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ESTE estudio se centra en el teletrabajo como una nueva forma de empleo o de prácticas 
laborales a realizar por las empresas. Para ello, tras un análisis a nivel conceptual, in-
cluyendo aspectos como su defi nición, ventajas e inconvenientes potenciales y aspectos 
teóricamente relacionados con la salud psicosocial de los teletrabajadores a tener en 
cuenta desde la empresa, se propondrán estrategias para una óptima implantación del 
teletrabajo en la empresa como parte de la integración de la salud psicosocial en todos 
los procesos de Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos. Y todo ello teniendo 
siempre como apoyo un modelo teórico. Para ello, y siguiendo las nuevas tendencias de 
la Psicología Ocupacional Positiva (POP), se ha adaptado la vía positiva del modelo de 
Recursos-Experiencias/Emociones-Demandas (RED, SALANOVA, CIFRE, MARTÍNEZ y 
LLORENS, 2007) al teletrabajo, modelo de base en la evaluación y posterior intervención 
(a través de los diferentes procesos de Recursos Humanos) en los riesgos psicosociales 
de los teletrabajadores.
Palabras clave: teletrabajo, riesgo psicosocial y salud psicosocial.
Extracto:
EVA CIFRE GALLEGO
Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, 
Social y Metodología. Equipo de investigación WoNT_
Prevenció Psicosocial
Universitat Jaume I, Castellón
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA SALUD 
PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR 
EL ARTE DE CONJUGAR TEORÍA Y PRÁCTICA
Núm.
21/2008
Este trabajo ha sido seleccionado para su publicación por: don Felipe Sáez Fernández, 
don Carlos María Alcover de la Hera, don José Manuel Blanco Cotano, don 
José Manuel Casado González, don Ángel Fernández Muñoz y don Francisco 
Gil Rodríguez. 
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 300 181
Sumario
 1. Introducción.
 2. El teletrabajo como nueva forma de empleo.
 3. El teletrabajo desde la investigación y desde un punto de vista aplicado.
 4. Teletrabajo y Salud Psicosocial.
 5. Aplicaciones prácticas: estrategias de protección de la salud psicosocial del teletrabajador 
integradas en la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos en la empresa.
Bibliografía.
NOTA: Este trabajo ha sido subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia (#SEJ2004-02755/PSIC) y Bancaixa 
(#04I301).
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Eva Cifre Gallego ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR
1. INTRODUCCIÓN
Como tantas otras funciones en la empresa moderna, la de los Recursos Humanos se encuen-
tra en continuo cambio y evolución. Una de las funciones que debe asumir (y que de hecho ya lo está 
haciendo en la mayoría de los casos) es la de protección de la salud, tanto física como psicosocial, 
del empleado. Y esto tanto desde el punto de vista de la Gestión como del Desarrollo de los Recursos 
Humanos.
Esta protección de la salud del empleado queda formalizada con la aplicación de la Ley de 
Prevención de Riesgos Laborales (LPRL, 31/1995), que recoge la necesidad de evaluar los riesgos 
(también los psicosociales) cuando, entre otras, cambien las condiciones de trabajo, por ejemplo 
por la introducción de lo que denominaban «Nuevas Tecnologías» (art. 16). Y un caso en el que el 
uso de estas tecnologías, o concretamente el de «Tecnologías de la Información y la Comunicación» 
(TIC), es intenso por su propia naturaleza es del teletrabajo o trabajo a distancia a través de TIC. 
De hecho, tal y como señalaba Naum POLISZUK, presidente de Tojunto (www.tojunto.org.ar), «La 
tecnología es parte del progreso de la humanidad y trae consigo fuertes cambios sociales, como el 
teletrabajo». 
Este trabajo se centra precisamente en esta nueva forma de empleo. Para ello, comenzaremos 
analizandóndolo a nivel conceptual, incluyendo aspectos como su definición, ventajas e inconve-
nientes potenciales y aspectos teóricamente relacionados con la salud psicosocial de los teletraba-
jadores a tener en cuenta desde la empresa. Finalmente, se propondrán estrategias para una óptima 
implantación del teletrabajo en la empresa como parte de la integración de la salud psicosocial en 
todos los procesos de gestión y desarrollo de los Recursos Humanos en la empresa. De este modo, 
consideramos fundamental el que estas estrategias estén basadas en modelos teóricos propuestos 
por la Psicología porque, como decía Leonardo da Vinci, «Los que se enamoran de la práctica sin 
la teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que nunca podrán saber a dónde van».
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ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
2. EL TELETRABAJO COMO NUEVA FORMA DE EMPLEO
Internet, telefonía móvil con MP4, ordenadores portátiles con Wi-Fi… son ejemplos de que 
las TIC nos rodean para, en principio, facilitarnos la calidad de vida, tanto general como laboral, en 
esta llamada sociedad de la información o lo que Norbert BILBENY (1993) ha denominado Tercera 
Revolución Industrial.
Una nueva forma de plantear las relaciones laborales en esta nueva sociedad de la información 
es el teletrabajo. El origen del término parece situarse a principios de la década de los 70. De este 
modo, NILLES (1973) definió la actividad de «trabajar a distancia» como telecommuning, que en cas-
tellano puede traducirse por «teledesplazamiento», haciendo referencia a que es el trabajo el que se 
desplaza hasta el trabajador, y no viceversa. Desde entonces, el término telecommuting se ha emplea-
do normalmente en Estados Unidos, mientras que en Europa el término usado es el de telework, tele-
trabajo (ESCOBAR, JIMÉNEZ, DEL RIEGO y RODRÍGUEZ, 1998).
De entre las diferentes definiciones de teletrabajo una de las clásicas es la que entiende el tra-
bajo a distancia o teletrabajo como un modo de empleo en el que el trabajador está localizado remo-
tamente de un oficina central o de un centro de producción, con o sin contacto cara a cara con 
co-trabajadores, pero que permite la comunicación vía el uso de alta tecnología de sistemas de comu-
nicación (CONNER, FLETCHER, FIRTH-COZENS y COLLINS, 1994). 
Además de las definiciones, podemos decir que existen cinco elementos básicos a contemplar 
en estas definiciones de teletrabajo (ILLEGEMS y VERBEKE, 2004):
1. El grado o proporción de tiempo que se teletrabaja.
2. La ubicación física del trabajo (en el hogar, nómada...).
3. La relación contractual con el empleador (empleado, autónomo...).
4. La naturaleza de la tecnología empleada.
5. La naturaleza de la relación con el empleador (tiempo completo, tiempo parcial...).
Tal y como señalan ALONSO y CIFRE (2002), las posibilidades del teletrabajo abarcan diferen-
tes ámbitos y diferentes tipos de actividades o acciones, siempre relacionadas con la información, 
tales como la de conversión de información (mecanógrafos, trascripción de datos…), gestión de la 
información (agentes de seguros, contables, documentalistas…), difusión de la información (perio-
distas, investigadores, analistas, editores…), acceso a la información, compartir información (rela-
ciones cliente-proveedor, empresas colaboradoras…) y acceso remoto a la información (directivos a 
los trabajadores que se encuentran físicamente distantes…). Como recoge PADILLA (1997), el tele-
trabajo es una estrategia funcional de una organización, basada en trabajar cuando quiera y en cual-
quier parte, haciendo los Recursos Humanos, por tanto, más flexibles. De hecho, aunque cuesta 
reconocerse como teletrabajadores, lo que son prácticas de teletrabajo en sí (es decir, no estar el tiem-
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po completo de nuestra jornada laboral en la oficina sino conectado con alguna TIC, como puede ser 
una blackberry, con la base de datos de la empresa, el e-mail... alargando así incluso lo que es la jor-
nada de trabajo «oficial») sí que son cada vez más habituales en nuestro contexto.
El teletrabajo, visto como nueva forma de actividadlaboral, aunque está experimentando un 
fuerte crecimiento en los últimos años en Europa, está teniendo un ritmo de implantación relativa-
mente más lento en España, debido tanto a temas relacionados con la inexistencia de hasta hace poco 
de la infraestructura adecuada, como a temas culturales (por ejemplo, baja habituación al trabajo por 
objetivos, forma de evaluación del rendimiento habitual en el teletrabajo).
Sin embargo, esta tendencia está cambiando actualmente en España, en parte gracias a la evo-
lución en la sensibilidad que desde los organismos oficiales se están comenzando a apreciar, por 
ejemplo a partir del Plan Concilia para funcionarios, que incluye específicamente un apartado de 
horarios y teletrabajo (véase el Libro Electrónico sobre el Plan Concilia, con fecha de mayo de 2006). 
A partir de este informe, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha desarrollado un Manual para 
la Implantación de Programas Piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado (sep-
tiembre, 2006). Este manual, junto con la Nota Técnica de Prevención (NTP) 412 (PÉREZ, SANCHO 
y NOGAREDA, 1996) del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), ha impul-
sado a diferentes administraciones públicas a llevar a cabo programas piloto de teletrabajo.
El desarrollo de esta sensibilidad hacia el teletrabajo, aunque no vaya a un ritmo excesivamen-
te elevado y se centre principalmente en organismos oficiales y grandes empresas internacionales 
con sede en España, es debido gracias principalmente a algunas de las ventajas potenciales que se 
asocian a esta nueva forma de empleo. Algunas de estas ventajas pasan por hacer más accesible el 
empleo a determinados colectivos (minusválidos, personas con residencia habitual en zonas rurales 
con dificultades de acceso a grandes ciudades, padres y principalmente madres de familias numero-
sas, como muestra el portal de la Asociación Española de Familias Numerosas…) o a colectivos más 
generales por las ventajas potenciales que conlleva el poder trabajar en cualquier momento y en cual-
quier lugar (por ejemplo, el facilitar potencialmente la conciliación de la vida personal y la vida 
laboral).
3. EL TELETRABAJO DESDE LA INVESTIGACIÓN Y DESDE UN PUNTO DE VISTA 
APLICADO
Siguiendo la revisión realizada por CIFRE, BEAS y LLORENS (2000), podemos señalar que cuan-
do nos introducimos en el campo de la investigación en Psicología del Trabajo y de las organizacio-
nes en relación con el teletrabajo, el primer concepto que nos aparece (y el más amplio, puesto que 
en relación con él podemos situar los demás) es el de Organización Virtual, organización en la que 
sus miembros trabajan a través de límites espaciales, temporales y organizacionales (LIPNACK y 
STAMPS, 1997). Es decir, se trata de organizaciones multilugar (multisite), multiorganizacionales y 
dinámicas. Debido a la novedad de este tipo de organizaciones, los estudios realizados son de índo-
le más bien teórica y cuando son empíricos, se trata más bien de estudios descriptivos de estudio de 
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caso. Sin embargo, la agenda para futuros trabajos parece ilimitada. De acuerdo con SNOW, LIPNACK 
y STAMPS (1999), algunas de las áreas que pueden resultar interesantes de cara a la investigación en 
el campo de las organizaciones virtuales son: 1) Identificación del tipo y uso de las tecnologías de la 
información de las organizaciones virtuales; 2) Estudio de los equipos virtuales; 3) Construcción de 
modelos de cambio que permitan a los directivos transformar una organización jerárquica en una 
organización virtual; 4) Desarrollo de medidas de efectividad del cambio de modelos tradicionales 
a modelos virtuales; y 5) Estudio de la relación entre capital social y el éxito del negocio.
A nivel grupal, el tema de la colaboración entre equipos se hace fundamental en las organizacio-
nes virtuales de cara a conseguir efectividad. El éxito de los equipos virtuales, compuestos por miem-
bros geográficamente dispersos que se comunican y llevan a cabo sus actividades utilizando tecnologías 
como el correo electrónico y la video-conferencia dependen, de la colaboración efectiva. 
Desde un punto de vista del puesto o individual, los fenómenos más estudiados son aquellos 
relacionados con el ambiente de teletrabajo, tales como la flexibilidad conceptual y las competencias 
de solución de problemas necesarios (WIGAND, PICOT y REICHWALD, 1997) el diseño de puestos y las 
implicaciones de la flexibilidad de estos puestos (SPARROW, 1998a); los problemas de sobrecarga de 
información (SPARROW, 1998b) y sobrecarga mental (WIELAND, 1999), tecnoestrés asociado con mul-
titareas (SPARROW, 1998b); y cambios en los niveles de bienestar (DANIELS, 1999; KONRADT y SCHMO-
OK, 1999). En este sentido, tal como señalan SPARROW y DANIELS (1999), las prácticas de teletrabajo 
asociadas con organizaciones virtuales se caracterizan por un número de características del puesto 
relacionadas con el bienestar psicológico (tanto en sentido positivo o bienestar, como en sentido 
negativo o malestar/estrés). Finalmente, en relación con características individuales existen una serie 
de trabajos que estudian las posibles relaciones entre el género y el teletrabajo (MIRCHANDANI, 1999), 
así como en el equilibrio o conciliación familia-trabajo (por ejemplo, HARTIG, KYLIN y JOHANSSON, 
2007; HILL, MILLER, WEINER y COLIHAN, 1998; STANDEN, DANIELS y LEMOND, 1999; SULLIVAN y 
LEWIS, 2001; TAUSIG y FENWICK, 2001) o conflicto vida personal-trabajo (por ejemplo, MESSERSMI-
TH, 2007) en esta clase de trabajadores.
Desde un punto de vista profesional, podemos indicar que el futuro se presenta claramente 
esperanzador, principalmente porque aunque al principio el sistema estaba destinado a empleados de 
un elevado nivel jerárquico, con grandes responsabilidades y cierta capacidad de decisión, esta moda-
lidad laboral se está extendiendo a casi todas las ocupaciones (ALTISEN, 1997), sobretodo lo que son 
las prácticas concretas de teletrabajo. La mayor parte de los teletrabajadores son profesionales inde-
pendientes (autónomos) y directivos que teletrabajan uno o dos días a la semana en el domicilio, ya 
sea por la política de la empresa de reducir los tiempos de desplazamiento o simplemente porque el 
silencio o la tranquilidad de la casa les permite concentrarse mejor.
Según HERNÁNDEZ-MUÑOZ (1997), los únicos requisitos que debe reunir el trabajo para poder 
acceder a esta modalidad de empleo son: (1) que pueda ser especificado de forma clara, concreta, 
inequívoca y simple, y (2) que el trabajador disponga de cierta autonomía para realizar el trabajo y 
no requiera consultas frecuentes con miembros de la estructura de la empresa. PÉREZ et al. (1996) 
señala que las características concretas que deben poseer las tareas susceptibles de poderse realizar 
a través de teletrabajo son las siguientes:
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Eva Cifre Gallego ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR
• La tarea se ha de caracterizar por estar basada principalmente en el manejo, procesamiento 
y tratamiento de datos e información.
• Debe ser una tarea que apenas requiera el acceso a información no informatizada o a equi-
pamientos no informáticos. 
• El desarrollo del trabajo no debe requerir contactos personales frecuentes con otras personas 
(reuniones, visitas...).
• Las tareas deben de ser susceptibles de ser identificadas en términos de objetivos parciales 
y finales bien concretos y definidos.
• El trabajo apenas debe requerir espacio para almacenamiento de materiales, equipos…
Un modelo más elaborado es el presentado por PÉREZ, SÁNCHEZ, CARNICER y JIMÉNEZ (2002), 
quienes diseñan una taxonomía de las tareas de conocimiento (basándose en cuatro procesos básicos 
de conocimiento: generación, codificación, almacenamiento y transferencia) que son mássuscepti-
bles de ser «teletrabajables».
En cuanto a las ocupaciones, la mayor parte de profesiones libres tienen cabida. Por ejem-
plo, siguiendo el Anuario internacional de los Cyberworkers (1999), que reúne a los profesionales 
que trabajan bajo esta modalidad, estos se pueden categorizar en las siguientes áreas: Arte y Cul-
tura; Audio-visual; Comercial; Comunicación; Creación multimedia; Formación; Grafismo, CAO/
DAO/3D; Gestión financiera; Gestión de Recursos Humanos; Informática; Internet; Jurídico, Fis-
cal y Derecho Social; Marketing; Periodismo; Tecnologías de la Información; Telesecretariado; 
Traducción. Otra clasificación es la realizada por la Asociación Catalana de teletrabajo y Profe-
sionales Freelance en función de los profesionales que tiene asociados. Las categorías principales 
(de menor a mayor cantidad de asociados) son: abogados, arquitectos y delineantes, artistas, comer-
ciales, diseñadores gráficos, economistas, traductores, auditores informáticos, fotógrafos, infor-
máticos, ingenieros, Internet, periodistas, marketing y/o publicidad, profesores y pedagogos, 
administrativos.
Centrándonos en el campo del profesional de los Recursos Humanos, algunas de las áreas en 
las que más salida pueden tener los teletrabajadores son (CIFRE et al., 2000):
• Selección a través de Internet (a partir de las bolsas de trabajo on-line, tanto de futuros tele-
trabajadores como de trabajadores convencionales pero con unos conocimientos mínimos 
de telecomunicaciones e informática).
• Formación on-line (a teletrabajadores o sobre cursos de diferente índole, como por ejemplo 
de habilidades sociales, desde el análisis de necesidades formativas hasta la evaluación del 
curso).
• Asesoramiento de cara a la búsqueda de empleo, tanto como teletrabajador como asesoran-
do a futuros teletrabajadores.
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ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
• Investigación (a partir del acceso a bases de datos remotas, o a páginas web con la infor-
mación que contenga el tópico solicitado; comunicación con otros investigadores de otras 
partes del mundo; conocimiento de congresos y jornadas a realizar en todo el mundo...).
Y un largo etcétera. Y todo ello trabajando como profesional libre. Como empleado (o teleem-
pleado) todavía existe un largo camino para intentar actualizar el departamento de Recursos Huma-
nos y sobre todo su presencia en la red. Así, aunque parece ser que la revolución de Internet ya ha 
alcanzado la logística, el marketing o las finanzas de las empresas, esta revolución todavía no ha 
alcanzado de pleno a la función de los Recursos Humanos. 
4. TELETRABAJO Y SALUD PSICOSOCIAL
De entre los diversos aspectos relacionados con el teletrabajo, la salud psicosocial de los tele-
trabajadores es un aspecto que ha preocupado desde el principio a los investigadores sobre todo del 
área de Ergonomía y Psicosociología aplicada. Además, desde un punto de vista más aplicado, no es 
pues de extrañar que a raíz de esta nueva situación aparezcan nuevas necesidades instrumentales para 
la gestión y organización, así como una regulación legal de las relaciones trabajo-empresa-sociedad 
en general, que en relación con la salud queda recogido, como ya hemos mencionado anteriormente, 
en el marco legislativo de la LPRL. En este sentido, las autoridades en materia de salud, tanto a nivel 
estatal como a nivel europeo, han dejado ya patente su preocupación al respecto en diversos docu-
mentos (como la ya mencionada NTP 412 del INSHT a nivel estatal en 1996 sobre los criterios de 
implantación del teletrabajo; o los acuerdos aparecidos en el Boletín Informativo de 2001 de Agencia 
Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo a nivel europeo, entre los agentes sociales en los 
sectores de las telecomunicaciones y el comercio sobre las líneas directrices para el teletrabajo, inclui-
dos elementos relativos a la seguridad y la salud).
En este sentido, es evidente la necesidad de nuevas herramientas desde las ciencias humanas 
y de la salud para nuevas medidas preventivas y paliativas en busca de una salud integral del teletra-
bajador, al igual que ocurre en otros contextos laborales donde ya están instauradas. Con estos cam-
bios en la organización del trabajo, se van a producir nuevas necesidades y nuevas demandas, así 
como riesgos asociados. Y está claro que la Psicología y la Ergonomía, apoyando a la gestión y desa-
rrollo de los Recursos Humanos en la empresa, tienen mucho que decir.
Brevemente, podemos afirmar que algunos de los riesgos para la salud física con los que se 
asocia el teletrabajo (véase ALONSO y CIFRE, 2002, para una ampliación del tema) se relacionan prin-
cipalmente con el teletrabajo en casa (donde las actividades son primordialmente de tipo cognitivo), 
y no tanto con el teletrabajo móvil. De este modo, estos riesgos los podemos resumir en sedentaris-
mo (asociándose la falta de actividad física habitual a enfermedades diversas, como las coronarias), 
síndrome de la patata en el escritorio (caracterizado por la accesibilidad a la comida en cualquier 
momento de la jornada), obesidad (por una combinación de las dos primeras, y que incrementa el 
riesgo de morbilidad y mortalidad, debido a su efecto potenciador de otras enfermedades, como las 
enfermedades cardiovasculares, hipertensión, diabetes y otras relacionadas con el funcionamiento 
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esquelético-muscular, así como con trastornos gastrointestinales, vesiculares, enfermedades del híga-
do y varios tipos de cáncer), y ansiedad y nerviosismo que se pueden asociar a comportamientos 
compulsivos (tabaquismo, abuso de sustancias e incluso abuso de fármacos).
Desde un punto de vista ergonómico, podemos decir que el teletrabajador que teletrabaja desde casa 
puede encontrarse con una serie de problemas en algunos casos comunes a sus compañeros que trabajan 
en la oficina (generalmente relacionados con la ergonomía de los equipos informáticos y con temas rela-
cionados con la higiene del puesto, tales como la luz o la temperatura) y otros comunes con los trabaja-
dores desde casa sin TIC (horarios, interferencia familia-trabajo...). Los problemas derivados de la falta 
de ergonomía en los objetos en una oficina tradicional recogen las molestias más frecuentes de los traba-
jadores como el dolor de espalda, dolor de cuello y hombros, dolor de nalgas… además del conocido como 
síndrome de túnel carpiano, así como los trastornos relacionados con la exposición a las pantallas de los 
ordenadores (dolor de cabeza, cansancio visual…). Finalmente, como veremos posteriormente, aunque 
una de las ventajas potenciales del teletrabajo es la posibilidad de facilitar la conciliación entre la vida 
laboral y la vida personal, una mala diferenciación entre ambos contextos puede perjudicar seriamente la 
salud de trabajador, no respetando horarios de comidas, de sueño…, lo cual puede conllevar desarreglos 
en los biorritmos del trabajador (llevando a patologías secundarias como el insomnio), así como proble-
mas de pareja entre otros. Por tanto, las oficinas en el hogar se deben adaptar a las necesidades de su usua-
rio y cumplir una serie de requisitos físicos, como son iluminación, temperatura y calidad de los útiles de 
trabajo, y diferenciándose claramente el ámbito domestico del ámbito laboral.
Aunque volveremos posteriormente sobre ello, podemos decir que los riesgos para la salud 
psicosocial del teletrabajador se asocian de nuevo, por un lado, con los riesgos generales de los usua-
rios de TIC (como es el tecnoestrés) y por otro lado con los riesgos específicos del teletrabajo. En 
relación con estos últimos, la Canadian Telework Association (1997) los resume en percepción de 
soledad, percepción de estancamiento profesional, dificultades de compaginar trabajo y familia, esca-
sa regulación legal einstitucional, problemas relacionados con los nuevos tipos de interacciones 
laborales empleados-empleados y empleados-superiores, desajuste entre las características idóneas 
para el desempeño de su trabajo y las características de las que él disponga. Además, la falta de con-
trol externo o de supervisión puede provocar que se trabaje en exceso o que se trabaje poco, produ-
ciendo así tensión y estrés y afectando a horarios y ritmos biológicos. Relacionado con el exceso de 
trabajo (y la disponibilidad de trabajar en cualquier momento en cualquier lugar) encontramos el 
concepto de workaholism o «adicción al trabajo», caracterizado por una excesiva dedicación de tiem-
po y esfuerzo y un cierto trastorno compulsivo e involuntario a continuar trabajando, además de un 
desinterés general por otro tipo de actividades. Además, como ya hemos mencionado y sobre lo que 
volveremos posteriormente, el teletrabajo se puede convertir en un arma de doble filo para la conci-
liación de la vida personal y la vida laboral (LEWIS, 2003), con potencial tanto positivo como nega-
tivo, ya que a veces el tener que gestionar al mismo tiempo y con la misma energía las demandas 
familiares y laborales puede causar problemas a los empleados/as (TAUSIG y FENWICK, 2001). En este 
sentido, en un estudio empírico realizado en Suecia (HARTIG et al., 2007) en empleados públicos que 
teletrabajaban al menos un 20% de su trabajo para, principalmente evitar el traslado al trabajo y hacer 
frente a las demandas parentales, se vio que tanto para los teletrabajadores el hogar seguía siendo un 
lugar de restablecimiento del estrés causado por las demandas laborales, aunque existían diferencias 
por sexo (a las mujeres teletrabajadoras les costaba más restablecerse, y a los hombres teletrabaja-
dores menos, que sus compañeros de oficina).
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ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
A pesar de todos los riesgos y ventajas potenciales asociados al teletrabajo, poco son los estu-
dios que han analizado a nivel empírico la salud psicosocial de los teletrabajadores. Un trabajo a 
destacar en este sentido en el contexto español es el realizado por CIFRE, SALANOVA y RODRÍGUEZ 
(2006), el cual comparó una muestra de teletrabajadores frente a trabajadores tradicionales, dejando 
patente que la salud psicosocial de los primeros era superior a la de sus compañeros de oficina tra-
dicional a partir de diferentes indicadores de salud psicosocial. Sin embargo, y en línea con lo seña-
lado por la literatura mencionada anteriormente, los teletrabajadores también presentaban un grado 
superior de adicción al trabajo que sus compañeros de oficinas tradicionales. Por lo tanto, se hace 
patente que, a pesar de sus ventajas, la adicción al trabajo es un riesgo a controlar cuando se decida 
implantar esta nueva forma de empleo.
Como ya hemos comentado, el teletrabajo (o las prácticas de teletrabajo) ha sido analizado 
principalmente a nivel conceptual desde hace ya décadas. Sin embargo, todavía son escasos los tra-
bajos realizados a nivel empírico que permitan confirmar los análisis conceptuales realizados. Por 
lo tanto, es el momento en el que los investigadores deben comenzar a elaborar instrumentos que 
permitan la evaluación de los riesgos psicosociales de los teletrabajadores, al igual que se han desa-
rrollado instrumentos específicos para otras formas de empleo. En este sentido, el equipo de inves-
tigación WoNT_Prevenció Psicosocial ha elaborado un instrumento denominado RED-TT (CIFRE, 
MARTÍNEZ-PÉREZ, SALANOVA, LLORENS, MARTÍNEZ y GRAU, 2004) que se encuentra on-line en la 
página web del equipo (http://www.wont.uji.es), fundamentado en un modelo novedoso y actual, 
pero basado en amplia literatura previa: el modelo RED.
4.1. El modelo RED: un modelo comprehensivo de la salud psicosocial en el trabajo y teletrabajo.
Partiendo de modelos anteriores sobre la salud psicosocial en el trabajo (en concreto, el 
modelo Demandas-Control de KARASEK, 1979, el Modelo Demandas-Control-Apoyo Social de 
KARASEK y THEORELL, 1990, el Modelo de Demandas-Recursos Laborales de DEMEROUTI, BAKKER, 
NACHREINER y SCHAUFELI, 2001, el Modelo del Proceso Dual de SCHAUFELI y BAKKER, 2004) el 
modelo RED SALANOVA, LLORENS, CIFRE y MARTÍNEZ, 2006) supone una operativización del Mode-
lo Espiral Dual de la Salud Ocupacional (SALANOVA, BRESÓ y SCHAUFELI, 2005). De acuerdo con 
este modelo es el ajuste/desajuste entre las demandas del puesto y los recursos personales/organi-
zacionales los que llevarán a la percepción de un mayor bienestar (emociones positivas, engage-
ment, compromiso organizacional, satisfacción…) o malestar (burnout, tecnoestrés, adicción al 
trabajo...) en el trabajo, lo cual a su vez influirá en consecuencias organizacionales (desempeño, 
absentismo/presentismo...). Sin embargo, lo que caracteriza a este modelo es la importancia con-
cedida a las creencias de eficacia específica como recurso personal enmarcado en la Teoría Cog-
nitiva Social de ALBERT BANDURA (BANDURA, 2002).
La autoeficacia es, de entre los recursos individuales, un elemento clave en este proceso de 
optimización de la salud psicosocial. BANDURA (1997) la define como «las creencias en las capaci-
dades propias para organizar y ejecutar el curso de acciones requeridas para manejar las posibles 
situaciones» y tiene un carácter futuro. Sobre ella volveremos posteriormente.
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Además, y siguiendo la línea actual de la POP, que enfatiza la importancia de centrarnos en 
los aspectos más positivos del trabajo y la salud psicosocial, y no tanto en los negativos (por ejemplo, 
el estrés) como había ocurrido hasta ahora, el modelo que planteamos en el presente estudio recoge 
tan solo la vía positiva (recursos personales/organizacionales, bienestar psicológico, consecuencias 
positivas para la conciliación de la vida personal y laboral...), o vía motivacional, del mencionado 
modelo RED. De este modo, la adaptación del modelo RED al teletrabajo presentado en el presente 
estudio quedaría tal y como se muestra en la figura 1.
FIGURA 1. Vía positiva del modelo RED adaptado al teletrabajo.
Esta adaptación se ha hecho siguiendo dos criterios: (1) Seleccionando tan solo la vía positiva 
del modelo RED (es decir, sin las demandas y sin las variables relacionadas con el malestar psicoló-
gico o estrés) y (2) Seleccionando aquellas variables que la literatura ha mostrado como las más 
importantes en el contexto de teletrabajo, sobre todo las que hacen referencia a los recursos laborales/
organizacionales y personales, que han sido las más estudiadas por la literatura.
En relación con estas variables específicas del teletrabajo, cabe destacar como recursos labo-
rales/organizacionales en primer lugar la importancia de la existencia de facilitadores, entendidos 
como aspectos organizacionales que contribuyen a la resolución de obstáculos (MARTÍNEZ y SALA-
NOVA, 2005). Son las acciones y las estrategias dirigidas a mitigar los problemas ocasionados por los 
obstáculos que pueden interferir en la actuación (TESLUK y MATHIEU, 1999), y al igual que ocurre 
con los obstáculos, pueden ser bien de naturaleza técnica o social (SCHNEIDER, WHITE y PAUL, 1998). 
• Engagement (vigor y dedi-
cación).
• Emociones positivas.
• Compromiso organizacio-
nal.
• Conciliación vida personal/
laboral.
EMOCIONES/
EXPERIENCIAS
Autoefi cacia 
para el 
teletrabajo
RECURSOS LABORALES/
PERSONALES
Recursos personales
• Características personali-
dad.
• Competencia mental.
Recursos laborales/organiza-
cionales
• Gestión de la distancia.
• Facilitadores organizaciona-
les.
NOTA: Variables incluidas en el cuestionario RED-TT.
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ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
Además, según laliteratura (véase, por ejemplo, SCHNEIDER y BOWEN, 1993), los facilitadores orga-
nizacionales mejoran el bienestar psicológico. Estos facilitadores deben ser, por tanto, específicos 
para el contexto donde se quieren analizar. En esta línea, y siguiendo la técnica de Incidentes Críticos 
de FLANAGAN (1954), CIFRE, SALANOVA, MARTÍNEZ-PÉREZ, MARTÍNEZ, LLORENS y GRAU (2004 b), 
encontraron una serie de facilitadores organizacionales para el teletrabajo que también agruparon en 
facilitadores técnicos y sociales para teletrabajar. Estos facilitadores se encuentran presentes en el 
teletrabajo para subsanar los obstáculos específicos con los que el teletrabajador se puede encontrar 
para llevar a cabo de manera habitual sus tareas, como por ejemplo los obstáculos tecnológicos, que 
han aparecido como obstáculos clave en experiencias piloto de teletrabajo (SALANOVA, CIFRE, MAR-
TÍNEZ y LLORENS, 2007). 
Por otro lado, hay autores (por ejemplo, RAGHURAM, GARUD, WIESENFELD y GUPTA, 2001) que 
indican la existencia de unos mecanismos que la organización puede poner en marcha para garanti-
zar, en la medida de lo posible, el ajuste del teletrabajador a su nuevo puesto de trabajo. Estos meca-
nismos de Gestión Efectiva de la Distancia (GED) pueden dividirse entre mecanismos de gestión 
estructurales (diseño de puestos y claridad de los criterios de evaluación del rendimiento) y meca-
nismos de gestión relacionales (creación de confianza empleados virtuales-compañeros y conexión 
organizacional asegurándose de que estos teletrabajadores reciban toda la información relevante cla-
ve para sus carreras al igual que el resto de sus compañeros «presenciales»). Dichos mecanismos 
recogerían pues los factores clave para el éxito en la implantación de programas de teletrabajo: comu-
nicación, apoyo y confianza (KOWALSKI y SWANSON, 2005).
Entre los recursos personales del teletrabajador, cabe señalar que la literatura ha destacado el 
hecho de que poseer determinadas características de personalidad puede hacer a un candidato más 
o menos idóneo para el puesto de teletrabajador. Por ejemplo, HERNÁNDEZ-MUÑOZ (1997) destaca el 
hecho de que el teletrabajador debe:
• Tener capacidad organizativa de su propio trabajo.
• Estar automotivado de cara a la ejecución del trabajo y autocontrol.
• Estar orientado a los resultados.
• Tener capacidad de síntesis.
• Sentirse familiar y cómodo con su trabajo (no acaba de ser contratado o promocionado); 
conocedor de los procesos organizacionales.
• Mantener una buena relación profesional con su supervisor inmediato.
• Disponer de un espacio adecuado para el trabajo en casa.
• Ser capaz de poder evitar distracciones de la familia.
• Poder prescindir en cierto grado de la vida social de la empresa.
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Eva Cifre Gallego ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR
• Poder cambiar de horario y de lugar de trabajo (flexibilidad).
• Técnicamente autosuficiente.
Así, entre las características citadas, queremos destacar la importancia de la competencia men-
tal, al tratarse de puestos de trabajo cuyas tareas son principalmente cognitivas.
Además, tal y como hemos comentado anteriormente, consideramos, de acuerdo con el mode-
lo RED, la autoeficacia como un recurso personal fundamental. Según SCHWARZER (1999), la auto-
eficacia puede marcar diferencias en la forma de pensar, sentir y actuar de las personas. De este modo, 
y en relación con los sentimientos/emociones, una autoeficacia baja está asociada con depresión, 
ansiedad y desamparo (GRAU, SALANOVA y PEIRÓ, 2000). Sería este un efecto modulador de la autoe-
ficacia. Existen también estudios que hablan de su efecto mediador (SPEIER y FRESE, 1997). Sin 
embargo, siguiendo las últimas versiones del modelo RED (SALANOVA et al., 2007), mantenemos que 
la autoeficacia puede ser una variable antecedente, puesto que, como ya hemos comentado anterior-
mente puede determinar la motivación, cómo nos sentimos, qué pensamos y qué hacemos (BANDURA, 
2002). Por lo tanto, con esta inclusión de las creencias de eficacia como antecedente cambia el enfo-
que de evaluación, puesto que en función de lo eficaces que se sientan los trabajadores, así percibirán 
su contexto social (incluyendo los recursos laborales/organizacionales) de trabajo.
Además, y de acuerdo con la Teoría Cognitiva Social de BANDURA (2002), esta autoeficacia 
debe ser específica para el contexto donde es evaluada, debiendo ser, por tanto, las escalas de medi-
da adaptadas al dominio particular de funcionamiento objeto de interés. Esto es así porque, según el 
autor, el sistema de creencias de eficacia no es un rasgo global, sino un grupo de creencias ligadas a 
ámbitos de funcionamiento diferenciados. Una persona puede considerarse muy eficaz ante ciertas 
situaciones y totalmente ineficaz en otras dependiendo de los requerimientos situacionales (MARTÍ-
NEZ y SALANOVA, 2006). En este caso, pues, consideramos fundamental la evaluación de la autoefi-
cacia para el teletrabajo. 
Finalmente, y en cuanto a las experiencias/emociones en el teletrabajo, consideramos dos tipos 
principales de variables a analizar. Por un lado, consideramos que la mayor parte de las experiencias/
emociones positivas señaladas por el modelo RED (engagement, emociones positivas, compromiso 
organizacional) tienen cabida en la adaptación de dicho modelo para el teletrabajador. Por otro lado, 
una de las experiencias potencialmente más positivas que ofrece el teletrabajo es la posibilidad de 
conciliar la vida personal y laboral. De hecho, el teletrabajo es ofrecido por las empresas como una 
de las estrategias flexibles que permiten dicha conciliación (véase CIFRE y SALANOVA, 2004). Así, 
para el teletrabajador, las ventajas del teletrabajo suelen asociarse con un incremento en la flexibili-
dad horaria que permite la ejecución del trabajo según un plan independiente e individualizado al 
tiempo y necesidades de cada uno (PÉREZ et al., 1996). Esta flexibilidad, además de algunos de los 
riesgos mencionados anteriormente (adicción al trabajo, cambio en los biorritmos...) es vista princi-
palmente como una ventaja por parte del teletrabajador, ya que le permite potencialmente una mayor 
posibilidad de conciliar su vida personal (apreciada principalmente en mujeres con hijos pequeños) 
con su vida laboral.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 300 193
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
5. APLICACIONES PRÁCTICAS: ESTRATEGIAS DE PROTECCIÓN DE LA SALUD PSI-
COSOCIAL DEL TELETRABAJADOR INTEGRADAS EN LA GESTIÓN Y DESARROLLO 
DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Como ya hemos señalado, el presente trabajo pone de relieve la importancia de fomentar, des-
de el punto de vista de la POP, estrategias en las organizaciones que potencien la salud psicosocial 
en el trabajo, y no solo que disminuyan el malestar o el estrés psicosocial; es decir, de impulsar las 
ventajas potenciales del teletrabajo a través de la mejora de la salud psicosocial del teletrabajador. Y 
esta es una función que puede, o debería, ser desarrollada por los responsables de lor Recursos Huma-
nos en las empresas.
En múltiples estudios realizados no tanto desde la Psicología como desde el área de Organi-
zación de Empresa se ha puesto en relieve la importancia de la implicación de la alta dirección, o en 
concreto de la dirección de Recursos Humanos, a la hora de decidir la plausibilidad de la implanta-
ción del teletrabajo, así como de su consolidación. Así, hay estudios que han analizado, por ejemplo, 
las implicaciones organizacionales de la percepción del director de Recursos Humanos del teletra-
bajo (PÉREZ, MARTÍNEZ y DE LUIS, 2003) en general, o de sus beneficios y barreras en particular 
(PÉREZ, SÁNCHEZ y DE LUIS, 2002), así como diferentes variables (política de empresa, flexibilidad, 
preferencias, estrategias de comunicación...) que pueden afectar a la decisión de implantar el teletra-
bajo (porejemplo, ILOZOR e ILOZOR, 2002; MARTÍNEZ-SÁNCHEZ, PÉREZ-PÉREZ, DE LUIS-CARNICER y 
VELA-JIMÉNEZ, 2007; PETERS, TIJDENS y WETZELS, 2003) y las variables de éxito (KOWALSKI y SWAN-
SON, 2005).
Por otro lado, desde la Psicología de la Salud Ocupacional, hemos visto la fuerza que deter-
minados recursos organizacionales e individuales pueden tener sobre la percepción de las experien-
cias y de emociones (salud psicosocial) en el teletrabajo. Y sobre todo, se ha puesto de relieve la 
importancia de la autoeficacia para el teletrabajo (el poder de creer que tú puedes) a la hora de opti-
mizar la salud psicosocial.
De este modo, las acciones dirigidas a la protección de la salud psicosocial del teletrabajador 
no deberían verse como una acción puntual por parte de la empresa, sino que debería verse reflejada 
en todos los procesos clásicos de gestión y desarrollo de Recursos Humanos. En relación con los 
procesos de gestión, esta integración debería hacerse patente en procesos tales como:
• Planificación de Recursos Humanos. Se ve como necesario, en el proceso de planificación 
de plantillas, tener en cuenta el número de empleados/as que desearían teletrabajar en un 
futuro, como estrategia de flexilización.
• Análisis y diseño de puestos de trabajo. A la hora de analizar los puestos de trabajo, se debe-
ría estudiar en qué medida existen puestos de trabajo que comprenden una serie de tareas 
que cumplen con unas características básicas para poderse realizar a través de teletrabajo, 
como las que ya hemos visto que propone la NTP 412 anteriormente citada (PÉREZ et al., 
1996).
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Eva Cifre Gallego ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR
 Además, un aspecto fundamental es el dotar estos puestos de teletrabajo con una serie de 
facilitadores organizacionales que permitan a los teletrabajadores superar, en un momento 
dado, los obstáculos que se puedan encontrar para teletrabajar (como los obstáculos tecno-
lógicos).
 Finalmente, cabe señalar la importancia de incluir mecanismos de GED a la hora de 
poner en marcha esta nueva modalidad de empleo en el seno de una empresa. En relación 
con estos mecanismos, también cabe señalar la importancia de contar con un supervisor 
favorable al teletrabajo, que cuente a su vez competencias básicas para supervisar a este 
tipo de trabajadores (véase apartado de «Evaluación del rendimiento»).
• Selección. Varios son los aspectos (fundalmente recursos personales) que surgen como fun-
damentales a la hora de seleccionar a empleados como potenciales teletrabajadores. Algunos 
de estos aspectos clave son:
– Competencia mental. Como hemos visto, la competencia mental (que incluye aspec-
tos como el poder prestar atención a varias cosas a la vez…) se muestra como com-
petencia básica para el teletrabajo, actividad principalmente cognitiva. Por lo tanto, 
este es un aspecto a tener muy en cuenta a la hora de seleccionar a los futuros teletra-
bajadores.
– Características de personalidad. Estas características (que incluyen aspectos como la 
automotivación, la autoplanificación...) cobran especial importancia sobretodo por su 
relación con el compromiso con la actividad de teletrabajo.
– Autoeficacia para el teletrabajo (AET). De acuerdo con el modelo teórico planteado, este 
es uno de los recursos personales clave para poder llevar a cabo de manera efectiva las 
tareas relacionadas con el teletrabajo, ya que dependiendo de su AET, el teletrabajador 
percibirá el ambiente (o sus características) bien como un peligro (baja AET) o como un 
reto (alta AET), incitando/motivando en este último caso a la ejecución de conductas 
proactivas de cara a superar los posibles obstáculos que se encuentre en su actividad 
laboral. 
– Apoyo de la familia al teletrabajo. Aparece esta como una variable ambiental a analizar 
a la hora de seleccionar a futuros teletrabajadores. Así, además de asegurarse de que el 
futuro teletrabajador cuenta con un espacio adecuado para desarrollar esta actividad, 
también sería interesante evaluar hasta qué punto su ambiente personal/familiar sería 
favorable a la transformación de su puesto de trabajo en teletrabajo, sobretodo en los 
casos en los que el trabajador posea una baja AET.
– Experiencia en la empresa. Aunque figura como una de las características del teletraba-
jador idóneo, queremos destacar esta variable por su valor estratégico. De este modo, no 
se podría seleccionar a empleados con una baja experiencia en la empresa o en el puesto 
para llevar a cabo actividades de teletrabajo, debido a su bajo conocimiento de las claves 
y procesos organizacionales.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 300 195
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
• Evaluación del rendimiento y sistemas de compensación. Esta evaluación y compensación del 
trabajo realizado deberían estar basadas en objetivos, conductas y resultados mensurables, y 
no tanto en meras percepciones del supervisor, que van generalmente en contra de los trabaja-
dores con horarios y lugar de trabajo flexibles (debido a una cultura de «si no lo veo trabajar, 
no sé si trabaja»). He aquí donde surge de nuevo la importancia de contar con un supervisor 
favorable y con las características adecuadas para supervisar a estos teletrabajadores. Además, 
algunos de los mecanismos de GED cobran de nuevo importancia en este punto, como lo es el 
establecimiento de un clima de confianza y el hecho de garantizar las mismas posibilidades de 
promoción a los teletrabajadores que a sus compañeros de oficina tradicional. 
Por otro lado, las prácticas de desarrollo de Recursos Humanos han mostrando un papel mode-
rador entre teletrabajo y desempeño (MARTÍNEZ-SÁNCHEZ, PÉREZ-PÉREZ, DE LUIS-CARNICER y VELA-
JIMÉNEZ, 2007). En relación con la integración de la salud psicosocial de los teletrabajadores, esta 
debería hacerse patente en procesos como:
• Formación. Las actividades de formación deberían estar dirigidas tanto al potencial teletra-
bajador como a su supervisor. En cuanto al teletrabajador, se deberían dirigir a dotarles de 
algunos recursos personales clave para llevar a cabo esta nueva modalidad de empleo. Este 
es el caso de la formación en algunas de las características que hemos denominado «de per-
sonalidad» que, si bien no todas o al menos no partiendo de un punto cero, sí que se podría 
incrementar a través de actividades formativas (autocontrol, automotivación, autoeficacia 
para el teletrabajo, ser técnicamente autosuficiente...) e incluso formación relacionada con 
su ambiente personal/familiar, con el fin de desarrollar estrategias de apoyo al teletrabajo 
que permitan conciliar (y no tanto interferir) la vida personal con la laboral. En cuanto a los 
supervisores/directivos, se les debería formar en relación con lo que significa el teletrabajo 
(sobretodo en cambio de actitudes hacia los empleados/as que opten por esta nueva forma 
de empleo, así como en sistemas de evaluación de su rendimiento alternativo al tradicional). 
En general, se deberían aprender también (por ambas partes) estrategias de comunicación 
que faciliten una buena comunicación a todos los niveles para asegurar que los teletrabaja-
dores se sientan informados, importantes e implicados (KOWALSKI y SWANSON, 2005).
• Desarrollo de carrera. Los responsables de ayudar a la planificación del desarrollo de la carrera 
de los empleados/as deben tener conocimientos suficientes sobre el teletrabajo para poder plan-
tear, a las personas que cumplan una serie de características ya analizadas y con un puesto sus-
ceptible de ser transformado a teletrabajo, el teletrabajo como una opción que le permita el 
desarrollo tanto laboral como personal, debido a su pontencial como estrategia de conciliación. 
Además, deberían ser conscientes de los estereotipos de género que pueden estar jugando su 
papel a la hora de hacer recomendaciones sobre el desarrollo de carrera, no asumiendo así que 
siempreva a ser la mujer la que vaya a preferir teletrabajar en aras de mejorar su vida familiar.
En un sentido más amplio y debido a su importancia, como acabamos de ver, cabe destacar de 
nuevo la función de supervisión, que cobra especial importancia a la hora de implantar y consolidar 
el teletrabajo, puesto que el supervisor supone una figura clave para motivar al teletrabajador (y que 
no abandone la actividad de teletrabajo) a través de estrategias como (WARD y SHABHA, 2001):
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Eva Cifre Gallego ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR
• Proporcionar al teletrabajador un ambiente ergonómico al menos tan óptimo como el de sus 
compañeros de oficina. De hecho, como ya hemos visto anteriormente, las oficinas en el 
hogar se deben de adaptar a las necesidades de su usuario y cumplir una serie de requisitos 
físicos, como son iluminación, temperatura y calidad de los útiles de trabajo, y diferencián-
dose claramente el ámbito domestico del ámbito laboral.
• Hacer que con el teletrabajo el empleado consiga tanto recompensas extrínsecas (cada vez 
más importantes en las organizaciones planas, donde la posibilidad de promoción está alta-
mente limitada) como intrínsecas (por ejemplo, a través de autorrealización a través de la 
actividad que desarrolla mediante el teletrabajo).
• Además de recompensar el rendimiento (a través principalmente de los resultados del tra-
bajo, como hemos visto anteriormente), es importante que el supervisor lleve un seguimien-
to del grado de bienestar/malestar (estrés) del empleado (mucho más sencillo de averiguar 
en los trabajadores de oficina, muchas veces a través de «conversaciones de pasillo»). Para 
ello, puede utilizar una serie de estrategias como son las herramientas de comunicación de 
manera combinada (no solo el correo electrónico, sino realizar también llamadas telefónicas 
habituales, que permitan averiguar su estado de ánimo a través de la comunicación no ver-
bal, e.d., el tono de la voz, el sarcasmo...) o el reunirse (cuando la situación lo permita) al 
menos una vez a la semana de manera presencial (o a través de videoconferencia cuando el 
encuentro presencial sea difícil de realizar, por ejemplo, debido a la distancia física en for-
ma de kilómetros que los separa). Así, se ha visto (véase KURLAND y COOPER, 2002) que 
estrategias de este estilo por parte del supervisor ayudan al desarrollo del teletrabajador y 
a reducir su sentimiento de aislamiento profesional.
• Construcción de cultura de confianza por parte de la alta dirección de la empresa a través 
de la creación de una visión compartida y técnicas de gestión como el empowerment, dele-
gación y sistemas de gestión del desempeño basados en los resultados. Utilizando estas 
técnicas, crearán un ambiente de confianza donde los teletrabajadores se sentirán valorados 
y se asegurarán de ser tratados con igualdad (KOWALSI y SWANSON, 2005).
Se trata, en definitiva, de que la dirección de la empresa (o la dirección de Recursos Humanos 
en particular) tenga en cuenta al (tele)trabajador a la hora de configurar la nueva actividad de traba-
jo, dejándole participar (y negociar) en la definición de las fronteras y el contenido del trabajo. Se 
trataría pues de implantar el teletrabajo no solo basándose en la tecnología (que permite actualmen-
te realizar cualquier ajuste técnico imaginable con relativa sencillez) sino, y sobre todo basándose 
en la persona que va a ocupar ese nuevo puesto. Sería lo denominado lado humano del cambio.
Por todo ello, también se pone en relieve la importancia de la evaluación e intervención en los 
riesgos psicosociales en esta nueva forma de actividad laboral, pudiéndose encontrar presente de 
manera integrada en todos los procesos de gestión y desarrollo de los Recursos Humanos en la empre-
sa. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales garantiza la salud integral de los trabajadores don-
dequiera que trabajen o la actividad que desempeñen, incluyendo el teletrabajo. Como señala Jack 
NILLES «El teletrabajo no es ni un premio, ni un castigo. Es solo una modalidad diferente de traba-
jar». Como profesionales de los Recursos Humanos, el convertirlo en un premio, con sus ventajas 
para la salud psicosocial, está en nuestras manos.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 300 197
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE SALUD PSICOSOCIAL DEL TELETRABAJADOR Eva Cifre Gallego
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