 60 
 
5.6.17. ¿Capacitan a los empleados? 61 
 
5.6.18 ¿Considera necesario que se les implemente el modelo de 
Control interno con base al modelo COSO? 62 
 
5.6.19 Análisis comparativo de las encuestas aplicadas a las empresas 63 
 
 
6. DIÁGNOSTICO SITUACION DE LA EMPRESA 64 
 
6.1 PROCEDIMIENTOS ACTUALES DEL ÁREA DE CUENTAS POR 
PAGAR 64 
 
6.1.1 Flujograma Actual 64 
 
6.2 CARGOS Y FUNCIONES ACTUALES 64 
 
 
10 
 
6.2.1 Gerencia 64 
 
6.2.2 Contador 65 
 
6.2.3 Auxiliar administrativa 65 
 
6.3 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA CUENTAS POR 
PAGAR 66 
 
6.3.1 Análisis del cuestionario 67 
 
 
7. PROPUESTA DE UN MANUAL DE POLÌTICAS, PROCEDIMIENTOS Y 
FUNCIONES PARA ÀREA DE CUENTAS PORPAGAR 68 
 
7.1 POLÌTICAS GENERALES PARA EL PROCESO DE CUENTAS POR 
PAGAR 68 
 
7.1.1 Objeto 68 
 
7.1.2 Alcance 68 
 
7.1.3 Políticas de compras 69 
 
7.1.4 Políticas de almacén 71 
 
7.1.5 Políticas de pagos 71 
 
7.2 PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE CUENTAS POR PAGAR 72 
 
7.2.1 Objeto 72 
 
7.2.2 Alcance 72 
 
7.2.3 Procedimiento para compras 72 
 
7.2.3.1 Recepción de la requisición 72 
 
7.2.3.2 Confirmar la existencia del bien solicitado 72 
 
7.2.3.3 Cotización y selección del proveedor 72 
 
7.2.3.4 Orden de compra 73 
 
 
11 
 
7.2.3.5 Evaluación del proveedor 73 
 
7.2.3.6 Notificación de la evaluación 73 
 
7.2.4 Procedimiento almacén 73 
 
7.2.5 Procedimiento para cuentas por pagar 74 
 
7.2.5.1 Recepción de facturas 74 
 
7.2.5.2 Revisar facturas y cuentas de cobro 75 
 
7.2.5.3 Aprobación de facturas 75 
 
7.2.5.4 Clasificación de facturas 75 
 
7.2.5.5 Causación de las facturas y cuentas de cobro 75 
 
7.2.5.6 Inclusión de las facturas en grupos de pago 75 
 
7.2.5.7 Entregas de grupos de pago a tesorería 75 
 
7.2.6 Procedimiento de Tesorería 76 
 
7.2.6.1 Recepción del grupo de pago 76 
 
7.2.6.2 Revisión de los soportes y su causación 76 
 
7.2.6.3 Verificación de firmas 76 
 
7.2.6.4 Elaboración de pagos 76 
 
7.2.6.5 Control de pagos 79 
 
7.2.6.6 Archivo documentación de cuentas por pagar 79 
 
7.2.6.7 Soportes de pago 79 
 
7.2.7 Flujograma del proceso de cuentas por pagar 79 
 
7.3 PROPUESTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CAJA MENOR 80 
 
7.3.1 Procedimiento de caja menor 80 
 
 
12 
 
7.3.1.1 Objetivo 81 
 
7.3.1.2 Alcance 81 
 
7.3.1.3 Disposiciones generales 81 
 
7.3.1.4 Utilización de la caja menor 81 
 
7.4 MANUALES DE FUNCIONES PROPUESTOS 83 
 
7.4.1 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Gerente 83 
 
7.4.2 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de 
compras 86 
 
7.4.3 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Almacenista 88 
 
7.4.4 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Cuentas por 
pagar 90 
 
7.4.5 Manual de funciones y descripcion tecnica del cargo de Auxiliar de 
tesorería 92 
 
 
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 94 
 
 
9. RECOMENDACIONES 95 
 
 
BIBLIOGRAFIA 96 
 
 
ANEXOS 98 
 
 
13 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 Pág. 
 
 
Figura 1. Ilustración Relación entre objetivos y componentes 38 
 
Figura 2. Grafico Administración de empresas 51 
 
Figura 3. Grafico Administrador suplente 51 
 
Figura 4. Grafico Áreas funcionales de la empresa 52 
 
Figura 5. Grafico Número de empleados 53 
 
Figura 6. Grafico Organigrama 54 
 
Figura 7. Grafico Contabilidad 54 
 
Figura 8. Grafico Registros contables 55 
 
Figura 9. Grafico Emisión de factura de ventas 56 
 
Figura 10. Grafico Solicitud factura de compra 56 
 
Figura 11. Grafico Modalidad de ventas 57 
 
Figura 12. Grafico Control sobre cuentas por pagar 58 
 
Figura 13. Grafico Políticas para cuentas por pagar 58 
 
Figura 14. Grafico Ingreso de personal 59 
 
Figura 15. Grafico Control de activos fijos 60 
 
Figura 16. Grafico Presupuestos 60 
 
Figura 17. Grafico Control de presupuesto 61 
 
Figura 18. Grafico Capacitaciones 62 
 
Figura 19. Grafico Implementación modelo control interno 62 
 
Figura 20. Flujograma actual 64 
 
14 
 
Figura 21. Flujograma de pagos 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
LISTA DE CUADROS 
 
Pág. 
 
 
Cuadro 1. Administración de las empresas 51 
 
Cuadro 2. Encargados de administrar una empresa 51 
 
Cuadro 3. Áreas funcionales de las empresas 52 
 
Cuadro 4. Áreas funcionales de las empresas 53 
 
Cuadro 5. Existencia de organigrama organizacional 54 
 
Cuadro 6. Existencia de contabilidad formal 54 
 
Cuadro 7. Persona a cargo del registro de operaciones contables 55 
 
Cuadro 8. Emisión de factura de venta 55 
 
Cuadro 9. Solicitud de factura por compras realizadas 56 
 
Cuadro 10. Modalidad de ventas 57 
 
Cuadro 11. Control sobre las cuentas por pagar 57 
 
Cuadro 12. Políticas para cuentas por pagar 58 
 
Cuadro 13. Ingreso de personal 59 
 
Cuadro 14. Control de activos fijos 59 
 
Cuadro 15. Presupuestos 60 
 
Cuadro 16. Control presupuesto 61 
 
Cuadro 17. Capacitaciones 61 
 
Cuadro 18. Implementación modelo control interno 62 
 
Cuadro 19. Cuestionario control interno cuentas por pagar 66 
 
Cuadro 20. Fortalezas y debilidades 67 
 
16 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 Pág. 
 
 
Anexo A. Formato reembolso caja menor 98 
 
Anexo B. Formato de caja menor 99 
 
Anexo C. Formato de requisición 100 
 
Anexo D. Registro de proveedores 101 
 
Anexo E. Formato orden de compra 102 
 
Anexo F. Formato evaluación de proveedores 103 
 
 
17 
 
RESUMEN 
 
 
Con el fin de proporcionar a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. una 
herramienta que le permita ejercer control sobre las actividades del área de 
cuentas por pagar, se diseñarán una serie de manuales de funciones, políticas y 
procedimientos, consistentes en brindar a directivos y colaboradores unas 
directrices claras sobre los pasos a seguir y los elementos a tener en cuenta a lo 
largo de este proceso de gran importancia para la empresa, ya que, incluye la 
interacción con uno de sus principales grupos de interés: los proveedores. 
 
 
En el área de cuentas por pagar de SERVICAÑA CENTRO S.A.S., básicamente 
se realiza todo el proceso de pagos a proveedores, desde la recepción de la 
factura, hasta el desembolso del pago en cualquiera que sea el medio por el que 
se realice, pretendemos pues, crear unos pasos estándar, que sean de estricta 
aplicación para quienes se involucre en el proceso, que permitan homogeneidad 
en las operaciones, información clara y fidedigna y procedimientos orientados al 
logro de los objetivos de la empresa. 
 
 
Para el diseño de los manuales, primero se requiere conocer a fondo los 
procedimientos que rigen actualmente en la empresa, no importa que sea de 
manera informal, consideramos vital comprender qué prácticas llevan a cabo los 
colaboradores del área de cuentas por pagar, para descubrir las partes del 
proceso que requieren mayor atención. Es importante observar las irregularidades 
y lo que se está haciendo bien, para crear unos manuales enmarcados en la 
realidad que vive la empresa, que sean funcionales, claros y útiles, que 
proporcionen una información que pueda trascender durante el tiempo aunque la 
empresa crezca, que permitan a sus directivos y funcionarios ejercer control 
interno y cumplir las políticas de la empresa. 
 
 
Palabras claves: planear, controles, misión, visión, objetivos, estrategias, 
procesos, procedimientos, efectividad, eficacia, eficiencia, sistema, política, 
Normas, reglamentos, estados financieros, cuentas por pagar, factura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
INTRODUCCION 
 
 
Actualmente, es común encontrar pequeñas y medianas empresas en las que no 
consideran importante el tema del control en las diferentes áreas, pero los 
profesionales del mañana que recibimos una formación académica orientada hacia 
el crecimiento y desarrollo empresarial, comprendemos la importancia de utilizar 
herramientas de control interno para lograr el cumplimiento de las políticas y los 
objetivos empresariales, así pues, es tarea nuestra orientar a los empresarios y 
demostrarles cómo a través del establecimiento formalde sus procedimientos 
pueden lograr eficiencia en sus operaciones y pueden de alguna manera confiar 
en que se están realizando las actividades de la manera debida. 
 
 
En ese orden de ideas, y orientados hacia ese propósito, en el presente trabajo de 
grado se diseña un modelo de control interno basado en el informe COSO*1 para 
el área de cuentas por pagar de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., que 
incluye una propuesta de manuales de funciones, políticas y procedimientos para 
el área de cuentas por pagar. Lo anterior porque era de nuestro interés proponer 
a través de la modalidad “Pasantía Institucional” una opción de mejoramiento al 
interior de una empresa, consideramos que es una excelente forma de 
familiarizarse con el campo laboral desde la perspectiva del lider, ya que, para la 
ejecución del proyecto se requiere el compromiso de quienes lo llevamos a cabo. 
 
 
Inicialmente, para desarrollar el trabajo, se realizó una labor de exploración en la 
empresa con el fin de identificar los procesos que se estaban llevando a cabo y los 
procedimientos que se aplicaban ya que aunque la empresa no tenia parámetros 
establecidos por escrito, si había una manera de hacer las cosas, que se impartía 
con el día a día entre los colaboradores y dependía de las cambiantes decisiones 
de sus directivos, este modo de operar si bien en ocasiones daba resultado, en 
muchas otras generaba atrasos en los pagos, errores, ineficiencia en el proceso, 
alteraciones en la información contable y falta de claridad por parte del equipo de 
colaboradores sobre los procedimientos que debían seguir en cada una de sus 
actividades, específicamente, para el caso de este trabajo, en el área de cuentas 
por pagar. 
 
 
La planeación y ejecución de este proyecto, nos permite pues, poner en práctica 
los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera Contaduría Publica, y nos 
permite acercarnos a lo que busca la Universidad Autónoma de Occidente en sus 
 
*COSO: (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) El Informe COSO 
es un documento que contiene las principales directrices para la implantación, gestión y control de 
un sistema de control en cualquiera de las áreas funcionales de una empresa. 
 
19 
 
egresados, profesionales capaces de ejercer liderazgo en nuestro entorno laboral 
y social, capaces de interactuar de manera eficiente con las demás personas y 
estamentos de la organización, identificando las necesidades del medio y 
generando propuestas para mejorar desde la perspectiva de nuestra profesión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
El control interno es un proceso realizado por la administración y demás personal 
de la empresa, diseñado para proporcionar seguridad razonable en la búsqueda 
de cumplimiento de los objetivos. 
 
 
La administración es responsable directa de todas las actividades de la empresa, 
de su planeación estratégica y del diseño de su estructura de control interno para 
cada una de las áreas. La empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. no posee 
políticas y procedimientos escritos en el área de cuentas por pagar, lo cual no le 
permite asegurar que se están realizando las acciones necesarias para el logro de 
los objetivos, tampoco posee organigrama, por ende tampoco descripciones de 
cargos para cada una de las áreas que la conforman, puntualmente el desarrollo 
de este trabajo consiste en diseñar los manuales de políticas y procedimientos 
para el área de cuentas por pagar, denominado de manera general área de 
gestión financiera. 
 
 
Cabe resaltar que si se induce al empresario a organizar una estructura de control 
que promueva la eficiencia y la efectividad pueden reducirse los riesgos de 
cometer errores e irregularidades, así como se puede tener más control sobre las 
actividades realizadas por los colaboradores en el área de cuentas por pagar, 
habiendo escogido ésta, porque después de un chequeo y análisis a través de 
observación directa, concluimos era el proceso a través del cual se mueven 
recursos de manera constante sin supervisión, generando errores e incoherencias 
en la información financiera. 
 
 
Es importante concientizar al propietario que tanto él, como las personas que 
pertenecen a la empresa deben participar en capacitaciones, seminarios, talleres y 
otro tipo de actividades que desarrollan las instituciones y que apoyan el sector de 
la pequeña empresa, esto le ayudará a adquirir una visión más amplia de lo que 
es convertir su negocio en una gran empresa con miras hacia el desarrollo 
empresarial de servicios en el Municipio de El Cerrito y otras ciudades del Valle 
del Cauca. 
 
 
Adoptar este cambio le permitirá mantenerse informado de cómo se realiza cada 
procedimiento y si este se efectúa de acuerdo a las políticas establecidas, 
 
21 
 
asegurándose que se están logrando los objetivos propuestos; y que en cuanto al 
departamento de cuentas por pagar, todas las operaciones se registren 
oportunamente con el importe correcto, en las cuentas apropiadas, en el período 
en que se llevan a cabo, y con la transparencia del caso, todo esto con el objeto 
de lograr los tres aspectos propuestos por el Informe COSO (Committee of 
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) sobre el control interno: 
eficiencia y efectividad en las operaciones, confiabilidad de la información 
financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Cabe resaltar, 
que esto será posible si cuenta con un equipo de colaboradores entrenados, 
capacitados, con pleno conocimiento de sus funciones y responsabilidades. 
 
 
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 
 
 
¿Cuáles son las políticas, procedimientos y funciones de control interno para el 
área de cuentas por pagar, que contribuirán a mejorar la eficiencia y efectividad en 
las operaciones de la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S.? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
2. JUSTIFICACION Y DELIMITACION 
 
 
2.1 JUSTIFICACION 
 
 
El presente proyecto se realiza con el principal propósito de proveer a la empresa 
SERVICAÑA CENTRO S.A.S. una serie de herramientas que permitan a los 
directivos enfrentar problemas internos principalmente, los cuales se deben en 
gran parte al desconocimiento de un sistema que les ayude a tener cierto control 
(a nivel interno) de las operaciones, para así salvaguardar y aprovechar de 
manera óptima sus recursos. Para el caso específico de este proyecto, la empresa 
SERVICAÑA CENTRO S.A.S. no posee ningún tipo manual de funciones, 
políticas y procedimientos que rijan las actividades realizadas en el área de 
cuentas por pagar, lo cual no le permite asegurar que se están realizando las 
acciones necesarias para el logro de los objetivos estratégicos y para la toma de 
decisiones con base en información razonable y precisa, como tampoco posee 
procesos y manuales de funciones definidos y por escrito, que faciliten la 
orientación y conocimiento de la responsabilidad de las personas que intervienen 
en dicha área. 
 
 
En este sentido, cabe resaltar la importancia de este proyecto teniendo en cuenta 
que si se induce a organizar una estructura de control interno en el área de 
cuentas por pagar que promueva la eficiencia y efectividad, pueden reducirse los 
riesgos de cometer errores y de enfrentar contingencias. Al adoptar este cambio, 
permitirá que socios y directivos de la empresa mantengan informados de cómo se 
deben realizar los diferentes procedimientos en el área de cuentas por pagar y si 
estos se efectúan de acuerdo a las políticas establecidas por la empresa, 
asegurándose que se están logrando los objetivos propuestos; para lo anterior nos 
basaremos en el sistema de control interno COSO, el cual se fundamenta en tres 
puntos específicos, relacionados básicamente con la eficiencia y efectividad de las 
operaciones, la confiabilidaden la información financiera y el oportuno 
cumplimiento de leyes. 
 
 
La elaboración de un manual de procedimientos de control interno con base en el 
informe COSO, para el área de cuentas por pagar, permitirá el logro de los 
objetivos de la Empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., por lo que es conveniente 
se organice para la creación de planes, métodos, principios, normas internas, 
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación de sus operaciones con 
el propósito de negociar en ambientes económicos y competitivos, ajustándose a 
las demandas y prioridades de los clientes, preparándose para el crecimiento 
futuro. 
 
23 
 
2.2 DELIMITACION 
 
 
Se diseñara un manual de políticas, procedimientos y funciones con base en el 
informe COSO con el propósito de estandarizar las actividades del área de 
cuentas por pagar, lo cual tiende a mejorar la eficiencia de la empresa. Los 
manuales de políticas y procedimientos diseñados serán aplicables a todos 
aquellos colaboradores de la empresa que intervengan en el proceso de cuentas 
por pagar, teniendo en cuenta que este va desde el momento de la compra de un 
producto o servicio hasta su pago. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
3. OBJETIVOS 
 
 
3.1 OBJETIVO GENERAL 
 
 
Elaborar a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S. un manual de políticas, 
procedimientos y funciones de control interno para el área de cuentas por pagar. 
 
 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
 Realizar el diagnóstico situacional de SERVICAÑA CENTRO S.A.S. con el fin 
de determinar un área crítica. 
 
 
 Hacer una propuesta de un manual de políticas, procedimientos y funciones de 
control interno a seguir en las operaciones y actividades del área de cuentas 
por pagar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
4. MARCOS DE REFERENCIA 
 
 
4.1 MARCO TEORICO 
 
 
4.1.1 Control interno2. El control interno es un proceso, efectuado por la junta de 
directores de una entidad, gerencia y otro personal, diseñado para proveer 
razonable seguridad respecto del logro de objetivos en las siguientes categorías: 
 
 
- Efectividad y eficiencia de operaciones 
- Confiabilidad de la información financiera 
- Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. 
 
Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales: 
 
 
- El control interno es un proceso. Esto es, un medio hacia un fin, no un fin en sí 
mismo. 
 
- El control interno es efectuado por personas. No es meramente políticas, 
manuales y formatos, sino personas a todos los niveles de una organización 
 
- Del control interno puede esperarse que provea solamente una razonable 
seguridad, no absoluta seguridad, a la gerencia y junta de una entidad. 
 
- El control interno es el mecanismo para el logro de objetivos de una o más 
categorías separadas o interrelacionadas. 
 
 
Esta definición de control interno es amplia por dos razones: primero, es el camino 
para tener un acercamiento a la visión de control interno de los negocios de los 
dirigentes con los ejecutivos principales, de hecho, ellos a menudo hablan en 
términos de control y existir o vivir en control; segundo, acomodarse a los 
subgrupos del control interno. Aquellos que necesitan poder concentrarse en algo 
separadamente, por ejemplo, controles sobre información financiera o controles 
 
2 Marco Teórico, Control interno BLANCO LUNA Yanel. Normas y procedimientos de la auditoría 
integral. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones, 2003. 321 p. 
Auditoria de Control interno, capítulo 4. [en línea]. preparatorioauditoria.wikispaces.com, 
[consultado 13 de octubre de 2013] Disponible en Internet: 
http://preparatorioauditoria.wikispaces.com/Auditoria+de+Control+Interno 
 
http://preparatorioauditoria.wikispaces.com/Auditoria+de+Control+Interno
 
26 
 
relativos a cumplimiento de regulaciones legales. Similarmente, direccionar la 
atención sobre unidades de control en particular o actividades que pueden 
adaptarse a una entidad. 
 
 
4.1.1.1 Un proceso. El control interno no es un evento o circunstancia, sino una 
serie de acciones que tienen la función de pasar o calar a través de las actividades 
de la entidad. Estas acciones son penetrantes e inherentes en el modo y manejo 
gerencial de los negocios. 
 
 
Los procesos en los negocios, que son conducidos dentro de, o a través de 
organizaciones individuales, o funciones, son manejados por medio de procesos 
de planeación, ejecución y supervisión gerencial básicos. El control intento es una 
parte de estos procesos y está integrado con ellos. Ello les permite funcionar 
supervisar su comportamiento y continuada pertinencia. Esta es una herramienta 
usada por la gerencia, no un sustituto de ella. 
 
 
Esta conceptualización del control interno es muy diferente desde la perspectiva 
de algunos observadores, que ven el control interno como algo agregado a las 
actividades de la entidad, o como una necesaria carga, impuesta por reguladores 
o por los dictados de acuciosos burócratas. El sistema de control interno no está 
entretejido con las actividades operativas de una entidad, y existe por 
fundamentales razones de negocios. Los controles internos tienen el mayor grado 
de efectividad cuando ellos son construidos dentro de la infraestructura de la 
entidad y son parte de la esencia de la empresa. Ellos deben ser construidos 
dentro más bien que construidos sobre. 
 
 
La construcción dentro de controles puede afectar directamente la capacidad de 
una entidad para conseguir sus metas, calidad de sus negocios e iniciativas y 
apoyos. La búsqueda por calidad está directamente unida a como son manejados 
los negocios y como son controlados no desde la óptica del control sino del 
contralor. La calidad de la iniciativa viene a ser parte de la operación de 
manu-factura de una empresa, como se evidencia por: 
 
 
- La dirección ejecutiva asegura que el valor de la calidad se construye dentro de 
la forma de hacer negocios de la entidad. 
 
- Establecer los objetivos de calidad unidos al conjunto de análisis de otros 
procesos e información de la entidad. 
 
 
27 
 
- Usar el conocimiento de prácticas competitivas y expectativas de clientes para 
inducir continuas mejoras en la calidad. 
 
 
Estos factores semejantes de calidad son en efecto sistemas de control interno De 
hecho, el control interno no solamente está integrado con programas de calidad, 
usualmente es crítico de sus resultados. 
 
 
La construcción dentro o al interior de controles, tiene además importantes 
implicaciones hacia componentes del costo y respuestas de tiempo: 
 
 
Casi todas las empresas se enfrentan a mercados altamente competitivos y a la 
necesidad de reprimir costos. Enfocando las operaciones existentes y su 
contribución hacia el efectivo control interno y construyendo controles dentro de 
las actividades de operación básicas, una empresa puede evitar a menudo 
innecesarios procedimientos y costos. 
 
 
La práctica de construir controles dentro de la operación de fabricación ayuda a 
acelerar el desarrollo de nuevos controles necesarios para nuevas actividades de 
negocios. Tales reacciones automáticas hacen empresas más ágiles y 
competitivas. 
 
 
4.1.1.2 Personas. El control interno es efectuado en una entidad, por la junta de 
directores gerencia y otro personal. Es cumplido por las personas de una 
organización por lo que ellos hacen o dicen. Personas que establecen los 
objetivos de la entidad y ponen los mecanismos de control en su lugar. 
 
 
En forma similar, el control interno afecta las acciones de las personas. El control 
interno reconoce que las personas no siempre se comprenden, comunican o 
llevan a cabo algo consistentemente. Cada individuo trae al lugar de trabajo un 
singular antecedente y capacidad o aptitud técnica, y tiene diferentes necesidades 
y prioridades. 
 
 
Estas realidades afectan y son afectadas por el control interno. Las personas 
tienen que sabersus responsabilidades y límites de autoridad. Por consiguiente es 
necesario que exista una clara y cerrada articulación entre los deberes de las 
personas y la manera en que los están cumpliendo, como con los objetivos de la 
entidad. 
 
28 
 
 El personal de una organización incluye la junta de directores, la gerencia y otro 
personal. Aunque los directores pueden ser vistos en primer lugar como provisores 
de custodia, ellos también proveen dirección y aprueban ciertas transacciones y 
políticas. Como tales, la junta de directores es un importante elemento de control 
interno. 
 
 
4.1.1.3 Razonable seguridad. No importa cuán bien diseñado y en operación 
esté el control interno, sólo puede proveer una razonable seguridad a la gerencia y 
a la junta de directores, respecto de la realización de los objetivos de la entidad. 
La probabilidad de realización es afectada por limitaciones inherentes en todos los 
sistemas de control interno. Esto incluye la realidad de que el juicio humano en la 
toma de decisiones puede ser imperfecto, que los responsables por establecer 
controles necesitan considerar sus relativos costos y beneficios, y el 
derrumbamiento puede ocurrir porque tales faltas humanas son como simple error 
o equivocación. 
 
 
Adicionalmente, los controles pueden ser evadidos por colusión de dos o más 
personas finalmente, la gerencia tiene el poder o capacidad de pasar por encima o 
anular el sistema de control interno. 
 
 
4.1.1.4 Objetivos. Cualquier entidad promulga una misión, estableciendo 
objetivos, y desea logros y estrategias para realizarlos. Los objetivos pueden ser 
una aspiración de la entidad como un todo, o ser un blanco de actividad específica 
dentro de la entidad aun cuando muchos objetivos son específicos a una entidad 
particular, algunos son ampliamente compartidos. Por ejemplo, objetivos 
virtualmente comunes de todas las entidades es el logro y mantenimiento de una 
positiva reputación dentro de los negocios y comunidad de consumidores, 
suministrando estados financieros confiables a los accionistas o propietarios, y 
trabajando con cumplimiento de leyes y regulaciones. 
 
 
Para este estudio los objetivos caen dentro de tres categorías. 
 
 
- Operaciones: relativo al efectivo y eficiente uso de los recursos de la entidad. 
 
- Información financiera: relativo a la preparación y divulgación de estados 
financieros confiables. 
 
- Cumplimiento: relativo al cumplimiento de la entidad con las leyes y 
regulaciones aplicables. 
 
29 
 
Esta categorización deriva enfoques sobre aspectos separados del control interno. 
Estas distintas pero traslapadas categorías (un objetivo particular puede caer bajo 
más de una categoría) dirigen diferentes necesidades, y pueden ser directa 
responsabilidad de diferentes ejecutivos. Esta categorización también deduce 
distintivos, entre lo que puede ser esperado desde cada una de las categorías del 
control interno. 
 
 
De un sistema de control interno se puede esperar que provea razonable 
seguridad de realización de objetivos, relativos a la confiabilidad de la información 
financiera y cumplimiento de las leyes y regulaciones. La realización de estos 
objetivos, que están basados en gran manera sobre pautas impuestas por 
personas externas, dependen de como las actividades de control dentro de la 
entidad son llevadas a cabo. 
 
 
Sin embargo, la ejecución de objetivos de operación, tal como un particular retorno 
sobre inversión, mercado compartido o entrada a una nueva línea de productos no 
está siempre dentro del control de la entidad. El control interno puede prevenir 
malos juicios o decisiones, o eventos externos que pueda en ejecución de sus 
propósitos, causar el fracaso de un negocio. Por estas razones el sistema de 
control interno puede proveer razonable seguridad, tan sólo cuando la gerencia en 
su papel vigilante, y la junta, se hagan conocedoras, de una manera oportuna, de 
la extensión o alcance que hacia esos objetivos es llevada la entidad. 
 
 
4.1.2 Componentes del control interno. El control interno consta de cinco 
componentes interrelacionados que se derivan de la forma cómo la administración 
maneja el negocio y están integrados a los procesos administrativos. Los 
componentes son: 
 
 
• El ambiente de control; 
 
• Los procesos de valoración de riesgos de la entidad; 
 
• Los sistemas de información y comunicación; 
 
• Los procedimientos de control; y 
 
 • La supervisión y el seguimiento de los controles. 
 
 
 
30 
 
4.1.2.1 Ambiente de control. El ambiente de control establece el tono de una 
organización, influyendo en la conciencia que la gente tiene sobre el control. Es el 
fundamento para el control interno efectivo, y provee disciplina y estructura. 
 
 
El ambiente de control comprende los siguientes elementos: 
 
 
• Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad y de los valores éticos. La 
efectividad de los controles no puede estar por encima de la integridad y los 
valores éticos de la gente que los crea, administra, y supervisa. La integridad y los 
valores éticos son elementos esenciales del ambiente de control e influyen en el 
diseño, administración, y supervisión y seguimiento de los otros componentes. La 
integridad y el comportamiento ético son producto de los estándares éticos y de 
comportamiento de la entidad, de la manera como se comunican, y de la manera 
como se hace obligatorio su cumplimiento en la práctica. Incluyen las acciones 
que realiza la administración para eliminar o reducir incentivos y tentaciones que 
pueden hacer que el personal se vincule a actos deshonestos, ilegales, o no 
éticos. También incluye la comunicación, al personal, de los valores de la entidad 
y de los estándares de comportamiento mediante declaraciones de política y 
códigos de conducta y mediante el ejemplo. 
 
 
• Compromiso por la competencia. La competencia es el conocimiento y las 
habilidades necesarios para realizar las tareas que definen el trabajo del individuo. 
El compromiso por la competencia incluye la consideración que hace la 
administración sobre los niveles de competencia requeridos por los trabajos 
particulares y la manera como esos niveles se convierten en las habilidades y el 
conocimiento requerido. 
 
 
• Participación de quienes están a cargo del gobierno. La conciencia de control 
que tiene una entidad está influenciada de manera importante por quienes están a 
cargo del gobierno. Los atributos de quienes están a cargo del gobierno incluyen 
independencia de la administración, su experiencia y posición, la extensión de su 
participación y escrutinio de las actividades, lo apropiado de sus acciones, la 
información que reciben, el grado en el cual se originan preguntas difíciles y son 
resueltas junto con la administración, y su interacción con los auditores internos y 
externos. 
 
 
 • Filosofía y estilo de operación de la administración. La filosofía y el estilo de 
operación de la administración comprenden un rango amplio de características. 
Tales características pueden incluir lo siguiente: actitudes y acciones de la 
 
31 
 
administración hacia la presentación de informes financieros (selección 
conservadora o agresiva entre los principios de contabilidad alternativos 
disponibles, y conciencia y conservadurismo con los cuales se desarrollan los 
estimados contables); y actitudes de la administración frente al procesamiento de 
información y frente a las funciones y el personal de contabilidad. 
 
 
• Estructura organizacional. La estructura organizacional de una entidad provee la 
estructura conceptual dentro de la cual se planean, ejecutan, controlan, y revisan 
sus actividades por el logro de los objetivos amplios de la entidad. El 
establecimiento de una estructura organizacional relevante incluye considerar las 
áreas claves de autoridad y responsabilidad y las líneas apropiadas de 
presentación de informes. Una entidad desarrolla una estructura organizacional de 
acuerdo con sus necesidades. Lo apropiadode la estructura organizacional de 
una entidad depende, en parte, del tamaño y naturaleza de sus actividades. 
 
 
• Asignación de autoridad y responsabilidad. Este factor incluye la manera como 
se asignan la autoridad y la responsabilidad por las actividades de operación y la 
manera como se establecen las jerarquías de relación y autorización. También 
incluye las políticas relacionadas con las prácticas de negocio apropiadas, el 
conocimiento y la experiencia del personal clave, y los recursos provistos para 
llevar a cabo las obligaciones. Además, incluye las políticas y las comunicaciones 
dirigidas para asegurar que todo el personal entiende los objetivos de la entidad, 
conoce cómo sus acciones individuales se interrelaciona y contribuye a esos 
objetivos y reconoce cómo y por qué será responsable. 
 
 
• Políticas y prácticas de recursos humanos. Las políticas y prácticas de recursos 
humanos se relacionan con contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, 
consejería, promoción, compensación, y acciones remediales. Por ejemplo, los 
estándares para contratar los individuos más calificados con énfasis en trasfondo 
educativo, experiencia de trabajo anterior, logros pasados, y evidencia de 
integridad y comportamiento ético demuestra el compromiso de una entidad para 
con gente competente y meritoria. Las políticas de entrenamiento que comunican 
los rol y las responsabilidades prospectivos e incluyen prácticas tales como 
escuelas de entrenamiento y seminarios ilustran los niveles esperados de 
desempeño y comportamiento. Las promociones direccionadas por evaluaciones 
periódicas del desempeño demuestran el compromiso de la entidad por el avance 
del personal calificado hacia los niveles más altos de responsabilidad. 
 
 
• Aplicación a entidades pequeñas. Las entidades pequeñas pueden implementar 
los elementos del ambiente de control de manera diferente a como lo hacen las 
 
32 
 
entidades más grandes. Por ejemplo, las entidades pequeñas pueden no tener un 
código de conducta escrito pero, en lugar de ello, desarrollar una cultura que 
enfatice la importancia de la integridad y del comportamiento ético, haciéndolo 
mediante comunicación oral y por ejemplo de la administración. De manera 
similar, quienes están a cargo del gobierno en las entidades pequeñas pueden no 
incluir un miembro independiente o externo. 
 
 
4.1.2.2 Proceso de valoración de riesgos de la entidad. El proceso de 
valoración de riesgos de la entidad es su proceso para identificar y responder a los 
riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan. Para propósitos de la 
presentación de informes financieros, el proceso de valoración de riesgos de la 
entidad incluye la manera como la administración identifica los riesgos relevantes 
para la preparación de estados financieros que da origen a una presentación 
razonable, en todos los aspectos importantes de acuerdo con las políticas y 
procedimientos utilizados para la contabilidad y presentación de informes 
financieros, estima su importancia, valora la probabilidad de su ocurrencia, y 
decide las acciones consiguiente para administrarlos. Por ejemplo, el proceso de 
valoración de riesgos de la entidad puede direccionar la manera como la entidad 
considera posibilidad de existencia de transacciones no registradas o identifica y 
analiza las estimaciones importantes registradas en los estados financieros, Los 
riesgos relevantes para la presentación confiable de informes financieros también 
se relacionan con eventos o transacciones específicos. 
 
 
Los riesgos relevantes para la presentación de informes financieros incluyen 
eventos y circunstancias externos e internos que pueden ocurrir y afectar de una 
manera adversa la habilidad de una entidad para iniciar, registrar, procesar, e 
informar datos financieros consistentes con las aseveraciones de la administración 
contenidas en los estados financieros. Una vez identificados los riesgos, la 
administración considera su importancia, la probabilidad de su ocurrencia, y la 
manera como deben ser administrados. La administración puede iniciar planes, 
programas, o acciones para direccionar riesgos específicos puede decidir aceptar 
un riesgo a causa del costo o por otra consideración. Los riesgos pueden surgir o 
cambiar a causa de circunstancias tales como las siguientes: 
 
 
 Cambios en el entorno de operación. Los cambios en el entorno regulador o de 
operación pueden derivar en cambios en presiones importantes y en riesgos 
significativamente diferentes. 
 
 Personal nuevo. El personal nuevo puede tener un centro de atención o un 
entendimiento diferentes con relación al control interno. 
 
33 
 
 Sistemas de información nuevos o modernizados. Los cambios significativos y 
rápidos en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo relacionado 
con el control interno. 
 
 Crecimiento rápido. La expansión importante y rápida de las operaciones 
puede forzar los controles e incrementar el riesgo de una ruptura de los 
controles. 
 
 Nueva tecnología. La incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de 
producción o en los sistemas de información puede cambiar el riesgo asociado 
con el control interno. 
 
 Modelos de negocio, productos, o actividades nuevos. El ingresar en áreas de 
negocio o en transacciones en las cuales una entidad tiene poca experiencia 
puede introducir nuevos riesgos asociados con el control interno. 
 
 Reestructuración corporativa. Las reestructuraciones pueden estar 
acompañadas por reducciones en el personal y por cambios en la supervisión y 
en la segregación de obligaciones lo cual puede cambiar el riesgo asociado 
con el control interno. 
 
 Operaciones extranjeras expandidas. La expansión o adquisición de 
operaciones extranjeras conlleva riesgos nuevos y únicos que pueden afectar 
el control interno, por ejemplo, riesgos adicionales o modificados que surgen 
de las transacciones en moneda extranjera. 
 
 Nuevos pronunciamientos de contabilidad. La adopción de nuevos principios 
de contabilidad o el cambio en los principios de contabilidad puede afectar los 
riesgos que existen en la preparación de estados financieros. 
 
 Aplicación a entidades pequeñas. Los conceptos básicos del proceso de 
valoración de riesgos de la entidad deben estar presentes en cada entidad 
independiente del tamaño, pero el proceso de valoración de riesgo probable 
que sea menos formal y esté menos estructurado que en las grande Todas las 
entidades deben establecer objetivos de presentación de informal financieros, 
pero ellos pueden haber sido reconocidos implícita más que explícitamente en 
las entidades pequeñas. Mediante la participación personal directa con los 
empleados y con terceros, la administración puede ser capaz de aprender 
sobre los riesgos relacionados con esos objetivos. 
 
 
4.1.2.3 Sistemas de información y comunicación. Un sistema de información 
consta de infraestructura, software, gente, procedimientos, y datos. La 
infraestructura y el software estarán ausentes, o tendrán menor significado, en los 
 
34 
 
sistemas que son exclusiva o principalmente manuales. Muchos sistemas de 
información hacen uso extensivo de la tecnología de la información (IT). 
 
 
El sistema de información relevante para los objetivos de presentación de informes 
financieros, que incluye el sistema de presentación de informes financieros, costa 
de los procedimientos, y de los registros establecidos para iniciar, registrar, 
procesar, e informar las transacciones de la entidad y para mantener la obligación 
de responder por los activos, pasivos, y patrimonio neto relacionados. Las 
transacciones pueden ser iniciadas manual o automáticamente mediante 
procedimientos programados. Los registros incluyen la identificación y captura de 
información relevante para las transacciones o eventos. El procesamiento incluye 
funciones tales como edición y validación, cálculo, medición, valuación, resumen, 
y conciliación, ya sean desarrolladaspor procedimientos automatizados o 
manuales. La presentación de informes se relaciona con la preparación de 
informes financieros así como otra información, en formato electrónico o impreso, 
que la entidad usa para medir y revisar el desempeño financiero de la entidad y 
que también emplea en otras funciones. La calidad de la información generada por 
el sistema afecta la habilidad de la administración para tomar decisiones 
apropiadas en la administración y control de las actividades de la entidad y para 
preparar informes financieros confiables. 
 
 
De acuerdo con ello, un sistema de información comprende métodos y registros 
que: 
 
 
 Identifican y registran todas las transacciones válidas, suficiente detalle para 
permitir la clasificación apropiada de las transacciones para electo de la 
presentación de informes financieros. 
 
 Mide el valor de las transacciones de una manera que permite registrar. 
 
 Su propio valor monetario en los estados financieros. 
 
 Determina el período en el cual ocurrieron las transacciones, para permitir el 
registro de las mismas en el período contable apropiado. 
 
 Presenta adecuadamente, en los estados financieros, las transacciones y las 
revelaciones relacionadas. 
 
 
La comunicación implica proveer un entendimiento de los papeles y 
responsabilidades individuales que se relacionan con el control interno sobre la 
 
35 
 
presentación de informes financieros. Incluye la extensión en la cual el personal 
entiende cómo sus actividades en el sistema de información para la presentación 
de informes financieros se relaciona con el trabajo de otros y los medios que se 
utilizan para informar excepciones a un nivel más alto apropiado al interior de la 
entidad. Los canales de comunicación abiertos ayudan a asegurar que las 
excepciones se reportan y se actúa sobre ellas. 
 
 
La comunicación toma formas tales como manuales de políticas, manuales de 
contabilidad y de presentación de informes financieros, y memorandos. La 
comunicación también se puede hacer electrónicamente, oralmente, y mediante 
acciones de la administración. 
 
 
Aplicación a entidades pequeñas. Los sistemas de información y los procesos de 
negocio relacionados relevantes para la presentación de informes financieros en 
las entidades pequeñas es probable que sean menos formales que en las 
entidades grandes, pero su papel es igualmente importante. Las entidades 
pequeñas con participación activa de la administración pueden no requerir 
descripciones extensas de los procedimientos de contabilidad ni registros 
contables sofisticados, ni políticas escritas. La comunicación puede ser menos 
formal y más fácil de lograr en una entidad pequeña que en una entidad grande 
debido al tamaño de la entidad y a los niveles, lo mismo que a la mayor visibilidad 
y disponibilidad de la administración. 
 
 
4.1.2.4 Procedimientos de control. Los procedimientos de control son las 
políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las 
directivas de la administración por ejemplo, que se toman las acciones necesarias 
para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad. Los 
procedimientos de control tienen diversos objetivos y se aplican en distintos 
niveles organizacionales y funcionales. 
 
 
Generalmente, los procedimientos de control que pueden ser relevantes para una 
auditoría se pueden categorizar como políticas y procedimientos, que se 
relacionan con lo siguiente: 
 
 
• Revisiones del desempeño. Estos procedimientos de control incluyen revisiones 
del desempeño actual versus presupuestos, pronósticos, y desempeño del período 
anterior; relacionan diferentes conjuntos de datos de operación o financieros unos 
con otros, junto con análisis de las relaciones y acciones de investigación y 
correctivas; y revisión del desempeño funcional o de actividad, tal como los 
 
36 
 
préstamos de consumo de un banco, la revisión que hace la administración de 
informes por sucursal, región, y tipo de préstamo, para aprobaciones y 
obtenciones de préstamos. 
 
 
• Procesamiento de información. Se desarrolla una variedad de controles para 
verificar la exactitud, integridad, y autorización de las transacciones. Los dos 
agrupamientos más amplios de los procedimientos de control de los sistemas de 
información son controles de aplicación y controles generales. Los controles de 
aplicación se refieren al procesamiento de las aplicaciones individuales. Estos 
controles ayudan a asegurar que las transacciones ocurrieron, están autorizadas, 
y están completas y exactamente registradas y procesadas. Los controles 
generales comúnmente incluyen controles sobre los centros de datos y las 
operaciones de las redes; adquisición y mantenimiento del software del sistema; 
seguridad de acceso; y adquisición, desarrollo, y mantenimiento del sistema de 
aplicación, Ejemplos de tales controles son los controles a los cambios de los 
programas, controles que restringen el acceso a los programas o a los datos, 
controles sobre la implementación de nuevas ediciones de aplicaciones de 
software empaquetado, y controles sobre software de sistemas que restringen el 
acceso a o monitorean el uso de las utilidades del sistema que podrían cambiar 
los datos o los registros financieros sin dejar un rastro de auditoría. 
 
 
• Controles físicos. Estas actividades comprenden la seguridad física de los 
activos, incluyendo salvaguardas adecuadas tales como Instalaciones 
aseguradas, acceso seguro a activos y registros; autorización para el acceso a 
programas de computación y archivos de datos; y conteo y comparaciones 
periódicos con las cantidades que se muestran en los registros de control. La 
extensión en la cual se intenta que los controles físicos prevengan el hurto de 
activos que son relevantes para la confiabilidad de la preparación de los estados 
financieros, y por consiguiente de la auditoría, depende de circunstancias tales 
como cuando un activo es altamente susceptible a uso equivocado. Por ejemplo, 
esos controles ordinariamente no serían relevantes cuando cualquier pérdida de 
inventario sería detectada mediante la inspección física periódica y registrada en 
los estados financieros. Sin embargo, si para propósitos de la presentación de 
informes financieros la administración confía solamente en los registros de 
inventario perpetuo, los controles de seguridad física serían relevantes para la 
auditoría. 
 
 
• Segregación de funciones. La asignación de gente diferente para las 
responsabilidades de autorizar transacciones, registrar transacciones y mantener 
la custodia de los activos, tiene la intención de reducir las oportunidades de 
permitirle a cualquier persona que se encuentre en posición de perpetrar y ocultar 
 
37 
 
errores o fraude en el curso normal de las obligaciones del auditor. Aplicación a 
entidades pequeñas. Los conceptos subyacentes a los procedimientos de control 
en las entidades pequeñas es probable que sean similares a los de las entidades 
grandes, pero varía la formalidad con la cual operan. Además, las entidades 
pequeñas pueden encontrar que ciertos tipos de procedimientos de control no son 
relevantes a causa de los controles aplicados por la administración. Por ejemplo, 
la retención que hace la administración de la autoridad para aprobar ventas a 
crédito, compras importantes, y aumentar-disminuir líneas de crédito, puede 
proveer fuerte control sobre esas actividades, reduciendo o removiendo la 
necesidad de procedimientos de control más detallados. Una segregación 
apropiada de las funciones a menudo parece que presenta dificultades en las 
entidades pequeñas. Sin embargo, aún las compañías que tienen solamente unos 
pocos empleados, pueden ser capaces de asignar sus responsabilidades para 
lograr la segregación apropiada o, si esto no es posible, usar supervisión por parte 
de la administración sobre las actividades incompatibles a fin de lograr objetivos 
de control. 
 
 
4.1.2.5 Supervisión y seguimientode los controles. La supervisión y el 
seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del desempeño 
del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los 
controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctivas necesarias. La 
supervisión y el seguimiento se realizan para asegurar que los controles continúan 
operando efectivamente. La supervisión y el seguimiento de los controles se 
logran mediante actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real, 
evaluaciones separadas, o una combinación de las dos. 
 
 
Las actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real se construyen en las 
actividades recurrentes normales de una entidad e incluyen la administración 
regular y las actividades de supervisión. Los administradores de venias, compras, 
y producción a niveles de división y corporativo se encuentran frente a las 
operaciones y pueden cuestionar los informes que difieren significativamente de 
su conocimiento sobre las operaciones. 
 
 
En muchas entidades, los auditores internos o el personal que desempeña 
funciones similares contribuye a la supervisión y seguimiento de los controles de 
una entidad mediante evaluaciones separadas. Regularmente proveen 
información sobre el funcionamiento del control interno, prestando considerable 
atención a la evaluación del diseño y a la operación del control interno. Comunican 
información sobre fortalezas y debilidades y ofrecen recomendaciones para 
mejorar el control interno. 
 
 
38 
 
Las actividades de supervisión y seguimiento pueden incluir el uso de información 
proveniente de comunicaciones recibidas de partes externas. Los clientes 
implícitamente corroboran los datos de facturación mediante el pagar sus facturas 
o asumiendo sus cargos. Además, los reguladores pueden comunicar a la entidad 
las preocupaciones sobre asuntos que afectan el funcionamiento del control 
interno, por ejemplo, comunicaciones relacionadas con exámenes realizados por 
agencias reguladoras de bancos. En el desarrollo de sus actividades de 
supervisión y seguimiento, la administración también puede considerar 
comunicaciones relacionadas con el control interno provenientes de los auditores 
externos. Aplicación a entidades pequeñas. Las actividades de supervisión y 
seguimiento en tiempo real de las entidades pequeñas es más probable que sean 
informales y típicamente sean desarrolladas como parte de la administración 
general de las operaciones de la entidad, la participación estrecha de la 
administración en las operaciones a menudo identificará variaciones importantes 
frente a las expectativas e identificará también inexactitudes en los financieros. 
 
 
4.1.3 Relación entre los componentes. Dada la interrelación y dinamismo 
existente entre los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que 
el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un 
componente influye exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso 
interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro. 
La relación entre los objetivos y los componentes se ve ilustrada a través de 
siguiente matriz: 
 
 
Figura 1. Ilustración Relación entre objetivos y componentes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los objetivos, 
que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que 
representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos. Además el control 
interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus 
unidades o actividades. 
 
 
Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y 
comunicación es necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar 
eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y verificar que se 
están cumpliendo las leyes y normas. Por otra parte los 5 componentes son 
necesarios para poder lograr eficazmente, por ejemplo, los objetivos 
operacionales. 
 
 
El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una 
de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, 
como por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su atención, por 
ejemplo, al entorno de control para una categoría de objetivo para una 
determinada división de una organización. El control interno puede considerarse 
"eficaz" cuando la dirección tiene una seguridad razonable de que: 
 
 
 Disponen de la información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando 
los objetivos operacionales de la organización. 
 
 Los estados financieros son preparados de forma fiable. 
 
 Se cumplen las leyes y normas aplicables. 
 
 
La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye 
una toma de postura subjetiva resultante del análisis de si están funcionando 
eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este funcionamiento 
proporciona un grado de seguridad razonable de que los objetivos establecidos 
van a cumplirse. 
 
 
4.1.4 Manuales de funciones, políticas y procedimientos 
 
 
40 
 
4.1.4.1 Manual de políticas y procedimientos3. El Manual de políticas y 
procedimientos es un elemento del Sistema de Control interno, el cual es un 
documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en 
forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información 
sobre políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o 
actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en 
todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios. Requiere identificar y 
señalar quién?, cuando?, cómo?, donde?, para qué?, por qué? de cada uno de los 
pasos que integra cada uno de los procedimientos. 
 
 
- Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige 
las actuaciones en un asunto determinado. 
 
- Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue 
un fin determinado enmarcado dentro de una política. 
 
- Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el 
desarrollo de una actividad. 
 
 
4.1.4.2 Manual de funciones. Es un documento a través del cual se especifican 
las funciones, requisitos mínimos y competencias laborales, de los colaboradores 
de una empresa, esta herramienta le permite verificar a cada empleado, lo que 
debe hacer, según el cargo que desempeña. Pretende mejorar la calidad, eficacia 
y productividad del talento humano de la empresa SERVICAÑA S.A.S, es muy 
importante establecer el manual de funciones para quienes intervienen en el área 
de cuentas por pagar para que tanto los empleados como los directivos 
reconozcan las responsabilidades y perfil de cada cargo tanto a la hora de 
contratar como a la hora de desempeñar las funciones. 
 
 
4.2 MARCO CONTEXTUAL 
 
 
4.2.1 Sede administrativa. SERVICAÑA CENTRO S.A.S. tiene su sede 
administrativa en la Carrera 11 No. 10-90 Barrio Cabal Molina, en el Municipio de 
El Cerrito Valle Colombia. Cuenta con 326 trabajadores y la modalidad de contrato 
es por obra o labor contratada. Hasta el momento no cuentan con un organigrama 
 
3 Manual de procesos y procedimientos. [en línea]. Gobernación del Magdalena, [consultado 07 
de octubre de 2013] Disponible en Internet: http://www.magdalena.gov.co/apc-aa-
files/61306630636336616166653232336536/manual_de_procesos_y_procedimientos.pdf 
 
 
41 
 
definido, ni misión, ni visión, ni Política de calidad, ni objetivos, ni manuales de 
funciones y procedimientos 
 
 
4.2.2 Denominación o razón social. La sociedad se denominará: SERVICAÑA 
CENTRO S. A. S., razón social bajo la cual girará en adelante. 
 
 
4.2.3 Objeto social. La empresa tendrá como objetivo principal la prestación de 
toda clase de servicios agrícolas, así mismo podrá realizar cualquier otra actividad 
económica lícitatanto en Colombia como en el extranjero. 
 
 
La empresa podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier 
naturaleza que ellas fueran, relacionadas con el objeto mencionado, así como 
cualesquiera actividades similares, conexas o complementarias o que permitan 
facilitar o desarrollar el comercio o la industria de la sociedad. 
 
 
4.2.4 Estructura legal. 
 
 
 El Representante legal es JAIRO OBANDO PANTOJA 
 
 La Asamblea está confirmada por: 
 
Gerente: Jairo Obando Pantoja 
Subgerente: Wilmer Alexis Obando Buritica. 
 
 La empresa Servicaña Centro S.A.S. no tiene revisor fiscal ya que no es 
obligatorio y la Asamblea General en la actualidad no lo considera necesario. 
 
 
4.2.5 Conformación del capital social. El Capital de la sociedad se encuentra 
dividido en 100 acciones ordinarias, de valor nominal de cien mil pesos ($100.000) 
moneda legal colombiana cada una. Que la suscripción y pago del capital de la 
sociedad se ha hecho de la siguiente forma: a) Capital Autorizado: Es la suma de 
diez millones de pesos moneda corriente $10.000.000. b) Capital Suscrito y 
pagado: diez millones de pesos moneda corriente $10.000.000 dividido en 100 
acciones ordinarias, de un valor nominal de cien mil pesos moneda corriente cada 
una de ($100.000) c/u, el capital suscrito y pagado encuentra totalmente 
cancelado en efectivo así: 
 
 
 
42 
 
ACCIONISTAS VALOR PAGADO 
JAIRO OBANDO PANTOJA $ 8.000.000 
WILMER ALEXIS OBANDO BURITICA $ 2.000.000 
 
 
4.2.6 Balance general. La sociedad tendrá un período fiscal anual que termina el 
31 de diciembre de cada año, fecha en la cual se deberá efectuar un corte de 
cuentas y elaborarse un balance general, un estado de resultados, un inventario, 
un proyecto de distribución de utilidades, todo lo presentará a la Asamblea de 
Accionistas en su reunión ordinaria anual o en su defecto en la primera reunión 
extraordinaria que se celebre. 
 
 
4.2.7 Estructura organizacional. La empresa Servicaña Centro S.A.S. se 
encuentra organizada a nivel jerárquico de la siguiente manera: el Gerente y a su 
vez representante legal, el señor Jairo Obando Pantoja es el encargado de diseñar 
y controlar los procesos administrativos y operativos de la organización, procura 
sostener la empresa en un punto de equilibrio tanto en su funcionamiento general 
como mantener una buena imagen frente a clientes y buenas relaciones con 
proveedores. 
 
 
El asesor contable Arcesio Fajardo Erazo es el encargado de analizar, organizar y 
presentar la información recopilada por parte de la asistente administrativa, lo 
relacionado con la parte contable, tributaria y legal de empresa. 
 
 
El departamento de Recursos humanos es dirigido por Luz Dary Campos Garzon 
su principal labor es velar porque los procedimientos de contratación de personal 
se cumplan, así como también diseña estrategias para garantizar el buen clima 
laboral de la empresa. 
 
 
4.2.8 Clientes. La empresa cuenta por el momento con un solo cliente quien es 
INGENIO PROVIDENCIA S.A, a quien se le presta servicios de personal para 
labores varias de campo, contando con más de 300 trabajadores en diferentes 
ciudades como El Cerrito, Guacari, Buga entre otras. 
 
 
4.2.9 Misión. SERVICAÑA CENTRO S.A.S es una empresa agrícola dedicada a 
la prestación de servicios en labores varias de campo para la producción de caña 
de azúcar, orientada a satisfacer a nuestros clientes con calidad, oportunidad y 
eficacia, generando empleo y bienestar a nuestra comunidad. 
 
 
43 
 
4.2.10 Visión. Ser en el año 2018 una empresa agrícola reconocida por la calidad 
de sus servicios, competitiva y generadora de negocios en la región. 
 
 
4.2.11 Objetivos de Calidad. Obtener un alto grado de satisfacción de nuestros 
clientes, cumpliendo satisfactoriamente sus necesidades y requisitos, a demás de 
la normatividad establecida por la ley. 
 
 
 Contar con personal capacitado, consciente y comprometido con la calidad y la 
excelencia. 
 
 Mejorar continuamente nuestros procesos para así lograr ser altamente 
competitivos y generar bienestar del talento humano. 
 
 Contar con proveedores que presten servicios y productos de calidad y 
excelencia logrando desarrollar compromisos mutuos. Es importante para 
Servicaña S.A.S que sus grupos de interés, entre los que se incluyen los 
proveedores, sigan políticas socialmente responsables. 
 
 Lograr procesos eficientes y eficaces con el fin de aumentar la rentabilidad 
garantizando permanencia en el mercado. 
 
 Mantener una infraestructura adecuada para la prestación del servicio. 
 
 
4.2.12 Política de Calidad. Tenemos como compromiso en Servicaña Centro 
S.A.S: 
 
 
Prestar servicios de excelente calidad, haciendo uso de materias primas 
provenientes de proveedores evaluados periódicamente, manteniendo en todo 
momento un enfoque comprometido con el mejoramiento continuo de cada uno de 
nuestros procesos, contando para ello con un talento humano competente para el 
desarrollo de las actividades realizadas y soportadas con la disponibilidad de 
maquinaria y equipos; lo que nos permite garantizar la satisfacción de nuestros 
clientes, logrando consolidar día a día nuestra imagen corporativa en el mercado, 
y así obteniendo niveles óptimos de rentabilidad para nuestros accionistas y 
demás partes interesadas. 
 
 
4.3 MARCO CONCEPTUAL 
 
 
 
44 
 
4.3.1 Conceptos básicos asociados al control interno. 
 
 
Planear: proceso formal de crear normas, procedimientos, metas, estrategias, 
descripción de puestos y otros métodos que ayudan a evitar y corregir desviaciones 
en los comportamientos y los resultados deseados en una empresa. 
 
 
Controles: medidas que permiten verificar que las decisiones y los resultados 
sean acordes a los planes establecidos. El Control interno se expresa a través de 
las políticas aprobadas por la gerencia y sus colaboradores, mediante la aplicación 
de técnicas de dirección, verificación, evaluación de regulaciones administrativas, 
manuales de organización, de normas y procedimientos, contables, de sistemas 
de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal, 
las cuales le permiten tener un control de la operación. La incorporación de los 
controles repercute directamente en la capacidad que tiene una organización para 
la obtención de los objetivos y la búsqueda de la calidad. La calidad está 
vinculada a la forma en que se gestionan y controlan los negocios, es por ello que 
el control interno suele ser esencial para que los programas de calidad tengan 
éxito. 
 
 
Misión: motivo, razón de ser de la existencia de una empresa u organización, 
define el objetivo que pretende alcanzar con su operación y para quien lo va a 
hacer. 
 
Visión: expresa hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo, es lo que deberá 
llegar a ser. 
 
 
Objetivos: Se entiende por objetivo a la meta o fin propuesto en 
una actividad determinada. 
 
 
Estrategias: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas 
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin 
o misión. 
 
 
Proceso: conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se 
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias en 
un determinado lapso de tiempo. 
 
 
http://deconceptos.com/general/actividad
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A1mico
 
45 
 
Procedimiento: consiste en seguir ciertos pasos predefinidos 
para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de 
fácil identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que 
persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que 
ofrezcan más o menos eficiencia. 
 
 
Efectividad: es la capacidad de lograr un objetivo deseado, esperado o anhelado. 
 
 
Eficiencia: capacidad de lograr el objetivo en cuestión con el mínimo de recursos 
posibles viable. 
 
 
Eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera ose desea tras la 
realización de una acción. 
 
 
Estados financieros: también denominados estados contables, informes 
financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar 
a conocer la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la 
misma a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta útil para 
la administración, gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los 
accionistas, acreedores o propietarios. 
La mayoría de estos informes constituyen el producto final de la contabilidad y son 
elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados, 
normas contables o normas de información financiera. 
 
 
Sistema: es un conjunto de partes o acontecimientos que son interdependientes 
entre sí e interaccionan, por lo que puede ser considerado como un todo sencillo, 
es decir, llamamos sistemas a los conjuntos compuestos de elementos que 
interactúan. 
 
 
Norma técnica Colombiana NTC-9001-2000 Gestión y aseguramiento de la 
calidad4: Es una norma que incorpora unos lineamientos estándar para las 
compañías que buscan el aseguramiento de la calidad del producto y aumentar la 
satisfacción del cliente. Así pues, todos los procesos de la compañía, incluso los 
de apoyo, estarán orientados a satisfacer el cliente. 
 
 
4 Documentos de Calidad: Norma Técnica Colombiana ISO 9001 [en línea] Fundación Centro 
Colombiano de Estudios Profesionales. Santiago de Cali. 201. [consultado 08 de agosto de 2013] 
Disponible en Internet: http://www.cecep.edu.co/documentos/calidad/ISO-9001-2008.pdf 
http://definicion.de/procedimiento/
http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto
http://definicion.de/eficacia/
http://definicion.de/efecto/
http://definicion.de/accion
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas
http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad
 
46 
 
4.3.2 Conceptos básicos asociados al área de cuentas por pagar5 
 
 
Cuentas por pagar: las cuentas por pagar surgen por operaciones de compra de 
bienes materiales (Inventarios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición 
de activos fijos o contratación de inversiones en proceso. Si son pagaderas a 
menor de doce meses se registran como cuentas por pagar a Corto Plazo y si su 
vencimiento es a más de doce meses, en cuentas por pagar a Largo plazo. Es 
preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de éstos por cada 
documento de origen (fecha, número del documento e importe) y por cada pago 
efectuado. También deben analizarse por edades para evitar el pago de moras o 
indemnizaciones. Las cuentas por pagar a Largo Plazo al finalizar cada período 
económico, deben reclasificarse a Corto Plazo, (las exigibles el año próximo). 
 
 
Acreedores: es aquella persona (física o jurídica) legítimamente autorizada para 
exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída por dos partes con 
anterioridad. Es decir, que a pesar de que una de las partes se quede sin medios 
para cumplir con su obligación, ésta persiste. Por ejemplo, en caso de 
la quiebra de una empresa sus acreedores mantienen la facultad de requerir el 
cumplimiento de dicha obligación. 
 
 
Deudores: El deudor es aquella persona natural o jurídica que tiene la obligación 
de satisfacer una cuenta por pagar contraída a una parte acreedora; partimos de 
que el origen de la deuda es de carácter voluntario, es decir, que el deudor decidió 
libremente comprometerse al pago de dicha obligación. 
 
 
Proveedores: Persona o sociedad que suministra la materia prima utilizada para 
producir los bienes o servicios necesarios para una actividad. 
 
 
Pago: El pago es, por lo tanto, un modo de extinguir obligaciones a través del 
cumplimiento efectivo de una prestación debida. El sujeto activo es quien realiza 
el pago: puede ser el propio deudor o un tercero (quien paga en nombre y 
representación del deudor). El sujeto pasivo, en cambio, es quien recibe el pago 
(el acreedor o su representante legal). El pago siempre debe coincidir con el 
contenido de la obligación. 
 
 
 
5 GONZALEZ, Jose Pedro. Cuentas por Pagar [en línea]. Bogotá D.C. zonaeconomica.com, 
[consultado 08 de agosto de 2013] Disponible en Internet: 
http://www.zonaeconomica.com/analisis-financiero/cuentas-pagar 
http://es.wikipedia.org/wiki/Persona_f%C3%ADsica
http://es.wikipedia.org/wiki/Persona_jur%C3%ADdica
http://es.wikipedia.org/wiki/Pago
http://es.wikipedia.org/wiki/Obligaci%C3%B3n_jur%C3%ADdica
http://es.wikipedia.org/wiki/Quiebra
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://definicion.de/pago/
 
47 
 
Liquidación: concretar el pago total de una cuenta. 
 
 
Conciliar: Comparar la información para deducir si las cifras son correctas o no. 
 
 
Factura: es un documento mercantil que refleja toda la información de una 
operación de compraventa. La información fundamental que aparece en una 
factura debe reflejar la entrega de un producto o la provisión de un servicio, junto a 
la fecha de devengo, además de indicar la cantidad a pagar en relación a 
existencias, bienes poseídos por una empresa para su venta en eso ordinario de 
la explotación, o bien para su transformación o incorporación al proceso 
productivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://definicion.de/liquidacion/
http://definicion.de/cuenta/
http://es.wikipedia.org/wiki/Documento
http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_de_compraventa
http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)
 
48 
 
5. DISEÑO METODOLOGICO 
 
 
5.1 TIPO DE ESTUDIO 
 
 
El estudio a desarrollar es de naturaleza descriptiva y explicativa. Es un estudio 
descriptivo, porque identifica las características y peculiaridades de los diferentes 
procesos de cada una de las áreas de la empresa. Es también un estudio de tipo 
explicativo porque permitirá la explicación de cada uno de los componentes del 
control interno, ya que la implementación del control interno implica que cada uno 
de sus componentes esté aplicado a cada categoría esencial del área de cuentas 
por pagar. 
 
 
Es importante anotar que, se utiliza siempre la observación como fuente para la 
toma de decisiones relativas al desarrollo y aplicabilidad de los manuales de 
políticas y procedimientos para el área de cuentas por pagar que se diseñaran. 
 
 
5.2 METODOLOGIA 
 
 
5.2.1 Formulación de hipótesis del trabajo 
 
 
5.2.1.1 Hipótesis general. Un modelo de Control interno para el área de cuentas 
por pagar con base en el Informe COSO contribuye a mejorar la eficiencia y 
efectividad de la empresa. 
 
 
5.2.1.2 Hipótesis específicas. La estructura de Control interno en el área de 
cuentas por pagar permite a la empresa SERVICAÑA CENTRO S.A.S., ser 
eficiente y efectiva en sus operaciones. 
 
 
La definición de políticas y procedimientos de control interno a seguir en las 
operaciones y actividades del área de cuentas por pagar de la empresa 
SERVICAÑA CENTRO S.A.S, contribuye a que la información financiera sea 
confiable, basada en la contabilidad formal. 
 
 
 
49 
 
El diseño de Control interno en el área de cuentas por pagar de la empresa 
SERVICAÑA CENTRO S.A.S., garantiza el oportuno cumplimiento de las leyes y 
regulaciones aplicables. 
 
 
5.2.2 Formulación de hipótesis nulas 
 
 
5.2.2.1 Hipótesis general. Un modelo de Control interno con base al Informe 
COSO para el área de cuentas por pagar no contribuye a mejorar la eficiencia y 
efectividad general de la empresa. 
 
 
5.2.2.2 Hipótesis específicas. La estructura de Control interno en el área de 
cuentas por pagar no permite a la empresa, ser eficiente y efectiva en sus 
operaciones. 
 
 
La definición de políticas y procedimientos de Control interno a seguir en las 
operaciones y actividades del área de cuentas por pagar de la empresa 
SERVICAÑA CENTRO S.A.S, no contribuye a que la información financiera sea 
confiable,