LA_PLANIFICACION_ESTRATEGICA_EN_LAS_ORGANIZACIONES_DEPORTIVAS_FERNANDO

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LA	PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA	EN	LAS
ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS
	
	
	
Por
	
Fernando	París	Roche
4a	Edición
Paris, R. F. (2011). La planificación estratégica en las organizaciones deportivas (4a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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AGRADECIMIENTOS
La	elaboración	de	este	 libro	no	hubiera	 sido	posible	 sin	 la	 colaboración	y	aportación	de
determinadas	 personas	 de	 las	 que,	 a	 lo	 largo	 de	 mi	 experiencia	 profesional,	 he	 aprendido
muchas	cosas	relacionadas	con	el	tema	que	nos	ocupa.	Nombrarlas	a	todas	supone	un	riesgo,
pues	 es	 probable	 que	 me	 deje	 alguna.	 Excusas	 por	 anticipado.	 No	 obstante,	 especial
agradecimiento	a:
Andrés	 Cuartero,	 Manuel	 Casanova,	 Javier	 Gómez–Navarro,	 Benito	 Ramos,	 Ana	 Cristina
Gozalo,	Antonio	Herrador,	Rafael	Cortés,	Tomás	Alberdi,	Pilar	Fernández	y	Antonio	García
Panizo.
Agradecimiento	 que	 se	 hace	 extensivo	 a	Andreu	Camps	 y	 al	 editor	 de	Paidotribo	Emilio
Ortega.
Y,	por	supuesto,	a	Pilar,	Berta	y	Lucía,	por	el	tiempo	que	les	he	robado.
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2a	reimpresión	de	la	4a
ISBN:	978-84-8019-284-2
ISBN	EPUB:	978-84-9910-203-0
Fotocomposición:	Editor	Service,	S.L.
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Impreso	en	España	por	Publidisa
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CONTENIDO
Introducción
CAPÍTULO	1:	Concepto	general	de	planificiación
–		Planificar
–		Planificar	y	dirigir
–		Planificación	y	dirección	por	objetivos
–		Planificación,	programación	y	presupuestación
–		Planificación	estratégica
•		Objetivos	de	la	planificación	estratégica
•		Características	de	la	planificación	estratégica
–		La	planificación	estratégica	como	cultura	de	la	entidad
–		Los	prejuicios	para	oponerse	a	la	planificación
–		¿Es	la	planificación	estratégica	tarea	del	planificador?
CAPÍTULO	2:	La	planificación	en	el	sector	deportivo
–		Las	organizaciones	deportivas
•		Las	Organizaciones	deportiva	públicas
•		Las	Organizaciones	deportivas	privadas	sin	fines	de	lucro
•		Las	empresas	de	servicios	deportivos
•		Las	Sociedades	Anónimas	deportivas
–		La	experiencia	de	planificación	en	el	deporte	español
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•		La	cultura	de	la	planificación	deportiva
–		La	planificación	de	las	instalaciones	deportivas
•		La	planificación	del	entrenamiento	deportivo
•		La	planificación	en	la	Administración	pública
•		La	planificación	deportiva	en	el	sector	privado
•		Los	Juegos	Olímpicos	de	Barcelona
CAPÍTULO	3:	El	plan	estratégico	de	una	organización	deportiva
–		Plan	estratégico
–		Características	de	un	plan	estratégico
–		Fases	de	la	planificación	estratégica
–		La	actualización	permanente	del	plan	estratégico
–		¿Por	qué	falla	la	planificación	estratégica?
–		Los	elementos	del	plan	estratégico	de	una	organización	deportiva	–	Esquema	general
CAPÍTULO	4:	El	análisis	del	entorno
–		El	análisis	del	entorno	en	las	organizaciones	deportivas
–		El	análisis	externo
–		El	análisis	interno
–		Un	ejemplo	práctico	de	análisis	del	entorno
–		La	metodologia	D.A.F.O
–		Preparar	el	análisis	del	entorno
–		El	peligro	de	la	sobreinformación
CAPÍTULO	5:	Los	objetivos	generales	en	una	organización	deportiva
–		Los	objetivos	en	el	marco	de	la	entidad	deportiva
–		Características	de	los	objetivos	en	un	organización	deportiva
–		Objetivos	externos	y	objetivos	internos
–		Los	objetivos	descendentes	o	“en	cascada”
–		Objetivos	de	una	organización	y	objetivos	para	el	desarrollo	del	deporte
CAPÍTULO	6:	Formulación	y	selección	de	estrategias
–		¿Qué	son	las	estrategias?
–		Formulación	y	selección	de	estrategias
–		Un	ejemplo	de	selección	de	estrategias
–		Buscar	la	participación
–		La	estrategia	tipo	de	una	organización	deportiva.	El	ejemplo	de	las	Federaciones	deportivas
canadienses
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CAPÍTULO	7:	Los	proyectos	en	una	entidad	deportiva
–		Proyectos
–		Características	de	los	proyectos
CAPÍTULO	8:	El	Plan	Operativo	Anual	(POA)
–		Cómo	convertir	la	planificación	estratégica	en	acción
–		Características	del	plan	operativo	anual
–		Construir	el	plan	operativo	anual
–		Dos	ejemplos
–		La	planificación	de	las	unidades	horizontales
CAPÍTULO	9:	El	seguimiento	del	plan	estratégico
–		Controlar	y	evaluar
–		Los	indicadores	a	alcanzar,	clave	de	la	evaluación
•		La	selección	de	indicadores
•		Tipos	de	indicadores
•		Los	indicadores	inalcanzables
–		El	seguimiento	del	plan	estratégico
•		La	evaluación	permanente	del	Plan	Operativo	Anual
•		La	evaluación	anual	del	Plan	estratégico
–		Objetivo	de	la	evaluación:	la	retroalimentación
CAPÍTULO	10:	¿Cómo	empezar?–		Programar	el	Plan
–		Acciones	preliminares	al	proceso	de	planificación	estratégica
–		Etapas	del	proceso	de	planificación	estratégica
•		Desarrollo	de	las	etapas	para	la	elaboración	del	Plan	estratégico
•		Desarrollo	de	las	etapas	para	la	elaboración	de	Plan	operativo	anual
–		La	adaptación	de	la	presente	metodología	a	cada	entidad
–		Recursos
–		Notas	bibliográficas
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INTRODUCCIÓN
No	tengo	otro	remedio	que	comenzar	esta	 introducción	de	 la	misma	forma	en	que	 termina
otro	libro	sobre	planificación	estratégica,	que	ha	influido	mucho	en	el	presente	texto	y	que	me
ha	 ayudado,	 sin	 duda,	 a	 experimentar	 en	 mi	 trabajo	 en	 diferentes	 entidades	 e	 instituciones
deportivas	muchos	de	los	conceptos	y	propósitos	que	aquí	se	vierten.	Y	este	comienzo	lo	tengo
que	 hacer	 con	 la	 misma	 cita	 del	 siempre	 ilustre	 jesuita	 aragonés	 Baltasar	 Gracián	 –
últimamente,	por	cierto,	muy	de	moda–con	la	que	George	Steiner	finaliza	su	libro	“Planeación
Estratégica”:
«Pensar	anticipado:	Hoy	para	mañana,	y	aun	para	muchos	días.	La	mayor	providencia	es
tener	horas	de	ella;	para	prevenidos	no	hay	acasos,	ni	para	apercibidos,	aprietos;	no	se	ha
de	aguardar	el	discurrir	para	el	ahogo,	y	ha	de	ir	de	antemano;	prevenga	con	la	madurez
del	reconsejo	el	punto	más	crudo.	Es	la	almohada	sibila	muda;	y	el	dormir	sobre	los	puntos
vale	más	que	el	desvelarse	debajo	de	ellos.	Algunos	obran,	y	después	piensan;	aquellos	más
en	buscar	 excusas	que	 consecuencias;	otros,	 ni	 antes,	 ni	 después.	Toda	 la	 vida	ha	de	 ser
pensar,	para	aceptar	el	rumbo:	el	reconsejo	y	providencia	dan	arbitrio	de	vivir	anticipado.»
(Baltasar	Gracián,	”Oráculo	manual	y	Arte	de	la	prudencia”,	1646).
Eso	es	la	planificación	estratégica:	Vivir	anticipado.
El	presente	libro	pretende	ser	un	instrumento	de	ayuda	a	la	comprensión	e	implantación	del
proceso	 que	 denominamos	 planificación	 estratégica	 en	 las	 organizaciones	 y	 entidades
deportivas,	 que,	 como	 señalo	 más	 adelante,	 presentan	 ciertas	 diferencias	 cualitativas	 en
relación	a	las	entidades	privadas	con	fines	de	lucro.
Intento	 en	 el	mismo	 transmitir	 toda	mi	 experiencia	 de	 los	 diferentes	 ensayos	de	poner	 en
marcha	 los	 mecanismos	 de	 planificación	 en	 diferentes	 organizaciones	 deportivas:	 en	 la
Diputación	General	 de	Aragón,	 en	 el	 Servicio	Municipal	 de	Deportes	 del	Ayuntamiento	 de
Zaragoza,	en	federaciones,	en	mi	club,	y	especialmente	en	el	Consejo	Superior	de	Deportes,	en
una	época	irrepetible	para	el	deporte	español	y	para	quienes	tuvimos	la	suerte	de	estar	en	ese
momento	allí.	La	experiencia	de	planificación	estratégica	desarrollada	en	el	organismo	estatal
es	la	base	y	el	origen	de	este	libro.
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Como	ocurre	siempre,	la	construcción	teórica	es	relativamente	sencilla,	es	más	complicado
su	aplicación	en	el	día	a	día,	en	el	trabajo	cotidiano	de	las	entidades.	Pero	en	la	planificación
estratégica	 tan	 importante	 como	 los	 resultados	 es	 el	 proceso	 mismo.	 La	 planificación
estratégica	 conlleva	 una	 serie	 de	 acciones	 y	 actitudes	 que	 pueden	 ayudar	 al	 cambio	 de	 la
cultura	del	trabajo	de	las	entidades	deportivas.	Y	todos	los	que	nos	movemos	en	este	mundo
sabemos	que	no	es	fácil	proponer	cambios	y	mucho	menos	que	éstos	sean	aceptados.	Siempre
hay	demasiados	intereses	en	juego	para	modificar	muchas	cosas.
No	 existen	 recetas	 infalibles,	 no	 hay	 técnicas	 mágicas,	 la	 planificación	 estratégica	 no
soluciona	 por	 sí	 sola	 los	 problemas	 ni	 garantiza	 el	 éxito.	 No	 hay	 que	 creerse	 ni	 estar	 de
acuerdo	en	todo	lo	que	a	continuación	se	señala.	La	literatura	sobre	planificación	estratégica
es	 muy	 diversa;	 en	 la	 misma,	 no	 todos	 los	 conceptos	 son	 analizados	 desde	 idéntica
perspectiva,	pero	toda	ella	es	más	o	menos	útil.
Este	libro	puede	ser	leído	no	sólo	como	manual	–adaptando	a	cada	situación	la	metodología
propuesta	 –sino	 también	 de	 forma	más	 activa	 y	 creativa,	 construyendo	 cada	 uno	 y	 para	 su
organización	sus	propios	métodos,	conceptos	y	forma	de	proceder.	Leerlo	de	esta	forma	será,
sin	duda,	más	interesante	aunque	menos	cómodo.	Probablemente	le	dará	pistas;	con	sólo	eso,
el	 libro	 habrá	 sido	 útil.	 Y	 el	 autor	 se	 sentirá	 satisfecho.	 Lo	 importante	 es	 el	 proceso	 –
reflexionar	 antes	 de	 actuar,	 saber	 cuál	 es	 el	 rumbo,	 tener	 definidos	 nuestros	 objetivos–,	 los
resultados	a	corto	plazo	son	secundarios.
Todavía	 muchas	 organizaciones	 deportivas	 son	 reacias	 a	 introducir	 elementos	 de
planificación	 y	 gestión	 utilizados	 con	 frecuencia	 en	 las	 empresas	 privadas	 –con	 menos
frecuencia	de	la	que	se	cree,	por	cierto–	aduciendo	que	«ellos	son	otra	cosa»,	«que	no	existe
la	 competencia»,	 «que	 se	 financian	 con	 recursos	públicos»,	 «que	 tengo	 el	monopolio	de	mi
deporte»,	 «que	 trabajan	 con	 funcionarios».	 Y	 si	 bien	 es	 cierto	 que	 hay	 que	 terminar	 con
tópicos	como	los	de	que	«la	gestión	privada	es	buena,	la	gestión	pública	es	un	desastre»	(la
gestión	es	buena	o	mala,	sea	pública	o	privada;	lo	que	ocurre	que	las	empresas	privadas	que
gestionan	mal	no	pueden	mantenerse	en	el	mercado	y	desaparecen	y	las	entidades	públicas	no);
o	 «las	 organizaciones	 deportivas	 deberían	 ser	 gestionadas	 como	 empresas»	 (eso	 es	 un
peligro,	 hay	unas	 importantes	diferencias	que	 se	 señalan	más	 adelante)	 no	 es	menos	verdad
que	muchos	 de	 los	 recursos	 utilizados	 por	 las	 entidades	 privadas	 pueden	 ser	muy	 útiles	 al
cambio	permanente	de	 las	organizaciones	deportivas.	De	una	parte	de	ello	–la	planificación
estratégica–	habla	este	libro.
Si	 usted	 está	 al	 frente	 de	 una	 organización	 o	 entidad	 deportiva	 de	 la	 dimensión	 que	 sea,
trabaja	en	ella,	colabora	con	ella,	o	tiene	responsabilidades	de	cualquier	tipo,	cierre	el	libro	y
póngase	 a	 reflexionar,	 tres	 minutos,	 sobre	 su	 entidad;	 piense	 en	 su	 situación	 actual,	 en	 los
puntos	fuertes	y	débiles	de	su	organización,	en	los	objetivos	claros	y	definidos	que	le	marcan
el	 rumbo,	 en	 las	 estrategias	 más	 adecuadas	 para	 cumplirlos,	 en	 los	 proyectos	 que	 está
desarrollando,	en	cómo	mejorarlos,	etc.	Si	 lo	 tiene	 todo	muy	claro,	 ¡enhorabuena!,	 regale	el
libro	a	un	amigo,	usted	no	lo	necesita.	Si	le	cuesta	identificar	todo	eso,	quizá	este	libro	pueda
ayudarle.	Pero	léalo	con	espíritu	constructivo,	y	¡no	se	crea	todo	lo	que	pone!
Fernando	París
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C	A	P	Í	T	U	L	O		1
Concepto	general	de	planificación
	
	
	
	
PLANIFICAR
	
Todas	 las	 entidades	 y	 organizaciones,	 y	 por	 supuesto	 también	 las	 deportivas,	 se	 ven
sometidas	hoy	en	día	a	un	cambio	permanente	en	su	entorno,	en	sus	objetivos,	en	su	forma	de
actuar,	en	sus	expectativas,	en	la	disponibilidad	de	recursos.	Por	todo	ello	las	organizaciones
–y	también	los	individuos–	se	ven	obligadas,	cada	vez	con	más	frecuencia	a	reflexionar	sobre
el	camino	a	abordar	en	el	futuro,	sobre	qué	hacer,	por	dónde	ir.	Es	decir,	las	entidades	–y	las
personas–	se	ven	apremiadas	a	planificar.
Como	decía	el	célebre	jesuíta	aragonés	Baltasar	Gracián,	en	el	prólogo	señalado,	planificar
es	«Pensar	anticipado».	Es	decir,	después	de	una	reflexión,	prevery	decidir	qué	es	lo	que	uno
va	a	hacer.
El	 hombre,	 durante	 su	 vida	 cotidiana	 está	 permanentemente	 planificando.	 Se	 planifica	 lo
inmediato:	 «mañana	 iremos	 a	 la	 playa,	 si	 hace	 buen	 tiempo»;	 se	 planifica	 lo	 relativamente
próximo:	 «si	 aprueban	 los	 niños,	 iremos	 este	 verano	 de	 vacaciones	 a...»;	 se	 planifica	 lo
lejano:	cualquier	familia	que	aborda	la	compra	de	un	piso	o	de	una	casa	hace	un	verdadero	y
complejo	ejercicio	de	planificación.
Muchos	autores	se	han	aventurado	a	hacer	definiciones	de	“planificar”	o	de	“planificación”,
aun	 cuando,	 como	 dice	 Edward	 Quade	 (1)	 «la	 planificación	 es	 algo	 difícil	 de	 definir
aceptablemente;	 existen	 demasiadas	 interpretaciones	 sobre	 lo	 que	 significa	 la	 palabra
planificación».
Veamos,	no	obstante,	alguna	de	estas:
Del	análisis	de	las	definiciones	reseñadas	y	de	la	planificación	de	la	vida	doméstica,	que
luego	 trasladaremos	 a	 las	 organizaciones	 deportivas,	 se	 deducen	 algunos	 de	 los	 elementos
clave	de	la	planificación,	que	progresivamente	iremos	viendo	a	lo	largo	de	este	texto:
	
	
–		«Planificar	es	más	que	hacer	planes;	es	construir	el	futuro	que	se	desea»(2).
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–		«Planificar	es	establecer	un	objetivo	y,	luego,	determinar	el	curso	de	acción	que
debe	seguirse	para	alcanzarlo»	(3).
–		«Planificación	es	el	proceso	de	preparación	de	un	conjunto	de	decisiones	para
actuar	en	el	futuro,	orientado	a	lograr	los	fines	con	medios	óptimos»	(DROR,
1963).
	
	
a	 –	 La	 planificación	 es	 un	 proceso	 que	 puede	 ser	 formal	 –escrito–	 o	 informal.	 Cuando
pensamos	 en	 ir	 a	 esquiar	 o	 en	 ir	 de	 vacaciones,	 normalmente	 estamos	 hablando	 de
planificación	 informal.	 Cuando	 compramos	 un	 piso	 con	 hipoteca	 podemos	 hablar	 de
planificación	formal.
b	–	La	planificación	exige	reflexión	sobre	nuestro	entorno,	sobre	lo	que	ha	pasado	y	pasa
ahora	a	nuestro	alrededor,	sobre	cuál	es	la	situación	actual	en	relación	al	tema	que	nos	ocupa.
c	–La	planificación	supone,	por	otra	parte,	previsión	de	qué	es	lo	que	puede	pasar	–o	qué	es
lo	 que	 va	 a	 pasar–	 en	 el	 futuro.	 La	 previsión	 es	 siempre	 anterior	 en	 el	 tiempo	 a	 la
planificación,	aun	cuando	forme	parte	de	ésta,	de	 la	misma	forma	que	 la	planificación	es	un
proceso	que	precede	a	la	acción.	Todo	el	mundo	antes	de	planificar	–es	decir,	antes	de	decidir
qué	va	a	hacer–	hace	previsiones	de	futuro.	Y	aquél	que	dice	que	«nunca	hace	previsiones»
está	previendo	que	todo	va	a	seguir	igual	y	que	no	va	a	haber	cambios	(4).
d	 –	 La	 planificación	 es	 una	 toma	 de	 decisiones	 sobre	 lo	 que	 se	 quiere	 hacer.	 La
planificación	exige,	pues,	optar,	elegir,	por	una	acción	o	conjunto	de	acciones,	por	una	actitud,
por	unos	proyectos,	por	unos	caminos.	Y	como	toda	elección,	la	planificación	siempre	será	un
proceso	 incierto,	 con	 un	 gran	 componente	 humano,	 por	 muchos	 criterios	 y	modelos	 que	 se
apliquen	a	la	hora	de	elegir	el	futuro.
	
	
	
Incluso	en	los	modelos	de	planificación	que	utilizan	criterios	numéricos	y
matemáticos,	la	planificación	en	sí	es	un	acto	humano	y,	como	tal,	susceptible	de	ser
erróneo.
Ha	sido	usual	durante	muchos	años	en	el	mundo	del	deporte	y	en	nuestro	país	la
utilización	de	estándares	tipo	m2	de	instalación	deportiva/	habitante	para	la
elaboración	de	los	planes	de	construcción	de	instalaciones	deportivas	en	muchos
municipios,	Comunidades	Autónomas	y	universidades.	De	hecho,	aún	se	siguen
utilizando	con	cierta	frecuencia	a	pesar	de	haber	perdido	vigencia	–son	muy
cómodos	a	la	hora	de	conceder	subvenciones–.
Aun	cuando	la	aplicación	de	las	fórmulas	señala	automáticamente	la	prioridad	del
tipo,	características	y	lugar	de	las	instalaciones	a	construir,	el	verdadero	proceso	de
planificación	consiste	en	elegir	unos	estándares	u	otros	para	elaborar	el	Plan:	«que
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todos	los	municipios	de	más	de	2.000	habitantes	tengan	una	sala	deportiva
cubierta»	o	«que	todas	las	Universidades	tengan	un	campo	de	rugby».	Y	esa
elección,	como	acto	humano	que	es,	es	susceptible	de	ser	errónea.
	
	
	
e	 –	 La	 planificación	 implica,	 por	 último,	 una	 estrecha	 relación	 con	 el	 tiempo.	 Se	 puede
planificar	lo	inmediato,	 lo	relativamente	próximo,	lo	lejano.	Se	introducen	así	 los	conceptos
del	corto,	medio	y	largo	plazo.
	
	
PLANIFICAR	Y	DIRIGIR
	
La	planificación	es	un	proceso	inseparable	de	la	dirección.	Evidentemente	no	es	el	único
factor	que	determina	la	naturaleza	de	un	puesto	directivo.	Pero	sí	probablemente	el	primero	y
uno	de	los	más	importantes.
Si	 hay	 un	 elemento	 clave	 en	 la	 dirección	 de	 las	 organizaciones	 este	 es,	 sin	 duda,	 la
planificación.	 Es	 decir,	 el	 análisis	 del	 entorno,	 la	 previsión,	 la	 fijación	 de	 objetivos,	 la
elección	 de	 estrategias,	 la	 selección	 de	 proyectos	 y	 programas.	 La	 planificación	 –y
especialmente	la	planificación	estratégica–	forma	parte	del	trabajo	diario	del	puesto	directivo,
si	bien	es	difícil,	como	señala	Minzberg	(5),	citando	a	su	vez	a	otros	autores,	diferenciar,	en
ese	 trabajo	 diario,	 el	 tiempo	 que	 se	 está	 “planificando”,	 “organizando”,	 “coordinando”,
“informando”,	 etc.	 además	de	 ayudar	 al	 directivo	 a	 la	hora	de	 tomar	decisiones,	 contribuye
asimismo	a	facilitar	las	otras	tareas	o	funciones	de	los	mismos:	además	de	ayudar	al	directivo
a	la	hora	de	tomar	decisiones,	contribuye	asimismo	a	facilitar	las	otras	tareas	o	funciones	de
los	mismos:	además	de	ayudar	al	directivo	a	la	hora	de	tomar	decisiones,	contribuye	asimismo
a	facilitar	las	otras	tareas	o	funciones	de	los	mismos:	además	de	ayudar	al	directivo	a	la	hora
de	 tomar	 decisiones,	 contribuye	 asimismo	 a	 facilitar	 las	 otras	 tareas	 o	 funciones	 de	 los
mismos:
	
	
No	obstante,	todo	directivo	debe	prestar	un	tiempo	a	la	planificación	a	medio	y
largo	plazo.	Una	característica	de	la	función	directiva	en	nuestros	días	es	el
«excesivo	trabajo	a	un	ritmo	frenético»	o	«una	sucesión	permanente	de	toma	de
decisiones,	lo	cual	resulta	agotador».	En	el	mundo	de	las	organizaciones	deportivas
suele	ser	normal	esa	dinámica:	vivir	al	día	permanentemente	en	la	toma	de
decisiones.
	
	
	
	
–		«Planificar	es	más	que	hacer	planes;	es	construir	el	futuro	que	se	desea»(2).
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–		«Planificar	es	establecer	un	objetivo	y,	luego,	determinar	el	curso	de	acción	que
debe	seguirse	para	alcanzarlo»	(3).
–		«Planificación	es	el	proceso	de	preparación	de	un	conjunto	de	decisiones	para
actuar	en	el	futuro>	orientado	a	lograr	los	fines	con	medios	óptimos»	(DROR,
1963).
	
	
–		la	planificación	constituye	un	canal	fundamental	de	información	y	comunicación
entre	toda	la	organización;
–		en	consecuencia,	la	planificación	formal	–si	es	conocida	por	la	organización–	ayuda	a
la	labor	coordinadora	del	directivo.
–		la	planificación	es	un	proceso	que,	al	incorporar	mecanismos	de	control	y	evaluación,
proporciona	una	base	para	medir	la	eficacia	y	eficiencia	de	la	entidad	y	para	tomar	–
por	parte	del	directivo–	las	medidas	correctoras	necesarias.
	
En	 resumen,	 «ningún	 director	 está	 cumpliendo	 por	 completo	 sus	 responsabilidades	 al
descuidar	la	planificación	estratégica,	ya	que	ésta	es	una	función	y	responsabilidadde	todo
directivo	 a	 todos	 los	 niveles	 dentro	 de	 una	 organización.	 Sin	 embargo,	 es	 obvio	 que	 las
responsabilidades	 de	 la	 planificación	 de	 los	 directores	 variarán	 en	 forma	 importante	 de
acuerdo	con	los	diferentes	tipos	de	organización	y	niveles	organizacionales»(6).
	
	
	
PLANIFICACIÓN	Y	DIRECCIÓN	POR	OBJETIVOS
	
La	planificación	está	asociada	asimismo	a	lo	que	se	denomina	“Dirección	por	objetivos”	o
“Dirección	participativa	por	objetivos”.
	
La	dirección	por	objetivos	es	un	sistema	de	gestión	que	parte	de	los	siguientes	fundamentos:
	
–		todo	lo	que	se	hace	en	una	organización	debe	tener	un	objetivo	definido;
–		el	objetivo	es	el	núcleo	de	la	actuación	de	una	organización;
–		la	motivación	de	las	personas,	su	participación	y	su	esfuerzo	son	los	ejes	de	la	misma;
–		el	control	y	la	retroalimentación	permiten	la	mejora	y	la	adaptación	de	las	organizaciones	al
cambio	permanente;
	
Así	 pues,	 la	 planificación	 y	 la	 dirección	 por	 objetivos,	 con	 ser	 dos	 elementos	 que	 se
desarrollan	en	niveles	diferentes,	 tienen	en	común	su	 razón	de	ser:	 los	objetivos.	De	hecho,
como	 veremos	 más	 adelante,	 el	 componente	 básico	 de	 la	 planificación	 estratégica	 es	 la
definición	 de	 objetivos	 de	 una	 organización.	 Por	 lo	 tanto,	 la	 planificación	 es	 un	 elemento
anterior	a	la	“dirección	por	objetivos”	–en	la	medida	en	que	primero	es	necesario	seleccionar
los	objetivos–,	pero	es	a	la	vez	simultánea	a	la	misma	en	tanto	en	cuanto	el	control	directivo
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se	efectúa	asimismo	sobre	el	grado	de	cumplimiento	de	los	objetivos.
	
	
«Uno	de	los	grandes	peligros...	es	que	cuando	los	empleados	[de	una	organización]
desconocen	cuáles	son	los	objetivos	de	sus	puestos,	funciones	o	tareas,	tienden	a
convertir	los	procedimientos,	procesos	y	sistemas	de	trabajo	(la	burocracia,	el
“papeleo”)	en	el	objetivo	más	importante»(7).
	
Esta	sentencia	es	relativamente	frecuente	en	las	organizaciones	deportivas
públicas	en	las	que	los	procedimientos	administrativos	–“resolver	el	expediente”,
por	ejemplo–	se	convierten	en	los	objetivos	de	los	funcionarios.	Así,	en	la
elaboración	de	los	cuadrantes	de	utilización	de	un	pabellón	deportivo	municipal	para
una	temporada	deportiva,	el	objetivo	más	importante	del	responsable	de	la
instalación	suele	ser,	sin	duda,	el	desarrollo	correcto	del	proceso	de	adjudicación	–lo
cual,	en	sí,	es	muy	importante	al	ser	una	instalación	pública–	pero	en	casi	ningún
caso	el	objetivo	es	“lograr	la	máxima	utilización	posible”,	“rentabilizar	la	totalidad
de	los	espacios	de	la	instalación”,	“ordenar	los	usos	de	tal	forma	que	se	reduzca	la
intervención	de	los	empleados	de	la	instalación”	o	“lograr	los	mayores	ingresos
posibles”,	objetivos	compatibles	todos	ellos	con	el	primero.
E	igual	ocurre,	por	ejemplo,	con	los	seguimientos	que	se	hacen	en	relación	al
empleo	de	subvenciones	públicas	para	programas	deportivos.	El	objetivo	del
funcionario	es	casi	siempre	el	procedimiento	–el	que	el	dinero	se	gaste	en	los
conceptos	establecidos,	aspecto	fundamental	desde	el	punto	de	vista	del	control	de
la	legalidad–	pero	casi	nunca	los	objetivos	son	del	tenor	de	“lograr	la	mayor
participación	posible	de	deportistas”,	”mejorar	la	calidad	de	la	práctica”,	o
“alcanzar	tal	o	cual	resultado	deportivo”.
	
	
	
	
PLANIFICACIÓN,	PROGRAMACIÓN	Y	PRESUPUESTACIÓN
	
Planificación	y	programación	son,	a	su	vez,	dos	conceptos	que	en	el	lenguaje	habitual	suelen
usarse	 –con	 cierta	 ligereza–	 indistintamente.	 A	 pesar	 de	 que	 normalmente	 se	 confunden,	 la
diferencia	entre	éstos	es,	fundamentalmente,	un	problema	de	grado:
«La	 distinción	 entre	 Planificación	 y	 Programación	 es	 esencialmente	 un	 problema	 de
grado.	Por	 lo	general,	se	piensa	en	un	programa	como	algo	más	detallado	y	especificado
que	un	plan.	En	otras	palabras,	un	programa	es	un	anteproyecto	para	una	línea	de	acción
definitiva,	un	plan	para	poner	en	marcha	un	plan»(8).
Tres	elementos	relacionados	entre	sí	son	los	que,	a	mi	juicio,	distinguen	plan	y	programa:
a)	el	tiempo:	normalmente	mientras	los	planes	suelen	hacerse	para	plazos	medios	y	largos,
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los	programas	se	desarrollan	en	tiempos	cortos	y	medios;
b)	el	detalle	(la	amplitud	y	la	flexibilidad):	mientras	los	planes	son	siempre	más	generales
y	más	flexibles,	los	programas	son	siempre	más	detallados	y	más	rígidos;
c)	el	núcleo	de	los	contenidos:	 los	planes	ponen	énfasis	en	 los	objetivos,	 las	estrategias,
los	 proyectos	 a	 desarrollar	 e	 indicadores	 a	 alcanzar;	 los	 programas	 se	 centran	 en	 acciones
concretas,	 plazos	 definidos,	 resultados	 esperados,	 personas	 responsables	 y	 recursos
necesarios.
Lo	mismo	ocurre	con	el	concepto	“Presupuestación”.	Plan,	programa	y	presupuesto	son,	en
la	 práctica,	 conceptos	 indisociables	 en	 la	 dirección	 y	 gestión	 de	 cualquier	 empresa	 u
organización,	 incluidas,	 por	 supuestos,	 las	 organizaciones	 deportivas.	 Aunque,	 con	 fines
didácticos,	para	poder	explicarlos	y	entenderlos	mejor,	se	recurra	al	análisis	más	esquemático
tratándolos	como	realidades	diferentes	e	independientes.
	
	
El	denominado	“Plan	estratégico	federativo”	elaborado	por	el	Consejo	Superior
de	Deportes	con	el	objetivo	de	mejorar	la	gestión	de	las	federaciones	deportivas
españolas	y	racionalizar	la	aplicación	de	los	recursos	públicos	que	a	éstas	van
destinados	es	un	intento	de	integrar	los	conceptos	PLANIFICACIÓN-
PROGRAMACIÓN–	PRESUPUESTACIÓN.
Si	bien	el	citado	documento,	que	no	es	sino	un	presupuesto	por	programas	de
acuerdo	a	unos	objetivos,	y	el	sistema	que	el	mismo	conlleva,	está	más	cerca	del
corto	plazo	y	del	detalle	que	de	una	verdadera	planificación	estratégica	–como
veremos	en	los	siguientes	capítulos–.	Su	puesta	en	marcha,	con	carácter	general	en
las	federaciones,	está	suponiendo	un	importante	avance	en	la	gestión	de	las	mismas
y,	especialmente,	en	su	eficiencia:	cada	vez	es	menor	la	aportación	pública	a	las
federaciones	deportivas	españolas	y,	sin	embargo,	su	actividad	en	muchas	de	ellas	–
en	las	que	trabajan	bien–	no	se	resiente	en	lo	importante	y	en	lo	prioritario.
	
	
De	hecho,	el	origen	de	la	“moda”	de	la	planificación	está	en	el	intento	de	integrar	las	tres
operaciones:	planificar,	programar	y	presupuestar	en	un	único	sistema,	denominado	en	Estados
Unidos	 P.P.B.S.	 (“Planning–Programing–	 Budgeting	 System”),	 puesto	 en	 marcha	 en	 primer
lugar	por	la	administración	norteamericana	en	la	década	de	los	sesenta	y,	posteriormente,	por
la	de	otros	países	–entre	ellos	España–	con	otras	denominaciones	y	diversas	modificaciones.
El	 sistema	 intenta	 «integrar	 –en	 la	 teoría–	 la	 planificación	 a	 largo	 plazo	 (10	 años),	 la
programación	 a	 medio	 (5	 años,	 normalmente)	 y	 el	 presupuesto	 a	 corto	 (año	 próximo),
cerrando	el	ciclo	con	un	control	de	gestión...»	(9).	Si	bien	este	intento	de	integración	supuso
mejoras	 en	 la	 eficiencia	 de	 la	 administraciones	 públicas	 –y	 también	 en	 muchas	 empresas
mercantiles	que	lo	aplicaron–	el	sistema	está	en	realidad	más	cerca	de	la	gestión	diaria	que	de
la	planificación	a	medio	y	largo	plazo.
El	presupuesto	por	programas	–o	algo	así	denominado–	ha	sido	aplicado	en	España	a	 las
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organizaciones	deportivas	públicas	–Consejo	Superior	de	Deportes,	Direcciones	Generales	de
Deportes	de	las	Comunidades	Autónomas,	Servicios	de	deportes	de	los	Ayuntamientos–	y	en
las	Federaciones	deportivas	españolas.
Tanto	en	el	primer	caso	–	en	el	sector	público–	como	en	el	segundo,	el	resultado	ha	dejado
mucho	que	desear.	Desde	mi	punto	de	vista	tres	han	sido	los	motivos	del	escaso	éxito:
	
a)	 Los	 denominados	 programas	 presupuestarios	 no	 coinciden	 con	 los	 objetivos	 de	 las
organizaciones	 –cuando	 éstas	 los	 tienen–.	 Los	 programas	 están	más	 cerca	 de	 los	 capítulos
presupuestarios	 y	 del	 tipo	 y	 naturaleza	 del	 gasto	 que	 de	 los	 objetivos	 y	 estrategias	 de	 la
organización.
	
b)	No	se	hace	un	seguimiento	real	y	un	control	de	los	programas	presupuestarios.	Sólo	se
efectúa	muy	al	final,	al	cabo	de	varios	meses	de	haber	concluido	los	programas,	cuando	ya	se
está	inmerso	en	otro	ejercicio	presupuestario	y	las	conclusiones	son	de	nula	aplicación.
	
c)	 No	 existe	 “conciencia	 de	 coste”	 en	 la	 administración	 pública	 ni	 en	 las	 entidades
altamente	 subvencionadas	 con	 dinero	 público.	 Y,	 además,	 el	 sistema	 establecido	 en	 la
administración	 prima	 la	no	 eficiencia	 en	 la	 gestión.	 Con	 lo	 cual,	 uno	 de	 los	 objetivos	 que
pretende	 el	 presupuesto	 por	 programas,	 que	 es	 aplicar	 racionalmente	 y	 según	 unas
determinadas	prioridades	el	gasto	público,	no	se	cumple.
	
	
Veamos	tres	ejemplos	claros	de	los	tres	motivos	antes	citados:
a:	Los	programas	presupuestarios	no	coinciden	con	los	objetivos.
Analicemos	los	programas	presupuestarios	de	la	Dirección	General	de	Deportes
de	una	Comunidad	Autónoma:
●		«Fomento	y	apoyo	a	la	actividad	deportiva»,	donde	se	integran	todas	las
subvenciones	a	diversas	instituciones	y	entidades	de	variado	tipo	(capítulo	IV	del
presupuesto,	transferencias	corrientes).
●		«Instalaciones	deportivas»,	inversiones	en	las	instalaciones	propias	de	la
Comunidad	Autónoma	y	subvenciones	a	otras	entidades	para	la	construcción	de
las	mismas	(capítulos	VI	y	VII	del	presupuesto,	inversiones	propias	y
transferencias	de	capital).
●		«Servicios	Generales»,	cajón	de	sastre	donde	se	incorporan	todos	aquellos
gastos	no	incluidos	anteriormente,	especialmente	el	capítulo	I	–personal–	y	el
capítulo	II	–gastos	corrientes–.
Como	se	puede	observar,	los	programas	presupuestarios	están	vinculados	a	la
naturaleza	del	gasto	y	no	a	los	objetivos	a	medio	y	largo	plazo	de	la	organización.
Con	matices	y	diferencias,	esto	ocurre	en	todos	los	organismos	públicos
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responsables	de	la	administración	deportiva,	en	los	niveles	local,	autonómico	y
estatal.
b:	No	existe	seguimiento	real	y	control	de	los	programas	presupuestarios.
En	el	Servicio	de	deportes	del	Ayuntamiento	donde	desempeño	mi	tarea
profesional,	hay	dos	momentos	al	año	en	el	que	alguien	tiene	que	hacer	un	esfuerzo
suplementario	para	rellenar	unas	fichas	del	denominado	“presupuesto	por
programas”.	En	septiembre,	hay	que	cumplimentar	unas	fichas	que	llevan	ya	un
título	de	programa	definido	(“instalaciones	deportivas”,	“actividades	deportivas”),
inventarse	rápidamente	unos	objetivos,	proponiendo	“recursos	humanos	a	utilizar”,
fijando	unos	indicadores,	estableciendo	“contingencias”,	etc.	Se	envían	las	fichas,	y
se	cumple.	Seis	o	siete	meses	más	tarde,	una	vez	aprobado	el	presupuesto	de	la
corporación,	las	fichas	se	vuelven	a	enviar	a	las	unidades	para	ver	si	es	preciso
corregir	algún	texto	(«se	va	a	publicar	el	libro	del	presupuesto...	»).	Doce	meses
más	tarde	se	vuelven	a	enviar	las	fichas	–como	recordatorio–	con	otras	nuevas
fichas	para	“evaluar”	lo	que	ha	sido	el	ejercicio	finalizado(«se	va	a	publicar	la
memoria...	»).	Nadie	en	la	organización	interpreta	que	esas	fichas	iniciales	y	esas
fichas	de	evaluación	tendrían	que	ser	uno	de	los	instrumentos	básicos	de	gestión	del
Servicio	de	Deportes.	Se	guardan	en	una	carpeta,	que	se	abre	cada	seis	meses	para
cumplir	el	trámite,	bien	del	nuevo	presupuesto,	bien	del	ejercicio	pasado.
c:	No	existe	“conciencia	del	coste”	de	los	servicios.
Como	todo	el	mundo	sabe,	en	la	administración	pública	española	–y	en	las
organizaciones	satélites,	como	pueden	ser	en	muchos	casos	las	federaciones
deportivas–	«eres	mejor	gestor	cuanto	más	gastas,	cuanto	más	ejecutas	el
presupuesto».	Alejandro	Nieto	lo	explica	muy	bien	en	su	célebre	libro	“La
organización	del	desgobierno”(10).	Pero	en	el	deporte,	también	nos	podemos
encontrar	casos	chocantes:	un	presidente	de	una	federación	deportiva	muy
subvencionada	por	la	administración	hizo	durante	un	ejercicio	presupuestario	un
verdadero	esfuerzo	de	austeridad	y	control	del	gasto.	Logró	desarrollar	las	mismas
actividades	programadas	y	con	los	mismos	resultados	con	un	coste	inferior	al
previsto	inicialmente.	Obsesionado	por	la	eficiencia,	cometió	un	grave	error:	no	se
gastó	todo	el	dinero	de	la	subvención	anual.	Al	ejercicio	siguiente	fue	“premiado”
con	una	disminución	del	5%	de	la	subvención,	mientras	que	el	resto	de	las
subvenciones	a	las	demás	federaciones	subían	una	media	del	10%.	Cuando	protestó
por	la	“rebaja”,	la	respuesta	del	funcionario	fue	contundente:	¿para	qué	necesita
su	federación	más	dinero	si	ha	sido	incapaz	de	gastar	lo	que	se	le	concedió?
	
	
Como	resumen	de	este	punto,	podemos	señalar	que	mientras	los	programas	y	presupuestos
están	 más	 cerca	 de	 la	 dirección	 ejecutiva	 y	 de	 la	 gestión	 (corto	 y	 medio	 plazo),	 la
planificación	está	más	cerca	de	la	dirección	estratégica	(medio	y	largo	plazo).	De	esta	última,
fundamentalmente,	se	encarga	este	libro.
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EL	PROBLEMA	DE	LAS	DEFINICIONES
Cualquier	lector	atento	habrá	observado	ya,	a	estas	alturas,	la	dificultad	de	fijar
con	rigor	y	precisión	las	definiciones	de	los	diferentes	conceptos	que	van
apareciendo.
Si	uno	analiza	la	literatura	específica	podrá	observar	cómo	no	todo	el	mundo
quiere	decir	lo	mismo	cuando	intenta	definir	o	está	hablando	de	un	determinado
concepto.	En	muchas	ocasiones,	estas	palabras:	planificación,	dirección,	gestión,
presupuestación,	programación,	mezcladas	con	otras:	objetivos,	programas,
estrategias,	operaciones,	marketing,	etc.,	producen	una	gran	confusión	y	se
mezclan	con	tal	alegría	que	es	muy	difícil	en	ocasiones	saber	realmente	de	qué	se
está	hablando.	El	hecho	de	que	predominen	también	las	traducciones	de	otros
idiomas	al	castellano	efectuadas	en	varios	países-o	la	traducción	que	hace	cada
uno–	no	ayuda	a	aclarar	las	cosas.
En	esto	de	las	definiciones	e	interpretaciones	no	hay	una	verdad	absoluta.	Por
eso	no	debemos	entrar	en	retóricas	imposibles	e	inútiles.
He	intentado,	en	este	libro,	dar	una	visión	y	una	interpretación	muy	pragmática
de	los	conceptos	básicos,	con	la	cual,	sin	duda	–y	tendrán	razón	–,	otros	autores	o
estudiosos	del	tema	no	estarán	de	acuerdo.
Por	lo	tanto,	hay	que	darle	a	cada	concepto	–en	este	manual–	el	significado	que
tiene	en	este	manual,	que	probablemente	no	coincida	exactamente	con	el
significado	que	tiene	en	otras	publicaciones.
Lo	importante	no	son	las	definiciones,	ni	los	modelos.	Lo	importante	es	el
proceso,	la	cultura	y	la	forma	desarrollar	el	trabajo.
	
	
PLANIFICACIÓN	ESTRATÉGICA
	
Avanzando	más	en	el	análisis	de	la	planificación	desembocamos	en	el	objeto	directo	de	este
libro,	la	Planificación	estratégica.
Desde	 un	 punto	 de	 vista	 general,	 amplio,	 el	 concepto	 de	 Planificación	 estratégica	 está
ligado	 al	 “largo	 plazo”,	 a	 los	 “caminos	 y	 orientacionesque	 debe	 seguir	 una	 entidad	 en	 el
futuro”,	a	“los	objetivos	de	una	organización”.	Desde	un	punto	de	vista	más	concreto	y	más
práctico	–que	es	el	que	nos	interesa	–podemos	entender	por	Planificación	estratégica:
	
	
«El	proceso	por	el	que	una	organización,	una	vez	analizado	el	entorno	en	el	que
se	desenvuelve	y	fijados	sus	objetivos	a	medio	y	largo	plazo,	elige	(selecciona)	las
estrategias	más	adecuadas	para	lograr	esos	objetivos	y	define	los	proyectos	a
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ejecutar	para	el	desarrollo	de	esas	estrategias.	Todo	ello	estableciendo	un	sistema
de	seguimiento	y	actualización	permanente	que	adapte	los	citados	objetivos,
estrategias	y	programas	a	los	posibles	cambios,	externos	e	internos,	que	afectan	a
la	organización».
	
	
Responsables	 de	 organizaciones	 deportivas	 que	 en	 nuestro	 país	 han	 incorporado	 la
planificación	 estratégica	 a	 su	 trabajo	 de	 dirección	 definen	 en	 sentido	 parecido	 el	 concepto.
Así,	Boni	Teruelo	señala:
“Desde	 nuestra	 perspectiva	 entenderemos	 por	Planificación	 estratégica	 el	 conjunto	 de
acciones	 orientadas	 a	 prever;	 en	 cada	 momento,	 las	 diversas	 alternativas	 posibles	 y	 a
seleccionar	 e	 implementar	 aquéllas	 que	 mejor	 permitan	 cubrir	 la	 misión	 y	 objetivos
definidos.
La	Planificación	estratégica	integra	la	misión,	los	valores,	los	principios	y	las	políticas
generales,	objetivos	y	programas,	en	un	todo	coherente	y	contribuye	a	eliminar	conflictos
entre	ellos”(11).
La	Planificación	estratégica	de	una	entidad	está	asociada	a	la	dirección	de	la	misma	y	tiene
un	sentido	“corporativo”	(en	el	buen	sentido	de	la	palabra).	La	Planificación	operacional	–la
programación	detallada	de	los	proyectos	a	llevar	a	cabo	en	una	organización–	está	asociada,
por	el	contrario,	a	la	gestión	de	la	entidad.
	
	
	
En	realidad,	esa	diferencia	es	un	poco	artificial.	De	hecho,	como	señalan	algunos
autores,	un	sistema	de	Planificación	estratégica	está	formado	tanto	por	el	propio
Plan	estratégico	como	por	los	planes	operativos.	Los	planes	operativos	–
normalmente	anuales	o,	en	nuestro	caso,	de	temporada	deportiva–	son	inseparables
del	Plan	estratégico,	puesto	que	son	el	desarrollo,	en	el	corto	plazo,	de	los	objetivos
y	estrategias	de	la	entidad.
Un	Plan	estratégico	elaborado	sólo	como	líneas	de	trabajo	de	futuro	que	no	es
desarrollado	a	través	de	planes	operativos	concretos,	puede	tener	un	efecto
publicitario	para	la	entidad	y	quedar	muy	bien	como	adorno	en	las	estanterías	de
los	directivos.	Pero	nada	más.
	
	
La	 Planificación	 estratégica	 tiene	 relación	 asimismo	 con	 la	 previsión	 del	 futuro.	 En
definitiva,	 dirigir	 no	 es	otra	 cosa	que	organizar	 los	 recursos	de	 la	 entidad	para	 lograr	unos
objetivos	de	futuro.	No	se	dirige	el	pasado.	Se	dirige	para	el	futuro.	Por	eso,	la	planificación
estratégica	es	inseparable	de	la	dirección.
Por	último,	hay	que	señalar	 también	que	 la	planificación	estratégica	está	muy	cerca	de	 la
“política	de	 la	organización”.	El	proceso	de	planificación	estratégica	está	más	próximo	a	 la
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toma	 de	 decisiones	 políticas	 que	 a	 la	 planificación	 “racional”.	 La	 planificación	 estratégica
tiene	 un	 carácter	 más	 inductivo	 que	 “racional-deductivo”.	 Como	 veremos	 más	 adelante,
seleccionar	estrategias	no	es	sencillo	ni	es	procedimiento	mecánico	o	matemático.	Sobre	todo
si	en	el	seno	de	una	organización	deportiva	no	todo	el	mundo	opina	 lo	mismo.	Todo	esto	 lo
señala	 Bryson	 (12),	 quien	 añade:	 «La	 planificación	 estratégica	 es	 una	 innovación	 en	 la
dirección	 que	 es	 posible	 que	 persista	 porque,	 a	 diferencia	 de	 muchas	 otras	 recientes
innovaciones,	acepta	y	se	basa	en	la	naturaleza	de	los	procesos	de	decisión	política».
	
Objetivos	de	la	planificación	estratégica
La	Planificación	estratégica	en	una	entidad	y,	por	supuesto,	en	una	organización	deportiva
pretende	cumplir	los	siguientes	objetivos:
a)	Reflexionar	sobre	los	objetivos	a	medio	y	largo	plazo	de	 la	organización	y	sobre	las
estrategias	–los	caminos–	más	adecuadas	para	alcanzarlos.
	
	
	
No	descubro	nada	al	señalar	que	muchas	de	las	organizaciones	deportivas	–
públicas	y	privadas–	que	conozco,	he	trabajado	o	he	mantenido	relaciones
profesionales	no	saben	cuáles	son	sus	objetivos	ni	sus	líneas	de	actuación:	no	las
conocen	porque	no	las	tienen.
Servicios	Municipales	de	Deportes,	Federaciones,	Clubs,	etc.,	que	confunden	su
objetivos	con	las	tareas	diarias	o	habituales:	abrir	las	piscinas	en	mayo,	mantener
el	funcionamiento	de	los	pabellones	deportivos	municipales,	organizar	las
competiciones	de	todos	los	años,	preparar	la	selección	regional	para	el	Campeonato
de	España,	etc.	Pero,	aparte	de	eso,	de	esas	tareas	habituales	¿hay	algo	más?	En
muchos	casos	todos	sabemos	que	no.
	
	
b)	Establecer	 y	 fijar,	 para	 toda	 la	 organización	 esos	 objetivos	 y	 estrategias	 de	 tal
manera	que	si	la	planificación	es	“formal”,	ésta	constituye	una	guía	para	la	gestión	diaria	del
conjunto	de	las	personas	que	colaboran	o	trabajan	en	la	entidad.
Efectivamente,	una	cosa	es	reflexionar	–tomarse	un	“tiempo	muerto”	para	pensar,	solo	o	en
equipo,	sobre	el	futuro–	y	otra	es	fijar,	en	un	plan	formal	(en	un	documento)	esos	objetivos,
estrategias,	y,	en	definitiva,	las	prioridades	de	la	organización.
c)	 Implicar	 y	 motivar	 a	 los	 trabajadores	 y	 colaboradores	 de	 una	 organización	 en
relación	a	las	metas	a	alcanzar	por	la	misma.	El	que	los	trabajadores	–o	voluntarios–	de	una
entidad,	en	nuestro	caso	de	una	organización	deportiva,	conozcan	el	Plan	Estratégico	y	hayan
podido	participar	de	alguna	forma	en	su	elaboración,	puede	ser	en	muchos	casos	un	elemento
motivador	muy	importante	para	el	trabajo,	que	ayude	a	la	identificación	de	las	personas	con	la
entidad,	 aunque	 la	 tarea	 diaria	 de	 éstas	 poco	 o	 nada	 tenga	 que	 ver	 directamente	 con	 los
grandes	objetivos	y	programas.
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d)	Estar	preparado	para	el	 futuro.	En	efecto,	una	 reflexión	y	un	análisis	de	 la	 situación
actual	 y	 futura	 ayuda	 a	 fijar	 los	 objetivos	 de	 una	 organización	 y	 las	 estrategias	 para
desarrollarlos	con	un	mayor	conocimiento	y	un	menor	riesgo.	El	establecimiento	de	un	sistema
de	 seguimiento	 y	 control	 y	 de	 una	 adaptación	 permanente	 de	 los	 planes	 –elementos
consustanciales	 del	 proceso	 de	 planificación	 estratégica–	 permite,	 por	 un	 lado,	 cuando	 las
cosas	van	bien,	aprovechar	al	máximo	los	recursos	y	las	oportunidades;	por	otro	lado,	cuando
las	épocas	son	difíciles,	minimizar	los	riesgos,	reaccionar	a	tiempo,	establecer	las	prioridades
con	más	precisión.
	
	
Una	de	las	situaciones	que	mejor	ilustran	la	necesidad	de	la	Planificación
estratégica	en	las	organizaciones	deportivas	es	la	que	podemos	observar	en
relación	a	la	subvención	pública	a	las	Federaciones	deportivas	españolas.
A	partir	de	1992	–año	de	los	Juegos	Olímpicos	de	Barcelona–	comienza	a
invertirse	la	tendencia	permanente	de	incremento	de	las	subvenciones	públicas,	en
su	conjunto,	a	las	Federaciones	deportivas	españolas.	Estas	han	disminuido,	entre
1991	y	1994	en	un	15%	en	pesetas	nominales	y	en	un	26%	aproximadamente	en
pesetas	constantes.	El	año	en	el	que	este	libro	se	escribe–1995–	se	han
incrementado	ligeramente;	las	previsiones	para	el	futuro	no	son	nada	buenas	según
lo	que	se	puede	deducir	de	la	lectura	de	la	prensa:	la	tendencia	futura	a	disminuir	el
déficit	público	en	general	y	el	endeudamiento	de	las	administraciones	de	todos	los
niveles	en	particular,	manteniendo	a	su	vez	los	servicios	básicos	del	Estado	del
Bienestar	–educación,	sanidad,	pensiones,	desempleo–,	intentando	mantener	un
cierto	nivel	de	inversión	pública	y	no	subiendo	la	presión	fiscal,	es	un	objetivo	y	una
necesidad	para	los	actuales	y	futuros	gobiernos	de	Ayuntamientos,	Comunidades
Autónomas	y	Estado,	independientemente	de	su	color	político.	Eso	nos	lleva	a
pensar	con	una	cierta	prudencia	que	en	el	futuro	–a	medio	plazo	–va	a	ser	difícil
que	haya	más	dinero	público	para	el	deporte,	en	este	caso	para	las	federaciones,	si
no	disminuye.
Las	Federaciones	tendrían	que	saber	esto	–lo	intuye	cualquiera	que	lea	el
periódico	todos	los	días–	y	planificar	en	consecuencia,	preparándose	más	para	la
austeridad,	siendo	más	precisos	en	la	selección	de	programas,	generando	nuevos
ingresos,	ajustando	los	costes.
El	porcentaje	que	la	subvención	pública	del	Consejo	Superior	de	Deportes
representaba	en	el	presupuesto	total	del	conjunto	de	las	federaciones	deportivas
españolas	ha	pasado	de	ser	el	70%	en	1991	al	50%	en	1994.	Y	lo	más	probable	es
que	siga	disminuyendo.	Las	Federaciones	que	lo	previeron	y	planificaron	en
consecuencia	han	mantenido	muy	bien	el	tipo,	los	resultados	deportivos	han	sido	los
esperados,	su	actividad	general	no	se	ha	visto	mermada.	Otras	que	no	lo	hicieron	y
creyeron	vivir	de	forma	permanente	en	un	mundo	de	vacas	gordas,	o	bien	tuvieron
que	suspender	programas,	con	repercusiones	negativas	importantes	desde	un	punto
de	vista	deportivo,	o	bien	se	endeudaron	peligrosamente.
	
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Características	de	la	planificación	estratégica
	
Seis	 son	 las	 características	más	 importantes	y	 significativas	del	 proceso	de	planificación
estratégica.	Analicemos	brevemente	las	mismas.
a	–	Formalidad
Si	bien	la	planificación,	en	general,	puede	ser	formal	o	informal	(cuando	planificamos	“ir	a
esquiar	 el	 domingo,	 si	 hace	 buen	 tiempo”	 lo	 estamos	 haciendo	 de	 manera	 informal),	 la
planificación	 estratégica	 es	 una	 planificación	 formal.	 Es	 decir,	 conlleva	 un	método	 en	 su
realización,	 aprobación	 y	 seguimiento,	 y	 su	 resultado	 es	 un	 producto	 concreto,	 que
llamaremos,	en	este	caso,	Plan	Estratégico	de	una	organización	deportiva.
Así	pues,	 la	planificación	estratégica	no	es	una	mera	reflexión	en	voz	alta	de	un	grupo	de
directivos	 sobre	 el	 presente	 y	 futuro	 de	 una	 organización	 –cosa	 que,	 por	 cierto,	 también	 es
conveniente	hacer	de	vez	en	cuando–	sino	que	es	un	proceso	más	o	menos	complejo,	que	exige
la	 aplicación	 de	 una	 metodología	 concreta	 –hay	 muchas	 formas	 de	 abordar	 ese	 proceso,
ninguna	es	peor	que	otra–	y	que,	por	lo	tanto,	significa	también	una	cierta	disciplina	y,	como
resultado,	algo	tangible:	un	Plan	que	recoja	e	integre	todos	los	elementos	en	juego.
b	–	Globalidad
La	planificación	estratégica	es	siempre	global	en	relación	a	una	organización	o	entidad.	No
se	 puede	 hablar	 de	 planificación	 estratégica	 de	 una	 organización	 como	 la	 suma	 de	 planes
parciales	 concretos	 de	 las	 unidades	 de	 la	 organización.	 Al	 contrario,	 la	 planificación
estratégica	es	–en	relación	a	una	entidad–	una	planificación	corporativa	que	afecta	al	conjunto
de	la	organización,	y	señala	sus	objetivos	y	estrategias	comunes,	no	sólo	de	una	de	las	partes.
	
	
Tomemos	el	ejemplo	de	un	Patronato	Municipal	de	Deportes	que	tiene	tres
unidades	administrativas	y	de	funcionamiento	bien	definidas:	área	de	instalaciones,
área	de	actividades	y	área	económico–	administrativa.	Hay	la	tendencia	y	el	peligro
de	considerar	el	“Plan	estratégico”	del	Patronato	en	cuestión	como	la	suma	de	os
planes	concretos	de	las	tres	unidades,	formado	a	su	vez	por	los	programas	definidos
a	desarrollar	por	cada	unidad.
El	Plan	estratégico	de	una	organización	no	es	eso.	Es	más	amplio,	más	global,
está	en	otro	nivel	y	afecta	a	la	organización	en	su	totalidad	–al	Patronato	municipal
de	deportes	en	este	caso–,	y	sus	objetivos	y	estrategias	son	de	toda	la
organización,	aunque	en	el	desarrollo	de	programas	concretos	–como	veremos–
unas	unidades	estén	más	afectadas	o	implicadas	que	otras.
	
c	–	Realismo
La	planificación	 estratégica	 debe	 ser	 real,	 o,	 al	menos,	 tomar	 la	 realidad	 como	punto	 de
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referencia.	 Es	 normal	 a	 la	 hora	 de	 planificar	 confundir	 los	 objetivos	 “deseables”	 con	 los
objetivos	 “posibles”	 (lo	 que	 nos	 gustaría	 hacer	 o	 dónde	 desearíamos	 llegar	 con	 lo	 que
realmente	 podemos	 hacer	 o	 dónde	 realmente	 podemos	 llegar).	 En	 este	 sentido,	 la	 práctica
regular	–el	hábito–	de	la	planificación	estratégica	supone	un	cada	vez	mayor	acercamiento	a	la
realidad.
Encontrar	el	punto	ideal	de	realismo	no	es	fácil.	En	efecto,	unos	objetivos	ideales	pueden
darte	 ilusión	 y	 motivación	 al	 principio,	 pero	 cuando	 la	 práctica	 demuestra	 que	 éstos	 son
inalcanzables,	la	planificación	“hace	aguas”,	se	arrincona	y,	probablemente,	se	abandona.
Por	 el	 contrario,	 unos	 objetivos	 excesivamente	 ajustados	 a	 lo	 posible	 y	 seguro	 producen
falta	 de	 motivación	 y	 la	 planificación,	 en	 lugar	 de	 incentivar	 el	 desarrollo;	 evolución	 y
progreso	de	 la	organización,	consolida	 la	 rutina	de	 la	misma.	Encontrar	el	punto	 justo	de	 lo
posible	y	deseable	es	uno	de	los	retos	de	los	directivos,	no	sólo	a	la	hora	de	planificar,	sino
también	a	la	hora	de	gestionar.
d	–	Flexibilidad
La	 planificación	 estratégica	 se	 caracteriza	 asimismo	 por	 su	 flexibilidad,	 es	 decir,	 por	 su
capacidad	 de	 adaptación	 a	 los	 cambios	 del	 entorno,	 a	 las	 situaciones	 favorables	 o
desfavorables	que	se	nos	puedan	presentar.
Precisamente,	lo	que	le	da	sentido	a	la	planificación	estratégica	es	su	flexibilidad.	Una	de
las	 críticas	 que	 frecuentemente	 se	 le	 hace	 a	 la	 planificación	 estratégica	 es	 que	 «limita	 la
capacidad	 creativa	 de	 la	 dirección	 de	 la	 organización».	 Precisamente,	 al	 contrario,	 la
planificación	 estratégica	 flexible	 es	 la	 que	 permite	 desarrollar	 al	 máximo	 todas	 las
potencialidades	 creativas	 de	una	organización,	 pues	 la	 propia	 planificación	debe	 establecer
condiciones	–entre	ellas	la	actualización	continua	y	permanente	–para	que	ésta	no	sea	un	corsé
limitativo	del	funcionamiento	de	la	entidad.	Por	eso	los	métodos	estáticos	de	planificación	no
sirven.
e	–	Continuidad
La	planificación	estratégica	es	un	proceso	continuo	en	el	tiempo.	Si	bien	es	cierto	que	desde
un	punto	de	vista	metodológico	la	planificación	estratégica	formal	recomienda	unos	plazos	y
períodos	 concretos	 para	 el	 desarrollo	 de	 la	 misma,	 en	 realidad	 todas	 las	 acciones	 a
desarrollar	 en	 esos	plazos	y	períodos	deben	estar	 hilvanadas	para	garantizar	 la	 continuidad
del	proceso.	La	planificación	estratégica	no	es	hacer	un	gran	esfuerzo	unos	días	y	olvidarse
hasta	el	año	que	viene.
	
	
Suele	ser	normal	en	las	unidades	deportivas	de	las	administraciones	públicas	–o
financiadas	con	dinero	público–	dedicar	intensamente	unos	días	al	año	a	planificar
para,	una	vez	cumplimentados	los	papeles	–“las	fichas	de	presupuestos”
normalmente–	guardar	el	producto	final	en	una	carpeta,	archivo	o	en	la	estantería,
y	olvidarse	hasta	el	año	siguiente,	cuandose	tiene	que	rendir	cuentas.
Desde	esa	perspectiva,	la	planificación	estratégica	es	lo	contrario.	Es	la
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planificación	continua,	global,	flexible	y	realista.
	
	
f	–	Aceptación	por	el	conjunto	de	la	organización
La	planificación	estratégica	se	caracteriza	asimismo	por	ser	un	elemento	vertebrador	para
el	conjunto	de	la	organización.	El	conocimiento	y,	en	su	caso,	la	aceptación	por	el	conjunto	la
entidad	de	las	líneas	básicas	de	actuación	–es	decir,	del	diseño	de	futuro	de	la	misma–	es	un
elemento	que	define	la	planificación	estratégica.
Un	proceso	de	planificación	efectuado	y	aceptado	sólo	por	una	parte	de	la	organización	–la
cúpula	 directiva–	 pero	 rechazado	 o	 desconocido	 por	 el	 conjunto	 de	 la	 organización	 no	 se
puede	llamar	propiamente	planificación	estratégica.	Esto	es	sumamente	importante	en	el	caso
de	las	organizaciones	deportivas	–especialmente	en	las	públicas	y	en	las	entidades	sin	fines	de
lucro–.
	
	
LA	PLANIFICACIÓN	ESTRATÉGICA	COMO	CULTURA	DE	LA
ENTIDAD
	
La	planificación	estratégica	puede	llegar	a	ser	un	elemento	clave	para	definir	la	cultura	de
la	organización.	En	realidad,	la	planificación	estratégica	es,	sobre	todo,	un	proceso,	una	forma
de	 trabajar	 que	 impregna	 “la	 cultura	 de	 la	 entidad”,	 es	 una	 seña	 de	 identidad	 de	 la
organización.
Si	 la	planificación	estratégica	 se	hace	 formal	–es	decir,	 siguiendo	un	método–	permite	 la
participación,	 de	 diferentes	maneras	 y	 en	 distintos	 niveles,	 de	mucha	 gente,	 en	 general	 del
conjunto	de	la	organización.	De	esa	forma,	los	elementos	de	la	organización	“hablan	el	mismo
lenguaje”,	se	comunican.
Uno	de	los	elementos	más	importantes	para	la	motivación	del	trabajador	en	una	empresa	o
de	un	colaborador	en	una	organización	deportiva	es	tener	bien	claro	y	aceptar	la	misión	y	los
objetivos	de	la	entidad	y	conocer	las	estrategias	y	los	programas	de	la	misma.	Eso	le	permite
encontrar	con	su	trabajo,	voluntario	o	remunerado,	su	ubicación	en	el	marco	de	la	institución	y
disminuye	 la	 incertidumbre	 del	 futuro,	 al	 conocer	 –y	 en	 muchas	 ocasiones	 compartir–	 las
líneas	futuras	de	actuación.
	
	
	
	
Esto	es	sumamente	importante	en	aquellas	entidades	en	las	que	es	difícil	motivar
a	los	trabajadores	con	incrementos	económicos	en	función	de	su	productividad	o	en
las	instituciones	en	las	que	el	trabajo	es,	fundamentalmente,	voluntario.
En	efecto,	esto	ocurre	en	las	organizaciones	deportivas	públicas	(la
Administración	tiene	pocas	posibilidades	de	“premiar”	o	“castigar”	a	los	empleados
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públicos)	y	en	las	organizaciones	deportivas	sin	fines	de	lucro,	como	federaciones	y
clubs.	En	estos	casos,	la	motivación	puede	lograrse	–entre	otras	formas–	ayudando
a	la	identificación	del	trabajador	o	colaborador	de	la	entidad	con	los	fines	de	ésta,
con	sus	objetivos,	sus	metas,	y	estableciendo	fórmulas	para	la	participación	en	la
definición	de	los	mismos.	La	planificación	estratégica	se	convierte	así	en	un
elemento	que	define	la	cultura	de	funcionamiento	de	una	organización.
	
	
	
	
LOS	PREJUICIOS	PARA	OPONERSE	A	LA	PLANIFICACIÓN
	
Introducir	el	proceso	de	planificación	estratégica	en	una	entidad	no	es	tarea	fácil.	Como	se
ha	comentado	anteriormente	la	planificación	estratégica	se	integra	–y	por	lo	tanto	altera–	en	la
cultura	de	trabajo	de	las	organizaciones.	En	consecuencia,	es	muy	fácil	encontrar	resistencias
de	todo	tipo	a	la	introducción	de	este	proceso	en	la	dirección	y	funcionamiento	de	cualquier
entidad.
	
	
	
Esto	es	especialmente	evidente	en	las	organizaciones	deportivas:
	
–		en	las	organizaciones	de	carácter	público	porque	nadie	–o	casi	nadie–	se	ha
planteado	nunca	trabajar	en	la	administración	pública	española	de	ese	modo.	Lo
importante	en	el	funcionamiento	burocrático	son	los	procedimientos	y	no
cometer	errores.	El	qué	se	hace,	para	qué	se	hace	y	a	qué	coste,	importa	menos;
–		en	las	federaciones	deportivas	porque	al	estar	financiadas	con	fondos	públicos	–y
por	lo	tanto	sometidas	a	unas	exigencias	burocráticas	de	dudosa	utilidad	práctica
en	relación	para	lo	que	fueron	implantadas–	se	han	contagiado	inevitablemente
de	los	males	de	la	administración	pública,	además	de	no	contar	en	muchas
ocasiones	con	los	recursos	humanos	necesarios	para	ponerse	a	“planificar	el
futuro”	(en	los	clubs	y	asociaciones	bastante	tienen	los	directivos	voluntarios	con
el	agobiante	quehacer	diario,	no	siempre	comprendido	por	la	sociedad).
	
	
	
George	Steiner	ha	identificado	muy	bien	las	causas	psicológicas	más	significativas	de	los
prejuicios	en	contra	de	la	planificación	(13).	Aquí	resumo	alguna	de	las	más	importantes:
–		«La	planificación	altera	las	relaciones	personales	y	laborales,	lo	cual	a	su	vez	genera
ambigüedades,	inseguridades,	temores	y	dudas.»
–		«La	planificación	cambia	los	flujos	de	información,	la	toma	de	decisión	y	las
autoridades,	lo	cual	también	genera	inseguridades,	temores	y	resistencia	al	cambio.»
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–		«La	planificación	acentúa	los	conflictos	en	las	organizaciones.»
–		«El	directivo	operativo	típico	está	altamente	capacitado	para	resolver	problemas
actuales	y	se	resiste	a	involucrarse	con	el	deber	de	la	planificación	estratégica,	la	cual
representa	más	riesgos	y	cuyos	resultados	son	inseguros	durante	algunos	años	en	el
futuro.»
–		«La	planificación	introduce	nuevos	riesgos	y	temores	de	fracaso	en	las	vidas	de	los
directivos	y	por	tanto	son	rechazados.»
–		«La	planificación	exige	nuevos	factores	intelectuales	de	los	directivos,	los	cuales	estos
últimos	pueden	considerar	difíciles	de	satisfacer.»
	
	
¿ES	LA	PLANIFICACIÓN	ESTRATÉGICA	TAREA	DEL
PLANIFICADOR?
	
¿La	planificación	estratégica	es	tarea	de	una	figura	profesional	denominada	“planificador”?
Rotundamente	no.	La	planificación	estratégica	es	un	proceso	que	forma	parte	de	la	dirección
de	la	organización.	Por	lo	tanto,	es	una	tarea,	fundamental,	de	los	directivos	–en	la	que	además
debe	participar,	de	una	u	otra	forma,	el	conjunto	de	la	entidad–.
La	implantación	de	la	planificación	estratégica	no	es	un	proceso	que	consiste	en	llamar	a	un
“consultor-planificador”	 y	 encargarle:	 “–Hágame	 usted	 el	 Plan	 estratégico	 de	 la	 entidad	 en
tres	meses”.	Una	propuesta	así	está	condenada	al	fracaso.	La	responsabilidad	y	liderazgo	en	el
proceso	 de	 planificación	 recae	 en	 la	 cúpula	 directiva	 de	 la	 organización.	Y	 si	 esto	 no	 “se
entiende	así,	es	mejor	no	hacer	nada.
La	 tarea	y	responsabilidad	de	 lo	que	se	 llama	“planificador”	(o	de	un	consultor)	no	es	 la
elaboración	de	un	Plan	estratégico,	sino	el	apoyo	técnico	y	metodológico	para	la	elaboración
del	plan.	Es	decir,	 ayudar	al	desarrollo	del	proceso,	 coordinando	 las	 acciones	a	 seguir,	 los
documentos	sobre	los	que	trabajar,	los	estudios	y	análisis,	las	consultas,	los	resultados,	pero
no	usurpando	el	papel	del	directivo	–de	los	directivos–,	que	no	le	corresponde	en	ningún	caso.
En	 todas	 las	 organizaciones	 que	 abordan	 la	 planificación	 estratégica	 debe	 existir	 una
persona	–o	una	unidad	específica	en	grandes	corporaciones–	responsable	de	la	coordinación
metodológica	 del	 proceso,	 de	 su	 elaboración,	 puesta	 en	 marcha,	 seguimiento	 y	 adaptación
permanente.
Esta	 persona–a	 la	 cual	 llamamos	 incorrectamente	 “planificador”–	 puede	 pertenecer	 a	 la
propia	organización	o	ser	externa	a	ella,	profesional	o	voluntaria,	pero	en	cualquier	caso	debe
reunir	una	cierta	serie	de	habilidades,	y	entre	otras:
	
–		debe	conocer	el	proceso	general	de	planificación	estratégica	en	su	conjunto;
–		debe	conocer	asimismo,	si	no	profundamente,	sí	al	menos	de	una	forma	general	la
organización	de	que	se	trata	y	el	sector	en	el	que	se	desenvuelve;
–		tiene	que	saber	distinguir	lo	importante	de	los	superfluo,	y	separar	lo	uno	de	lo	otro;
–		debe	dominar	ciertas	técnicas	de	dirección	de	reuniones,	elaboración	de	documentos,
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análisis	y	procesos	de	selección;
–		tiene	que	ser	aceptado	por	la	cúpula	directiva	de	la	entidad	y	dirigirse	a	ellos	en	el	mismo
nivel	de	relación,	lo	cual	permite	abordar	los	problemas	y	los	prejuicios	de	una	forma
clara,	directa	y	sin	miedos;
–		debe,	en	fin,	programar	al	detalle	su	trabajo	y	ser	poco	flexible	en	las	propuestas	de	cambio
del	método	y	calendario	del	proceso,	que	le	puedan	ser	insinuadas	por	determinadas
personas,	y	que	normalmente	obedecen	a	razones	poco	importantes.
	
	
Cuando	hablamos	de	la	necesidad	de	esa	persona	no	estamos	promoviendo	que
haya	que	incrementar	el	capítulo	de	personal	de	los	organismos	deportivos	con	una
nueva	figura	cuyo	perfil	profesional	sea	el	del	“perfecto	planificador”.
Nos	referimos	a	que	debe	haber	una	persona	en	esa	organización	en	la	que	se
delegue,	por	parte	de	la	dirección,	la	coordinación	del	proceso.	Puede	ser	un
funcionario	cualificado	de	un	gabinete,	un	jefe	de	servicio	o	de	sección,	un	técnico,
todos	ellos	con	algo	de	formación	en	el	tema,	si	estamos	hablando	de	una
organización	deportiva	de	una	institución	pública;	puede	ser	un	empleado	de	cierto
nivel	o	un	miembro	de	la	junta	directiva	en	las	entidades	deportivas	como	clubs	o
federaciones	–o	el	presidente,	si	éstas	son	muy	pequeñas–;	o	puede	ser	un	experto
externo	conocedor	del	sector,	si	la	entidad	tiene	recursos	para	pagarle.	Lo
importante	es	que	haya	una	persona	sobre	la	cual	gire	el	proceso	desde	el	punto	de
vista	metodológico.
	
	
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C	A	P	Í	T	U	L	O			2
La	planificación	en	el	sector	deportivo
	
	
	
	
LAS	ORGANIZACIONES	DEPORTIVAS
El	deporte,	como	uno	de	los	fenómenos	sociales	y	culturales	más	importantes	de	este	siglo,
tanto	 en	 su	 vertiente	 de	 espectáculo	 de	 masas	 como	 de	 práctica	 libre	 y	 voluntaria	 del
ciudadano,	 se	 desarrolla,	 fundamentalmente,	 a	 través	 de	 entidades	 y	 organizaciones
deportivas.	 Entidades	 con	 un	 origen	 asociativo	 en	 un	 principio,	 a	 las	 que	 se	 unieron
corporaciones	 de	 carácter	 público	 después	 y	 sociedades	 mercantiles	 cuando	 el	 deporte	 se
convierte	en	objeto	de	consumo.
Clasificar	 las	 entidades	 deportivas	 no	 es	 fácil,	 pero	 podemos	 agrupar	 las	 organizaciones
deportivas,	a	los	efectos	señalados	en	el	presente	texto,	en	cuatro	grandes	grupos:
–		organizaciones	deportivas	públicas;
–		organizaciones	deportivas	privadas	sin	ánimo	de	lucro;
–		empresas	de	servicios	deportivos;
–		sociedades	anónimas	deportivas.
Veamos	detalladamente	sus	características	y	los	diferentes	tipos	de	cada	grupo.
	
Las	Organizaciones	deportivas	públicas
Llamamos	 organizaciones	 deportivas	 públicas	 –o	 de	 carácter	 público–	 a	 las	 unidades
administrativas,	 entidades,	 organismos	 o	 sociedades	 que	 las	 administraciones	 públicas	 han
creado	para	desarrollar	 las	políticas	públicas	de	promoción	del	deporte	y	de	construcción	y
gestión	de	instalaciones	deportivas.	Se	van	desarrollando	en	la	medida	en	que	las	instituciones
públicas	comienzan	a	poder	destinar	recursos	al	deporte,	fundamentalmente	a	partir	de	1980
con	los	Ayuntamientos	democráticos,	y	a	través	de	la	asunción	de	competencias	por	parte	de
las	Comunidades	Autónomas.
Las	 organizaciones	 deportivas	 de	 carácter	 público	 se	 clasifican	 en	 función	 del	 nivel
territorial	en	el	que	se	desenvuelven.	Así	tenemos:
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●	en	el	nivel	local
–		Servicios	Municipales	de	Deportes,	unidades	administrativas	municipales	para	la	gestión
del	deporte,	integradas	en	el	régimen	normal	de	administración	del	Ayuntamiento.
–		Patronatos	deportivos	municipales,	Fundaciones	públicas	de	servicios	e	Institutos
Municipales	de	deportes,	entidades	asimismo	municipales,	que	en	algunos	casos	poseen
órganos	representativos	en	los	que	participa	el	sector	asociativo	del	deporte,	que	tienen	una
mayor	agilidad	administrativa	para	la	gestión	diaria	de	la	actividad	deportiva	y	de	sus
equipamientos.
–		Sociedades	anónimas	de	capital	municipal,	creadas	fundamentalmente	para	gestionar
grandes	equipamientos	y	promover	espectáculos	deportivos.
–		Servicios	provinciales	de	deportes	de	las	Diputaciones	provinciales	–o	de	los	Cabildos	en
las	islas–	que	desarrollan	políticas	y	programas	de	apoyo	a	los	municipios	sobre	todo,	y,	en
ocasiones,	ocupando	espacios	que	corresponderían	a	las	Comunidades	Autónomas.	En	el
País	Vasco,	las	Diputaciones	Forales	desarrollan	sus	competencias	a	través	de	las
Direcciones	de	Deportes,	con	gran	poder	económico	y	numerosos	programas,	consecuencia
de	la	fuerte	implantación	de	las	Instituciones	de	los	denominados	territorios	históricos.
–		Servicios	Comarcales	de	deportes	y	Mancomunidades	de	servicios	deportivos,	creados
normalmente	mediante	la	unión	de	esfuerzos	de	pequeños	municipios	que,	de	forma
individual,	nunca	accederían	a	poseer	un	servicio	de	estas	características.
●	en	el	nivel	autonómico
–		Direcciones	Generales	de	deportes	de	las	Comunidades	Autónomas,	unidad	administrativa
–a	caballo	entre	lo	político	y	lo	técnico–	responsable	del	desarrollo	de	la	política	deportiva
de	la	Comunidad.	Esta	figura	es	la	predominante	en	la	mayoría	de	las	Comunidades,	si	bien
en	dos	de	ellas	–Cataluña	y	Galicia–	existen	dos	unidades	de	rango	superior,	de	nivel
estrictamente	político,	como	son	las	Secretarías	Generales	del	Deporte.
–		Institutos	autonómicos	o	regionales	del	deporte,	creados	en	alguna	Comunidad	Autónoma,
como	un	organismo	que,	adscrito	a	la	Dirección	de	Deportes,	dispone	de	una	mayor
agilidad	de	funcionamiento,	necesaria	para	la	ejecución	de	los	programas	territoriales	de
desarrollo	y	fomento	del	deporte.
–		Organismos	diversos	dependientes	de	Comunidades	Autónomas	que,	por	su	carácter
temático	y	específico,	necesitan	una	gestión	diferenciada:	Centros	regionales	de	Medicina,
Centros	de	Alto	rendimiento	o	de	tecnificación,	escuelas	o	Centros	de	formación	de
técnicos,	sociedades	para	la	explotación	de	equipamientos	específicos,	etc.
●	en	el	nivel	estatal
–		El	Consejo	Superior	de	Deportes,	organismo	autónomo	de	la	Administración	del	Estado,
encargado	de	desarrollar	y	ejecutar	las	competencias	de	carácter	deportivo	que	le
corresponden	a	ésta.
–		Otros	organismos	sectoriales	vinculados	a	las	Fuerzas	de	Seguridad	del	Estado	y	a	las
Fuerzas	Armadas.
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Las	Organizaciones	deportivas	privadas	sin	fines	de	lucro
Las	asociaciones	deportivas	privadas	sin	fines	de	lucro	son	el	origen	y	la	base	del	deporte
en	la	mayoría	de	los	países	europeos.	Fundamentalmente	son	asociaciones	de	dos	tipos:
•		de	primer	grado,	son	personas	físicas	las	que	se	asocian	para	crear	una	entidad	con
personalidad	jurídica	propia	con	el	objeto	de	practicar	o	promocionar	la	actividad
deportiva;
•		de	segundo	grado,	son	las	citadas	asociaciones	las	que	a	su	vez	se	unen	en	una	nueva	entidad
–que	permite	en	ocasiones	la	incorporación	de	personas	físicas–	con	el	objeto	de
desarrollar	conjuntamente	programas	deportivos.
En	 el	 primer	 caso,	 asociaciones	 de	 primer	 grado,	 el	 modelo	 por	 excelencia	 es	 el	 club
deportivo.	En	el	 segundo,	 la	 federación	deportiva.	Todas	 estas	 asociaciones	 se	 caracterizan
por	la	falta	de	ánimo	de	lucro,	es	decir,	por	no	poder	repartir	beneficios	entre	los	asociados.
En	España,	tanto	la	legislación	del	Estado	como	la	de	las	Comunidades	Autónomas	establece
diferentes	figuras	que,	en	la	práctica,	podemos	clasificar	como	sigue:
–		los	clubes	deportivos,	asociaciones	de	personas	físicas	que	tienen	por	objeto:
■		la	promoción	de	una	o	varias	modalidades	deportivas,
■		la	práctica	de	las	mismas,
■		la	participación	en	competiciones.
Los	 clubes	 pueden	 ser	monodeportivos	 o	 polideportivos	 y,	 según	 la	Ley	 del	Deporte	 del
Estado,	 se	 clasifican	 en	 clubes	 elementales	 y	 clubes	 básicos	 (además	 de	 las	 sociedades
anónimas	deportivas,	que	veremos	posteriormente).
En	nuestro	país	existían	en	1993,	aproximadamente,	más	de	60.000	clubes	o
secciones	de	los	mismos	afiliados	a	las	Federaciones	deportivas	españolas.
–		Las	Federaciones	deportivas	autonómicas,	entidades	de	carácter	privado	que,	en
ocasiones	desarrollan	competencias	públicas,	y	son	las	titulares	del	monopolio	en	cada
Comunidad	Autónoma	de	la	práctica	organizada	oficialmente	en	su	modalidad	respectiva.
–		Las	Federaciones	deportivas	españolas,	ejercen	el	monopolio	de	la	modalidad	–o
modalidades–	respectivas,	pero	en	el	ámbito	estatal.
–		Los	Entes	de	promoción	deportiva,	asociaciones	de	segundo	grado	que,	en	el	ámbito
autonómico	o	estatal,	están	orientadas	al	llamado	“deporte	para	todos”.
–		Las	Agrupaciones	de	clubes,	concebidas	como	“prefederaciones”	en	aquellas	modalidades
deportivas	de	reciente	implantación	en	las	que	todavía	no	existe	un	cuerpo	sustancial	de
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practicantes	para	crear	una	nueva	federación.
–		Las	Ligas	profesionales,	establecidas	en	la	Ley	del	Deporte	como	asociaciones	de
obligada	pertenencia	para	todos	los	clubes	que	participan	en	competiciones	deportivas
profesionales.	Integradas	en	las	Federaciones	deportivas	españolas,	la	Ley	del	Deporte	fija
muy	bien	sus	competencias	y,	en	la	práctica,	actúan	como	“patronales”	de	los	clubes
profesionales	y	de	las	Sociedades	Anónimas	deportivas.
	
	
El	deporte	federado	constituye	en	España	el	sector	asociativo	que	más	afiliados
tiene	–si	exceptuamos	las	asociaciones	de	vecinos	y	las	asociaciones	de	padres	de
alumnos,	que	son	entidades	de	pertenencia	casi	obligatoria-,	con	más	de	dos
millones	y	medio	de	deportistas	federados	en	el	ámbito	estatal.	No	hay	sector
social,	político,	religioso,	sindical	o	cultural,	que	reúna	tal	cantidad	de	afiliados.	A
pesar	de	eso,	se	sigue	manifestando	que	«el	deporte	federado	está	en	crisis».
	
–		El	Comité	Olímpico	Español,	defensor	y	propagador	del	movimiento	olímpico	y
organizador	de	la	participación	española	en	los	Juegos.
–		Otras	asociaciones	y	entidades	que	desarrollan	actividades	directamente	relacionadas	con
el	deporte:	a	sociaciones	de	técnieos	y	árbitros,	asociaciones	de	jugadores,	asociaciones	de
organizadores	de	competiciones,	federaciones	de	medicina	del	deporte,	asociaciones	de
investigación	social,	Asociación	de	Deportes	Olímpicos	(ADO	96),	etc.
	
Las	empresas	de	servicios	deportivos
Nacen	y	se	desarrollan	de	forma	paralela	al	impulso	del	deporte	y	al	cambio	de	mentalidad
de	 la	 sociedad	 española	 respecto	 a	 la	 práctica	 y	 son	 consecuencia	 de	 la	mercantilización	y
comercialización	tanto	de	ésta	–la	práctica	deportiva	como	elemento	de	consumo–	como	del
espectáculo	 deportivo.	 Las	 empresas	 de	 servicios	 deportivos	 son	 entidades	 cuyo	 objeto
principal	es	la	obtención	de	beneficios	y,	por	lo	tanto,	se	rigen	por	los	principios	de	gestión	y
mercado	propios	de	la	empresa	privada.	Surgen	con	cuatro	orientaciones	diferentes:
■	ofrecer	una	actividad	de	práctica	deportiva	organizada.	Son	las	escuelas	y	gestionan
instalaciones	–instalaciones	deportivas	privadas	con	ánimo	de	lucro	o	incluso	instalaciones
públicas-;
■	organizar	competiciones,	deportivas,	gimnasios,	“campus	de	vacaciones”,	compañías	de
promoción	de	deportes	en	la	naturaleza,	etc;
■	gestionar	actividades	o	instalaciones:	empresas	que	desarrollan	programas	deportivos
integrales	sobre	todo	espectáculos	deportivos,	donde	se	integran	los	elementos
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estrictamente	deportivos	con	los	publicitarios.
■	desarrollar	labores	consultoras	y	de	formación:	informes,	estudios,	asesorías	para
planificación,	actividades	de	formación,	etc.
Todas	 estas	 empresas	de	 servicios	deportivos	van	 a	 jugar	un	papel	muy	 importante	 en	 el
futuro.	 Los	 procesos	 de	 planificación	 estratégica	 de	 estas	 entidades	 están	 en	 línea	 con	 lo
propugnado	para	la	empresa	privada	en	general,	que	es	el	sector	del	que,	en	definitiva,	forman
parte.
	
Las	Sociedades	Anónimas	deportivas
Por	 último,	 el	 cuarto	 grupo,	 lo	 forman	 las	 singulares	 Sociedades	 Anónimas	 Deportivas,
clubes	profesionales	a	caballo	entre	la	entidad	mercantil	pura	y	el	club	deportivo	tradicional.
Y	 digo	 a	 caballo	 porque,	 aun	 el	 cuando	 desde	 punto	 de	 vista	 jurídico	 son	 sociedades
mercantiles	en	toda	ley,	desde	el	punto	de	vista	práctico	siguen	siendo	entidades	ciertamente
especiales	por	su	vinculación	a	una	ciudad,	por	su	todavía	reciente	puesta	en	marcha,	por	la
distribución	de	las	acciones	–en	algunos	casos	en	muchas	manos	y	pequeños	porcentajes,	en	lo
que	constituye	una	suerte	de	“capitalismo	popular”–.
	
Hay	que	señalar	la	diferencia	que	existe	entre	las	organizaciones	deportivas	–
sobre	todo	las	públicas	y	las	privadas	sin	ánimo	de	lucro–	y	las	empresas	privadas.
Con	mucha	frivolidad	se	cae	en	el	error	de	confundir	clubes	y	federaciones	con
empresas,	e	intentar	aplicar	a	aquéllas	la	lógica	empresarial	sin	más.	Y	esto
representa	un	peligro:
«Toda	asociación	corre	a	menudo	un	riesgo	en	cada	asamblea	general:	es	el	de	ver
a	un	joven	colaborador,	lleno	de	ardor	empresarial,	que	bajo	el	pretexto	de	la
“eficacia”	propone	el	cambio	del	club	deportivo	de	amigos	en	una	empresa	o
sociedad	mercantil»(14).
Y	se	parte	también	de	clasificar,	por	sistema,	lo	privado	como	bueno	–eficaz	y
eficiente–	y	lo	público	como	malo	–ineficaz	e	ineficiente–.	Y,	por	lo	tanto,	aplicar
sin	más	los	sistemas	de	planificación	y	gestión	de	la	empresa	privada	–la	“eficiencia
tayloriana”,	basada	solamente	en	la	racionalidad	económica–	al	conjunto	de	las
organizaciones	deportivas,	sin	reflexionar	sobre	cuál	es	la	misión	fundamental	de
éstas.
Con	la	planificación	estratégica	ocurre	casi	lo	mismo	que	con	la	gestión.	La
planificación	estratégica	no	puede	ser	igual	en	la	empresa	privada	que	en	las
organizaciones	deportivas.	Sin	embargo,	aunque	existe	literatura	específica	sobre
planificación	estratégica	en	organizaciones	sin