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La administración en el siglo XXI.
Herencia e innovación 
 en conceptos y herramientas 
para las ciencias de gestión
Liliana Chicaíza-Becerra 
Editora
Bogotá D. C., noviembre de 2015
La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión
© Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá
 Facultad de Ciencias Económicas
© Liliana Alejandra Chicaíza-Becerra 
 Editora
© Liliana Alejandra Chicaíza Becerra
 Dany Bohórquez Flórez
 José Stalin Rojas Amaya
 María Fernanda Meneses González
 Edison Jair Duque Oliva
 Daimer Higuita López
 Carlos Alberto Rodriguez Romero
 Beatriz Helena Díaz Pinzón
 Gloria Isabel Rodríguez Lozano
 Rafael Orlando Suárez Eugenio
 Camila López Lara
 Autores
CENTRO EDITORIAL
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Nacional de Colombia
Cra 30 N.º 45-03, ediicio 310 primer piso
Conmutador: 316 5000. Extensión: 12308
Correo electrónico: publicac_fcebog@unal.edu.co
Bogotá, D.C., Colombia, Suramérica
Primera edición, 2015
ISBN 978-958-775-523-7 (papel)
Colección Ciencias de Gestión
Editorial Universidad Nacional de Colombia
direditorial@unal.edu.co 
www.editorial.unal.edu.co
Henry Ramírez Fajardo 
Diseño de la colección
Editorial Dartagnan S.A.S.
midartagnan@gmail.com
www.dartagnan.com.co
Diagramación y fotografía
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio 
sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales
Impreso y hecho en Bogotá, D. C., Colombia
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia
 
 La administración en el siglo XXI : herencia e innovación en conceptos y
 herramientas para las ciencias de gestión / Liliana Chicaiza Becerra, 
 editor. -- Primera edición -- Bogotá : Universidad Nacional de Colombia 
 (Sede Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas, 2015.
 236 páginas : ilustraciones, iguras, tablas, fotografías -- 
 (Colección Ciencias de Gestión).
 
 Incluye referencias bibliográicas, notas a pie de página e índices
 ISBN 978-958-775-523-7 (papel) 
 1. Patiño Restrepo, José Félix - Reforma universitaria 2. Universidad Nacional de Colombia (Sede 
Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Administración y Contaduría Pública - Historia - 
1965-1970 3. Administración de empresas 4. Gestión inanciera 5. Mercadeo 6. Recursos humanos 7. 
Estrategias 8. Sistemas de información en administración 9. Indicadores de eiciencia 10. Compañías de 
seguros I. Chicaiza Becerra, Liliana Alejandra, 1974-, editor II. Título III. Serie
 
 CDD-21 658 / 2015
125
Capítulo 5
Una mirada a la evolución 
de la estrategia: de la Guerra 
de Troya a la actualidad
Carlos Rodríguez-Romero
uu Resumen
Este capítulo hace una revisión de la noción de estrategia. Inicia 
con la deinición del concepto de “estratagema” utilizado en las 
obras de Homero y que alude a engaño, para luego analizar el 
concepto de estrategia en la obra clásica de Sun Tzu, cuyos plan-
teamientos se encuentran en la línea de los de Aristóteles y de 
Clausewitz, y que trascienden el plano de lo meramente militar. 
Contrasta las máximas de El arte de la guerra con la Batalla de 
Cannas y inaliza con la presentación sobre cómo se ha abordado 
el concepto de estrategia en las Ciencias de la Gestión.
uu Palabras clave
Estrategia, estratagema, máximas de El arte de la guerra.
126 La administración en el siglo XXI
“Ni aquí ni en parte alguna llegaremos a ver bien en el 
interior de las cosas, a menos que las veamos realmente 
crecer desde sus comienzos.”
Aristóteles 
La segunda mitad del siglo XX fue especialmente propicia para el desarrollo de 
procesos de diversiicación en las organizaciones. Economías cerradas, con 
altas barreras a la entrada, permitieron el crecimiento interno de empresas 
que contaban con mercados cautivos y poco desarrollados. Estos esquemas 
de crecimiento facilitaron la consolidación de grandes empresas en diferentes 
países, que trabajaban con múltiples Dominios de Actividad Estratégica (DAE) 
y múltiples productos para atender los diferentes segmentos de mercado en 
los cuales la organización se hallaba presente. 
El bajo control de los Estados, la falta de claridad en políticas de 
desarrollo industrial y la debilidad de las instituciones, favorecieron los 
procesos de concentración, integración vertical, expansión horizontal y 
conglomeración. Sin embargo, los cambios políticos reglamentarios, socia-
les, económicos, tecnológicos y de regulación ambiental que se han dado 
desde inales de la década de los ochenta a nivel global, han incidido en 
la supresión de las denominadas barreras a la entrada de la mayoría de los 
países del planeta. Con dicha supresión o disminución de barreras a la 
entrada, las organizaciones que se diversiicaron de manera desorganizada 
en las décadas precedentes se han visto abocadas a revisar sus políticas de 
crecimiento y a evaluar la pertinencia de sus procesos de diversiicación en 
el desarrollo de su estrategia.
Es aquí donde aparece la noción del reenfoque como la opción es-
tratégica que han tomado múltiples organizaciones de orden global para 
retornar a sus competencias y negocios de base, las que Hamel y Prahalad 
denominan Core Competences, para concentrarse en sus DAE más rentables 
o los que son deinitivamente estratégicos para el posicionamiento de sus 
empresas en los mercados altamente competitivos en los cuales se encuen-
tra presente la organización.
En esta somera descripción del entorno organizacional actual, la no-
ción de estrategia ha estado presente durante décadas. Sin embargo, la 
estrategia como se conoce hoy en día no es un término propio de la ad-
ministración. Como muchos de los que utiliza, es una noción proveniente 
127Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
de los relatos de dioses y hombres, del campo militar y de la ilosofía. Una 
noción que evolucionó con el paso de los siglos y los referentes que desde 
la antigua literatura se pueden encontrar, dan evidencia de ello.
uu 5.1 En busca de las bases de la estrategia en Grecia 
 y China
La estrategia es un área enseñada hoy en la mayoría de escuelas de negocios 
y facultades de administración. Proveniente del griego stratégos, que deno-
ta stratos = armada y agein = conducir, se la considera el arte de comandar 
la armada en presencia del enemigo (Andrews, 1971) o el arte de dirigir las 
operaciones militares. Pero como lo señala Sacchi (1982), cuando analiza 
dichas nociones en los postulados Aristotélicos1 y de Santo Tomas, estrate-
gia no sólo signiica el arte militar con el cual comúnmente se ha asociado, 
sino que va más allá y se asocia al gobierno político de una ciudad, pobla-
ción o región, y para el caso, de la organización.
Es en los griegos donde se encuentran algunas de las primeras no-
ciones de estrategia. La obra de Homero (siglo VIII a. C.) está cargada de 
alusiones a “estratagemas” en La ilíada y La odisea, donde se relata la Guerra 
de Troya en la primera y se describen las aventuras de Ulises u Odiseo en 
la segunda. Homero presenta en su obra héroes y villanos de la guerra, y 
relata la manera cómo se organizó la armada griega para enfrentarse a los 
troyanos, cómo partieron con sus mil naves para sitiar la ciudad de Troya, 
cómo combatieron los dos ejércitos durante diez años sin que ninguno lo-
grase vencer a causa de los favores que les concedían los Dioses, y termina 
con los épicos combates entre unos y otros hasta la muerte, además de los 
funerales de Héctor, el bravo campeón de los troyanos muerto a manos del 
mayor de los guerreros griegos, el gran Aquiles.
En su obra, Homero no utiliza la palabra estrategia; simplemente re-
iere constantemente a ardides, trampas o engaños para explicitarla, y a 
personajes hábiles en generarlos. Se debe recordar aquí queLa ilíada no 
hace mención a la caída de Troya; es en La odisea donde tangencialmente 
se presenta el engaño efectuado por los griegos para derrotar a los troyanos, 
hecho que se narra en la Rapsodia IV de la obra y que hoy se conoce como 
la “Estrategia del Caballo de Troya” (Segala & Estalella, 1927).
1 Ver particularmente Ética a Eudemo de su segundo periodo (368-348) y del tercer 
periodo Ética a Nicómaco y Política (335-322).
128 La administración en el siglo XXI
Es interesante que los estudiantes suelen identiicar el Caballo de 
Troya como el ejemplo por excelencia de estrategia en la antigüedad; 
como la más representativa de todas, la más grande y la de mayor recor-
dación, sin que Homero haya llegado a utilizar siquiera la expresión para 
el relato de la hazaña. 
El siguiente paso en la evolución de la noción que se quiere rescatar 
no se da en la Grecia antigua sino en China, durante el periodo de los Rei-
nos Combatientes (476 – 221 a. C.), en el cual se produce la obra de Sunzi 
o Sun Tzu, considerada el origen de la estrategia (Zeraoui, 2007).
Tanto El arte de la guerra como el Dao de Jing de Laozi son dos de los 
referentes ilosóicos de la civilización China más conocidos en Occidente. 
En 1772 la primera es traducida por el jesuita Jean-Jacques Amiot. El con-
tenido de esta obra trasciende el ámbito militar para abordar aspectos de 
dominación en el campo político, ilosóico y social (Galvany, 2007).
El arte de la guerra es ante todo un libro de relexión ilosóica que 
busca clariicar, contrario al pensamiento de nuestra época, que la gue-
rra es un asunto sucio y todo hombre sensato debe hacer lo posible para 
evitarla (Levi, 2007). Para el autor los manuales sobre las artes militares 
trascienden su propio carácter, llegan a desarrollar posturas ilosóicas al-
rededor del arte de gobernar, el conocimiento personal y espiritual, y en 
tal sentido fueron populares desde su época en los hogares de China. Para 
ellos el saber militar dejó de ser principalmente una práctica o un compor-
tamiento que se heredaba entre generaciones y señores de la guerra, para 
convertirse en un saber escrito que, a manera de texto, estaba disponible 
para todos. De hecho se dice para este período cada hogar chino tenía un 
ejemplar del libro y se hablaba de estrategia con solvencia (Galvany, 2007).
Ahora bien, ¿quién es Sun Tzu? Su nombre oicial era Sun Wu2 y fue 
contemporáneo de Confucio y de Lao Tse. Su reputación como estratega 
le precedía y había llegado al conocimiento del rey He Lu3, gobernante del 
Estado de Wu, quien fue amenazado por el hostil reino vecino de Chu: un 
Estado mucho más grande en territorio y fuerzas armadas, que deseaba 
continuar con su expansión.
2 De acuerdo con el historiador Sima Qian, que consagró gran parte de su obra a estudiar 
a generales y estrategas de la antigüedad, Sun Wu fue el autor de El arte de la guerra y 
Wu Qi el autor de otro importante tratado antiguo de orden militar: el Wuzi.
3 Su reinado se efectúo entre 514 y 496 a. C.
129Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
Sima Qian, el historiador de la china antigua que ha sido utilizado 
como referente en las traducciones de El arte de la guerra, reiere que Sun 
Wu fue recibido en audiencia por el rey He Lu para discutir sobre El arte 
de la guerra y pedirle demostraciones del mismo. Para tal efecto, retó a 
Sun Wu a que evidenciara que podía entrenar a cualquier individuo para 
la guerra y le entregó un grupo cercano a 200 de sus concubinas. Sun Wu 
fraccionó a las concubinas en dos tropas, donde las favoritas del rey toma-
ban el control de cada una de ellas. Con los grupos divididos, el General les 
enseñó los movimientos básicos de ataque y defensa, e insistió a las favo-
ritas de He Lu para siguieran las indicaciones dadas al sonar los tambores. 
Sun Tzu repite varias veces las indicaciones hasta tener certeza de 
la comprensión por parte de las concubinas. El General hace sonar los 
tambores y las mujeres se echan a reír. El Maestro Sun dijo entonces: 
“Bueno, quizá mis órdenes no fueron claras y las instrucciones no fueron 
adecuadamente dadas, por consiguiente la culpa es del general”. Repitió 
las órdenes y volvió a dar las instrucciones. De nuevo hizo sonar los tam-
bores con la indicación de movilizarse hacia la izquierda, y de nuevo las 
mujeres se echaron a reír. El Maestro Sun dijo: “Si las órdenes no están 
claras y las instrucciones no han sido debidamente explicadas, la culpa es 
del general; pero si, tras haber sido perfectamente aclaradas, los soldados 
no obedecen, la culpa es de los oiciales”, así que dio la orden de decapi-
tar a las concubinas responsables de cada tropa y procedió a nombrar dos 
nuevas líderes para ellas.
Al hacer sonar de nuevo los tambores todas las mujeres procedieron 
a ejecutar las órdenes recibidas y siguieron paso a paso las instrucciones 
dadas (Galvany, 2007). 
Para Sun Wu la guerra es un asunto de vida o muerte, y una vez que 
ello es comprendido por todos, desde el líder hasta el soldado más raso 
estarán motivados para ganar. Aunque las concubinas jamás irán al campo 
de batalla, logra demostrarle al rey He Lu que incluso un reino pequeño y 
débil puede ostentar un ejército riguroso, poderoso y efectivo. El rey He Lu 
nombra entonces a Sun Wu como comandante del ejército compuesto por 
30 000 hombres del reino de Wu, para que luche contra un ejército diez 
veces mayor, donde las estrategias y tácticas que él usa proceden de El arte 
de la guerra4.
4 El documento fue redactado hacia 500 a. C.
130 La administración en el siglo XXI
Trece son las máximas que se desprenden de El arte de la guerra y que 
están relatadas a manera de enseñanzas. Galvany (2007) las recoge con 
denominaciones que no en todas las traducciones se pueden encontrar y 
que es posible resumir en las siguientes líneas:
1. Cálculo: este es el tema más importante para cualquier Estado. 
La guerra es una cuestión de vida que puede llevar a la supervi-
vencia o en su defecto a la destrucción.
2. Operaciones militares: en la época de los Reinos Combatientes 
los costos de la guerra eran calculados en razón de mil unidades 
de oro por día para movilizar las cuadrigas, los furgones resguar-
dados, la protección del frente y la retaguardia del ejército; así 
como las diversas misiones diplomáticas y cada uno de los ma-
teriales para la reparación, mantenimiento y armamento de un 
ejército de cien mil hombres.
3. Planes ofensivos: es mejor someter al enemigo sin tener que 
sostener batallas con él, pues es mejor la preservación de los 
ejércitos, de los batallones, compañías o brigadas, que su des-
trucción en el combate.
4. Disposiciones: la búsqueda de la invencibilidad es fundamental 
para el estratega y su defensa, ya que depende de él mismo y su 
ejército. Luego de encontrarla se busca la vulnerabilidad del ene-
migo mediante el ataque. 
5. El potencial estratégico: mediante la organización se puede di-
rigir un sinnúmero de soldados como si se tratase de un grupo 
pequeño. La efectividad en las comunicaciones es fundamental 
en este proceso.
6. Lo hueco y lo consistente: el poder en el terreno de combate 
lo tendrá aquel ejército que llegue primero al campo de batalla y 
se encuentre descansado para enfrentar al enemigo, mientras que 
aquellos que lleguen posteriormente tendrán que gastar las pocas 
energías que aún le quedan. Por ello, si el enemigo está descansado 
se debe obligar a la fatiga y si está bien alimentado hay que llevarlo 
a pasar hambre. Al enemigo hay que atacarlo donde no pueda de-
fenderse y defenderse donde el enemigo no pueda atacar.
7. El enfrentamiento militar: es lo más difícil del combate. El so-
berano da las órdenes al general y el general a las tropas en busca 
de la cohesión de las mismas. En el combate se debe buscar con-
131Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
vertir toda adversidad en ventaja. La táctica es signiicativa en el 
logro del triunfo.8. Las nueve variables: existen terrenos en los cuales no se debe 
acampar, en los cuales se debe irmar alianzas si se está aislado, 
recurrir a planes si se está rodeado, donde se debe luchar a muer-
te, aquellos por los cuales no se debe disputar y fortiicaciones a 
las cuales no atacar. Existen caminos que no se deben recorrer, 
ejércitos que no se deben atacar y órdenes del soberano que no 
se deben ejecutar.
9. Maniobrar el ejercito: signiica llevarlo por valles, montañas, 
ríos y marismas sin que estos lo hagan vulnerable a los ataques. 
Al maniobrar la armada en el combate se debe buscar tener de 
frente el terreno mortal y el propicio a las espaldas.
10. La coniguración del terreno: el general debe prestar gran aten-
ción a la topografía del terreno en el cual debe combatir. Éste 
puede ser accesible para el paso de las tropas propias o enemigas, 
abrupto donde se puede acceder fácilmente, pero donde retirarse 
es difícil. Puede ser neutralizador, en el cual ninguno de los ejér-
citos podrá tomar ventaja; angosto para poder bloquear al enemi-
go; accidentado con posiciones altas e iluminadas que favorezcan 
a las tropas; o lejano, donde no podrá la armada protegerse, sur-
tirse o curarse después del combate.
11. Los nueve terrenos: al utilizar las tropas para enfrentar al enemigo 
se debe tener presente que en el campo de batalla existen terrenos 
de dispersión, marginales, de confrontación, de encuentro, de con-
vergencia, de diligencia, peligrosos, cercados y mortales.
12. El ataque incendiario: cinco ataques con fuego se pueden em-
plear en el combate. Estos son: quemar a los enemigos, las reser-
vas, los equipos pesados, los arsenales o las instalaciones.
13. El uso de espías: usar adecuadamente los espías ayuda a cons-
truir mallas herméticas a los soberanos. Éstos pueden ser agentes 
nativos, interiores, dobles, sacriicables o indispensables.
Vale la pena señalar que en esta línea se encuentra la concepción de 
estrategia de Aristóteles. Para él la consideración de los asuntos militares 
era de gran relevancia. De hecho consideraba los temas castrenses ligados 
al bien de la sociedad política (Sacchi, 1982). En ese sentido, el conoci-
132 La administración en el siglo XXI
miento de los asuntos castrenses, como un conocimiento eminentemente 
político por sus vínculos con el bien común, es lo que denomina “ciencia 
estratégica” y a ella hace alusión en la Ética a Nicómaco:
Todo arte y toda investigación e igualmente, toda acción y libre elección, pa-
recen tender a algún bien; por esto se ha manifestado, con razón, que el bien 
es aquello hacia lo que todas las cosas tienden. Sin embargo, es evidente que 
hay algunas diferencias entre los ines, pues unos son actividades y los otros 
obras aparte de las actividades; en los casos en que hay algunos ines aparte 
de las acciones, las obras son naturalmente preferibles a las actividades. Pero 
como hay muchas acciones, artes y ciencias, muchos son también los ines; 
en efecto, el in de la medicina es la salud; el de la construcción naval, el na-
vío; el de la estrategia, la victoria (Aristóteles, 2010, p. 23).
Aristóteles ubicó la estrategia en un ámbito objetivo sin especiicación 
independiente de la política. Para él la política y la estrategia no son sus-
ceptibles de ser separadas. La estrategia se ordena a la política de la misma 
manera en que las operaciones militares se ordenan al bien común del 
estado (Sacchi, 1982).
Los preceptos o máximas descritas en El arte de la guerra y en los es-
critos de Aristóteles se verán en una de sus máximas expresiones, cientos 
de años después, con la aparición en escena de uno de los guerreros más 
reconocidos del mundo Occidental: Aníbal y su manera de efectuar las 
operaciones militares ordenadas al bien común del Estado Cartaginés, en 
la Batalla de Cannas.
uu 5.2 La Batalla de Cannas a la luz de los preceptos 
 de El arte de la guerra
La Batalla de Cannas5 (segunda guerra Púnica, 218 - 201 a. C.) se presenta 
como una lucha donde la estrategia militar logra su recordación a partir 
del actuar de Aníbal y su ejército cartaginés, en una táctica envolvente del 
5 En 371 a. C. se libró la Batalla de Leuctra, la cual marcaría un hito en la historia de 
la estrategia militar. Epaminondas reestructuró el ejército y creó un organismo en 
el que varios grupos desempeñaban distintas funciones. A partir de allí, las batallas 
se desarrollaron según planes preconcebidos, donde los resultados no dependerían 
del tamaño de las fuerzas antagonistas sino de la inteligencia y habilidad de los es-
trategas. Alejandro Magno, discípulo de Aristóteles, perfecciona el orden del ataque 
oblicuo como una de las tácticas frecuentes de su época en el desarrollo de las batallas 
de los ejércitos que comandaba, como sucedió en la Batalla de Arbela en 331 a. C.
133Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
enemigo romano. Según Grimberg (1984) el éxito de Aníbal fue convertir 
su ejército en un conjunto estratégico lexible a pesar de contar con menos 
hombres que su contrincante (50 000 vs. 90 000), a quien destruyó casi en 
su totalidad a partir de maniobras como el cercamiento del enemigo, con 
la que sólo sacriicó aproximadamente a 6000 hombres.
La Batalla de Cannas es un adecuado ejemplo para demostrar la im-
portancia de una estrategia militar bien concebida y adecuadamente eje-
cutada. A continuación se relacionan los hechos representativos de esta 
batalla con algunas máximas de El arte de la guerra de Sun Tzu. De esta 
manera el lector podrá comprender la importancia de la estrategia desple-
gada por Aníbal para enfrentar el ejército romano. 
Anibal partió de Sicilia y tomó la ciudad de Cannas, lugar en el cual 
los romanos acumulaban las provisiones para su ejército (Polibio de Me-
galópolis, 1968). La igura 5.1 presenta un mapa de Italia con el in de 
identiicar la posición geográica de Cannas.
Figura 5.1 Ubicación de Cannas
En cuanto al “cálculo”, El arte de la guerra indica que un estratega 
experto no necesita de segundas levas o múltiples aprovisionamientos sino 
que parte con lo necesario y en el camino se abastece y alimenta con las 
provisiones que le quita a su enemigo (Galvany, 2007). Es importante re-
134 La administración en el siglo XXI
cordar que se parte de la idea de que recuperar un saco de harina robado 
por el enemigo le cuesta siete veces al ejército asaltado. Aníbal tomó la 
ciudad, se aprovisionó y esperó descansado a que llegase el ejército romano 
para el enfrentamiento en el terreno.
Cuando los romanos llegaron al campo para el enfrentamiento se en-
contraron con la barrera natural del río Auido y se prepararon para el 
combate. La caballería romana cubrió el costado derecho del rio y formó 
en línea recta a sus legionarios, que en profundidad tenían más efectivos 
que los de Aníbal. En el lado izquierdo formaron a su caballería auxiliar. La 
línea de frente la conformaron los armados de ligera. Los soldados de a pie 
sumaban 80 000 y la caballería era cercana a los 6000. La igura 5.2 ilustra 
estas disposiciones.
Figura 5.2 Disposición para el combate. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y 
Polibio de Megalópolis (1968). 
El ejército de Aníbal, opuesto en formación al de los romanos, tenía a 
la izquierda a la caballería gala y a la española del costado del Auido. Junto 
a ella estaba la infantería africana, que era la más pesada en armamento. En 
el centro la infantería gala e ibérica, luego los restantes de los africanos y 
135Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
para inalizar la caballería de los númidas. Los soldados de a pie sumaban 
40 000 y la caballería era cercana a los 10 000.
 En El arte de la guerra se especiica que la batalla está estructurada en 
cinco factores (virtud, clima, topografía, mando y disciplina) que se calcu-
lan y comparan para precisar el estado de las fuerzas en combate.
Aníbal ordenó a las tropas del centro que salieran al ataqueen forma de 
una media luna que se veía debilitada por los extremos. El propósito era que 
los africanos pudieran sostener a la infantería ligera, que sería la primera en 
enfrentar el combate, y que los romanos –que siempre movían a sus hombres 
en línea recta– pensasen que sería una batalla fácil de ganar por la “ingenui-
dad” con la que atacaba el ejército enemigo. En la igura 5.3 se observan estos 
elementos del potencial estratégico y el enfrentamiento militar.
Figura 5.3 El encuentro en lo convexo. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y 
Polibio de Megalópolis (1968). 
El arte de la guerra advierte sobre el uso del engaño para establecer 
posiciones. Es necesario moverse a través del beneicio del terreno y la 
oportunidad de transformarse con divisiones y reagrupamientos.
136 La administración en el siglo XXI
Aníbal dió la orden para que la caballería atacara a la caballería ene-
miga. De nuevo el general sorprende con la forma de su ataque, pues no 
luchó conforme a las reglas de la milicia romana (es decir atacar, retroce-
der y volver a la carga) sino que saltaban de bestia a bestia y los jinetes 
se atacaban de frente aunque tuviesen que caer a tierra para continuar 
con el combate. Con esta táctica vencieron los jinetes cartagineses y la 
gran mayoría de la caballería romana pereció. Los pocos sobrevivientes 
se dieron a la fuga. 
Figura 5.4 El poder en el terreno de combate. Basado en Galvany (2007); Grimberg 
(1984); y Polibio de Megalópolis (1968). 
La caballería gala estaba a cargo de Asdrubal, quien al haber elimi-
nado a la caballería romana se dirigió con sus hombres al auxilio de la 
caballería ligera númida, que se enfrentaba a su vez a la caballería aliada 
de los romanos. Asdrubal, al ver como se batían los númidas, partió con 
sus hombres a la ayuda de la infanteria africana. El arte de la guerra seña-
la que lo que permite dirigir a un signiicativo número de soldados es la 
efectividad en las comunicaciones. La gran ventaja de Aníbal en el combate 
está centrada en la unidad de mando, ya que él es el único general de su 
137Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
ejército, mientras que los romanos se “turnaron” la dirección de la armada 
con los cónsules Emilio y Varron. 
Al tiempo que se da la lucha entre las caballerías enemigas, los sol-
dados de la legión romana entran en contacto con la infantería ligera del 
ejercito de Aníbal. Pero éste, hábilmente, hace que sus tropas paulatina-
mente se movilicen de lo convexo a lo cóncavo, donde la infantería pesada, 
conformada por los africanos, jugará un papel preponderante en el engaño. 
A medida que las legiones romanas se adentran en el campo de batalla, 
la infantería africana avanza rápidamente para cercar por los lados a los 
legionarios y así atacarlos por los lancos. El arte de la guerra recuerda que 
el estratega ocupa el terreno de manera tal que no pueda ser derrotado y 
que en función del aprovechamiento de la oportunidad vence al enemigo. 
El buen estratega es quien decide la victoria o la derrota en función de su 
capacidad, virtud y disciplina.
Figura 5.5 De convexo a cóncavo. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y Poli-
bio de Megalópolis (1968). 
El ejército de Aníbal se ha transigurado totalmente y por todos los 
lancos atacan a las legiones de los romanos. Al introducirse en la con-
138 La administración en el siglo XXI
formación concava del ejército enemigo, los romanos son asolados por 
los africanos, galos y españoles. Ya no pelean en forma de falange, como 
siempre, sino que se desorganizan y tratan de repeler los ataques prove-
nientes de todas partes. La caballería de Aníbal ataca por la retaguardia, la 
infantería africana por los costados y la infantería gala por el frente, en una 
verdadera carnicería que le concederá la victoria al ejército del cartaginés.
 
Figura 5.6 Estrategia envolvente. Basado en Galvany (2007); Grimberg (1984); y Polibio de 
Megalópolis (1968). 
El arte de la guerra insiste en que se puede enfrentar multitud con 
escasez. Al permanecer unidos, sin mostrar la formación, puede lograrse la 
dispersión del enemigo y si una armada se concentra en uno mientras que 
el enemigo se fragmenta en diez, al atacar cada diez de los soldados aliados 
encontraran un solo enemigo.
Frente a las pérdidas en batalla, Polibio de Megalópolis relata que 
más de 70 000 romanos de la infantería y casi 6000 de caballería pere-
cieron. De los cartagineses al mando de Aníbal se perdieron 4000 galos, 
1500 entre españoles y africanos, y solo 200 caballos. Una estrategia 
exitosa representa una ventaja durable que se puede alcanzar sin contar 
139Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
necesariamente con recursos superiores a los del adversario. Múltiples 
autores han citado guerras y batallas de la antigüedad a la modernidad, 
y han mostrado la importancia de la estrategia y su origen en el apa-
rato militar, pero fue un general del antiguo Imperio Prusiano6 quien 
efectuó la mayor aproximación a El arte de la guerra de los Reinos Com-
batientes a la de los ilósofos y guerreros de la antigua Grecia.
uu 5.3 Clausewitz y la estrategia previa a la modernidad
De origen prusiano, el General Carl Von Clausewitz (1780-1831) 
es quizá el más célebre de los estrategas militares de la época actual. Co-
menzó su carrera militar a los trece años durante las Guerras Revolucio-
narias (1792-1794) y sirvió como oicial de línea antes de ser admitido en 
la Academia Militar de Berlín en 1801. Fue ayudante de campo del prín-
cipe Augusto de Prusia y participó activamente en la reforma del ejército 
prusiano. Más adelante se convirtió en profesor de la Academia Militar. 
Participó como Jefe del Estado Mayor de la tercera Armada Prusia en la 
Batalla de Waterloo, bajo el mando del General Johann von Thielmann. 
Posteriormente fue nombrado Mayor-General de la Armada de Prusia y 
Director de la Academia Militar. 
La obra de Clausewitz caracteriza el cambio de óptica sobre la gue-
rra, pues para él no se trata de enseñar recetas para la victoria, sino de 
pensar la guerra (Aron, 1976, 1987). Su tratado está dividido en ocho 
libros, donde las semejanzas entre su escrito y el de Sun Wu saltan a la 
vista, principalmente en el Libro III “Sobre la estrategia en general”. Para 
el autor la guerra es, por naturaleza, un fenómeno político y social en el 
cual intervienen factores morales tales como la determinación de políti-
cas, la pasión de los pueblos en guerra y el coraje de los soldados que 
componen los ejércitos (Clausewitz, 1955). 
6 El reino de Prusia se estableció en 1701 con la unión del electorado de Brande-
burgo y el Ducado de Prusia, bajo la dinastía Hohenzollern; dotada de nuevos 
territorios, de una administración centralizada y sobre todo, de un ejército sin 
igual en Europa.
140 La administración en el siglo XXI
Estrategia
Morales
Físicos
Matemáticos
Geográ�cos
Materiales
Es el uso del encuentro 
para alcanzar el 
objetivo de la guerra
Considera la in�uencia del terre-
no, como son los puntos domi-
nantes, las montañas, los ríos, los 
bosques, los caminos, etc.
Abarca la magnitud de la fuerza 
militar, su composición, la 
proporción de armamentos.
Comprende el ángulo de las líneas 
de operación, los movimientos 
concéntricos y excéntricos.
Incluye todos los medios de 
abastecimiento.
Se pone de mani�esto por medio 
de cualidades y efectos espirituales.
Figura 5.7 La noción de estrategia en Clausewitz. Basado en Clausewitz (1955).
Para Clausewitz la estratagema presupone una intención oculta y por 
tanto opuesta al modo de obrar recto, simple y directo, de modo que la 
respuesta ingeniosa se opone a la argumentación directa. Por consiguiente, 
no tiene nada en común con los medios de persuasión del interés y de la 
vehemencia, pero tiene mucho que ver con el engaño ya que este también 
oculta su intención. Incluso es un engaño en sí misma, pero diiere de loque comúnmente se considera como tal porque no constituye la directa 
violación de una promesa. 
Quien emplea la estratagema deja que la persona a la que desea enga-
ñar cometa por si misma los errores del entendimiento que al inal, como 
efecto, modiican de pronto la naturaleza de las cosas ante sus ojos. Por lo 
tanto es posible decir que así como la respuesta ingeniosa es una prestidi-
gitación basada en las ideas y los conceptos, la estratagema es una prestidi-
gitación con los modos de obrar. 
Es en esta interpretación del autor donde conluyen las obras de Ho-
mero, Aristóteles, Galvany y Polibio de Megalópolis, pues considera que 
el término estrategia deriva su nombre de estratagema y a su vez establece 
que esta es la que inspira o genera la acción estratégica (Clausewitz, 1955).
141Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
El arte de la guerra será, como se ha señalado en párrafos anteriores, 
el elemento vinculante entre lo militar y las nacientes ciencias de gestión 
que se darán a comienzos de 1900 tanto en Estados Unidos como en 
Francia, para asimilar el concepto de estrategia como transversal a la 
función de la gestión organizacional. 
uu 5.4 La estrategia en las ciencias de gestión
Aunque es comúnmente aceptado que el concepto de estrategia es 
de origen militar, con El arte de la guerra escrito hace más de 2500 años, 
igualmente se puede recordar que ésta ha sido una noción inspiradora de 
grandes autores como Shakespeare (Hamlet y la estrategia para vengar a su 
padre), Tolstoi (La guerra y la paz), Montesquieu (la estrategia y la separa-
ción de poderes como única alternativa al poder absoluto de un rey o de 
una corte), Kant (estrategia y la razón política moderna), Hegel (estrategia 
y ilosofía del derecho) y Clausewitz (el arte de imponer sus condiciones; 
la guerra como un acto político).
La relexión estratégica que anticipa, aclara y orienta la acción, ha 
evolucionado desde sus orígenes y se alimenta de una amplia literatura 
proveniente de la economía industrial (Chevalier, 1996, 1997) y de los 
avances de la teoría de gestión. Mintzberg y McHugh (1985) introducen las 
nociones de estrategia deliberada (relexión a priori) y de estrategia emer-
gente (construida a posteriori). Es así como el pensamiento estratégico ha 
evolucionado y expandido de conformidad con las mutaciones del entorno 
de las organizaciones (Rodríguez-Romero, 2011).
La siguiente tabla muestra la evolución de la disciplina y sus concep-
tos teóricos asociados, donde “TD” es el tema dominante y “C” algunas de 
las contribuciones asociadas, al igual que algunos autores representativos.
142 La administración en el siglo XXI
Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia como disciplina
Periodo Ideográico
Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración (1908 – 1959)
1908
Origen de la disciplina en Harvard Business School.
Política general de empresa (TD).
Propuestas de Taylor y Fayol.
Antes 
1960
El arte de dirigir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigentes.
El arte de la guerra, la estrategia militar, la estrategia organizacional, estrategia y 
conlicto.
Planes inancieros y control de la acción colectiva (TD).
Control de operaciones, seguimiento inanciero (C).
Control inanciero.
Planteamientos de Simon7, March8, Clausewitz, Schelling, Von Neuman y 
Morgenstern.
Periodo Praxeológico
Búsqueda de normas y desarrollo de la planiicación en la empresa
(1960 – 1969)
Década 
1960
A la conquista de la legitimidad académica.
Instrumentación teleológica de la disciplina.
Eclosión epistemológica, cognitiva y social.
Planiicación de la irma (TD). 
Conceptos seminales de la teoría de la estrategia; estructura y estrategia.
Planiicación, crecimiento y diversiicación (C).
Predicción, planiicación de empresa, sinergia. 
Planteamientos de Ansoff, Chandler, Andrews, Steiner y Williamson.
Periodo Nomotético
Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica
(1970 – Actualidad)
Década 
1970
Desarrollo académico y explosión de «la industria de la estrategia».
Estrategia corporativa (TD).
Diversiicación y portafolio de actividades (C).
Posicionamiento. Selección de sector / mercados.
Posicionamiento, liderazgo.
Análisis de la industria. Segmentación. Curva de experiencia. Análisis de portafolio.
Diversiicación. Estrategias mundiales. Estructuras matriciales.
Construcción y debates internos (McKinsey – AD Little - BCG). 
Planteamientos de Perroux, Shendel, Teece, Miles y Snow; y Crozier. 
7 Formula la tesis de la racionalidad limitada, en la cual la racionalidad de aquel que 
decide es reducida por los juicios y sistemas de valor, la información disponible, la 
incapacidad a prever todas las consecuencias de las opciones posibles, o la limitación 
de las capacidades cognitivas de los individuos. 
8 Desarrolla la idea de una racionalidad solamente «retrospectiva». 
143Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
Década 
1980
Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico.
Análisis de la industria y de la competitividad (TD), in de los setenta – comienzo de 
los ochenta.
Búsqueda de la ventaja competitiva (TD), in de los ochenta – inicio de los noventa.
Posicionamiento de la irma y de los segmentos, in de los setenta – inicio de los ochenta.
Fuentes de competitividad a partir de la irma (C), in de los ochenta – inicio de 
los noventa.
El hombre en el centro del debate. 
Construcción y debates internos (Ansoff – Mintzberg).
Planteamientos de Porter, Mintzberg, Peter et Waterman, Astley, Freeman, 
Burgelman, Eisenhardt, Wrigley, Rumelt, Barney, Miller; y Ohmae.
Década 
1990
Disputas ideológicas, teóricas y metodológicas.
Nueva economía (TD), in de los noventa – inicio 2000.
Ventaja por la innovación, por los conocimientos, (C), in de los noventa – inicio 2000.
Pluralismo epistemológico.
Planteamientos de Martinet, Browman, Baden-Fuller, Huff, Johnson, Prahalad, 
Hamel, Goshal, Atamer y Calori, Koening.
Años 2000
La estrategia en el nuevo milenio.
Recentraje – Re-enfoque (TD).
Innovación estratégica. Nuevos modelos de negocios.
Reconciliación de talla con lexibilidad y agilidad.
Estrategia corporativa.
Complejidad, estandarización.
Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual.
Venkataraman, Whittington.
Basado en Dery (2001); Grant (1995 y 2006); Martinet (1996); Martinet y Thietart (2001); y Rodrí-
guez-Romero (2011).
La Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología y otras disciplinas 
han dado cuenta de la noción de estrategia. Desde las ciencias de la gestión 
y sus sub-disciplinas, múltiples deiniciones han sido desarrolladas, par-
ticularmente desde comienzo del siglo pasado, para darle signiicado a lo 
que quiere decir estrategia en el ámbito organizacional. 
Tabla 5.2 Las nociones de estrategia
• La estrategia es el conjunto de acciones decididas por una empresa en función de una situación 
particular (Von Neumann & Morgenstern, 1947).
• La estrategia es una regla para alcanzar las decisiones, determinadas para la función producto/
mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia (Ansoff, 1958).
• La estrategia es la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección de las 
acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos (Chandler, 1962).
144 La administración en el siglo XXI
• La estrategia es el análisis de la situación actual y de su cambio si este fuese necesario. Esto 
incluye el inventario de los recursos disponibles y cómo estos deberían ser (Drucker, 1964).
• La estrategia es el conjunto de proyectos, metas y objetivos de una organización, así como 
las principales políticas y los planes para alcanzar esas metas, establecidas de manera que 
deinan lo que signiican los dominios estratégicos de actividad de la empresa, o lo que 
deberían ser, y el tipo de empresa que es o que debería ser (Learned, Christensen, Andrews, 
& Guth, 1965).• Es un encuentro de subjetividades entre agentes comprometidos en las luchas/competencias o 
en los conlictos/cooperaciones (Perroux, 1970).
• La estrategia otorga a la vez dirección y cohesión a la empresa y está compuesta de múltiples 
etapas: establecimiento de su beneicio, su previsión, su auditoria de recursos, su explotación 
de alternativas, su test de coherencia, y inalmente su selección (Uyterhoeven, Ackerman & 
Rosenblum, 1973). 
• La estrategia es la formulación de la misión principal, intenciones y objetivos, de las políticas 
y programas destinados a ser realizados, y de los métodos que permitan garantizar que esos 
programas sean implementados para alcanzar los ines de la organización (Steiner & Miner, 1977). 
• Las estrategias son las principales acciones o conjunto de acciones para alcanzar los objetivos de 
la empresa (Paine & Naumes, 1978).
• La estrategia es lo que hará distinta a una organización en particular, brindándole una ventaja 
competitiva (Porter, 1979).
• La estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a las irmas mantener o 
mejorar sus rendimientos. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y 
explota las oportunidades, al capitalizar las fuerzas y evitar cristalizar las debilidades. La 
gestión estratégica es el proceso a través del cual las estrategias son identiicadas y luego 
implementadas (Barney, 1986).
• La estrategia, más que un arte es una verdadera ciencia (Sicard, 1987).
• El marco o el plan integra las principales metas de la organización, las políticas y las secuencias 
de acciones colectivas en un conjunto coherente. Una buena formulación estratégica ayuda 
a agrupar y a repartir los recursos de la organización según un solo proceso: suicientemente 
viable, construido a partir de las competencias y de las carencias internas, anticipativa de los 
cambios del entorno, y lexible según los movimientos contingentes debidos a adversarios 
inteligentes (Mintzberg & Quinn, 1993).
• Existen dos modalidades principales para concebir la estrategia: relexionar sobre todas 
las opciones y actuar en seguida (formalización de la relexión en un plan), o actuar 
inmediatamente y en función de la experiencia resultante modiicar progresivamente el 
comportamiento de la organización (Gervais, 1995).
• La estrategia es un tipo de vínculo entre la irma (sus metas y sus valores, sus recursos, y 
capacidades, su estructura y su sistema de acción) y su entorno (los competidores, los clientes, 
los proveedores) (Grant, 1995).
• Elaborar la estrategia de la empresa, es seleccionar los campos de actividad en los cuales la 
empresa espera preservarse y asignar los recursos de manera tal que ella se mantenga y se 
desarrolle (Hec, 1997).
• La estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de 
actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Una estrategia 
bien formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organización en una 
posición única y viable, fundamentada en sus capacidades y carencias internas relativas, una 
vez que anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los adversarios 
inteligentes (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1998).
145Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
• La estrategia reposa sobre el análisis de cada dominio de actividad estratégica de la organización, 
lo cual permite deinir las acciones mayores a realizar y la asignación de recursos necesarios para 
que cada uno de ellos contribuya de manera eicaz al crecimiento y la rentabilidad de la empresa 
(Perrin, 2001).
• La estrategia de una empresa expresa su proyecto y su historia en relación con su entorno 
técnico, económico, social y político (Atamer & Calori, 2003).
• La estrategia de empresa corresponde al conjunto de decisiones y acciones que orientan de manera 
determinante y sobre el largo plazo, la misión, los oicios y las actividades de la empresa, así 
como su modo de organización y de funcionamiento. Permite trazar el campo de acciones de una 
empresa en el tiempo y espacio, a partir de unos recursos existentes (Barabel & Meier, 2006).
Basado en Sicard (1987); Drucker (1964); Mintzberg et al. (1999); Perrin (2001); Atamer y Calori (2003); 
Barabel y Meier (2006); y Desreumaux et al. (2006). 
Aunque las deiniciones pueden ser lapidarias, como lo indican 
Desreumaux et al. (2006), el interés está en los elementos recurrentes 
de los autores, donde asignan a la estrategia el papel preponderante de 
orientador de metas y objetivos en función de asignación de recursos, 
es decir, aquella propuesta por Chandler y que se considera es la más 
completa y sólida desde que el autor la planteó. Para él la estrategia es 
la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección 
de las acciones junto a la asignación de recursos necesarios para al-
canzarlos (Chandler, 1962). La igura 5.8 presenta temporalmente los 
autores relevantes en el tema.
Von Neumann &
Morgenstern
1945 1955 1965 1975 1985 1995 2005
Ansoff
Chandler
Leamed et al.
Uyterhoeven et al.
Paine & Naumes
Porter Sicard Grant
Gervais
Atamer & Calori
Barabel 
& Meier
Drucker
Perroux
Steiner
& Miner
Jean-Charles
Barney
Mintzberg et al.
HEC - Paris
Perrin
Mintzberg
& Quinn
Figura 5.8 Algunos autores de la estrategia
146 La administración en el siglo XXI
Han sido muchos los autores que aportan desarrollos alrededor de la 
estrategia. Una adecuada comprensión de la misma corresponde a los in-
vestigadores de CERAG9 y otros autores. En los últimos años la estrategia ha 
jugado un papel central en las ciencias de gestión y su rango se ha elevado 
al de disciplina académica. Sin embargo, es necesario avanzar más en su 
abordaje epistemológico e instrumental para el análisis de realidades com-
plejas, así como en la rigurosidad y precisión de las categorías de análisis, 
las cuales aún permanecen frágiles (Rodríguez-Romero, 2011).
Martinet critica especialmente la cantidad de escritos, la clasiicación 
insatisfactoria de las contribuciones de los autores (en particular las diez 
escuelas de pensamiento deinidas por Mintzberg, Lampel y Ashlstrand en 
1998), el encerramiento en las técnicas puntillistas impropias para esclare-
cer la complejidad actual de los problemas de gestión, el desbordamiento 
heterodoxo de explicaciones parcelarias y la dilución desconcertante de lo 
que se ha tomado prestado de los otros campos del conocimiento (Socio-
logía, Economía, entre otros) al exponer el campo de investigación en su 
totalidad a la deriva cientiicista (Martinet, 2000). 
Esos avisos no son novedosos y algunos autores lo manifestaron al ter-
minar el siglo pasado (Hatchuel & Laufer, 2000). Al comienzo de la misma 
década Meyer (1991) reconocía a los defensores de la disciplina como una 
“tribuna ecléctica disipadora de especiicidad semántica”. En esa misma ló-
gica, Mathé (1995) condenó la difusión desenfrenada de la disciplina al se-
ñalar que “si todo es estratégico, nada más es estratégico”. Déry (1995) por 
su parte se avergonzaba de la parcelación de la praxis frente al saber teórico 
de la estrategia y recurrió para ello –como lo indican Boissin et al. (2003)– al 
símil de la Torre de Babel, donde todos hablan de estrategia constantemente 
sin saber de qué se habla cuando a ella se reiere o a lo que se hace alusión, 
pero con el empleo de diferentes palabras para expresarlo.
9 El Centro de Estudios y de Investigaciones Aplicadas a la Gestión es una unidad mixta 
de investigación (UMR 5820) vinculada a la Universidad Pierre Mendès France (UPMF) de 
Grenoble y al CNRS (Centro Nacional de la Investigación Cientíica), en Francia.
147Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de troya a la actualidad
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