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17/1/2024

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Enfermería

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GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA. GRADO EN ENFERMERÍA
Equipo de profesorado. Loreto Maciá Soler. Luis Llor Gutierrez. Manuel Lillo Crespo. Isabel Casabona. Mª Isabel Orts
Cortés

CONTEXTO ACADEMICO
Se presenta un manual docente, elaborado por el profesorado de la
asignatura Gestión y administración de servicios de Enfermería, de acceso
libre y gratuito, para ser utilizado a partir del curso 2015/2016, por los
estudiantes de Enfermería con revisión bianual. El objeto de la elaboración
del texto, es facilitar la adquisición de competencias relacionadas con la
precitada asignatura (fig.1) que a su vez, han sido extraídas de las
competencias que figuran en la orden ministerial reguladora de los estudios
de Enfermería en España. (ORDEN CIN/2134/2008, de 3 de julio).
Igualmente, en la directiva comunitaria de profesiones reguladas (directiva
2013/55/UE del Parlamento europeo y del Consejo de 20 de Noviembre de
2013) se hace referencia a la necesidad de aprendizaje de Gestión y
administración de servicios de enfermería.
La asignatura, se trabaja en aula, con diferentes modelos de aprendizaje
teórico-práctico y práctico. Entre otros, se utiliza el aprendizaje cooperativo
y el trabajo grupal, además de aplicar técnicas individuales como la tutoría
tanto on-line como presencial.
Gestión y administración de servicios de Enfermería, se imparte en la
Universidad de Alicante en tercer curso de la titulación Graduado en
Enfermería
Fig. 1. Competencias relacionadas con Gestión extraídas de la Orden
CIN/2134/2008

Competencias
Diseñar sistemas de cuidados dirigidos a las personas, familia o grupos, evaluando su
impacto y estableciendo las modificaciones oportunas.
Planificar y prestar cuidados de enfermería dirigidos a las personas, familia o grupos,
orientados a los resultados en salud evaluando su impacto, a través de guías de
práctica clínica y asistencial, que describen los procesos por los cuales se diagnostica,
trata o cuida un problema de salud.
Aplicar el proceso de enfermería para proporcionar y garantizar el bienestar la calidad
y seguridad a las personas atendidas.
Conocer y aplicar los principios que sustentan los cuidados integrales de enfermería.
Dirigir, evaluar y prestar los cuidados integrales de enfermería, al individuo, la
familia y la comunidad. Conocer el Sistema Sanitario Español. Identificar las
características de la función directiva de los servicios de enfermería y la gestión de
cuidados.
Conocer y ser capaz de aplicar las técnicas de dirección de grupos

Índice:

1. Título y objetivos de aprendizaje Pág. 2
2. Contenidos Pág. 3-35
3. Preguntas de autoevaluación Pág.36
4. Bibliografía Pág.37

Titulo
Tema 1. Gestión clínica. Conceptos. Proceso administrativo. Niveles de
gestión Diferencias entre gestión pública y gestión privada. Niveles de
asistencia. Sistema nacional de salud.
Objetivos de aprendizaje.
Conocer:
Conceptos clave relacionados con Gestión y Administración de Servicios de
enfermería.
Las funciones del Proceso administrativo.
Las características del Sistema Nacional de salud.

Contenidos
Se presentan a modo de síntesis, todos los contenidos que, una vez
trabajados en aula y con trabajo independiente del estudiante, favorecen la
adquisición de competencias relacionadas.
Introducción. Gestión clínica y calidad asistencial
Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, tienen objetivos
que, se logran aplicando procesos y procedimientos adaptados a su
finalidad. Las organizaciones sanitarias, no son una excepción y su gestión,
está vinculada a la calidad de los Servicios de salud y sanitarios que prestan
a los ciudadanos. A su vez, la calidad de los servicios se relaciona con la
seguridad de pacientes, las buenas prácticas y la ética del cuidado.
La calidad en servicios sanitarios, está vinculada con la interacción
profesional/cliente-paciente que, se produce desde el primer contacto entre
las personas que acuden a los Servicios de Salud y profesionales sanitarios
como las enfermeras, o los médicos. La calidad asistencial asegura
satisfacción del paciente y de los profesionales a un coste óptimo,
garantizando buenas prácticas clínicas y el uso de la mejor evidencia
disponible.
Respecto a las Enfermeras, cada vez se valora más la formación avanzada
en Enfermería. Tomando como ejemplo, experiencias de USA, los datos
publicados en 2008 por el U.S Health Resources and Sevices Administration
indicaban la existencia de 158,348 “nurse practicioners” enfermeras con
capacidad entre otras para prescribir medicamentos; 59,242 enfermeras
especialistas clínicas que cuidan a pacientes con necesidades especiales
como las enfermeras oncológicas; 34,821 enfermeras anestesistas que
proporcionan la anestesia de manera autónoma al 65% de los procesos que
requieren anestesia ; y 18,492 matronas. Una reciente revisión sistemática
realizada por Newhouse et al. (2011) sobre estos roles avanzados ha
demostrado que estas enfermeras realizan su actividad asistencial con
seguridad, eficiencia, eficacia y con niveles elevados de calidad. 1
GESTIÓN Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE ENFERMERIA. GRADO EN ENFERMERÍA
Equipo de profesorado. Loreto Maciá Soler. Luis Llor Gutierrez. Manuel Lillo Crespo. Isabel Casabona. Mª Isabel Orts
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Conceptos de Gestión clínica
La Gestión en organizaciones sanitarias tiene 3 niveles Macro gestión, Meso
gestión y Micro gestión.
 Macro gestión o política sanitaria. Se refiere a la que se realiza
desde el Estado. o las Comunidades autónomas, dependiendo
del modelo socio-político de cada país. Incluye la regulación de
los mercados, financiación y regulación de los servicios
sanitarios además de otros aspectos relacionados con la salud
de la población.
 Meso gestión incluye la gestión de centros asistenciales en los
niveles de gerencia, administración y dirección.
 Micro gestión sanitaria que, se asocia a gestión clínica al incluir
la toma de decisiones terapéuticas que, implican gestión de los
recursos sanitarios tecnológicos y de personas.

La Gestión clínica adaptará métodos de Planificación, Organización,
Dirección y Evaluación a los centros asistenciales sanitarios o socio-
sanitarios, incorporando buenas prácticas que, garanticen una calidad
asistencial óptima para satisfacer necesidades de los pacientes.
De acuerdo a la definición de Ruiz Iglesias, la Gestión Clínica se entiende
como el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a establecer un marco
organizativo óptimo que permita asegurar la calidad de los servicios
sanitarios para los pacientes, a través del desarrollo de buenas prácticas
profesionales. Estas prácticas están fundamentadas en los principios de un
buen gobierno: responsabilidad social, transparencia, calidad de los
servicios, satisfacción de las necesidades de los pacientes y generación y
difusión del conocimiento y las buenas práctica.2
Para lograr una gestión clínica adecuada, es necesario adaptar los modelos
y herramientas que se utilizan en la gestión de organizaciones, a las
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características de los centros sanitarios es decir, administrar los recursos
materiales y humanos, hacia ellogro de objetivos que son, las necesidades
de los pacientes evaluando los resultados de manera sistemática y
organizada.
Características generales de las Organizaciones sanitarias y niveles de
asistencia.
Hospitales. Se definen como Centros de asistencia especializada que,
excepto para la atención urgente, los usuarios del sistema de salud
deben utilizar cuando son derivados desde, atención primaria de
salud. En atención hospitalaria la toma de decisiones se dirige al
diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, prevención de efectos
adversos derivados de la hospitalización que provoquen
hospitalizaciones innecesarias o co-morbilidades relacionadas con el
proceso asistencial y en caso necesario, acompañar a una muerte
digna. Las decisiones sobre diagnóstico y tratamiento de la
enfermedad son competencia del médico y las decisiones sobre los
procesos derivados de la hospitalización son responsabilidad de la
enfermera titulada. El equipo médico-enfermero es responsable de
que todas sus actuaciones preserven la intimidad del paciente y se
realicen con la mejor evidencia científica disponible.
Centros de Atención primaria. En el ámbito comunitario, las
actuaciones clínicas están dirigidas hacia el diagnóstico de la
enfermedad, promoción de la salud, prevención de la enfermedad y
de agudizaciones de procesos crónicos, mantener la calidad de vida
de los pacientes y familiares y en caso necesario, acompañar en una
muerte digna. El nivel de Atención primaria de salud, constituye el
primer acceso de los usuarios al sistema de salud.
Usuarios de los servicios. Cuando las personas acuden a los servicios
sanitarios para resolver problemas de salud, su mayor prioridad es,
conocer el diagnóstico de la enfermedad que padecen y su posible
tratamiento. A continuación demandan el cuidado profesional que
necesita su proceso, además de conocimientos relacionados con el
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manejo del problema salud que, le proporcionen seguridad durante
todo el proceso. Los conocimientos que demandan incluyen la
prevención de secuelas y efectos adversos derivados de la
enfermedad.3
Si los usuarios acuden a los servicios de salud con carácter
preventivo o para recibir información sobre salud, demandan
claridad, comunicación y accesibilidad a los servicios.
Las organizaciones sanitarias en España
En España la Constitución de 1978, recoge en los artículos 43 y
concordantes, el derecho a la salud por todos los ciudadanos y la Ley
general de sanidad de 1986, identifica la universalidad de la asistencia,
dando forma al Sistema Nacional de Salud español (SNS). La ley general de
sanidad, da por finalizada un largo periodo de una atención sanitaria con
desigualdades en salud importantes, donde convivían la beneficencia
pública, el régimen de seguro obligatorio de enfermedad y la iniciativa
privada.4
La cobertura asistencial, a partir de la Ley general de sanidad, queda
configurada con Centros financiados por el estado o las Comunidades
Autónomas, conocidos como centros públicos C y Centros de financiación
propia denominados de carácter privado.
La financiación de los centros, tiene que ver con, al propiedad de los medios
asistenciales y el modelo socio-político del país. En España, dentro del SNS
existen 3 grandes modelos de organizaciones, de acuerdo a su financiación,
propiedad y cobertura. A modo de resumen:
Centros de entidad titular patrimonial pública y gestión pública
Centros de entidad titular patrimonial pública y gestión privada
Centros de entidad titular patrimonial privada y gestión privada

Los dos primeros tipos de Centros, son propiedad del Estado o de las
Comunidades Autónomas y se diferencian exclusivamente en el modelo de
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gestión. En ambos, la cobertura de prestaciones, tiene carácter universal y
gratuito directo para el usuario.
Respecto a los centros de carácter privado, se regulan por la legislación que
afecta al modelo empresarial privado en todo el territorio nacional.
Las herramientas para la gestión marcan la diferencia entre modelos, ya
que los centros de gestión pública se regulan por la legislación aplicable a la
administración del estado, mientras que la gestión privada aplica
herramientas comunes a las utilizadas por empresas de carácter privado.
Existe una amplia variedad de modelos de organizaciones, como los
modelos tipo fundaciones, obras sociales o entidades de carácter mixto
público-privado. Son diferentes a los mencionados en el apartado anterior y,
no son objeto de estudio en este capítulo.

Proceso administrativo.
El proceso administrativo se entiende, cómo el conjunto de funciones que
tienen cómo resultado final, el cumplimiento de los objetivos de una
organización. 5
El proceso administrativo no es lineal, más bien se podría visualizar en
círculo ya que, cada función se integra con el resto y el resultado de la
integración de todas las funciones del proceso, se observa en los resultados
de la gestión en una organización.
Funciones del proceso administrativo
Planificación
Organización
Dirección
Evaluación

Planificación

El objetivo de la planificación es, disminuir el riesgo de incertidumbre en
cualquier nivel de la organización.
En gestión clínica, los planes y objetivos son de corto plazo en atención
especializada y en un corto o medio plazo en atención primaria de salud ya
que afectan al paciente de manera directa.

Características de la planificación

Tiene carácter prospectivo. Es decir concierne al futuro
Concepto: Planificar es un proceso continuo de provisión de
recursos y servicios necesarios para conseguir los objetivos
determinados según un orden de prioridad establecido,
permitiendo elegir la o las soluciones adecuadas entre
muchas alternativas.
La elección de la solución toma en consideración el contexto
de dificultades internas y externas; conocidas en el presente o
predecibles en el futuro. (Pineault).

Debe de existir una relación plausible de causalidad entre acciones y
resultados: Las decisiones que se tomen en planificación siempre tienen que
estar relacionadas con el objetivo que se pretenda conseguir.
Está orientada a la acción: Es un proceso continuo y dinámico que
debe está orientado a la acción con el fin de conseguir cambiar (para
mejorar) la situación actual.
No debe ser un documento teórico, a modo de declaración de
intenciones.
La planificación debe ir acompañada en cualquier caso de la dotación
de recursos necesarios para llevar a cabo el objetivo planificado.
Naturaleza multidisciplinar: Debe realizarse por profesionales de
diferentes disciplinas ya que las diferentes perspectivas de los
mismos enriquecen el proceso planificador y permite obtener mejores
resultados tanto en el análisis como en la ejecución de lo planificado.
Sin embargo es importante preservar las responsabilidades
individuales y asumir el liderazgo competencial.
Dificultades de la planificación

Ausencia de información formal ya que en numerosas ocasiones los
datos necesariospara planificar no están disponibles y hacer estudios
específicos para conseguirlos puede ser muy caro o imposible.
Necesidades organizativas superiores a los recursos disponibles.
La gestión cotidiana ocupa todo el tiempo, lo que lleva a solucionar
puntualmente los problemas sin reflexionar sobre su origen.
Tendencia a usar soluciones ensayadas en otros contextos donde han
dado resultado. Debe siempre tenerse en cuenta el entorno en el que
trabajamos, no siempre las soluciones son útiles sin un proceso de
adaptación a la propia realidad.
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El entorno se modifica rápidamente, la sociedad avanza rápido y los
cambios en las pautas culturales son cada vez mayores y hacen que
debamos cambiar nuestras formas de trabajar si queremos dar
respuesta a las necesidades sociales.
Existencia de grupos de presión. El planificador no está solo, la
sociedad le va a exigir que dé una respuesta adecuada y que tenga
en cuenta lo que opinan los diferentes grupos sociales, por lo que la
participación es importante. No se puede planificar de forma aislada.

Tipos de planificación

Normativa o de políticas

Establece la misión de la organización, tiene una perspectiva temporal
basada en el más largo plazo, define la misión, visión y valores,
estableciendo la orientación general hacia la que debe encaminarse la
organización. Afecta a la Macro gestión.

Estratégica

Es una planificación a plazo largo. Delimita los fines de la organización,
decide las prioridades de acción y las alternativas entre las diferentes
orientaciones que se pueden tomar en el futuro. La planificación estratégica
establece los planes de acción para conseguir objetivos realizando un
análisis interno de la organización y un análisis del entorno en el que se
desenvuelve la misma y estableciendo a partir de ambos análisis las
estrategias que se consideran más adecuadas. Afecta a macro y meso
gestión.
Como herramienta de Planificación estratégica más conocida tenemos el
análisis DAFO.
Táctica o estructural
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Elabora los programas y proyectos para conseguir los fines de la
organización, previamente definidos en la fase de planificación estratégica,
estableciendo los objetivos generales y específicos y estructurando las
actividades y los recursos necesarios para conseguir los objetivos.
Los programas tienen vocación de continuidad en el largo plazo y los
proyectos se plantean a más corto plazo y con una estructura más flexible.
Afecta a la meso gestión.
Operativa
Establece los objetivos operacionales y define como se van a desarrollar las
actividades, el calendario de ejecución de las mismas, como se gestionarán
los recursos y quién será el responsable de cada una de las actividades. Se
trata de la planificación que se utiliza en gestión clínica.
Etapas del proceso de planificación

Organización

Se trata de la función relacionada, con las actividades que integran los
procesos asistenciales y a la estructura interna de los mismos. Es decir, el
Identificar los problemas. Determinar necesidades
Establecer prioridades. Seleccionar la mejor elección.
Fijar los fines.
Fijar objetivos generales y específicos
Determinar las actividades para alcanzar los objetivos.
Proveer los recursos necesarios
Fijar los objetivos operativos.
Poner en marcha del programa seleccionado

concepto organización, tiene relación directa con los procedimientos que,
intervienen en mayor medida en la producción de resultados.
La función organizativa incluye.
Definición de puestos de trabajo. Perfiles profesionales
Organigramas .Enlaces y coordinación.
Definición de procesos

Breve historia de la organización del trabajo.

A partir de la Revolución industrial a finales del siglo XVIII, se inicia un
periodo que dura hasta la actualidad caracterizado por la revolución en los
medios de producción. Con la revolución industrial, se traslada la
elaboración de los bienes manufacturados desde los hogares de los
trabajadores individuales hasta las fábricas, donde se concentraban las
máquinas y los recursos energéticos.
En cada sociedad donde se producía la revolución industrial, a medida que
crecían y se desarrollaban las fábricas los propietarios-administradores
comprobaron que se requería un cambio en los medios de control de la
producción con el fin de aumentar la productividad y por tanto los
beneficios.
A medida que crecía la producción, los propietarios, para poder dirigir todos
los aspectos de la fábrica nombraban administradores auxiliares en los que
delegaban ciertas responsabilidades de gestión, mientras que el propietario,
retenía la autoridad para tomar decisiones a largo plazo y adoptar políticas
de trabajo que asegurasen la supervivencia y crecimiento de la empresa.
Desde la introducción de los principios de la Dirección científica hace
aproximadamente un siglo, el pensamiento de los administradores y
directores ha venido marcado por el cambio constante.
Las teorías de organización científica más relevantes que se han ido
sucediendo a lo largo del siglo XX no solo afectan al mundo industrial, sino
a empresas de servicios con el objetivo común de mejorar la producción a
través de la dirección de los empleados.
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Teorías y técnicas de dirección de organizaciones

Teorías clásicas. Propuestas por Taylor, Fayol, Gilbreth, Harrington,
Emerson, Gantt.
Teorías derivadas de la Escuela de Relaciones humanas. Elton Mayo,
Kurt Levin, Follet, Weber.
Teorías del comportamiento. Maslow, McGregor, Rensis Lickert.
Drucker.Herzberg.
Teorías de Sistemas. Ludwing von Bertalanffy.

TEORIAS CLASICAS
Taylor y Fayol.
El ingeniero norteamericano F.W. Taylor y el ingeniero francés H. Fayol
están considerados los dos grandes iniciadores del estudio de las teorías y
técnicas de Dirección de las organizaciones.
La obra fundamental de Taylor “Principes of Scientific Management”, se
publicó en 1911, establece por vez primera los principios de eficacia,
eficiencia y productividad.
Se conoce a Frederick W. Taylor, ingeniero de una fábrica de acero, como el
padre de la administración científica. Taylor, analizó los tiempos de trabajo
de los jornaleros, estableció normas de trabajo y aplicó los principios de
observación medición y comparación científica para determinar la manera
más eficaz de realizar una tarea.
Según su teoría se adiestraba a los trabajadores a seguir métodos de
trabajo concretos para aumentar la eficacia. Se contrataba a los
trabajadores adiestrados y se les pagaban sueldos alentadores y sin
embargo los costes de mano de obra resultaban inferiores. Llevó a cabo sus
experiencias iniciales sobre administración científica al servicio de
Berthelem Steel en 1898 y más adelante se convirtió en consultor de
negocios por cuenta propia. Separó las responsabilidades de la
administración de las funciones de los trabajadores. Dejó de lado juicios
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empíricos y creó un enfoque sistemático para determinar los medios más
eficaces de producción.
Consideraba que la función de la administración era planificar y que las
condiciones y los métodos de trabajo debían estandarizarse para maximizar
la producción. Era responsabilidad de la administración, adiestrar y
seleccionar a los trabajadores y no que fueran estos los que seleccionaran el
trabajo y sus propios métodos o se adiestraran solos. Introdujo planes de
incentivos en función de la producción, para minimizar la distensión laboral
y reducir la resistencia a métodos mejorados, incrementar la producción y
producir mayores beneficios. Sus teorías, fomentaron la especialización y
destacó la importancia del trabajador cualificado para una tarea específica
En la época en que Taylor comienza sus estudios era costumbre que cada
trabajador planificase su propio trabajo, de acuerdo con lo que había
aprendido de otros mientras fue aprendiz. Era difícil para un empresario,
saber qué cantidad de trabajo podía o debía realmente ejecutar un obrero
diariamente. Para conocerlo solo podía observarlo o efectuarlo él mismo,
para tener, al menos una noción aproximada de sus rendimientos.
Para Taylor, el principal propósito de la administración, debiera consistir en
asegurar el máximo de prosperidad para cada empleado, unido al máximo
de prosperidad al empleador. Esto significa no solo salarios más altos, sino
el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia.
La administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los
verdaderos intereses de ambos (patrones y obreros) son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir durante un largo periodo de años, a
menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y
viceversa y que es posible dar al obrero lo que más desea (altos salarios) y
al patrón lo que más busca: mano de obra barata. De acuerdo con sus
ideas, la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del
máximo de productividad y el máximo de productividad sólo puede existir
como resultado del esfuerzo consciente de cada obrero para producir cada
día la mayor cantidad de trabajo diario.
Como causas de la baja productividad señala las siguientes:
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La creencia de los obreros de que una mayor productividad viene
acompañada de un crecimiento del desempleo.
Los sistemas deficientes de administración que hacen que cada
obrero simule trabajar más o trabaje lentamente, para proteger sus
intereses.
Los métodos empíricos que se aplicaban a los diferentes oficios. La
Dirección debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo
que ahora se confía a la iniciativa de los obreros. En ocasiones el
obrero es abandonado a la propia inspiración.

Taylor afirma que la cooperación personal estrecha e íntima entre la
dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración
científica. Es necesario llevar adelante una revolución mental.
La administración científica es resumida por el autor del siguiente modo:

El sistema Taylorista se tradujo en los primeros análisis de tiempos y
movimientos, que encontrarían en los Gilbreth a sus más fervientes
partidarios. 5
Frank B. Gilbreth (1968-1924) y Lillian M. Gilbreth (1978-1972), fueron
también precursores en los estudios de tiempos y movimientos. Insistieron
Ciencia, no regla empírica.
Armonía, no discordia
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo, en lugar de producción
restringida.
Formación de cada hombre hasta alcanzar su
mayor eficiencia y prosperidad
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en la utilidad de los incentivos económicos y las normas de trabajo para
incrementar la productividad.
Los Gilbreth, emplearon por vez primera el cine para analizar los
movimientos de los trabajadores, Crearon además el diagrama de flujo y la
gráfica de proceso para anotar sus datos.
Lillian Gilbreth, fue la primera dama de la administración. Su tesis doctoral
(The Psychology, 1914) fue una de las primeras contribuciones para
comprender los factores humanos en la industria.
Los problemas del sistema Taylorista entre otros vienen dados por el
establecimiento de las primas de producción, que provocarían que los
trabajadores menos capacitados, hubieran de abandonar su trabajo
implantándose cada vez con más fuerza la Organización informal dentro de
las fábricas pactando los propios trabajadores sus niveles de producción lo
que desencadenaba conflictividad laboral imprevista para el patrono.
Otro de sus discípulos H.L Gantt, diseñó un gráfico para relacionar
tiempo/actividad que permitió visualizar la cantidad de tiempo empleada en
la realización de las tareas y por tanto en los cálculos de personal necesario
para realizarlas. Su tabla, la tabla de Gantt fue la precursora del modelo
PERT utilizado en la actualidad.

Fayol pertenece a una tradición distinta a la de Taylor y enfoca el problema
de la Dirección desde otra perspectiva. Su obra “L`Administration
Industrielle et Generale” se publica en 1916.
Trata de analizar el conjunto de operaciones que se realizan en una
empresa e introduce entre ellas, las funciones del proceso administrativo.
La función administrativa, obra sobre el personal, no sobre la materia prima
ni las máquinas. Sus principios organizativos, hoy considerados clásicos se
resumen en:
División del trabajo, que es de orden natural.
Autoridad- responsabilidad. La autoridad consiste en el derecho a
mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la
autoridad sin la responsabilidad.
Disciplina.
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Unidad de mando. Las órdenes se reciben de un solo jefe.
Unidad de dirección.
Subordinación del interés particular al interés general.
Remuneración del personal con varios modos de salario variable.
Centralización.
Jerarquía.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Unión del personal.
Fayol vino a reconocer el papel de la contingencia, ya que repitió una y otra
vez que sus principios no eran reglas absolutamente fijas y de inexcusable
seguimiento sino que, por el contrario, habrían de seguirse
discrecionalmente según las circunstancias.

RELACIONES HUMANAS.
El movimiento de las relaciones humanas, comenzó en los años 40 (siglo
20), centrando su atención en los individuos de la organización, y su
aportación al éxito o fracaso de la misma. Las teorías de relaciones
humanas, introducen el valor del entorno social del trabajador en las
empresas. Las materias a estudio son, los individuos, el grupo, las
relaciones interpersonales, el liderazgo y la comunicación. Los directivos
ayudan a los empleados, a cubrir sus necesidades humanas sobre todo las
de reconocimiento, realización y pertenencia, y a reconocer sus potenciales.
Autores a destacar son:
Elton Mayo.
Los experimentos que dieron renombre universal a Elton Mayo, contenían el
importante mensaje de que es la atención a los trabajadores y no las
condiciones del trabajo en sí lo que más influye sobre la productividad.
Las experiencias de lafábrica de Hawthorne suponen una modificación de lo
que Kuhn denomina el paradigma imperante.
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Los estudios Hawthorne llevados a cabo en la planta Hawthorne de la
Western Electric de Chicago, despertaron interés a pesar de sus pobres
métodos científicos. Dichos estudios, investigaron los efectos de los cambios
de iluminación y los efectos de los descansos, extensión de la jornada,
horario laboral, temperatura y humedad en la productividad. Los
observadores, fueron 5 voluntarios que apreciaron escasos, o ningún efecto
sobre la productividad.
Sin embargo, descubrieron, que se establecieron normas de grupo, que
tenían más efecto sobre la productividad, que cualquier otro tipo de
incentivo laboral.
Como indica Dale, no es ajena a la propia personalidad de Mayo su
profesión de psicólogo en el nuevo enfoque de los efectos de las relaciones
humanas sobre la producción. El problema empieza a mirarse desde el
estudio del ser humano, de sus necesidades, de sus creencias, sus
ilusiones, y de ahí que se comenzará a adaptar la técnica al hombre y el
hombre a la técnica. El ser humano, se convierte en el centro del problema.
Se muestran aspectos humanos en lo económico. Se abre la senda de los
estudios motivacionales del comportamiento.
Follet. (Mary Parker 1868-1933). Distinguió entre poder sobre otros y
poder con otros. Consideró la subordinación como algo ofensivo, e indicó
que el poder legítimo se consigue mediante un comportamiento circular
donde los directivos y subordinados, influyen mutuamente.
Para los trabajadores, estas teorías tienen el inconveniente de que ellos, no
conocen la situación total de la empresa, lo que disminuye la posibilidad de
cooperación. Su trabajo, fue un puente entre la era clásica y la de
relaciones humanas.
Levin Kurt (1890-1947), psicólogo judío, que huyó desde Alemania a
Estados Unidos, mantenía que los grupos tienen personalidad propia. Mezcla
de las personalidades de sus miembros. Mostró que las fuerzas del grupo,
pueden predominar sobre los intereses personales, confirmando la
importancia del manejo de grupos sobre el rendimiento.
Acuñó los conceptos de espacio vital, espacio de libre movimiento y fuerzas
de campo para describir las presiones del grupo sobre los individuos.
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Propugnaba la supervisión democrática, ya que el grupo que tomaba sus
propias decisiones, consultadas con el líder, era mucho mas eficaz. El
liderazgo autocrático, promovía la hostilidad, agresividad y apatía al reducir
la iniciativa.
Max Weber
En su famoso ensayo “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”
Weber, se pregunta cuáles son las causas de que el capitalismo moderno se
desarrolla en Occidente. ¿Cuál es el origen del capitalismo industrial
burgués, con su organización racional del trabajo libre? Para el autor, el
capitalismo que ha existido en todos los países a lo largo de la historia, se
ha venido guiando por el cálculo del valor dinerario de sus actividades.
Sin embargo, la característica del capitalismo occidental que lo diferencia de
los demás, es la organización racional-capitalista del trabajo formalmente
libre. Dicha organización racional ha surgido como consecuencia de la
separación de la economía doméstica y la industria, de la contabilidad
nacional y ha venido ayudada por la índole racional del derecho y de la
administración. Sin ellos no es posible la industria racional privada con
capital fijo y cálculo seguro.
Weber considera que el espíritu de ese capitalismo burgués nuevo, viene
definido o enmarcado por las siguientes afirmaciones de Benjamin Franklin
(S.XVIII):
Piensa que el tiempo es dinero.
Piensa que el crédito es dinero.
Piensa que el dinero es fértil y reproductivo.
Piensa que según el refrán un buen pagador es dueño de la bolsa de
cualquiera.
Las más insignificantes acciones que puedan influir sobre el crédito
de un hombre deben ser tenidas en cuenta por él.
Has de demostrar siempre que te acuerdas de tus deudas, has de
procurar siempre como un hombre cuidadoso y honrado, con lo que
tu crédito irá en aumento.
Guárdate de considerar tuyo cuanto posees y de vivir de acuerdo con
esa idea.
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Cortés

Por seis libras, puedes tener el uso de cien, supuesto que seas un
hombre de reconocida prudencia y honradez.
Weber, describe el tipo ideal de empresario capitalista como ascético, sin
gusto por la ostentación ni el trabajo inútil. No considera que su riqueza le
pertenezca, solo posee el sentimiento irracional de cumplir buenamente con
su profesión. Las reacciones de los obreros a los incentivos económicos,
suelen ser y de hecho son muchas veces contrarias al objetivo deseado. Por
el contrario, la buena conciencia del trabajador puede ser fundamental en el
desarrollo capitalista, que encontró uno de sus principales obstáculos en ese
otro capitalismo tradicionalista al que alude Weber, que es el que busca la
satisfacción de las necesidades y el lucro.
Weber, se ganó el título de “padre de la teoría de la organización” por su
conceptualización de la burocracia, poniendo énfasis en las reglas en lugar
de en los individuos y en la competencia sobre el favoritismo como la base
más eficiente en la organización. Conceptualizó una estructura de autoridad
que facilitara el cumplimiento de los objetivos organizativos. Las tres bases
de la autoridad, de acuerdo con Weber son:
Autoridad tradicional. La cual se acepta por la razón de que las cosas
han sido siempre de esa manera, como por ejemplo la regla de un
rey en una monarquía.
El carisma, entendido como la cualidad que pasa por extraordinaria,
de una personalidad.
La autoridad legal racional, la cual es considerada racional en las
organizaciones formales debido a que la persona ha demostrado el
conocimiento, la técnica y la capacidad adecuada para cubrir el
puesto.

En la administración de Weber, los administradores, eran funcionarios de
carrera, con medios legales para ejercer su autoridad, eran nombrados, no
electos y no eran dueños de lo que administraban.
El personal, era seleccionado por su capacidad; la división del trabajo, la
autoridad y la responsabilidad, estaban claramente definidas y los puestos
estaban organizados jerárquicamente
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CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.
Se desarrolla en los años 50(siglo 20), cuando sus defensores observaron
que las teorías anteriores habían sido aceptadas sin validación científica. La
ciencia del comportamiento, puso énfasis en el uso de procedimientos
científicos para estudiar los aspectos psicológicos, sociológicos y
antropológicos de la conducta humana en las organizaciones. Acentuaron la
importancia del mantenimiento de una actitud positiva hacia las personas
por parte de los directivos, en la formación de los mismos y en la
satisfacción de necesidades de los empleados, y en el compromiso de los
mismos implicándolos en la toma de decisiones. Los autores mas relevantes
fueron:
Maslow. Abraham (1908-1970) Inició la escuela del comportamiento
humano. En 1943, desarrollo la Teoría de la jerarquizaciónde necesidades
humanas clasificándolas en cinco categorías.
Necesidades fisiológicas.
De seguridad
De amor
De estima
De autorrealización.

Las primeras, son imprescindibles para la supervivencia, oxigeno, agua,
sueño, sexo y actividad. En la jerarquía de seguridad, incluye, verse libre de
peligros, amenazas o privaciones. Las necesidades de amor, se basan en las
relaciones afectivas con otras personas, compañerismo, aceptación del
grupo. La estima comprende la consideración de los demás, el respeto y la
auto evaluación positiva. Por último la autorrealización, se compone de la
autosatisfacción de alcanzar la plena capacidad que se posee.
Maslow, defiende, que una vez cubierta una necesidad, esta deja de ser
motivadora, y adquiere protagonismo la siguiente. Algunas necesidades
nunca son cubiertas y nunca dejan por completo de motivar.
Aunque su trabajo, fue y es ampliamente reconocido, realmente, las
necesidades humanas resultan tan sumamente complejas que es difícil
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jerarquizarlas en un listado. Cada persona, difiere de otra en el nivel de
cobertura de una necesidad, para que esta deje de ser motivadora. Además
tienen una gran influencia en las diferencias individuales, los valores
culturales, el entorno y los interese y motivaciones de cada persona en un
momento de su vida. No obstante los trabajos de Maslow, sirvieron de base
para el desarrollo de otras teorías.
Douglas McGregor
Planteó una importante tesis dicotómica, que se ha revelado no pocas veces
como extremadamente fructífera para ayudar al diagnóstico de los
problemas de ciertas empresas. Tal como fue formulada por el autor es
excesivamente simple, pero a la vez extraordinariamente sugestiva.
McGregor habla de las Teorías X e Y, que son un reflejo del modo de hacer
de la dirección, de la filosofía de funcionamiento, del comportamiento que
inducen en el empleado y de la imagen que observa el cliente. Una empresa
X es aquella en la que se sigue la hipótesis de la mediocridad de masas.
Sus premisas son:
Que el ser humano normal tiene una repugnancia innata por el
trabajo y lo evitará siempre que le sea posible.
Que a las personas por consiguiente, hay que obligarlas, controlarlas,
dirigirlas y amenazarlas con castigos para conseguir que contribuyan con el
esfuerzo eficiente a los fines de la organización.
Que el ser humano normal, prefiere ser dirigido, quiere evitar la
responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y desea seguridad por
encima de todo.

McGregor, llegó a asegurar, que la Teoría X influía de modo importante en
la estrategia de gestión de un amplio sector de la economía
estadounidense.
La Teoría Y, supone por el contrario:
Que el consumo de energía física y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso: el ser humano normal, no
aborrece el trabajo de modo innato.
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El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
de encauzar el esfuerzo hacia los fines de la empresa.
El compromiso con los objetivos, es función de las recompensas que
lleva aparejada su logro; lo más importante de tales recompensas es
la satisfacción del yo y puede ser el producto directo del esfuerzo,
orientado hacia los fines de la organización.
El ser humano normal, aprende en condiciones correctas, no solo a
aceptar, sino a buscar la responsabilidad.
La capacitación de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas
organizativos, está ampliamente, no estrechamente distribuida entre
la población.

Las Teorías X e Y de McGregor, se han revelado como dos polos, dos
extremos de las situaciones reales. La Teoría X, se encuentra en todas las
sociedades, con escasa participación, bien por razones de entorno o bien
porque la creatividad no les interesa porque tienen suficiente dominio del
mercado, como para no precisar creatividad. Es típica en los monopolios.
Teoría Y, por el contrario, corresponde a filosofía de dirección de empresas
más creativa
Lickert (1967) en The human organization trata de relacionar el
funcionamiento de las empresas con unas ciertas actitudes de los
empleados. Para Lickert, todas las características de las actividades de una
empresa vienen determinadas por la competencia, motivación y eficacia de
su organización humana. De todas las tareas, es la dirección del
componente humano la central y la mas importante ya que la calidad con
que las cosas se hagan depende de ella.
Formuló una teoría de dirección basada en su trabajo en el Instituto de
estudios sociales de la universidad de Michigan. Identifica, tres variables en
las organizaciones:
Causales. Incluyen, el comportamiento de liderazgo, la estructura
organizativa las políticas y los controles.
Intermedias. Son las percepciones, las actitudes y las motivaciones.
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De resultado final, son los beneficios, costos y productividad
Lickert, creyó que los directivos actuaban de modo dañino para la
organización, si tenía en cuenta solo las variables de resultado, sin
considerar las intermedias, y elabora un cuestionario que tenía en cuenta
las variables intermedias y las causales. La escala Lickert, mide el proceso
de comportamiento de liderazgo, la motivación, la influencia de la dirección,
la comunicación, el proceso de toma de decisiones, el establecimiento de
metas y el desarrollo de la plantilla.
Identificó además cuatro estilos de Dirección:
Autoritario de explotación
Autoritario - benevolente
Consultivo
Participativo de grupo.

Asocia el primer sistema, como el de menor rendimiento. Obliga a los
trabajadores, a desarrollar una organización informal.
En el segundo caso, el directivo se muestra benevolente con los
subordinados, pero continúa sin tener en cuenta sus ideas y propuestas. En
la media y alta dirección siguen estableciendo las metas. Continúa habiendo
poca delegación. Se admiten algunos comentarios y una resistencia
moderada. Continúa existiendo organización informal.
En el sistema consultivo, el directivo, deposita una confianza sustancial en
los subordinados. Algunas de sus ideas son contempladas, pueden comentar
libremente, algunos aspectos del trabajo, existe comunicación ascendente y
descendente, pero limitada y aceptada con reservas. La alta dirección, si
que delega, las funciones de control se realizan en instancias inferiores y en
ocasiones existe una organización informal.
La dirección participativa, está asociada a los más altos niveles de
rendimiento. Los directivos, tienen completa confianza en los subordinados,
y las ideas de estos, son siempre tenidas en cuenta. Pueden hablar del
trabajo con un superior. Las metas se establecen en todos los niveles y
existe una gran cantidad de comunicación, bastante exacta y bien recibida.
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No existe resistencia a través de una organización informal, ya que las
metas de directivos y subordinados, son comunes.
Drucker. (1950). Mantiene que la única forma de que la dirección
justifique su existencia esa través de resultados económicos pesar de ello,
reconoce las consecuencias no económicas de la decisiones directivas, tales
como satisfacción laboral. Identifica tres áreas de dirección:
La dirección del negocio
Los directivos
Los trabajadores
Ha estudiado las ventajas e inconvenientes de la descentralización, la
respalda y sostiene que los directivos, deben crear mercados y productos,
en lugar de permanecer pasivos.
Introdujo, la dirección por objetivos como modo de dirigir a los directivos.
Los directivos son dirigidos por su propio rendimiento más que por sus
superiores. Para la dirección por objetivos el directivo, desarrolla el marco
de trabajo, y el subordinado, suministra las metas, las cuales son acordadas
por ambos. El subordinado, facilita informes sobre los procesos a su
superior. Los objetivos, se desarrollan para cada nivel de dirección en la
jerarquía y en cada unidad de la organización. El directivo, revisa la
compatibilidad de los objetivos con los de otras unidades para la
contribución de aquellos al siguiente nivel de jerarquía.
Drucker, recomienda, que los trabajos, se designen de manera que encajen
con las características del trabajador, que estos reciban mas control sobre
su trabajo y que los trabajadores se consideren lo mas importante del
servicio.
Frederick Herzberg profundiza la Teoría de Maslow y la aplica a la
administración a través de sus investigaciones.
Herzberg, describe los factores del empleo asociados con la satisfacción y la
insatisfacción de las personas en el puesto de trabajo. Estos factores se
dividen en:
Motivadores, que son el logro, reconocimiento, el trabajo en si
mismo, la responsabilidad, el ascenso y la posibilidad de desarrollo.
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De insatisfacción, son los identificados como la supervisión, la política
de la empresa, las condiciones de trabajo, las relaciones con
superiores y colegas, la posición y el efecto del empleo en su propia
vida personal.

TEORIA DE SISTEMAS
Desarrollada por Von Bertalanffy y sus seguidores es adecuada como
referente para explicar los fenómenos que aparecen en las organizaciones
complejas.
Por Sistema, se entiende un conjunto de entes interrelacionados. Es un
término que procede de otras Ciencias (Biología, Ingeniería). El estado de
un Sistema en un momento determinado es el conjunto de propiedades
relevantes que posee en ese momento. Entorno de un Sistema, es un
conjunto de elementos que no le pertenecen y de sus propiedades más
importantes cuyos cambios pueden afectar al estado del Sistema. Un
Sistema será abierto o cerrado, según tenga o no relación con su entorno.
Un Sistema, puede dividirse en Subsistemas, de cuyo entorno podría
considerarse que forman parte elementos del Sistema original.
La definición de un Sistema puede hacerse, atendiendo a aquella finalidad
que puede imaginarse que buscan los elementos reunidos o por el contrario,
puede reunirse a estos elementos en razón de una finalidad principal
preestablecida. El Sistema tendrá Fines y subfines.
Los fines que buscan los sistemas con voluntad pueden clasificarse en:
Metas. Son los fines que pueden obtenerse dentro de un
periodo de tiempo especificado.
Objetivos. Son los fines que pueden conseguirse en un periodo
de tiempo lo suficientemente largo.
Ideales. Son fines que no podrán alcanzarse nunca, pero que el
Sistema se acerca a ellos eternamente

Partiendo de estos conceptos, el profesor Ackoff, da la siguiente definición
de una organización:
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Una organización, es un Sistema con voluntad, que posee al menos dos
elementos con voluntad y con un fin común, en razón del cual existe una
división funcional del trabajo, sus subconjuntos son ínter actuantes a través
de la observación o de la comunicación y al menos uno de ellos, tiene como
función el control del sistema global.
La Teoría de Sistemas aporta un modelo donde pueden integrarse teorías y
técnicas de Dirección que son aplicables a organizaciones complejas como
son los sistemas sanitarios.

Finales del siglo XX y comienzo del XXI. La era digital

Después de la primera crisis del petróleo de 1973, se extiende con bastante
éxito el modelo de Gestión de la calidad para las organizaciones. Consiste
en una orientación clara hacia el cliente externo, sin olvidar al cliente
interno sobre todo en empresas de servicios.
Para Crosby, 1988 “Calidad es conformidad con los requerimientos”. Los
requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para
determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad
detectada es una ausencia de calidad”.
La calidad se refiere, no solo a productos o servicios terminados, sino
también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos
o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la
empresa, es decir, por todos los procesos:
Procesos de desarrollo
Procesos de diseño
Procesos de producción
Procesos de venta
Mantenimiento de productos o servicios
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Al revisar el concepto de calidad, se encuentran enfoques que apuntan a
diferenciar la calidad respecto de su perspectiva de análisis y los agentes
implicados. En el estudio de la calidad se pueden inferir tres elementos:
Agentes
Relaciones
Entorno.

En el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la calidad
objetiva y la calidad subjetiva. La calidad objetiva se enfoca en la
perspectiva del productor y la calidad subjetiva en la del consumidor.
El enfoque filosófico del modelo se basa en la implicación hombre-empresa
y se desarrollara en temas posteriores con una mayor profundidad.
Ya en pleno siglo XXI los modelos imperantes se basan en las sinergias
multidisciplinares para obtener beneficios comunes.
Organigramas. Enlaces y coordinación
Un organigrama, es la representación gráfica de la organización de una
empresa, con independencia de su actividad. También se utilizan para
trazar actividades dentro de la organización.
Los organigramas bien estructurados, deben permitir visualizar las
relaciones jerárquicas, niveles de responsabilidad y dimensión de la
organización. Pueden incluir nombres de personas con responsabilidad.
Pueden ser: Generales, analíticos o suplementarios. Los suplementarios son
complementarios de los analíticos.
De acuerdo a la forma que presentan, pueden ser:
Horizontales: La jerarquía se presenta de izquierda a derecha
Verticales: Tienen forma de pirámide y la jerarquía se presenta desde
arriba hacia abajo
Circulares: La jerarquía más importante está en el círculo del centro,
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Mixtos
Escalar: Muestran la jerarquía por el tamaño del escalón
Los organigramas son individuales para cada organización y no son fijos,
sino que se adaptan a los momentos de la organización.

Perfil de puestos de trabajo
Un puesto de trabajo está formado por un área de actividad que, requiere
unas capacidades determinadas para ejercerla y la/s persona/s
(trabajadores) que desarrollandicha actividad.
Implica: Responsabilidad, capacitación y recursos materiales
Tiene un objetivo
Aporta resultados
En la administración pública los puestos de trabajo están regulados por
sectores de actividad y por ámbitos. Todos los puestos de trabajo de la
administración pública se acogen a legislación propia.

Definición de procesos.
Una organización debe conocer sus fines, objetivos y espacio que ocupa en
la sociedad. Cada una de sus actividades está enmarcado en un proceso
productivo. En el caso de las organizaciones sanitarias, las actividades están
incluidas en procesos asistenciales o clínicos y/o procesos de salud.

Dirección
Dentro del proceso administrativo, la dirección está relacionada con la
Gestión de los recursos humanos, es decir, las personas que trabajan en
una organización.
La función de dirección está vinculada al liderazgo y a la gestión de recursos
humanos.
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A continuación, se exponen a modo de resumen, los estilos de dirección
más frecuentes en las organizaciones, entendiendo que cada organización
en función del momento debe ser flexible para adaptar el estilo de dirección
al contexto que presenta. Es importante para la flexibilidad de estilo,
considerar la madurez del grupo de profesionales (Madurez de un grupo=
Actitud + aptitud).
Estilos de dirección (resumen)

Liderazgo autocrático El Liderazgo autocrático es una forma extrema de
liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto que le
otorga la organización, sobre los trabajadores o equipos.
Los miembros del equipo tienen pocas oportunidades de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas
personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera y se generan
sumisos o rebeldes.
A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de absentismo y
rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin cualificación el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

Liderazgo participativo o democrático En este estilo, a pesar de que la
última decisión es del directivo, se cuenta con otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la
satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
Ya que la participación democrática lleva su tiempo, este abordaje puede
prolongarse pero merece la pena porque en general se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el
trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o
la productividad.

Liderazgo estilo Coach. Consiste en dirigir con el propósito de que los
empleados y colaboradores crezcan e incrementen su talento profesional en
el medio plazo.
En cualquier caso, el directivo más eficaz es aquel que mayor abanico
de estilos de dirección aplica, porque eso le permite afrontar todas las
situaciones de dirección y poder responder de la forma más eficaz posible.

Evaluación

La Evaluación de procesos y actividades, tiene que ver con la calidad de los
procesos y productos, de las personas y en general de todos los aspectos de
la organización.
En ocasiones, la evaluación se considera como el resultado final de un
proceso, “evaluar para conocer los resultados”; Examinar para conocer el
nivel de conocimientos adquiridos”. Sin embargo, es importante que, exista
poca distancia entre la planificación y evaluación que, permita corregir
desviaciones frente a “lo planificado”
Una evaluación adquiere sentido cuando se utiliza durante todo un proceso
para corregir errores; es decir detectar problemas durante cada fase del
proceso de producción. La evaluación continuada o formativa adquiere
relevancia al trabajar con personas y servicios.
Evaluar cada parte de un proceso se conoce como “Evaluación formativa” y
Evaluar el final del proceso “Evaluación sumativa”.
En los modelos de empresas de servicios donde la relación proveedor-
cliente es estrecha, se recomienda la evaluación formativa de cada objetivo
del proceso.
Como herramientas de evaluación se utilizan los indicadores de calidad.
Sistema Nacional de Salud.
Un sistema de salud es la suma de todas las organizaciones, instituciones y
recursos cuyo objetivo principal consiste en mejorar la salud. Un sistema de
salud necesita personal, financiación, información, suministros, transportes
y comunicaciones, así como una orientación y una dirección generales.
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Además tiene que proporcionar buenos tratamientos y servicios que
respondan a las necesidades de la población y sean justos desde el punto
de vista financiero.(OMS, 2015)
El sistema sanitario, es la parte de los sistemas de salud que, utiliza
tecnologías sanitarias para la prevención y tratamiento de la enfermedad,
promoción de la salud y cuidados en situaciones críticas y del final de la
vida. En la tabla 1, se presenta, la relación entre reducción de la mortalidad
y gasto sanitario obtenida de datos de USA.

Tabla 1. Relación entre gasto y efecto sobra la salud de algunos
determinantes y de los sistemas sanitarios.
Contribución potencial a la
reducción de la mortalidad
Determinantes de salud Gasto
Porcentaje del
presupuesto
global
27% Biología humana 6,9 %
19% Entorno 1,6%
43% Estilo de vida 1,5%
11% Sistema de cuidados 90%
Fuente: Muñoz Manchado A. Los sistemas sanitarios: Comentarios acerca de su organización.
FISS 1985
El sistema nacional de salud español responde al modelo Beveritge y tiene
características sujetas a legislación vigente.
En los apartados siguientes, se detallan algunos puntos de interés de la
legislación vigente que, sustentan el sistema. En la bibliografía relacionada,
se pueden ampliar y consultar dudas o aclaraciones de interés para el
estudiante.
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Aptdo.1 Ley General de sanidad 14/1986 de 25 de Abril. Título preliminar.
Del derecho a la protección de la salud. Capítulo único

Artículo 1. °
1. La presente Ley tiene por objeto la regulaci6n general de todas las acciones que
permitan hacer efectivo el derecho a la protecci6n de la salud reconocido en los
artículos 43 y concordantes de la Constitución.
2. Son titulares del derecho a la protección de la salud y a la atenci6n sanitaria todos
los españoles y los ciudadanos extranjeros que tengan establecida su residencia en el
territorio nacional.
3. Los extranjeros no residentes en España, así como los españoles fuera del territorio
nacional, tendrán garantizado tal derecho en la forma que las leyes y convenios
internacionales establezcan.
4. Para el ejercicio de los derechos que esta Ley establece están legitimados, tanto en
la vía administrativa como jurisdiccional, las personas a que se refiere el apartado 2 de
este artículo.
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Aptdo. 2 Ley de ordenación de las profesionessanitarias. LOPS. Ley 44/2003

La Ley de Bases de la Sanidad Nacional, de 25 de noviembre de 1944, dedicó únicamente su base
12 a la organización profesional de médicos, practicantes y odontólogos, con una única previsión,
la de la existencia de corporaciones profesionales.
Artículo 2 (LOPS) Profesiones sanitarias tituladas.
1. De conformidad con el artículo 36 de la Constitución, y a los efectos de esta ley, son profesiones
sanitarias, tituladas y reguladas, aquellas cuya formación pre graduada o especializada se dirige
específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los conocimientos, habilidades y
actitudes propias de la atención de salud, y que están organizadas en colegios profesionales
oficialmente reconocidos por los poderes públicos, de acuerdo con lo previsto en la normativa
específicamente aplicable.
2. Las profesiones sanitarias se estructuran en los siguientes grupos:
a) De nivel Licenciado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Licenciado en
Medicina, en Farmacia, en Odontología y en Veterinaria y los títulos oficiales de especialista en
Ciencias de la Salud para Licenciados a que se refiere el título II de esta ley.
b) De nivel Diplomado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Diplomado en
Enfermería, en Fisioterapia, en Terapia Ocupacional, en Podología, en Óptica y Optometría, en
Logopedia y en Nutrición Humana y Dietética y los títulos oficiales de especialista en Ciencias de la
Salud para tales Diplomados a que se refiere el título II de esta ley
Enfermeros: corresponde a los Diplomados universitarios en Enfermería la dirección, evaluación y
prestación de los cuidados de Enfermería orientados a la promoción, mantenimiento y
recuperación de la salud, así como la prevención de enfermedades y discapacidades
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Aptdo 3.Descentralización de las competencias de salud y modificación de la
composición del Consejo interterritorial del SNS. LEY 16/2003, de 28 de
mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.

Herramientas de cohesión del SNS. Historia clínica digital del SNS
La Historia Clínica Digital del SNS estará formada por todos los conjuntos de
datos clínicos que recogen la información relevante para la atención
sanitaria que aportan al ciudadano niveles adecuados de calidad en la
asistencia fuera de su entorno geográfico habitual.
Contenido de la HCDSNS
La HCDSNS se encuentra conformada por los siguientes documentos de
información clínica:
 Informe Clínico de Alta
 Informe Clínico de Consulta Externa
 Informe Clínico de Urgencias
 Informe Clínico de Atención Primaria
 Informe de Cuidados de Enfermería
 Informe de Resultados de pruebas de imagen
 Informe de Resultados de pruebas de laboratorio
 Informe de Resultados de otras pruebas diagnósticas
 Historia Clínica Resumida
Artículo 1. Objeto.
El objeto de esta ley es establecer el marco legal para las acciones de coordinación y cooperación de
las Administraciones públicas sanitarias, en el ejercicio de sus respectivas competencias, de modo
que se garantice la equidad, la calidad y la participación social en el Sistema Nacional de Salud, así
como la colaboración activa de éste en la reducción de las desigualdades en salud. Lo dispuesto en
esta ley será de aplicación a los servicios sanitarios de financiación pública y a los privados en los
términos previstos en el artículo 6 y en las disposiciones adicionales tercera y cuarta.
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Cada uno de estos informes y su contenido, recogen de forma resumida los
datos que se encuentran en la Historia de Salud de cada paciente.
Las taxonomías de la historia clínica, se inspiran desde 2009 en la Leading
Healthcare terminology, worldwide http://www.ihtsdo.org/about-ihtsdo
Salud y Unión europea.
En el enlace http://europa.eu/pol/health/index_es.htm se pueden consultar
las generalidades en materia de salud del entorno europeo.
Cartera de Servicios del SNS español.
Se trabajará de forma específica en el seminario relacionado con Sistema
nacional de salud. Los contenidos se pueden consultar en el enlace
http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeSe
rvicios/ContenidoCS/Home.htm

http://www.ihtsdo.org/about-ihtsdo
http://europa.eu/pol/health/index_es.htm
http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeServicios/ContenidoCS/Home.htm
http://www.msssi.gob.es/profesionales/prestacionesSanitarias/CarteraDeServicios/ContenidoCS/Home.htm
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Preguntas de autoevaluación.
1. De los estilos de dirección mencionados ¿Cuál piensa? Que es idóneo
para organizaciones sanitarias
2. De todas las etapas del proceso administrativo, ¿Cuál destacaría?
como imprescindible.
3. El sistema Nacional de salud español actual. ¿En qué año? Comienza
a existir como tal sistema.
4. La gestión clínica, en que estadío de gestión la situaría: Macro, Meso
o Micro.
5. El Sistema nacional de salud español ¿tiene cartera de servicios?
6. Los inicios de la organización científica del trabajo ¿a quién se
atribuyen?
7. La Teoría de Maslow sobre necesidades humanas, ¿se puede adaptar
a la gestión de centros?
8. La planificación estratégica ¿se puede considerar a corto plazo?
9. Indique, ¿Qué herramientas? utilizaría para medir la calidad sanitaria
10.El contenido de la Historia clínica digital ¿Qué documentos contiene?

Bibliografía:
1. Macia, L. Gestión clínica. 2014. Ed. Elsevier. Colección Cuidados
avanzados en salud.
2. Ruiz, L. Claves para la Gestión clínica. 2004.Ed. McGraw-Hill.
3. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Sistema
Nacional de Salud. 2012.
4. Farrerons Noguera,L. Historia del sistema sanitario español: Debates
parlamentarios, 1812-1986. 2013. Ed. Díaz de Santos.
5. Duran M. Mompart MP. Administración y Gestión.2012.Ed DAE.
Colección: Enfermería 21
6. Crosby P. La calidad no cuesta. 1979. Ed. CECSA.
7. Macia L. Moncho J. Sistema Nacional de salud. Características y
análisis. Enfermería Global.2007 (10);1-14
file:///C:/Users/loreto/Downloads/256-1210-3-PB.pdf

Enlaces de interés
http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/19/pdfs/BOE-A-2009-20375.pdf. Ley
de financiación de las Comunidades autónomas.
Enciclopedia de Economía. 2012.
http://www.economia48.com/#diccionariodeeconomia
Ministerio de sanidad, servicios sociales e igualdad
http://www.msssi.gob.es/profesionales/formacion/home.htm

http://www.editdiazdesantos.com/libros/farrerons-noguera-lourdes-historia-del-sistema-sanitario-espanol-debates-parlamentarios-1812-1986-L27005640101.html
http://www.editdiazdesantos.com/libros/farrerons-noguera-lourdes-historia-del-sistema-sanitario-espanol-debates-parlamentarios-1812-1986-L27005640101.html
file:///C:/Users/loreto/Downloads/256-1210-3-PB.pdf
http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/19/pdfs/BOE-A-2009-20375.pdf
http://www.economia48.com/#diccionariodeeconomia
http://www.msssi.gob.es/profesionales/formacion/home.htm