PARAMILITARISMO CASO CHIQUITA BRANDS

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El caso de los pagos de Chiquita Brands a los paramilitares en Colombia durante 
el periodo 1997-2004: Un análisis de stakeholders 
 
 
 
 
 
 
Paulo Felipe Nieto 
Juan Bernardo Sudarsky 
 
 
 
Asesor: Eduardo Wills Ph. D. 
 
 
 
Universidad de los Andes 
Facultad de Administración 
Maestría en Administración de Empresas 
Noviembre de 2007 
 
 2
 
Tabla de Contenido 
 
0. Introducción .......................................................................................................................... 5 
1. Marco Teórico, Problema y Metodología............................................................................. 9 
1.1. Problema: .................................................................................................. 9 
1.2. Pregunta de Investigación: ..................................................................... 10 
1.3. Metodología:............................................................................................ 10 
Tabla 1 Lista de Entrevistados:...................................................................... 12 
1.4. Stakeholders: origen y definición del concepto ...................................... 13 
Tabla 2 Diferentes racionalidades en la Identif icación de Stakeholders ...... 15 
Figura 1 Modelo Teór ico en el que se inserta la Teor ía de Stakeholders .... 20 
Tabla 3 Expectativas de CEOs de 391 compañías en el mundo.................. 22 
Figura 2. Modelo de identif icación y relevancia de stakeholders. 
(Mitchell, Agle y Wood, 1997). ....................................................................... 27 
Tabla 4. Constructos claves de la teoría de identif icación y relevancia 
de stakeholders (tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood, 1997, 
pag. 869)......................................................................................................... 28 
2. Historia de la zona de Urabá ............................................................................................. 29 
Figura 3 Mapa de la zona de Urabá .............................................................. 29 
2.1. Urabá en Breve ....................................................................................... 29 
2.2. Urabá: Balas y Bananos. ........................................................................ 31 
Tabla 5 Homicidios en Urabá Central (Eje Bananero) ................................. 33 
2.3. La inf luencia guerrillera ........................................................................... 33 
2.4. El Fenómeno Paramilitar......................................................................... 36 
Tabla 6 Contactos armados en la zona del Urabá Antioqueño.................... 39 
Tabla 7 Masacres en el Urabá antioqueño, 1993-2006 ................................ 39 
Tabla 8 Personas desplazadas en la zona de Urabá Antioqueño ................ 42 
3. Historia de Chiquita Brands ............................................................................................... 44 
3.1. United Fruit en Colombia ........................................................................ 47 
3.2. United Fruit se convierte en Chiquita Brands ......................................... 50 
3.3. Chiquita Brands en Colombia ................................................................. 56 
Tabla 9 Exportaciones de banano por comercializadora periodo 1998-
2006 ................................................................................................................ 57 
Tabla 10 Exportaciones colombianas por puerto de destino 2000 .............. 58 
 3
Tabla 11 Exportaciones colombianas por puerto de destino 2004 .............. 58 
3.3. Chiquita limpia su nombre ...................................................................... 58 
3.4. Chiquita sale de Colombia ...................................................................... 61 
3.5. Modelo de Negocio de Chiquita Brands en Colombia ........................... 61 
4. Los pagos de Chiquita a los grupos paramilitares. ........................................................... 63 
4.1. AUC: Organización Terrorista Extranjera ............................................... 63 
4.2. Los Pagos a Grupos Paramilitares ......................................................... 65 
5. Análisis de stakeholders para Chiquita.............................................................................. 73 
Tabla 12 Identif icación de posibles stakeholders ......................................... 73 
5.1. Precisiones sobre el Poder ..................................................................... 74 
5.2. Precisiones sobre la Legit imidad ............................................................ 75 
5.3. Precisiones sobre Urgencia. ................................................................... 76 
Tabla 13 Resumen de los atributos y clasif icación. .................................... 76 
6. Divergencias entre el análisis normativo y las acciones de Chiquita Brands. .................. 78 
Tabla 14 Exportaciones de banano de las principales 
comercializadoras .......................................................................................... 79 
Figura 4 Histórico del precio de la acción de Chiquita Brands en la 
bolsa de NY. ................................................................................................... 80 
Figura 5. Histórico de la acción de Del Monte en la bolsa de NY. ................ 81 
Tabla 15 Homicidios en la zona bananera de Urabá periodo 1990-2006 .... 87 
Tabla 16 Consolidado de Homicidios en la zona bananera de Urabá 
periodo 1990-2004 ......................................................................................... 87 
6.1. Conclusión:.............................................................................................. 88 
6.2. Grados de magnitud de las variables del modelo Mitchell, Agle, y 
Wood .............................................................................................................. 91 
6.3. Urabá actualmente .................................................................................. 92 
6.4. Polít ica y paramilitares actualmente. ...................................................... 92 
7. Referencias ....................................................................................................................... 94 
Anexo 1 Análisis de atributos de stakeholders ...................................................................... 97 
Anexo 2 Focos y continuidad geográfica de las AUC ......................................................... 111 
Anexo 3 Focos Y Continuidad Geográfica De Las Acciones Armadas De La Guerrilla 
de las FARC ......................................................................................................................... 118 
Anexo 4 Desplazamiento en la zona bananera de Urabá................................................... 127 
Anexo 5 Identif icación de los funcionarios de Chiquita Brands ......................................... 128 
 4
Anexo 6 Monto y fecha de los pagos a las AUC por parte de Chiquita .............................. 129 
Anexo 7 Gráfica de los montos pagados a las AUC por parte de Chiquita ....................... 130 
Anexo 8 Factual Proffer ...................................................................................................... 131 
Anexo 9 Ejercicio de identif icación de stakeholders y calif icación de sus atributos en 
base a la metodología de Falcao y Fontes (2000) .............................................................. 132 
 5
0. Introducción 
 
Las víctimas de la violencia paramilitar y guerrillera que conocimos en la zona de 
Urabá suelen parecerse: Señoras de mediana edad, pobres y afrocolombianas. 
Sus hijos y esposos fueron asesinados por distintos motivos y de diferentes 
formas en medio de la guerra que enfrentó a paramilitares y guerrilleros desde 
los noventas hasta nuestrosdías. Necoclí, ubicado al noroeste de Apartadó, es 
un pueblo poblado casi enteramente por personas de tercera edad, y niños 
pequeños; toda una generación de jóvenes hombres cayó a manos de un grupo 
o el otro. El año de 1996 fue particularmente violento; muchos de los 
testimonios de estas mujeres cuentan cómo sus seres queridos fueron sacados 
a la fuerza de sus casas en Apartadó, Carepa o alguna vereda cercana por un 
grupo de seis o siete hombres vestidos de militares, metidos en camionetas 4X4 
solo para que sus cadáveres aparecieran abandonados en lugares aislados o 
nunca mas. 
 
Un extenso mar de matas de banano es todo lo que se puede ver al mirar por la 
ventana del avión de doble hélice que está a punto de aterrizar en el aeropuerto 
de Carepa. Matas de banano hasta donde se puede ver, en una zona que no 
puede ser más verde y más húmeda. La planicie de Apartadó y Carepa se 
interrumpe abruptamente por la Serranía del Abibe, en donde se asegura que 
hay uranio. Y es cierto, la riqueza de recursos de esta región es evidente por 
doquier. La tierra se presta como ninguna otra en el mundo para el cultivo de 
banano y de plátano, pero también hay explotación ganadera y maderera. A 
 6
lado y lado de la carretera que conduce de Apartadó a Necoclí, se pueden ver 
los extensos cultivos de banano, las matas todas del mismo tamaño, 
sobresalientes de unos cúmulos de tierra que se usan para drenar la abundante 
lluvia que cae en esta zona y que fue en parte la razón por la cual, a pesar de 
ser el primer sitio en donde los españoles fundaran una ciudad en Suramérica, 
decidieran abandonarla. Unas cuerdas amarillas, bastante usadas, unen el sin 
fin de bolsas azules que protegen la débil fruta, y sostienen las plantas unas con 
otras y así esa maraña de cuerdas, se entreteje hasta donde las hojas dejan ver, 
por hectáreas y hectáreas de cultivo intensivo de uno de los productos de 
exportación agraria más importantes del país. 
 
La presencia de grandes empresas productoras de banano es evidente cerca del 
casco urbano de Carepa y Apartadó, pero a medida que nos alejamos hacia 
Necoclí y comenzamos a esquivar los charcos de la carretera destapada, se 
encuentran cultivos más pequeños, con sus empacadoras cerca de la carretera 
donde el camión de las comercializadoras puede fácilmente cargar el producto 
para llevarlo al embarcadero cercano a Apartardó. 
 
Se trata de una carretera que hasta solo hace 5 años era intransitable. Una zona 
que fue bastión del EPL y que después pasó a manos de los paramilitares 
cuando los primeros se desmovilizaron en el gobierno de Gaviria y los segundos 
le ganaron el control a la guerrilla de las FARC, quienes se replegaron en las 
montañas, que no muy lejos, discurren paralelas a un golfo de aguas café, 
 7
producto del color del poderoso río Atrato y de otros ríos secundarios que 
provienen de un brazo de la cordillera oriental o del lluvioso Chocó. 
 
La presencia estatal en la zona de Urabá siempre ha sido escasa y es solo hasta 
estos últimos años cuando los habitantes de Urabá han visto llegar las 
instituciones estatales más esenciales. Anuar Turcio, un cienagero venido a 
Urabá desde joven, traído por su padre quien trabajaba como administrador de 
finca bananera, nos cuenta con su acento costeño y su camiseta que muestra al 
candidato del partido liberal a las elecciones a la alcaldía de Apartadó, que es 
sólo hasta ahora que Apartadó ha visto algún grado de desarrollo. Sus calles 
solían ser cómo continúan siendo las del barrio obrero: destapadas y llenas de 
charcos, sin oficinas de ninguna institución oficial salvo quizás diez policías. 
 
Hemos pretendido en este trabajo, analizar una serie de decisiones que Chiquita 
Brands hizo con respecto a su operación en Colombia y con ello plantear una 
respuesta desde la academia y desde la administración a un problema que a 
menudo enfrentan los administradores. Este problema se refiere a las 
consecuencias de las acciones que los negocios privados tienen sobre lo público 
y que en esta situación específica se trata de dineros girados por una compañía 
multinacional a un grupo armado paraestatal. 
 
En el primer capítulo establecemos la pregunta de investigación, la metodología 
y el marco teórico sobre la teoría de stakeholders. En el segundo capítulo 
 8
hacemos un recorrido por la historia de la zona de Urabá. En el tercer capítulo 
se cuenta la historia de Chiquita Brands International (Chiquita). En el cuarto 
capítulo narramos los hechos referentes a los pagos a grupos paramilitares. En 
el quinto capítulo hacemos el análisis normativo y descriptivo de la relevancia 
de stakeholders aplicando la identificación de atributos según la propuesta de 
Mitchell, Agle y Wood (1997). En el sexto capítulo mostramos las desviaciones 
de la identificación normativa y descriptiva de la relevancia de stakeholders por 
parte de Chiquita Brands, en forma de postulados, sustentados en la evidencia 
primaria y secundaria recolectada. Finalmente hacemos un breve recuento de la 
situación actual en la zona de Urabá. 
 
 
 9
1. Marco Teórico, Problema y Metodología 
 
Legítimamente, le pedimos al pensamiento que disipe las brumas 
y las oscuridades, que ponga orden y claridad en lo real, que revele las 
leyes que lo gobiernan. 
Edgar Morin Introducción al pensamiento complejo 
 
 
1.1. Problema: 
Durante el periodo de 1997 a 2004, Chiquita Brands International, a través de su 
subsidiaria en Colombia, C.I. Banadex, pagó a grupos paramilitares en el área 
de Urabá y Santa Marta aproximadamente 1.7 millones de dólares. La ley 
estadounidense prohíbe que cualquier organización o individuo americano 
entable transacciones con grupos denominados “organizaciones terroristas 
extranjeras”. Las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC) fueron categorizadas 
como tal el 10 de septiembre de 2001, hecho que fue anunciado en la prensa 
mundial. En 2003 altos ejecutivos y miembros de la junta de Chiquita Brands se 
acercaron al Departamento de Justicia de los Estados Unidos y confesaron que 
venían haciendo pagos regulares a este grupo desde 1997. El Departamento de 
Justicia inició una investigación que concluyó con una admisión de culpa por 
parte de Chiquita, y una multa de 25 millones de dólares pagaderos en 5 años. 
 
 
 
 
 10
1.2. Pregunta de Investigación: 
¿Cómo fue la identificación de stakeholders1 y la subsecuente asignación de 
relevancias de estos mismos, por parte de Chiquita Brands? y ¿cómo podemos 
juzgar sus acciones en base a una evaluación normativa de stakeholders 
basada en la evidencia del caso? 
1.3. Metodología: 
Para llevar acabo este análisis decidimos acudir a un grupo de expertos para 
que nos compartieran sus experiencias en entrevistas a profundidad. Los 
propósitos de estas entrevistas fueron: contextualizar la región de Urabá, el 
fenómeno paramilitar, la historia de Chiquita y el negocio bananero. 
 
También tuvimos la oportunidad de visitar la zona bananera de Urabá durante la 
primera semana de Octubre de 2007 (Apartadó, Carepa y Necoclí), y acompañar 
a Paul Wolf, abogado estadounidense, quien está construyendo un caso civil 
contra Chiquita Brands en Estados Unidos para ayudarlo a recolectar casos de 
víctimas de grupos armados en la zona. Este acompañamiento nos sirvió para 
darle un rostro a la comunidad de Urabá. Durante nuestra estadía en Apartadó 
nos pusimos en contacto con personas conocedoras de la historia de la región, 
el fenómeno paramilitar y el negocio bananero. Finalmente nos apoyamos sobre 
la tipología elaborada por Mitchell, Agle, y Wood, (1997) para construir el análisis 
normativo de stakeholders para Chiquita Brands y su operación en Urabá. Una 
 
1
 En adelante usaremos el término stakeholders, para evitar confusiones de significado, dado que las 
traducciones al español no son satisfactorias:(involucrados, grupos de interés) 
 11
vez hecho está análisis lo comparamos con la evidencia histórica recolectada a 
partir de la literatura sobre Urabá, la United Fruit Company, el poblamiento de 
Urabá y principalmente las notas de prensa y los documentos legales, para así 
llegar a una serie de postulados que contienen los hallazgos de nuestro análisis. 
En resumen, lo que hemos hecho es crear un análisis retrospectivo de 
stakeholders que servirá para evaluar las acciones que Chiquita Brands tomó 
frente a algunos de sus stakeholders. 
 
Una clara limitación de esta metodología es que puede pasar por alto los 
procesos de identificación y relevancia2 en tanto se originaron como iniciativas 
en el seno de la compañía, que es el enfoque metodológico que le dio a su 
disertación doctoral la profesora Amparo Jiménez. 
 
Las restricciones de tiempo y la dificultad de conseguir fuentes primarias 
internas de la compañía nos disuadió de intentar esta vía. Por consiguiente 
hemos optado por analizar las acciones de Chiquita, que en gran parte han sido 
consignadas en su declaración al Departamento de Justicia de los Estados 
Unidos y también en base al análisis de los testimonios de nuestros 
entrevistados. 
 
 
 
2
 Es necesario di ferenciar estos dos tipos de análisis: El normativo trata sobre l a identi ficación de 
stakeholders. El descriptivo involucra la caracterización de los atributos de cada stakeholder. (Mitchell, 
Agle & Wood, 1997) 
 12
Tabla 1 Lista de Entrevistados: 
Nombre Cargo Tema Lugar 
Gustavo Duncan 
Investigador Social 
Independiente 
Autor del libro: “Los señores 
de la Guerra: De 
paramilitares, mafiosos, y 
autodefensas en Colombia”. 
Región de 
Urabá. 
Fenómeno 
Guerrillero y 
Paramilitar 
Bogotá 
Laura Bonilla 
Directora del Observatorio 
de Violencia de la 
Fundación Nuevo Arco Iris 
Región de 
Urabá. 
Fenómeno 
Guerrillero y 
Paramilitar 
Bogotá 
Antonio 
Sanguino 
Antiguo miembro de la 
Corriente de Renovación 
Socialista. En el momento 
de la entrevista era 
candidato al consejo de 
Bogotá por el Polo 
Democrático. 
Región de 
Urabá. 
Fenómeno 
Guerrillero y 
Paramilitar 
Bogotá 
Luís Felipe 
Laverde 
Director de Augura 
(Bogotá), gremio bananero 
Negocio del 
Banano en 
Urabá 
Bogotá 
Luís Diego 
Quesada 
Ex gerente de Recursos 
Humanos de Chiquita para 
EE.UU. 
Operación e 
historia de 
Chiquita Brands 
International 
Ciudad de 
Panamá 
Marcelo Bucheli 
Investigador Social, Ph.D en 
Historia. Autor del libro 
“Bananas and Business”. 
Dinámica de 
Urabá 
Relaciones 
sindicales 
Pagos a los 
paramilitares 
Vía e-mail 
Lázaro Mejía 
Expresidente de de Uniban 
y expresidente de AUGURA 
Dinámica de la 
región de 
Urabá. 
Negocio 
bananero. 
Bogotá 
Claudia Steiner 
Ph.D. en Estudios 
Latinoamericanos, autor del 
libro “Poblamiento, 
colonización, y cultura en el 
Urabá Antioqueño”. 
Urabá Bogotá 
Paul Wolf 
Abogado estadounidense 
experto en la región. 
Implicaciones 
legales de las 
Urabá 
 13
acciones de 
Chiquita. 
Omar Largo 
Ex-director de programa de 
desarrollo de la 
Gobernación para Urabá. 
Dinámica de la 
región de 
Urabá. 
Dinámica 
guerrilla-
paramilitar. 
Negocio 
bananero en la 
región. 
Urabá 
Anuar Turcio 
Antiguo administrador de 
finca bananera. 
Ex concejal de Apartadó. 
Dinámica de la 
región de 
Urabá. 
Dinámica 
guerrilla-
paramilitar. 
Negocio 
bananero en la 
región. 
Urabá 
María Alejandra 
González 
Ph.D. 
Experta en Teoría de 
Stakeholders 
Aplicación de la 
teoría de SH. 
Vía e-mail 
Familiares de 
víctimas de 
asesinatos en 
Carepa, 
Apartadó, 
Necoclí, y San 
José de 
Apartadó 
 
Experiencias de 
violencia contra 
sus familiares. 
Carepa, 
Apartadó, 
Necoclí 
(Urabá) 
1.4. Stakeholders: origen y definición del concepto 
Strategic Management: A Stakeholder Approach, escrito por Edward Freeman 
en 1984, fue el libro que marcó el inicio formal de la Teoría de Stakeholders. En 
él, el autor plantea “Nuestras actuales teorías son inconsistentes tanto con la 
cantidad como con la clase de cambios que están ocurriendo en el ambiente de 
 14
negocios de los años ochenta….Un nuevo marco conceptual es necesario”3 
(Freeman, 1984, pag. 5). 
 
El propósito de Freeman, quien se encontraba en esos años trabajando en un 
programa de la Universidad de Wharton para la educación ejecutiva, era dotar a 
los gerentes de herramientas para la toma de decisiones estratégicas que 
permitieran absorber la complejidad del mundo de los negocios (Freeman, 
2004). En un artículo reciente Freeman y McVea (2001) mencionan: 
El ímpetu detrás de la gerencia de stakeholders fue tratar de 
construir un marco de entendimiento que fuera capaz de responder a las 
preocupaciones de los gerentes que estaban siendo golpeados por 
niveles de turbulencia ambiental y cambio sin precedentes.4 (pag. 2). 
 
El concepto de stakeholders no fue enteramente nuevo cuando Freeman publicó 
su libro. El Instituto de Investigación de Stanford, que a su vez se apoyó en el 
trabajo del área de planeación de la firma Lockheed fue la primera institución 
donde se trabajó el concepto. Esas ideas fueron tomadas y desarrolladas 
posteriormente por Igor Ansoff y Robert Steward (Freeman & McVea, 2001; 
Slinger, 1998). 
 
Según la clásica definición de Freeman (1984), “un stakeholder de una 
organización es (por definición) cualquier grupo o individuos que pueden afectar 
 
3
 “Our current theories are inconsistent with both the quantity and kinds of change that are occurring in the 
business environment of the 1980’s…A new conceptual framework is needed.” 
4
 The impetus behind stakeholder management was to try and build a framework that was responsive to the 
concerns of managers who were being buffeted by unprecedented levels of environmental turbulence and 
change. 
 15
o ser afectados por el logro de los objetivos organizacionales”.5 Ciertamente 
esta es una definición muy amplia puesto que no hay una limitación en el tipo de 
afectación, que puede ser cualquiera y tampoco hay necesidad de que la 
afectación sea mutua o recíproca. (Mitchell et. al., 1997). En la siguiente tabla se 
hace un resumen de las diferentes condiciones tenidas en cuenta en la literatura 
para definir a un stakeholder. 
Tabla 2 Diferentes racionalidades en la Identif icación de Stakeholders 
Diferentes racionalidades en la identificación de Stakeholders 
Una relación existe entre firma y agente 
� La firma y el stakeholder tienen una relación 
� El stakeholder ejerce su voz con respecto a la firma 
Dependencia de Poder: Dominancia del Stakeholder 
� La firma es dependiente del stakeholder 
� El stakeholder tiene poder sobre la forma 
Dependencia de Poder: Dominancia de la Firma 
� El stakeholder es dependiente de la firma 
� La firma tiene poder sobre el stakeholder 
Poder Mutuo: Relaciones de dependencia 
� La firma y el stakeholder son mutuamente dependientes 
Bases de la Legitimidad de la Relación entre agente y firma 
� La firma y el stakeholder tiene una relación contractual 
� El stakeholder tiene una demanda sobre la firma 
� El stakeholder tiene algo en riesgo 
� El stakeholder tiene una petición moral sobre la firma 
Hay Interés (stake) del Stakeholder en la firma: No implica legitimidad 
� El stakeholder tiene un interés en la firma 
Tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood (1997) 
 
La anterior tabla, nos muestra que la definición de las condiciones requeridas 
para señalar a un actor o agente como stakeholder es un tema muy discutido. 
En este trabajo nos hemos adherido a la propuesta de los autores mencionados 
 
5
 “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected 
by the achievement of the organization’s objectives” 
 16
en la cual, la identificaciónde un actor como stakeholder y su relevancia para la 
firma se definen a partir de la posesión de cualquiera de los siguientes atributos: 
Poder, Legitimidad o Urgencia. Esta adherencia se debe a que consideramos 
que los tres atributos permiten tener una visión completa de la naturaleza de la 
relación de la firma con el agente, además posee una dimensión temporal, al 
señalar la urgencia como factor dinamizador del poder y la legitimidad y es 
ciertamente más completa que otros modelos de identificación que se basan en 
mostrar los stakeholders primarios y secundarios en tanto su relación con la 
actividad económica de la empresa. (González, 2007) 
 
Para Mitchell, Agle y Wood (1997), no hubo consenso respecto a lo que se 
refería Freeman en cuanto a la definición de stakeholders en dos aspectos 
claves: El primero es quiénes son los stakeholders y el segundo es, a quiénes 
deben los gerentes poner atención. Lo primero conduce hacia una teoría 
normativa de la identificación de stakeholders (esto indica quiénes deben ser 
nombrados stakeholders de la firma) y el segundo conduce hacia una teoría 
descriptiva de su relevancia (que caracteriza a cada stakeholder de acuerdo a 
sus atributos con referencia a la firma). 
 
La emergencia de la Teoría de Stakeholders no ha estado ajena a la 
controversia. Los proponentes de la teoría han señalado que las firmas tienen la 
tendencia a centrarse demasiado en sus accionistas, en detrimento de los 
intereses de los demás actores involucrados con ella. (Velamuri & 
 17
Venkataraman, 2005). En ese sentido actualmente la gerencia de stakeholders 
se muestra como una forma alternativa de gobernabilidad corporativa (Jiménez, 
2002) o de formulación estratégica de la misión y visión de la firma (Falcao & 
Fontes, 1999). 
 
Las acciones de los gerentes obedecen a sus motivaciones y creencias (Elster, 
1989). Estas creencias se forjan, entre otras cosas, a partir de percepciones del 
ambiente que están influidas por valores tanto individuales como corporativos de 
la compañía que son parte de la cultura empresarial, en gran medida 
influenciada por la cultura del grupo humano origen (Greenberg, 2005). 
 
Cuando nosotros intentamos hacer un análisis de la identificación y relevancia 
de los grupos humanos que tienen un interés y/o son afectados por las 
operaciones de Chiquita Brands en Colombia, estamos refiriéndonos a un marco 
conceptual que recurre a consideraciones sobre la justicia y la libertad. Esto es: 
el análisis normativo de identificación y relevancia de stakeholders que vamos a 
construir en base a los tres atributos antes planteados, se basa en última 
medida, en consideraciones sobre la necesaria justicia que debe acompañar una 
acción humana. Como las acciones de una empresa entran dentro de este 
dominio, nuestro planteamiento queda plenamente justificado. 
 
Estamos afirmando que en la base del modelo de stakeholders, está no solo una 
metodología que intenta reducir la complejidad y turbulencia del mundo para 
 18
facilitar el análisis del entorno por parte del gerente, sino que la identificación y 
calificación de la relevancia para la firma, es un análisis también sobre la 
justicia:6 La justicia de las demandas, la justicia de los intereses, la justicia de 
las acciones de actores hacia la firma y también la justicia de las demandas, los 
interese y las acciones de la firma hacia esos actores. 
 
El filósofo norteamericano John Rawls (1981) ha planteado dos principios de la 
justicia que consideramos pertinentes en el sustento de nuestro análisis: 
1. Cada persona tiene un derecho a un esquema totalmente adecuado de 
libertades básicas iguales que sea compatible con un esquema similar de 
libertades para todos. 
2. Las inequidades sociales y económicas deben satisfacer dos condiciones: 
primero, deben estar atadas a oficinas y posiciones abiertas a todos bajo 
la condición de igualdad de oportunidades, y segundo, deben existir para 
el mayor beneficio de los miembros menos favorecidos de la sociedad.7 
(pag 3). 
 
Bajo los planteamientos de Rawls (1981), las acciones al interior de una 
sociedad tienen un marco de deber-ser, que postula la igualdad humana como 
un propósito y como la base para la distinción entre lo justo y lo injusto. 
 
El propósito de la justicia distributiva ha estado en constante debate en el seno 
de las sociedades humanas. Aquí aparece la clásica disyuntiva entre la 
eficiencia y la equidad, que es el conflicto entre la utilización más provechosa de 
 
6
 “ En un principio la justicia es dike, llamada en ocasiones themis, la norma que rige las conductas debidas 
y que establece los límites en la esfera de la acción que el hombre nunca debe rebasar” (Savater, 2000, pag. 
175) 
7
 1. Each person has an equal right to a fully adequat e scheme of equal basic liberties which is compatible 
with a similar scheme of liberties for all. 2. Social and economic inequalities are to satis fy two conditions. 
First, they must be attached to offi ces and positions open to all under conditions of fair equality of 
opportunity; and second, they must be to the greatest benefit of the least advantaged members of society. 
 
 19
los recursos escasos disponibles y la distribución equitativa de esos recursos 
entre los miembros de la sociedad. La justificación para la acumulación de 
riqueza en las personas se basa en que de esta forma se incentiva la creación 
de más riqueza que a su vez puede ser distribuida. (Agrandar el pastel para que 
los que comen coman más). (Mankiw, 2004) 
 
Todo individuo miembro de la sociedad recibe de ésta una serie de 
responsabilidades objetivas producto de un legado acumulativo construido a lo 
largo de la historia. Esto por si solo no significa que el individuo se sienta 
obligado a actuar acorde. Para ello se necesita, en palabras de Enrique Martín 
López (1999): 
1. Que perciba la necesidad que la sociedad tiene de que sus miembros se 
responsabilicen de su conservación y desarrollo; 
2. Que se sienta positiva y personalmente motivado y; 
3. Que tenga la capacidad de pasar a la acción (pag. 52) 
 
Ahora bien, la perspectiva de stakeholders se propone como un camino para 
lograr la adecuada percepción de la responsabilidad de un gerente para con 
aquellos a quienes puede afectar con la cadena de causas y efectos de sus 
acciones u omisiones. También se propone como un camino de reflexión sobre 
la relevancia de estos a quienes puede afectar, pero yendo aún más allá, se 
propone, como un camino que permite al gerente, una vez se ha identificado y 
evaluado la relevancia de los actores a quienes puede afectar, sentirse 
“positivamente y personalmente motivado” para pasar a la acción que en 
muchos casos está dentro de su capacidad de acción. 
 20
Dadas estas condiciones es lícito pensar que la identificación de los agentes a 
los cuales les afecta las acciones de una firma y que puede a su vez afectarla, 
es una obligación del gerente, en el sentido que existe responsabilidad moral. La 
teoría de stakeholders bebe de esta fuente. 
 
Figura 1 Modelo Teór ico en el que se inserta la Teor ía de Stakeholders 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsabilidades 
Objetivas 
Justicia y Distribución equitativa 
SOCIEDAD 
Percepción del 
gerente 
Motivación del 
Gerente 
Capacidad de acción 
Teoría de Stakeholders 
Estrategia 
de la Firma Identificación 
de stakeholders 
Calificación de 
su relevancia 
 21
 
En la Figura 1, expresamos que los principios de Justicia están presentes en la 
constitución de cada sociedad y que esos principios se convierten en 
responsabilidades objetivas para sus miembros. Esas responsabilidades 
objetivas tienen que pasar por el filtro de la percepción, la motivación y la 
capacidad de acción del gerente para lo que la teoría de stakeholders se 
convierte en herramienta, para llevar esasresponsabilidades objetivas hacia la 
práctica en la identificación de grupos de involucrados (en la consecución de los 
objetivos organizacionales) y sus atributos. La estrategia de la firma es 
mediadora en el tipo de acción que se lleva a cabo con cada stakeholder 
identificado de acuerdo a los atributos descritos. 
 
Existe actualmente una tendencia para que los gerentes o administradores de 
las empresas asuman responsabilidades que en algún momento fueron 
reservadas solo al Estado o a individuos particulares. 
 
Por ejemplo, en la página editorial de Boardroom Briefing, una edición especial 
de la revista Directors & Boards, orientada hacia el segmento de las juntas 
directivas y la alta gerencia se lee “Lejos están los días en que se esperaba que 
el sector privado simplemente creara trabajos, entregara productos y servicios, 
incrementara la riqueza de los accionistas, y demostrara buena voluntad a la 
comunidad a través de la filantropía.”8 (Googins, 2006, p. 4). Como se puede 
 
8
 Gone are the days when the private sector was expected to simply create jobs, deliver goods and services, increase shareholder 
wealth, and demonstrate goodwill to the community through philanthropy. 
 22
apreciar existe una tendencia para que parte de los objetivos de la empresa 
sean velar por la equidad y la justicia. Actualmente también existe una creciente 
presión por parte de Organismos No Gubernamentales, de organismos 
multilaterales, y de la sociedad en general, hacia las empresas para que éstas 
asuman responsabilidades y valores específicos en tanto el proceso y el 
resultado de su creación de valor. 
 
En la tabla 3 se muestran los resultados de una reciente encuesta a 392 CEO de 
compañías miembros del Pacto Global que es un marco de acción creado por 
las Naciones Unidas, en que las compañías se comprometen a actuar conforme 
a diez principios universalmente aceptados en temas como los derechos 
humanos, el trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción. 
Tabla 3 Expectativas de CEOs de 391 compañías en el mundo 
Cree usted que la sociedad 
tiene expectativas más 
grandes de que las empresas 
asuman responsabilidades 
públicas que lo que tenían 5 
años atrás.
Usted cree que 
esas expectativas 
se van a 
incrementar en los 
siguientes 5 
años?
Ahora En 5 años
Por región
Europa 96* 62
Américas 95 55
Resto del Mundo 98 64
Por tipo de compañía
Pública 97 50
Privada 91 61
Por tamaño de la compañía
Pequeña (< de 1 bil lón US) 96 63
Mediana (1 billón-<10 bil lones) 95 51
Grande (> 10 bil lones) 94 46
* % de encuestados que respondieron 
 23
Tomado de McKinsey Quarterl y, Oct, 2007. Encuesta realizada a 391 CEO de compañías pertenecientes al Global 
Compact de l as Naciones Unidas . (Bielak, Bonini & Oppenheim, 2007) 
A pesar de lo anterior, para autores como Michael Jensen (2005), la perspectiva 
de stakeholders está equivocada y en por lo tanto genera confusión en la 
definición de los objetivos organizacionales. En palabras de Jensen “sin la 
claridad de la misión que proviene de una función objetivo de un solo valor, las 
compañías que acogen la teoría de los stakeholders experimentarán confusión 
gerencial, conflicto, ineficiencia y tal vez fallas competitivas.”9 (pag. 3). Cuando 
Jensen habla de “función objetivo de un solo valor” se refiere a que la 
producción de riqueza debe estar orientada hacia un grupo específico de 
agentes, en este caso se refiere a aquellos dueños del capital de la firma. 
 
En la misma vía Elaine Sternberg (1999) menciona que la teoría de stakeholders 
es incapaz de proveer una guía de gobierno corporativo, de desempeño de 
negocios o de conducta en los negocios, debido a la solicitud de la teoría, en su 
versión normativa, de que la firma debe rendir cuentas a todos sus stakeholders 
 
En el fondo de esta discusión está la realidad de que las decisiones gerenciales 
son tomadas en base a valores propios de quien toma la decisión. La teoría de 
stakeholders emergió como herramienta para abarcar una complejidad en el 
entorno que nadie puede desconocer, pero ha ido más allá al prescribir las 
acciones que deberían tomar los gerentes, como sujetos de rendición de 
cuentas para todos sus stakeholders. (Freeman, 2004). En vista de la 
 
9 Without the clarity of mission provided by a single-value objective function, companies embracing 
stakeholder theory will experience managerial confusion, conflict, inefficiency, and perhaps even 
competitive failure. 
 24
controversia Edward Freeman escribió en 2004 The Stakeholder approach 
revisited, en el cual aclara los malos entendidos y trabaja en las flaquezas del 
concepto presentado en su libro de 1984. Freeman establece las ideas básicas 
de su libro de la siguiente forma: 
1. Sin importar lo que usted apoye, sin importar cuál pueda ser su último 
propósito usted debe tomar en cuenta tanto los efectos de sus acciones 
en otros como sus efectos potenciales en usted [mismo]. 
2. Al hacer esto usted tiene que entender el comportamiento, los valores, las 
proveniencias/contextos, incluyendo el contexto social, de sus 
stakeholders. Para ser exitoso en el tiempo será mejor tener clara la 
respuesta a la pregunta ¿qué es lo perseguimos? 
3. Hay algunos puntos focales que pueden servir como respuesta a la 
pregunta ¿qué es lo perseguimos? o Estrategia Corporativa. […] 
4. Necesitamos entender cómo las relaciones de los stakeholder trabajan en 
tres niveles de análisis: el Racional o “organizacional como un todo”; el 
Proceso, o los procesos operativos estándar; y el Transaccional, o la 
negociación del día a día. […] 
5. Podemos aplicar estas ideas para pensar sobre nuevas estructuras, 
procesos y funciones de negocios y podemos especialmente repensar 
cómo la planeación estratégica de los procesos trabaja para tomar a los 
stakeholders en cuenta. 
6. Los interese de los stakeholders necesita ser balanceado en el tiempo. 
(pag. 231) 
 
Donaldson y Preston (1995), han postulado que la teoría de stakeholders se 
puede presentar de tres formas: 1. Descriptiva: en la cual se le indica a la firma 
la existencia de sus stakeholders. 2. Instrumental: en la cual se enfatiza que la 
firma que toma en cuenta a sus stakeholders puede determinar estrategias más 
exitosas. 3. Normativa: en la cual se especifica por qué las firmas deben atender 
o considerar a sus stakeholders. En palabras de Velamuri & Venkataraman, 
(2005) 
La diferencia fundamental entre la visión normativa y la 
instrumental de la teoría de stakeholders es que la primera visión impone 
una obligación moral o ética sobre el gerente para que tome en 
 25
consideración (más allá de lo que ha sido contratado) los intereses de los 
stakeholders, la última hace el reclamo predictivo (y prescriptivo) que el 
valor de los accionistas será maximizado en la medida en que los 
gerentes satisfagan los intereses de todos los stakeholders. Por lo tanto, 
la última visión deja la gerencia de las relaciones con los stakeholders 
(más allá de lo que ha sido contratado) a la discreción de los gerentes, sin 
hacerles llamados para comprometer su deber fiduciario con los 
accionistas.10 (pag. 2) 
 
Freeman, Wicks y Parman (2004) han especificado cuáles son las dos preguntas 
que se hace la teoría de stakeholders: 
Primero, pregunta ¿cuál es el propósito de la firma? Esto alienta a 
los gerentes a articular el sentido compartido del valor que ellos crean y 
qué aglutina a sus stakeholders. Esto empuja a la firma hacia delante y le 
permite generar desempeños sobresalientes, determinados tanto en 
términos de sus propósitos como en las métricas financieras. Segundo, la 
teoría de stakeholders pregunta qué responsabilidades tiene los gerentes 
frente a sus stakeholders. Esto genera que los gerentes articulen cómo 
ellos quieren hacer negocios-específicamente- qué clases derelaciones 
ellos desean y necesitan crear con sus stakeholders para llegar a ese 
propósito.11 (pag. 5) 
 
Es sobre esta segunda pregunta de Freeman que nuestro trabajo se ha 
construido. Nuestro enfoque en este trabajo es analizar los eventos relacionados 
con los pagos hechos a los grupos paramilitares por parte de Chiquita Brands y 
establecer las responsabilidades que correspondan. Enfocaremos nuestro 
 
10
 The fundamental di fference between the normative and the instrumental views of stakeholder theory is 
that whereas the former view imposes a moral or ethical obligation on the manager to take into 
consideration (beyond what has been cont ract ed for) the interests of all stakeholders, the latter makes the 
predictive (and prescriptive) claim that stockholder value will be maximized to the extent that the manager 
satisfies the interests of all stakeholders4. Thus, the latter view leaves the management of stakeholder 
relationships (beyond what has been contracted for) to the discretion of the manager, without calling on her 
to compromise her fiduciary duty to stockholders. 
11
 First, it asks, what is the purpose of the firm? This encourages managers to articulate the shared sense of 
the value they create, and what brings its core stakeholders together. This propels the firm forward and 
allows it to generate outstanding performance, determined both in terms of its purpose and marketplace 
financial metrics. Second, stakeholder theory asks, what responsibility does management have to 
stakeholders? This pushes managers to articulate how they want to do business—specifically, what kinds of 
relationships they want and need to create with their stakeholders to deliver on their purpose. 
 26
análisis hacia las decisiones gerenciales de Chiquita Brands para juzgarlas en 
tanto su consideración de la justicia y la equidad que están a la base de la 
perspectiva de stakeholders. 
 
Como manera de operacionalizar esta perspectiva hemos elegido el modelo 
presentado por Mitchell, Agle y Wood (1997), quienes en su aporte proponen 
una metodología para la identificación de stakeholders que se basa en tres 
atributos que identificaron a partir del análisis de las decisiones, que hasta 1997, 
se habían escrito en la literatura sobre stakeholders. 
 
Estos tres aspectos son: el poder para influenciar la firma, la legitimidad de la 
relación del stakeholder con la firma y la urgencia del reclamo sobre la firma. 
(Para la definición ver tabla 2). Los mismos autores establecen que el poder de 
los gerentes está su capacidad de decisión para otorgarle relevancia y prioridad 
a los stakeholders, por lo tanto sus diferentes formas de percepción y sus 
valores forman parte de esta priorización. Finalmente al plantear su gráfica (ver 
figura 2), establecen las diferentes tipologías en las que los stakeholders pueden 
caer en base a la evaluación de sus atributos. 
 
 27
Figura 2. Modelo de identif icación y relevancia de stakeholders. (Mitchell, Agle y Wood, 
1997). 
 
 
De acuerdo al modelo presentado en la gráfica, los autores proponen que la 
relevancia de cada stakeholder será baja, moderada o alta en la medida en que 
los gerentes perciban en ellos la existencia de uno, dos o tres de los atributos 
(Mitchell, Agle y Wood, 1997). Los atributos que poseen los stakeholders fueron 
especificados por los autores de la siguiente forma: 
 
 
 
 28
Tabla 4. Constructos claves de la teoría de identif icación y relevancia de stakeholders 
(tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood, 1997, pag. 869) 
Constructo Definición Fuentes 
Stakeholder 
Cualquier grupo o individuo que puede 
afectar o es afectado por la 
persecución de los objetivos de la 
organización 
Freeman, 1984; Jones 
1995; Kreiner & 
Bhambri, 1988 
Poder 
Una relación entre actores sociales en 
la cual un actor A puede hacer que otro 
actor social B haga algo que B no 
hubiera hecho por sí mismo. 
Dahl, 1957; Pfeffer, 
1981; Weber, 1947 
Bases 
� Coercitivo – fuerza/amenaza 
� Utilitario – material/incentivos 
� Normativo – influencias 
simbólicas 
Etzioni, 1964 
Legitimidad 
Una percepción generalizada o 
supuesto que las acciones de un ente 
son deseables, permitidas, apropiadas 
en algún sistema socialmente 
construido de normas, valores, 
creencias y definiciones. 
Suchman, 1995; Weber, 
1947 
Bases 
� Individual 
� Organizacional 
� Societal 
Wood, 1991 
Urgencia 
El grado en el cual un stakeholder 
puede solicitar atención inmediata. 
Original de los autores. 
Construida desde la 
definición del diccionario 
Merriam-Webster. 
Bases 
Sensitividad de tiempo: el grado en el 
cual la demora gerencial en atender la 
petición o la relación es inaceptable 
para el stakeholder. 
 
Criticidad: La importancia de la 
demanda o la relación para el 
stakeholder. 
Eyestone, 1978; Wartick 
& Mahon, 1994 
 
 
Original de los autores. 
Con apoyo de Hill & 
Jones, 1992; 
Williamson, 1985 
Relevancia 
El grado en que los gerentes le dan 
prioridad a las demandas en 
competencia de los stakeholders. 
Original, Construida 
desde la definición del 
diccionario Merriam-
Webster. 
 
 
 
 29
 
2. Historia de la zona de Urabá 
Figura 3 Mapa de la zona de Urabá 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. Urabá en Breve 
Como Urabá se puede denominar el área geográfica que rodea al golfo del 
mismo nombre ubicada en el noroeste Colombiano llegando hasta la frontera 
con Panamá, “donde desemboca el río Atrato”. (Observatorio del Programa 
Presidencial de Derechos Humanos y DIH. 2006, pag. 5). La región de Urabá se 
subdivide en tres sub-regiones: el Urabá Cordobés, el Urabá Chocoano, y el 
Urabá Antioqueño. A su vez, la región se subdivide en tres zonas: la zona norte, 
compuesta por los municipios de Arboletes, Necoclí, San Juan de Urabá, y San 
Pedro de Urabá (23.9% de la región). La zona central (o eje bananero) 
 30
comprende los municipios de Apartadó, Carepa, Chigorodó, y Turbo (38.9%). Y, 
finalmente la zona sur integrada por: Murindó, Mutatá y Vigía del Fuente (36.3% 
de la región). (Gómez, 2005) “Históricamente, el Urabá se presenta como una 
zona geoestratégica relevante, por su condición de puerto, cercanía con 
sistemas montañosos y selváticos –como lo es el Nudo de Paramillo -, así como 
la existencia de cultivos extensivos, específicamente el banano” (Observatorio, 
Pág. 5). 
 
A principios del siglo XX la región recibió una fuerte inmigración por parte de 
antioqueños, que a su vez propició el flujo migratorio de otros grupos 
provenientes de otros departamentos cercanos. 
Se destaca que si bien no es mayoritaria la migración antioqueña, 
si es hegemónica en el sentido de que domina el comercio, las empresas 
agroindustriales y mayor parte de la institucionalidad no estatal de Urabá. 
Los ‘chilapos’ (inmigrantes de Córdoba, Bolívar y Sucre), los negros 
(inmigrantes de Choco), y los ‘indios’, Emberas y Tules campesinados, 
proporciona la mano de obra de la región. (Madarriaga, 2006, pág. 16) 
 
Geoestratégicamente la región “permite la comunicación de varias regiones del 
país, con la costa Atlántica…desde el Urabá Antioqueño, es posible cruzar al 
Nudo de Paramillo...por el cual se puede descender al norte de Urabá (Turbo)”. 
(Observatorio, 2007) Esta configuración de atributos llevo a la zona a volverse 
un importante corredor de comercio lícito, de contrabando y de narcotráfico. La 
zona también representa una zona de importancia para grupos armados al 
margen de la ley, quienes desde sus orígenes han tratado de controlarla dada su 
condición de corredor importante para el tráfico de armas, droga, contrabando, e 
 31
insumos para el procesamiento de coca. (Antonio Sanguino entrevista sept 10 
de 2007. Laura Bonilla entrevista sept 4 de 2007) 
 
Las décadas de los 80 y 90 vieron un importante auge en las actividades del 
narcotráfico en la región considerando que desde mediadosde los ochenta 
“estos territorios fueron influenciados por los hermanos Castaño, especialmente 
Fidel, quien era parte activa del Cartel de Medellín”. Inicialmente la región era 
vista exclusivamente como puerto de exportación del alcaloide, pero 
gradualmente evolucionó para incluir más eslabones de la cadena productiva de 
la cocaína. Entonces se vio cómo en diferentes zonas se dieron terrenos de 
cultivo, controlados por la guerrilla, o autodefensas, dependiendo quien tuviera el 
dominio del área. Paralelamente se construyeron laboratorios, donde se 
procesaba y empacaba el producto sin terminar. Estos últimos casi siempre eran 
administrados por las autodefensas. (Observatorio, 2007) “En este marco, desde 
hace mas de tres décadas, el Urabá antioqueño ha sido uno de los epicentros de 
la confrontación armada…”. (Observatorio, Pág. 5) 
 
2.2. Urabá: Balas y Bananos. 
Se puede considerar que la explotación bananera en la región de Urabá se inicia 
en firme, a finales de la década de los cincuenta, con la entrada de Frutera de 
Sevilla (subsidiaria de la United Fruit Company), que comienza la producción y 
comercialización de la fruta. Como reacción a la imposición de precios por parte 
de Frutera de Sevilla, los productores locales forman la Unión de Bananeros de 
 32
Urabá, (Uniban) y posteriormente Bananeros de Colombia (Banacol), y la 
Promotora de Banano (Proban), para así incrementar su poder de negociación 
en cuanto a precios. (Entrevista Lázaro Mejía 19 de Septiembre 2007; 
Observatorio, 2006). Es así como en 1963 los bananos alcanzan una escala 
agroindustrial. (Madarraiga, 2006) Esta temprana etapa de explotación asumió la 
forma de “economía de enclave12, actividad de extracción sin mayor regulación 
por parte del Estado, lo cual después repercutió en una serie de conflictos 
sociales”. (Observatorio. Pág. 7.) Esta modalidad económica se caracteriza por 
ser “extractiva, [y] que deja muy poco en materia de desarrollo”. (Antonio 
Sanguino entrevista sept 10 de 2007) 
 
Esta condición de economía de enclave se vio caracterizada por cuantiosas 
inversiones por parte de empresarios, que contrastaban con las pésimas 
condiciones de los obreros agrícolas. Esta combinación, y tensión implícita, 
genera una situación que lleva al surgimiento de sindicatos como mecanismo de 
protección frente a la “indefensión de estos [trabajadores bananeros] frente los 
propietarios de las fincas” (Madarriaga, 2006, Pág. 18) Esta tensión se 
incrementa a finales de los setenta cuando las condiciones del mercado 
 
12
 “ Economía de enclave, explotación económica vinculada al mercado mundial y localizada en un país 
subdesarrollado, sin integración de ninguna clase con la economía del país receptor. Es la generalización 
del modelo de economía de plantación. 
Suelen ser actividades primarias o secundarias propiedad de multinacionales, orientadas a la exportación e 
intensivas en capital. Desconectadas de su entorno económico local, en el mejor de los casos se limitan a no 
obstaculizar el desarrollo del país, aunque lo normal es la situación cont raria: l as grandes plantaciones 
vinculadas a multinacionales agroindustriales consumen suelos fértiles en países con probl emas de 
malnutrición en sus habitantes, las industrias provocan graves impactos medioambientales en lugares en los 
que no se toman medidas preventivas ni correctoras, y en ambos casos las rentas que retiene el país receptor 
se limitan a las derivadas de los salarios. Latinoamérica fue cuna de este fenómeno, que se generalizó en la 
década de 1960 como modelo de penetración y expansión de l as empresas multinacionales”. (tomado de: 
http://es.encarta.msn.com/encyclopedia_961536591/Econom%C3%ADa_de_enclave.html) 
 33
internacional generan presiones para la reducción de costos de producción lo 
cual deprime aun más las condiciones laborales. 
 
Es así como “la plantación de banano…seria el eje alrededor de cual se 
articularían en adelante muchos de los conflictos sociales de la región”. 
(Madarriaga, 2006, Pág. 17), (Antonio Sanguino entrevista sept 10 de 2007) 
 
Tabla 5 Homicidios en Urabá Central (Eje Bananero) 
 
Fuente: CIC de la Policía Nacional 
 
2.3. La influencia guerrillera 
Frente a estas circunstancias las acciones de los sindicatos asumen un carácter 
más radical (paros cívicos) que reciben apoyo de grupos políticos de izquierda. 
“Esta dinámica comenzó a ser influida de manera significativa por la guerrilla, 
provocando que el escenario de las confrontaciones entre ‘patrones y obreros’ 
 34
se confundiera con la disputa por el poder político y control territorial” 
(Observatorio. Pág. 8). Esto resultó en que, a principios de los ochenta, las 
FARC 13 y el EPL14 tuvieran una muy fuerte influencia sobre los dos principales 
sindicatos: Sintrabanano (influenciada por las FARC), y Sintagro (bajo la EPL). 
(Gustavo Duncan entrevista 3 de sept de 2007) 
 
Es en este ámbito de conflicto obrero-patronal que cobra vital importancia la 
presencia, e influencia, de grupos guerrilleros, en particular el EPL, quien, en los 
setentas, se asienta en las zonas bananeras y ganaderas de Urabá con los 
frentes Jesús María Alzate y Bernardo Franco (Observatorio, 2006). Es así como 
se vuelve indiscutible la influencia de los grupos guerrilleros sobre los sindicatos. 
Consecuentemente: 
[…] el EPL y las FARC se enfrentaron por el control de los 
trabajadores bananeros, expresado en la afiliación a los sindicatos, y 
numerosos trabajadores fueron asesinados por pertenecer a fincas 
afiliadas a una u otro agrupación sindical y ser por lo tanto presuntos 
simpatizantes de una u otra guerrilla. (Madarriaga, 2006, Pág. 20) 
 
Para la segunda mitad de los ochenta los “dos sindicatos contaban con cerca de 
18.000 afiliados” (Observatorio. Pág. 8) y habían hecho importantes adelantos 
en el campo laboral, ejemplificado en el primer acuerdo colectivo frente a la 
aprobación de un pliego único para el sector bananero estipulando parámetros 
en relación al salario agroindustrial, y estableciendo a los sindicatos como 
“interlocutores legítimos frente al gobierno y los empresarios”. (Observatorio. 
 
13
 Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia 
14
 El Ejército Popular de Liberación (EPL) surge en 1967 como el brazo armado del Partido Comunista 
Marxista Leninista. 
 35
Pág. 8) Como reacción a estas condiciones se da la muerte de cuarenta obreros, 
después de ser firmado el acuerdo. Se puede decir que aquí se siembran las 
semillas de las autodefensas como mecanismo de protección de los intereses 
económicos, y políticos, de algunos terratenientes. (Observatorio, 2006) “En 
1984, dos agremiaciones sindicalistas hicieron pública la declaración de que sus 
acciones estaban influenciadas por las ideologías de los grupos guerrilleros EPL 
en el sindicato de Sintagro, y las FARC en Sintrabanano”. (Beltrán 1996 pag. 53) 
 
Esta compleja situación sufre otro vuelco importante cuando durante la 
presidencia de Belisario Betancourt, en 1984, se inicia un proceso de paz con el 
EPL que dura hasta 1985 cuando el grupo armado se retira. Después de esto se 
dan una serie de asesinatos a líderes sindicales, a manos del EPL, a los cuales 
la Fuerza Pública reacciona con una serie de acciones armadas que debilita al 
EPL hasta que firman la paz bajo el mandato de Cesar Gaviria en 1991. 
 
Es durante este tiempo que los desmovilizados del EPL, asumiendo un rol de 
partido político bajo el nombre Esperanza, Paz y Libertad, inician una contienda 
electoral contra la Unión Patriótica15 que generó un conflicto cuando “las FARC, 
y sus milicias bolivarianas, así como los disidentes del EPL, [comienzan] a 
atacar y asesinar a los reinsertados y a las bases políticas del nuevo movimiento 
político, como una manera de mermar su potencial electoral”. (Observatorio.Pág. 9) 
 
 
15
 La Unión Patriótica es el movimiento político creado por las FARC en Mayo de 1985. 
 36
En 1988 se realizan las primera elecciones populares para alcalde en la región, 
donde la UP gana en Apartadó, y Mutatá, y en 1992 ganan alcaldías en Turbo, 
Chigorodó, y Murindó. Es importante mencionar que debido a la insurrección 
planeada nacionalmente por las FARC en 1988, y los cruces violentos entre el 
EPL (previo a su desmovilización en 1991) y las FARC, se les anula la 
personería jurídica a ambos sindicatos que operaban en la región. Situación que 
se reversa en 1989 cuando los dos sindicatos se unen como Sintrainagro, 
“máxima manifestación de la unidad sindical y guerrillera alcanzada en la 
coyuntura” (Madarriaga, 2006: 24) y obligan al estado y al gremio bananero, a 
restituirles la personería. (Madarriaga, 2006) 
 
2.4. El Fenómeno Paramilitar 
Paralelo a este proceso de influencia sindical por parte de la guerrilla se va 
desarrollando la estructura paramilitar en la región, inicialmente como grupos 
armados privados, “impulsados por los empresarios bananeros” (Observatorio, 
Pág. 9), utilizados como herramienta de control frente a la inestabilidad social 
de la región. Es así como tomando como modelo la estructura de las 
Autodefensas Campesinas de Segovia, creada por los hermanos Fidel y Carlos 
Castaño en 1981 cuando eran miembros activos de cartel de Medellín, surgen 
estructuras similares en la región del Urabá en 1987. (Observatorio, 2006) 
Durante esta misma época Fidel Castaño se asienta en Córdoba con un ejército 
de 300 hombres quienes conformaron los primeros grupos paramilitares que 
“entraron a operar de manera sistemática en la región, recibiendo entrenamiento 
 37
militar especial” (Observatorio, Pág. 10), y se autodenominaron “Los 
Tangueros16”. (Madarriaga, 2006; Observatorio, 2006; Gustavo Duncan, 
entrevista 3 de septiembre de 2007). 
 
Según la tesis de Mauricio Romero, la reforma democrática, que permitió la 
elección popular de alcaldes fue seguida por una contrarreforma paramilitar que 
vio en este proceso de democratización una amenaza a sus intereses 
latifundistas y narcotraficantes. (Romero, 2002). 
 
A principios de la década de los noventa los diferentes grupos bajo el mando de 
los hermanos Castaño se consolidan bajo el nombre de las Autodefensas 
Campesinas de Córdoba y Urabá (ACCU) e inician “el asesinato selectivo de 
presuntos simpatizantes de cualquiera de las guerrillas enfrentadas”. 
(Madarriaga, 2006, Pág. 21). 
 
En este punto es importante mencionar que en los primeros años de la década 
de los noventa se dieron los asesinatos de cerca de sesenta desmovilizados del 
EPL quienes, a manera de defensa de las FARC, conformaban los “Comandos 
de Alternativa Popular”, (Madarriaga 2006. Observatorio, 2006) que 
eventualmente “son absorbidos por los grupos de autodefensas”. (Observatorio, 
2006. Pág. 11; entrevista con Anuar Turcio, 3 de octubre de 2007; Bucheli, 
comunicación personal, 2007) 
 
16
 Este nombre alude a la finca de los hermanos Castaño, Las Tangas, en Valencia, Córdoba, donde se 
administro el entrenamiento militar especial. 
 38
Un importante hito es marcado cuando el 23 de Enero de 1994 se da la infame 
masacre de 35 personas en el barrio Obrero de Apartadó (también conocida 
como la masacre de “La Chinita”), por parte de las FARC. Esto desencadenaría 
una serie de asesinatos, enfrentamientos, y masacres entre las FARC, la 
disidencia del EPL y los Comandos Populares (apoyados por las ACCU). 
(Madarriaga, 2006). La mayor parte de las bajas se dan en forma de civiles, 
dada la estrategia de guerra sucia de las autodefensas que consistía en no 
“mantener confrontaciones abiertas con la insurgencia, sino mas bien golpear a 
sus bases de apoyo”. (Observatorio 2006 pag. 12). Las Autodefensas también 
aprovechan el resurgimiento (durante 1995 y 1996) de la violencia entre el EPL y 
las FARC, para llevar acabo asesinatos selectivos contra colaboradores de las 
FARC. (Observatorio, 2006). 
 
En 1997 las ACCU inician una ofensiva contra las FARC, y el ELN, con el 
propósito de retomar el Nudo de Paramillo. Esto de nuevo se manifiesta 
mayoritariamente en acciones contra la población, ya que hubo pocos 
enfrentamientos directos. Este mismo año se ve el surgimiento de la primera 
conferencia nacional de dirigentes y comandantes de las autodefensas 
campesinas, y la conformación de las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC). 
En algunas regiones, las elites locales vieron en las autodefensas 
la manera de garantizar la seguridad local. Lo anterior fue aprovechado 
por estas para expandir su know how, pero también para entrar en una 
abierta competencia por los recursos del narcotráfico en algunas zonas 
dominadas por la guerrilla. De esta manera, el crecimiento de las 
autodefensas comenzó a tener a la cocaína como propulsor”. 
(Observatorio 2006, pag. 12) 
 
 39
Durante 1998 mientras las autodefensas, ahora las AUC, llevan acabo una serie 
de acciones contrainsurgentes en el Urabá, las FARC implementan una 
estrategia de retoma de territorio penetrando áreas de concentración de las 
autodefensas en Córdoba, tomándose, en 1999, una base conocida de las 
ACCU, llamada “La Secreta”. Carlos Castaño responde, ese mismo año, 
atacando San José de Apartadó asesinando unas quince personas. Es así como 
entre 1998 y 2001 las FARC reanudan sus acciones bélicas y forman un “cerco 
sobre el eje bananero y la subregión del norte de Urabá”. (Observatorio 2006: 
13). 
Tabla 6 Contactos armados en la zona del Urabá Antioqueño 
Contactos armados en la Zona de Urabá de Antioquia 1998 - 2006 
NOMBRE 
MUNICIPIO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 
APARTADO 4 2 5 1 10 12 14 3 
CAREPA 1 1 1 2 1 3 
CHIGORODO 1 1 2 1 1 
TURBO 4 1 5 2 4 2 3 1 13 
Total 9 4 7 8 9 13 18 16 17 
Fuente: Boletines de DAS, Observatorio del Programa presidencial de DH y DIH, 
Vicepresidencia de la república 
 
 
Tabla 7 Masacres en el Urabá antioqueño, 1993-2006 
MUNICIPIO 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total
CAREPA Victimas 4 28 4 36
Casos 1 4 1 6
CHIGORODO Victimas 18 4 4 9 35
Casos 1 1 1 1 4
MUTATA Victimas 7 8 6 6 5 32
Casos 1 2 1 1 1 6
NECOCLI Victimas 5 7 5 5 22
Casos 1 1 1 1 4
TURBO Victimas 51 31 16 13 5 4 120
Casos 8 6 2 2 1 1 20
APARTADO Victimas 14 35 34 44 5 9 8 12 9 170
Casos 3 1 3 7 1 1 1 2 1 20
Masacres en la zona de Urabá Antioqueño 1993-2006
 Fuente: Boletines de DAS, Observatorio del Programa presidencial de DH y DIH, Vicepresidencia de 
la república 
 40
En la tabla 7 podemos ver cómo entre los años 1993 y 1997 se vivieron los 
peores años en términos de violencia para la zona del Urabá antioqueño. Esto 
coincide con el auge de la guerra entre la guerrilla de las FARC y los grupos de 
AUC, que llevó a la toma del control de la zona por estos últimos. (Duncan, 
entrevista 3 de septiembre 2007) 
 
Propuestas por el Ministro de Defensa de la administración Samper y 
legalizadas durante el gobierno de Cesar Gaviria (a través del decreto 356 de 
1994) se crearon las Cooperativas de Vigilancia y Seguridad Rural17 (Convivir) 
con el motivo de apoyar a las fuerzas públicas en áreas donde su presencia 
fuera precaria. Desde su inserción existió la preocupación de que estas 
organizaciones fueran apropiadas por influencias paramilitares y que su accionar 
se tornara indistinguible de ellas. (Romero, 2002) 
 
Esta preocupación gradualmente se convirtió en realidad como lo constataron 
varias organizaciones internacionales no gubernamentales como Human Rights 
Watch, y organismos más formales como la Comisión de Derechos Humanos de 
las Naciones Unidas, o La Comisión Interamericana de Derechos Humanos. En 
 
17
 “El 11 de febrero de1994, el gobierno colombiano expidió el decreto 356, por medio del cual autoriza la 
creación y funcionamiento de “servicios comunitarios de vigilancia y seguridad privada”, los cuales son 
definidos como una “la organización de la comunidad en forma de cooperativa, junta de acción comunal o 
empresa comunitaria, con el objeto de proveer vigilancia y seguridad privada a sus cooperados o 
miembros, dentro del área donde tiene asiento la respectiva comunidad.”.1 A su vez, se autorizaba para 
que los integrantes de dichos servi cios comunitarios fueran dotados de armas de uso restringido para la 
fuerza pública. Estas disposiciones, tan solo revivirían un entorno legal para la existencia, desarrollo y 
expansión del paramilitarismo, como una clara política estatal, en esta oportunidad bajo un nuevo ropaje, el 
de CONVIVIR, asociaciones que públicamente se presentaban con un caráct er “ defensivo”, que actuarían 
bajo la coordinación de la fuerza pública y serían financiadas por los sectores público y privado.” (Tomado 
de http://www.arlac.be/paramilitarismo/html/pdf/deuda13.pdf) 
 41
1997 la Corte Constitucional declara a las Convivir inconstitucionales, y la 
Fiscalía de la Nación informa que existen 35 investigaciones penales contra 
integrantes de dichas organizaciones, por crímenes de lesa humanidad. (Cinep 
2003) 
 
En 1999, el presidente Andrés Pastrana termina de desmontar las Cooperativas 
de Vigilancia y Seguridad Rural (Convivir), tras la comprobación de amplias 
violaciones derechos humanos, y en casos, complicidad con las autodefensas. 
Muchas de estas estructuras se aglomeran bajo la figura de Servicios Especiales 
y Comunitarios de Vigilancia y Seguridad Privada (aprobadas por la 
Superintendencia de Vigilancia Privada), y se consolidan cuatro grupos “de los 
cuales tres funcionan en Antioquia: Papagayo en Urabá; Las Garzas, en 
Amagadá, Fredonia, y Valencia; y la Frontera, en Medellín”. (Tomado del 
Colombiano, junio 16 de 2002, en Madarriaga 2006: 29). Es así como desde: 
[…] entonces operan en Urabá empresas de seguridad privada, el 
Bloque Bananero de las ahora AUC, y la XVII Brigada (Batallón 
Voltígeros) del Ejercito Nacional, oficialmente independientes entre sí 
pero virtualmente indistinguibles para los pobladores de muchos barrios 
populares en los cascos urbanos”. (Madarriaga, 2006: 29) 
 
En el 2001 vuelve a haber un despliegue por ambas partes (FARC y las AUC) 
que convierten el Nudo de Paramillo en el epicentro más fuerte de 
confrontaciones directas entre estos dos grupos, registrando mayor intensidad 
en los municipios de Dabeiba, Urrao, Apartadó, el Alto Atrato, y el occidente 
antioqueño. 
 
 42
Desde éste momento hasta el 2004 el conflicto guerrilla-paramilitar se mantiene 
vigente. Esto es evidenciado por los enfrentamientos registrados en los 
municipios de Mutatá, Carepa, y Apartadó. Durante esta época se ve una 
reconfiguración de las fuerzas paramilitares en la región. El Bloque Bananero se 
divide en dos frentes: El Frente Turbo comandado por Éver Veloza alias Hernán 
Hernández (H.H.), y el Frente Bananero a cargo de alias “Cepillo”. Ambos 
hombres se encontraban bajo el mando de Carlos Castaño. Hacia la región del 
Atrato, es decir el Urabá Chocoano, se organiza el Bloque Élmer Cárdenas, bajo 
el mando de Freddy Rendón, alias “El Alemán”. (Observatorio, 2006) 
Tabla 8 Personas desplazadas en la zona de Urabá Antioqueño 
Desplazamiento forzado en la zona del Urabá Antioqueño
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
APARTADÓ CAREPA CHIGORODÓ MUTATÁ TURBO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
 
Fuente: acción social , Observatorio del Programa Presidencial de DDHH y DIH - Vicepresidencia 
de la República 
 
En la tabla 8, se puede observar las tendencias del desplazamiento forzado en 
cinco municipios del Urabá antioqueño. Existe un repunte en entre los años 2000 
y 2001 y un resurgimiento del desplazamiento en el 2005. (Ver la tabla origen 
anexo 7) 
 43
En los últimos años la región ha vivido un fuerte cambio a partir del 2004 con la 
desmovilización del Bloque Bananero, y en el 2006 con la desmovilización del 
Bloque Élmer Cárdenas, lo que ha planteado una reorganización en la región 
donde el narcotráfico cobra mayor protagonismo, al igual que organizaciones 
delictivas comunes, y el retorno de elementos de la insurgencia. (Observatorio, 
2006) Es importante anotar que todavía existen celdas paramilitares en la 
región, que se niegan a desmovilizar, y se encuentran activamente reclutando 
nuevos miembros. (Entrevista Omar Largo, 3 de octubre de 2007). (Para más 
detalle ver anexo 2) 
 
 
 
 
 
 
 44
3. Historia de Chiquita Brands 
 
Hacia finales del siglo XIX, el banano se había convertido en una fruta apetecida 
por las élites norteamericanas y muchas compañías habían intentado convertirse 
en importadoras de la fruta comprándosela a productores del caribe, sin 
embargo, estos productores no fueron confiables y en algunos casos las 
compañías no tenían las flotas de barcos necesaria para llevar los bananos 
refrigerados. (Bucheli, 2005) 
 
Pero para 1899 la historia cambió cuando fue creada la United Fruit Company al 
unirse las empresas Boston Fruit Company, de propiedad del capitán de barco 
Lorenzo Baker y de Andrew Preston, con la compañía bananera que tenía Minor 
C. Keith, un emprendedor quien había construido ferrocarriles en Perú y quien 
después de una calamitosa construcción de un ferrocarril en Costa Rica 
encontró que la única posibilidad de saldar sus deudas era la de exportar el 
banano originalmente sembrado para alimentar a sus trabajadores a lado y lado 
de la vía del tren. (Bucheli, 2005, Chiquita Brands, sitio web) 
 
Preston y Keith, presidente y vicepresidente respectivamente, comenzaron a 
invertir en tierras que los gobiernos centroamericanos estaban muy a gusto en 
entregar en concesión para desarrollar la inversión extranjera, constituyéndose 
rápidamente en un monopolio de producción y comercialización de banano. 
Hacia 1910 el corto monopolio de la United Fruit fue amenazado por una 
 45
compañía de propiedad de un judío-ruso de nombre Samuel Zemurray llamada 
Hubbard-Zemurray Fruit Company. Esta compañía había ayudado en Honduras, 
junto con el gobierno norteamericano, al derrocamiento del presidente Miguel 
Dávila por parte de Manuel Bonilla y quien una vez en el gobierno le aseguró 
concesiones de tierras e impuestos reducidos. 
 
Hacia 1929 las dos compañías se enfrentaron en una guerra de precios que 
llevó a una pequeña guerra entre Honduras y Guatemala provocada por los 
conflictos sobre las tierras limítrofes donde había intereses para la explotación 
bananera (Bucheli, 2005). En 1930, Zemurray vendió la compañía que en ese 
entonces se llamaba Cuyamel Fruit Company, a la United Fruit en un 
intercambio de acciones. 
 
Después de la Segunda Guerra Mundial se observó un cambio en las 
condiciones socioeconómicas que afectaban la empresa. Hubo un incremento 
en la actividad sindical en centro y Suramérica, mayores impuestos a las 
exportaciones, nacionalismo creciente, competencia de productores locales 
especialmente en Ecuador y una transformación tecnológica que hizo que la 
integración vertical fuera ahora menos importante. Adicionalmente el propio 
gobierno de Estados Unidos estaba acusando a la United Fruit de prácticas 
monopólicas, por lo que la empresa pasó lentamente a convertirse en 
comercializador más que en productor. Marcelo Bucheli llama este proceso 
“desintegración vertical”; que se caracterizó por el giro del negocio hacia la 
 46
comercialización de la fruta y que se ejecutó a través de la venta de activos fijos 
como buques y tierras además de estar acompañado de un marcado descenso 
de la rentabilidad.18 La empresa, comenzó además, un proceso de 
diversificación que la llevó a entrar en el negocio del trasporte, el azúcar, la 
comidaprocesada, entre otros. 
 
El mercado norteamericano del banano durante estas etapas de la historia pasó 
de no consumir casi nada antes de 1880, cuando la fruta era un artículo exótico, 
a ser la fruta más consumida por las clases populares antes de la guerra. 
Después de la Segunda Guerra comenzó a verse una disminución de la 
demanda por fruta fresca, alimentada por el auge de la comida procesada y 
enlatada. Esto, sumado a las mejoras en productividad de los cultivos de 
banano, llevó los precios hacia abajo en los 60 ś, lo que influyó en la decisión de 
la United Fruit de diversificar sus negocios. (Bucheli, 2005; Spars, 2001) 
 
En los años 70 ś La United Fruit se vio involucrada el pago de sobornos al 
gobierno Hondureño para obtener reducciones en el impuesto que se pactó por 
la UPEB (Unión de países exportadores de banano), 1,25 M de US, que 
involucró falsificaciones de los libros contables. En 1975 el presidente de la 
compañía Elí Black se suicidó, lanzándose desde el último piso del edificio de la 
compañía en Cincinnati. También se encontró que habían pagado 750.000 
 
18
 En el trabajo de Marcelo Bucheli, el autor encuentra que la relación de activos fijos, la relación de tierra 
poseída con respecto a los activos totales, la relación de barcos con respecto a los activos fijos decrecen al 
igual que la rentabilidad de la operación. 
 47
dólares en sobornos en Italia para obtener oportunidades favorables en Europa. 
(Bucheli, 2005) 
3.1. United Fruit en Colombia 
La United Fruit llegó a Colombia en 1899 con el nombre de Frutera de Sevilla, 
dado su asentamiento cercano al municipio de Sevilla en el departamento del 
Magdalena y en las cuales construyó vías terrestres y un ferrocarril para el 
trasporte de la fruta desde la plantación hasta el puerto de Santa Marta. 
 
El negocio del banano, después de la guerra de los mil días, (1899-1901) ayudó 
a la recuperación de la región de Santa Marta, que vio activada su economía con 
la llegada de la United Fruit. Esta llegada fue favorecida por el presidente Rafael 
Reyes. Llamado el modernizador fue el general triunfante por el partido 
conservador en la guerra; Reyes le dio incentivos económicos a la empresa para 
invertir19. (Bucheli, 2005) La demanda de trabajo y la activación del trabajo 
recuperaron la economía entera de la región de Santa Marta. Lo mismo pasó en 
Urabá, donde a pesar del empuje de Antioquia en la colonización de Urabá, no 
había incentivos para hacerlo por parte de pobladores colombianos; fue solo 
hasta que la United Fruit se trasladó a Urabá que comenzó le proceso de 
colonización en firme y de desarrollo de la zona. 
 
 
19
 Exenciones de impuestos, préstamos a productores de 15 pesos por hectárea cultivada, titulación de 
tierras baldías usadas para cultivar banano fueron algunos de los incentivos que el gobi erno de Reyes les 
dio a los productores de banano en el Magdalena. Para la United fueron importantes las exenciones sobre el 
banano y sobre el ferrocarril de Santa Marta que fue dada por 20 años. (Bucheli, 2005 
 48
Hacia finales de 1928 una importante huelga de trabajadores bananeros paralizó 
la operación de la región del Magdalena. Las peticiones de los trabajadores de la 
bananera en el Magdalena eran “...la abolición del sistema de contratistas, el 
aumento general de los salarios, el descanso dominical remunerado, la 
indemnización por accidente y la construcción de viviendas decorosas para los 
obreros de la zona bananera.” (Revista Credencial Historia, 2005, pag. 28). Las 
demandas intentaban formalizar la relación laboral con la bananera, no eran 
peticiones revolucionarias como si fueron algunos de los medios para 
conseguirlas merced del apoyo de grupos de izquierda. (Bucheli, 2005) 
 
El 6 de diciembre de 1928 en el municipio de Ciénaga el ejército colombiano al 
mando del general Carlos Cortés Vargas (quien después fuera retirado del 
servicio y vuelto a incorporar para luchar en la guerra contra el Perú en 1932), 
disparó contra la multitud de trabajadores congregados en la plaza del municipio, 
matando un número indeterminado de personas que se calcula entre 50 y 1000. 
20 (Bucheli, 2005) 
 
Después de la masacre del 1928, la imagen del Partido Conservador en cabeza 
del presidente Miguel Abadía Méndez quedó muy dañada, lo cual ayudó al 
partido liberal a ganar las elecciones de 1930. (Sin embargo en Magdalena las 
elecciones fueron ganadas por los conservadores) Cuando la United Fruit volvió 
a Colombia en 1947 después de la Segunda Guerra Mundial se encontró con un 
 
20
 Jorge Eliécer Gaitán realizó una investigación sobre la matanza y presentó el caso en el congreso en 1929 
en uno de los más famosos debates de la historia política colombiana. 
 49
movimiento laboral fortalecido en la zona de operación. Durante los años 50 ś y 
60 ś los trabajadores obtuvieron de la compañía casi todas sus demandas. El 
sistema de salud implementado en el que cada empleado tenía salud gratis para 
él y para sus familiares es ejemplo de esto. Sin embargo, la compañía comenzó 
a vender sus tierras a empresarios locales y con ellos su sindicato perdió 
miembros y los empleados comenzaron a perder los beneficios obtenidos de su 
antiguo empleador. (Bucheli, 2005) 
 
En parte por las enfermedades del banano, en parte por la amenaza constate de 
vientos que dañaban las matas de banano y en parte por las altas exigencias 
laborales de sus trabajadores en 1966, la United Fruit decide vender todas las 
operaciones en el Magdalena a empresas locales y realiza contratos para 
comprarles la fruta. En ese momento se traslada a Urabá donde había 
comenzado desarrollos desde 1959 (Botero, 1990). En Urabá el método de 
trabajo fue diferente. La compañía trajo consigo empresarios samarios quienes 
a su vez trajeron administradores y mano de obra de la región de la costa. Anuar 
Turcio, (entrevista 3 de octubre 2007), menciona al respecto cómo su padre fue 
traído desde Ciénaga por un empresario samario para administrar una de las 
fincas creadas en la zona de Urabá. Años después él mismo sería administrador 
de finca bananera en Urabá. (Para una historia de la colonización de Urabá 
véase, Osorio, 2005 y Botero, 1990). Las tierras ahora eran poseídas por 
empresarios colombianos, primero samarios y posteriormente bogotanos y 
primordialmente antioqueños, el capital fue facilitado por la multinacional al igual 
 50
que los métodos básicos del cultivo, con el compromiso de retroventa del 
producto. (Bucheli, 2005) En palabras de Bucheli “United Fruit trabajaba como 
una institución financiera, asistente técnica y compañía comercializadora.”21 
 
El modelo operó hasta 1982, año en que la United Brands decide vender su 
operación en Urabá a productores locales y comenzar a comprar la fruta FOB22. 
Bucheli (2005), argumenta que la salida de United Brands se dio por la 
desmejorada situación de seguridad en la zona debida principalmente al auge 
del movimiento sindical y guerrillero23 que trajo consigo también la formación de 
pequeños ejércitos de defensa de los empresarios (entrevista Omar Largo, 3 de 
octubre 2007). Hacia 1968 se forma la primera comercializadora de banano 
colombiana llamada C.I. Unibán, que agrupó a productores que buscaban 
mejorar sus condiciones de precio respecto a lo que United Brands les ofrecía. 
(Entrevista Lázaro Mejía, 19 septiembre 2007). C.I Proban, la segunda 
comercializadora de capital colombiano fue fundada en el momento en que 
United Brands se retira a comienzos de los años ochenta. 
 
3.2. United Fruit se convierte en Chiquita Brands 
En 1954, la United Fruit apoyó el golpe de estado contra el presidente de 
Guatemala Jacobo Arbenz quien había sido elegido democráticamente, debido a 
que este intentaba implementar