DI-0705

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CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE 
UN CLUB DE FUTBOL PROFESIONAL DE ELITE 
 
Sandalio Gómez 
Magdalena Opazo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IESE Business School – Universidad de Navarra 
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Copyright © 2007 IESE Business School. 
Documento de Investigación
DI nº 705 
Septiembre, 2007 
Rev. 2/2008 
 
 
IESE Business School-Universidad de Navarra 
 
 
CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE 
UN CLUB DE FUTBOL PROFESIONAL DE ELITE 
 
Sandalio Gómez* 
Magdalena Opazo** 
 
Resumen 
 
El nivel de profesionalización del fútbol se ha visto incrementado exponencialmente en los 
últimos años de manera especial en los clubes de fútbol profesional de elite a nivel europeo. La 
comercialización de los derechos de televisión, primero, y el desarrollo del merchandising 
después, han ampliado las actividades de un club de fútbol, presionando hacia una mayor 
profesionalización de su gestión. 
La venta de los derechos de televisión ha permitido ampliar los ingresos de los clubes, que 
tradicionalmente se habían sostenido sobre la base de los ingresos que se generan el día del 
encuentro. La aparición de la televisión en el mundo del deporte trajo consigo un aumento 
importante del nivel y cantidad de anunciantes y patrocinadores, además de expandir la imagen 
del club a potenciales seguidores a nivel nacional e internacional. Por otro lado, esta relación 
entre fútbol y televisión, ha permitido también el surgimiento de una gama de actividades 
comerciales que se ven favorecidas con la explotación mediática del club. El club comienza a 
desarrollar una intensa actividad comercial, cuya correcta explotación requiere de organizaciones 
altamente profesionalizadas, que respondan eficiente y eficazmente a los clientes y a un entorno 
desafiante. 
Esto significa que los clubes de fútbol necesitan hoy de una estructura formal, de una 
definición de funciones y de un mayor hincapié en el funcionamiento de la organización. 
Este documento pretende dar a conocer las principales variables que influyen en la estructura, 
en la organización y, en definitiva, en el funcionamiento de un club de fútbol profesional de 
elite, teniendo en cuenta la realidad actual en la que se mueve el deporte del fútbol. Además, se 
propone un modelo formal en el que figuran las principales áreas, funciones y cargos que 
debieran estar presentes para el desarrollo de las actividades de un club de fútbol de elite y para 
la consecución de sus objetivos. 
 
* Profesor, Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE 
** Asistente de Investigación, IESE 
 
Palabras clave: estructura organizacional, club de fútbol, organización.
 
 
IESE Business School-Universidad de Navarra 
 
 
 
 
CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE 
UN CLUB DE FUTBOL PROFESIONAL DE ELITE 
 
 
 
Introducción 
Los deportes en general, y de manera especial el fútbol, se ven enfrentados hoy a condiciones 
muy distintas de las que existían veinte años atrás. Las cantidades de dinero que se mueven en 
la actualidad, el número de aficionados (cada vez más globalizados), la importancia de la 
“marca” que se asocia a equipos y a deportistas, y los espacios que a diario se dedican a los 
deportes, y de manera muy especial a los equipos de elite del fútbol, en los medios de 
comunicación, reflejan las nuevas condiciones en las que se desenvuelve el fútbol en la 
actualidad. Esta situación se ha traducido, sin lugar a dudas, en un importante desafío para las 
instituciones públicas y para las entidades deportivas y, más aún, para aquellas cuya tarea se 
relaciona con el elemento central de este sector, que no es otro que el espectáculo deportivo. 
En España, al igual que en la mayoría de los países europeos, el fútbol es el deporte más popular, 
que levanta pasiones y mueve aficionados que, de forma directa o a través de los medios de 
comunicación, siguen de cerca los acontecimientos deportivos de sus respectivos clubes, lo que ha 
permitido multiplicar los presupuestos y, en definitiva, las cifras de negocio. La entrada de la 
televisión de pago y el coste del dominio de ofrecer en abierto partidos de fútbol han sido el 
revulsivo que ha situado estas cifras fuera de lo común, empujando al fútbol a un alto nivel de 
profesionalización en la gestión y a un impulso creciente de la comercialización de su actividad, 
contribuyendo a crear lo que hoy se conoce como el negocio del deporte (Chadwick y Beech, 
2004) o la industria del deporte (Foster et al., 2005). 
Objetivos del documento 
Este documento pretende: 
• Dar a conocer las principales variables que influyen en la estructura, en la organización 
y, en definitiva, en el funcionamiento de un club de fútbol profesional de elite, teniendo 
en cuenta la realidad actual en la que se mueve el deporte del fútbol. 
• Proponer un modelo formal en el que figuren las principales áreas y funciones que 
debieran estar presentes para el desarrollo de las actividades de un club de fútbol de 
elite y para la consecución de sus objetivos. 
 
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Condiciones que afronta hoy el fútbol profesional de elite 
Profesionalización 
El proceso de profesionalización hace referencia tanto a los deportistas como a las 
organizaciones deportivas, en relación al nivel de profesionalidad que se exige al deportista y a 
la necesaria racionalización del funcionamiento de las organizaciones dedicadas a la promoción 
y desarrollo del deporte. 
a) Profesionalización de deportistas 
La alta exigencia de la competencia y la frecuencia con que se desarrolla requieren de 
deportistas altamente preparados, física y técnicamente, con una dedicación absoluta y total 
a su profesión. El nivel de los fichajes y los sueldos en los clubes de elite marcan una 
diferencia entre deportistas normales de mercado y los deportistas estrella. Este efecto ha 
producido a la vez un incremento importante de la media de ingresos del mercado. 
b) Profesionalización de las organizaciones deportivas 
La complejidad que han alcanzado las funciones y las actividades a desarrollar obliga a 
plantearse la incorporación de profesionales preparados para la gestión específica de este 
tipo de entidades. No se puede manejar un club que alcance estas dimensiones en plan 
aficionado y sólo con buena voluntad. Se necesita una creciente planificación de las 
actividades, una formalización de procedimientos y reglas, una mayor concreción de los 
roles y funciones, una adecuada coordinación entre áreas y un proceso establecido para la 
toma de decisiones, todo ello con el objetivo de conseguir una mayor eficacia y eficiencia 
en la gestión del club. 
Comercialización 
El proceso de comercialización se asocia con la evolución que se ha producido en la 
transmisión de los encuentros deportivos, tanto de pago como en abierto, que ha potenciado 
la dimensión mediática, lo que ha hecho surgir nuevas e importantes fuentes de ingresos para 
las entidades deportivas. El proceso de comercialización, que ha ido creciendo a la sombra de la 
profesionalización, ha afectado, de manera definitiva, la orientación de las actividades 
tradicionales que desarrolla un club de fútbol: la venta de los derechos de televisión, los 
derechos de imagen y el mercado de productos tipo merchandising, hospitality y otros. Esta 
nueva gama de actividades ha empujado a las organizaciones deportivas a desarrollar 
estrategias orientadas al marketing y al desarrollo de un área comercial en la entidad (O'Brien y 
Slack, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabla 1 
Ingreso de los clubes (en millones de euros) 
 Comercial Día del encuentro Derechos televisión Total 
RealMadrid 126 76 91 292 
F.C. Barcelona 88 78 93 259 
Juventus 63 18 171 251 
Manchester 73 104 66 243 
AC Milan 53 31 155 239 
Chelsea 62 84 75 221 
Internazionale de Milan 48 29 130 207 
Bayern Munich 111 51 43 205 
Arsenal 50 63 79 192 
Liverpool 56 48 72 176 
AS Roma 29 22 76 127 
Newcastle United 40 46 39 124 
Schalke 04 55 29 38 123 
Tottenham Hotspur 40 26 42 107 
Manchester City 32 22 35 89 
Fuente: Deloitte Football Money League 2007. 
El círculo virtuoso: actores en el entorno y creación de valor 
La relevancia social del fútbol y el lugar que ocupa en la sociedad actual tienen que ver con: 
1) El potencial de entretenimiento que se ofrece a la población. 
2) Servir de referencia a imágenes ejemplares debido a la asociación de los valores positivos 
del deporte, como competencia sana, espíritu de superación, esfuerzo, constancia, etc. 
3) El potencial de integrar e identificar a aficionados de distintas características y 
nacionalidades, ya sean de carácter individual o social (ciudades, comunidades o incluso 
países). 
4) Las sumas de dinero e intereses que se manejan. 
Esta situación ha llevado a que una gran variedad de actores pongan la mirada en el deporte: 
organismos de gobierno local y nacional, federaciones, ligas, asociaciones, medios de 
comunicación, empresas, anunciantes, aficionados. Cada uno de estos actores tiene una relación 
particular con el club, y si el desempeño de éste es favorable, la relación entre el club y los 
actores que le rodean, puede convertirse en un círculo virtuoso de creación de valor para todos 
quienes forman parte del sector del fútbol (Urrutia, 2006). 
El producto 
Cada vez más, el producto que se ofrece, que es el espectáculo deportivo, se abre más a otros 
productos colaterales que proporcionan la posibilidad de aumentar las fuentes de ingresos y de 
 
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establecer un nuevo tipo de relación con los actores que se encuentran en el espectáculo 
deportivo (Van Uden, 2005). La posibilidad de ofrecer un paquete de productos, además del 
espectáculo deportivo, significa que los clubes se liberan, aunque sea en alguna medida, de la 
presión única de los resultados, en tanto los distintos actores del espectáculo deportivo tienen 
expectativas diferentes respecto de dicho evento. 
Los actores 
Figura 1 
Actores relacionados con el producto del sector del deporte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) Los jugadores ya no buscan, únicamente, el resultado deportivo, porque para ellos se ha 
abierto la posibilidad de explotar comercialmente su valor mediático (como en el caso de 
la venta de los derechos de imagen, contratos de patrocinio, venta de camisetas, etc.). 
b) Los aficionados, tampoco buscan sólo el resultado deportivo, que por supuesto lo desean, 
sino también integrarse en un grupo y acceder a una fuente de identidad. No se trata 
únicamente de asistir a los encuentros, sino de sentir los colores del club, de llevar la 
camiseta del equipo, desayunar en el tazón del equipo y salir con la corbata del equipo, y 
todo ello hacerlo con orgullo. 
c) Los medios de comunicación, que buscan acercar el club, y el evento deportivo en 
particular, al público aficionado, aprovechando las audiencias de las que goza el deporte 
del fútbol para mantener sus tiradas y sus oyentes. Independiente del resultado deportivo 
o económico, el fútbol siempre genera noticias e información, que es precisamente lo que 
necesitan los medios de comunicación para mantener contentos a sus anunciantes. 
d) La ciudad busca que el éxito del equipo atraiga a un mayor número de visitantes a la 
ciudad, a partir de la identificación entre el club y la comunidad a la que representa, y 
que consiga mejorar su imagen e incluso ser candidatas a la organización de futuros 
eventos internacionales. 
 
Empresas 
 
Ciudad 
Medios de 
comunicación
 
Aficionados 
 
Propietarios 
 
El club 
 
Jugadores 
 
 
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e) Las empresas, en tanto que patrocinadoras y anunciantes, buscan el resultado deportivo 
como medio que contribuya a aumentar la masa de aficionados, que es su público 
objetivo y sus posibles clientes. 
f) Los propietarios, además de resultados deportivos, buscan gestionar adecuadamente los 
recursos económicos, de manera que les permita conseguir un patrimonio que asegure la 
supervivencia del club y haga posible adquirir buenos jugadores para el equipo. 
Creación de valor en el sector del deporte 
Las medidas que se utilizan para evaluar el desempeño de un club de fútbol, como se acaba de 
señalar, han cambiado considerablemente en los últimos tiempos. Desde que el fútbol se 
convirtiera en un fenómeno de masas, el único resultado relevante era el deportivo, en tanto los 
aficionados acudían a los estadios a ver ganar a su equipo, pero en la medida que el crecimiento 
ha involucrado a un mayor número de actores, ha sentido la necesidad de profesionalizar su 
actividad y aprovechar las oportunidades comerciales que se han ido presentando. De esta 
manera, además del resultado deportivo, que sigue siendo lo más relevante, para evaluar el 
desempeño de un club de fútbol profesional de elite mantenido en el tiempo, es necesario también 
conseguir una cuenta de resultados saneada, una afición fiel y comprometida, y encarnar los 
valores del deporte en la sociedad. Estos tres resultados de un club de fútbol refieren a las tres 
formas de capital que una entidad deportiva debe producir en el mundo del deporte moderno y 
que construyen lo que se conoce como círculo virtuoso de creación de valor. 
A partir de la relación entre los distintos actores y el producto que ofrece un club de fútbol se 
configura el círculo virtuoso. Este se refiere a la creación de valor, a partir del producto central 
que ofrece, que un club puede generar para todos los actores con los que se relaciona. 
El círculo virtuoso de creación de valor en el deporte se relaciona con los tres tipos de capital 
con los que opera una entidad deportiva: capital económico, capital histórico y capital social. 
a) El capital económico hace referencia a los resultados económicos del club, de manera 
que en la medida que consiga ser solvente (patrimonio del club) y rentable (cuenta de 
resultados anual) podrá reproducir y asegurar lo que la entidad necesita para su 
supervivencia. 
b) El capital histórico se asocia a los resultados deportivos que el club ha conseguido a lo 
largo de su historia y a la ilusión que los éxitos transmiten a la masa de socios y 
aficionados identificados con el club, lo que consigue reproducir y reforzar la identidad 
del club en función del capital histórico acumulado. 
c) El capital social se relaciona con los valores que se fomentan en el deporte, los cuales, 
al ser promovidos por el club, aumentan el impacto y la importancia que la sociedad 
otorga al deporte que los promueve. 
El círculo virtuoso se mantiene en movimiento gracias al aficionado. Tanto la entidad deportiva 
como las empresas, los medios de comunicación, la ciudadanía y los propietarios, se ven 
beneficiados si el espectáculo deportivo consigue reunir a un mayor número de aficionados. 
Al “entretener” al aficionado se cumple con la función de ocio que ofrece el espectáculo 
deportivo, y al “apasionar”, se logra el compromiso y fidelización del aficionado hacia una 
entidad deportiva en particular. Si se cumplen estas dos expectativas, mayor será el número de 
empresas que estarán interesadas en patrocinar al club, los medios de comunicación 
 
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proporcionarán más exposición mediática, más personas se acercarán a la ciudad y la entidad 
conseguirá aumentar sus potenciales aficionados. Por tanto, al “entretener y apasionar” se 
contribuye a asegurar la supervivencia y el crecimiento de la entidad deportiva, así como a 
crear valor para el resto de actores que participan en el sector del deporte. 
No existe un camino único para dar con la clave deléxito: “entretener y apasionar” al 
aficionado, ya que no sólo va a depender de los resultados deportivos, sino de una diversidad 
de acciones que ponen en relación a todos los actores que participan del encuentro deportivo y 
que permiten reproducir los tres tipos de capital con los que opera una entidad deportiva. 
Enfoque global de una entidad deportiva hoy 
Desde esta perspectiva, un club de fútbol profesional de elite deja de ser una entidad 
exclusivamente orientada a lo deportivo, aunque siga siendo la esencia de su actividad. Las 
condiciones actuales obligan a conseguir un enfoque empresarial sobre las actividades del club, 
agregando objetivos comerciales, de marketing y comunicaciones, antes sólo presentes en 
organizaciones del sector productivo o de servicios. Por esta razón, la tradicional mirada sobre 
los resultados deportivos pone a las entidades deportivas, aún en transición, en la encrucijada 
entre una orientación deportiva y una empresarial (Kase et al., 2006). 
Los clubes de fútbol profesional europeos de elite se caracterizan todavía por su fuerte 
orientación hacia el rendimiento deportivo, en contraposición a lo que sucede en Estados 
Unidos, donde los equipos que participan en las competiciones profesionales tienen una expresa 
orientación hacia la maximización de beneficios (Ascari y Gagnepain, 2006). El caso de España 
refleja con claridad esta diferencia, en tanto a los clubes de fútbol profesional españoles les 
preocupa principalmente su posición en el ranking de la Liga y los éxitos deportivos, de tal 
manera que han llegado a acumular cuantiosas deudas, muy difíciles de saldar, fichando 
jugadores o entrenadores muy costosos para aumentar sus probabilidades de conseguir éxitos 
deportivos. Esto permite entrever que lo económico todavía se supedita a lo deportivo. 
Las características del deporte en la actualidad, el tipo de producto que se ofrece, la relación 
con los actores que se encuentran en el espectáculo deportivo, las expectativas de cada uno de 
éstos y las soluciones que un club de fútbol profesional de elite encuentra a estos dilemas, 
determinarán la estructura organizativa de la entidad. La estructura de un club deberá ajustarse 
a todas estas características, en la medida en que se va haciendo consciente de la nueva 
realidad en la que se encuentra el fútbol profesional hoy. 
Principales áreas de trabajo de un club de fútbol profesional 
de elite 
Los clubes de fútbol se clasifican en las organizaciones deportivas, cuya finalidad es la 
promoción y desarrollo del deporte. Son, esencialmente, entidades proveedoras de actividad 
deportiva (Gómez y Opazo, 2006), y su labor principal es la de ofrecer programas de 
actividad física de tipo recreativo o competitivo, de deportes individuales o por equipos, y de un 
solo deporte o de varios. 
Sin embargo, el objetivo de un club de fútbol profesional de elite no es sólo proveer de 
programas de actividad deportiva a la comunidad, sino también formar un equipo de primer 
 
 
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nivel que represente al club en competiciones nacionales e internacionales. Este hecho tiene 
importantes consecuencias a la hora de definir las principales áreas de trabajo que debe 
desarrollar una entidad, en tanto que dicho objetivo le supondrá, al menos, tener que considerar 
tareas como: 
- Conseguir y administrar los fondos necesarios para el fichaje de un buen cuerpo técnico 
y de buenos jugadores para formar un equipo competitivo a corto y a medio plazo. 
- Cuidar la cantera para conseguir potenciales jugadores para el primer equipo. 
De estas consideraciones se desprende que en un club de fútbol profesional de elite deben 
existir dos áreas fundamentales: el área deportiva, es decir, en términos empresariales, el área 
de producción, y un área encargada de la venta de los productos y adquisición de recursos. Si se 
tienen en cuenta los efectos de la comercialización sobre el deporte, la adquisición de recursos 
se asocia al desarrollo de actividad comercial por parte de estas entidades, de manera que un 
área deportiva y un área comercial –ligada al producto espectáculo deportivo o “experiencia 
total”–, serán las áreas principales. 
El área deportiva 
El área deportiva sigue siendo la esencia de un club de fútbol profesional, en tanto que la 
finalidad sigue ligada a la promoción y desarrollo del deporte y el objetivo principal es 
la formación de un equipo que represente al club en competiciones nacionales e internacionales. 
Las características de este equipo, y todo el trabajo que con él se desarrolle, determinarán el tipo y 
calidad del producto que se ofrecerá. Por tanto, el área deportiva no sólo es la base de las 
actividades de estas organizaciones, sino también lo que determina su supervivencia, su mayor 
o menor promoción y su potencial de crecimiento. 
El área deportiva debe contemplar actividades como la selección, formación y preparación de 
dicho equipo, en lo físico, lo técnico y lo táctico, poniendo a las individualidades, por 
destacadas que éstas sean, al servicio del equipo. Además, será fundamental que el club se 
plantee objetivos a medio y corto plazo, debido a que la periodicidad de la competición plantea 
una mirada sobre los éxitos deportivos que debe ir más allá del espectáculo semanal. Sin 
olvidar el mantener los valores que se habrán ido consolidado en la cultura y en las señas de 
identidad de la entidad. 
La profesionalización del deporte ha supuesto importantes cambios en esta área, no sólo por la 
incorporación de jugadores con unos emolumentos muy elevados y una gran carga mediática, 
sino también, porque diseñar una política deportiva, a corto, medio y largo plazo, exige una 
formalización, una especialización y una coordinación de las distintas actividades que deben 
desarrollarse de cara a conseguir un funcionamiento ágil y eficaz que sean el soporte necesario 
para alcanzar éxitos deportivos. 
El área comercial 
La comercialización de la actividad deportiva ha supuesto la aparición y creciente relevancia de 
un área comercial capaz de generar nuevos recursos que permitan la financiación de las 
actividades deportivas. Esta área debe empezar por una clara definición del producto y una 
concreción de los clientes a los que van dirigidos esos productos, para, a partir de ahí, diseñar 
la estrategia más adecuada. 
 
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El producto que ofrecen los clubes de fútbol profesional, y que se relaciona con el objetivo 
primero de formar un equipo competitivo, es el espectáculo deportivo y todo lo que ello 
conlleva, lo que se ha venido a llamar una “experiencia total”. A medida que el club amplia su 
actividad comercial, aparecen nuevos productos (siempre asociados al principal), como son el 
merchandising, el uso de las instalaciones deportivas para fines no deportivos, las visitas 
guiadas al campo, la venta de los derechos de imagen, de los derechos de televisión, etc. Los 
distintos productos responden a los clientes con los que se relaciona un club de fútbol 
profesional de elite. 
En este sentido, el cliente puede ser un cliente directo, es decir, socios, aficionados y 
consumidores directos del resto de productos, o clientes institucionales, las empresas 
patrocinadoras y anunciantes y los medios de comunicación. 
a) Socios y aficionados son el cliente directo, quienes compran los diferentes productos que 
un club de fútbol ofrece, empezando, por supuesto, por la entrada al campo o el abono 
de socio y abonado. Además, como se ha expuesto anteriormente, es el motor del 
círculo virtuoso de creación de valor para el sector, de manera que el club debe de dar 
gran relevancia a la relación con el aficionado. En este sentido, dentro de las áreas de 
trabajo de un club, tiene que haber un área especialmente dedicada al trato con el 
cliente directo, sin olvidar a las distintas “peñas”, orientada a captar a nuevos socios y a 
fidelizar a los que ya existen y están integrados en elclub. 
b) Las empresas se relacionan con estas entidades a través de los patrocinios y de sus 
anuncios. Esta relación es también muy importante, debido a que aportan una parte 
importante de los recursos que los clubes necesitan. En este sentido, el club deberá 
contar con un área especialmente orientada a la captación y fidelización de las 
empresas que ya se han asociado al club. 
Para diseñar la estructura de un club de fútbol profesional no sólo habrá que tener en cuenta 
las actividades principales y los actores con los que se relaciona, sino también otras variables 
relacionadas con las particularidades de cada club y que refieren al grado de complejidad 
particular de cada organización, al tamaño y grado de profesionalización y comercialización. 
El área de comunicación 
Los medios de comunicación son otro actor fundamental en el entorno de los clubes de fútbol 
profesional. Ellos, a diario, manejan y publican una enorme cantidad de información y son 
verdaderos creadores de opinión. Por tanto, resulta fundamental tener una buena relación con 
los medios de comunicación, de manera que la exposición mediática fortalezca la imagen del 
club y ayude a captar nuevos socios y aficionados. Un club de fútbol profesional mantiene una 
constante relación con los medios de comunicación y necesitará contar con un área que defina 
una estrategia y facilite orientación para mantener esta relación, para aprovechar al máximo la 
parte positiva de esta relación. Lo mismo sucede con la relación entre el club y las autoridades 
locales y asociaciones deportivas, donde una buena gestión puede ser muy beneficiosa para la 
organización. 
La relevancia de los medios de comunicación para el deporte, por un lado, y la necesidad de 
mantener un contacto constante con los socios y aficionados, por otro, suponen la necesidad 
de definir un área especialmente dedicada al tema de la comunicación que se plantee incluso el 
conseguir medios propios, ya sea un periódico o una televisión. 
 
 
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Un club de fútbol profesional debe dar conferencias de prensa, conceder entrevistas, además de 
las transmisiones de los partidos propios de la competición que también se transmiten a través 
de los medios de comunicación. La relación entre medios de comunicación y clubes de fútbol 
profesional no suele ser fácil, porque: 
a) Los clubes buscan en los medios un canal para acercarse a sus clientes y transmitir una 
imagen concreta del club. 
b) Los medios buscan la noticia de primera página, lo más noticioso que les permita 
despertar el interés potencial del aficionado y vender ejemplares o ganar oyentes. El 
impacto que causen en el club las noticias no les preocupa en demasía. 
c) Se hacen necesarias unas normas de reactuación y una gestión correcta con los medios 
de comunicación, de manera que se consiga cumplir las expectativas de ambos actores 
y se eviten conflictos, sin olvidar el cuidado de la relación directa con los aficionados. 
El área de administración 
Considerando los recursos económicos que gestionan los clubes de fútbol profesional, resulta 
fundamental que se contemple un área que gestione dichos recursos, que diseñe presupuestos, 
que planifique gastos y lleve el control y el seguimiento de estos temas. La correcta 
administración de los recursos también determina las posibilidades de supervivencia y de 
crecimiento de la organización, por lo que es un área de vital importancia en toda 
organización. 
Bases para la construcción de una estructura formal 
En función de las cuatro áreas en las que se divide el trabajo fundamental de un club de fútbol 
profesional de elite, se propone el esquema base que se presenta en la Figura 2. Sobre estas 
áreas se deben estructurar roles y funciones, pero siempre teniendo en cuenta la orientación que 
guía a un club de fútbol profesional en la actualidad. 
Figura 2 
Las áreas del organigrama 
 
 
Director 
ejecutivo 
 
Producto 
 
Comercialización
 
Comunicación 
 
Administración 
 
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Propuesta de diseño estructural para un club de fútbol profesional 
de elite 
La estructura de una organización está relacionada con la división y coordinación de las tareas 
que ésta desarrolla (Hodge et al., 2003), cuya forma será fundamental en la definición del 
funcionamiento de la organización. Una estructura apropiada proporciona líneas de autoridad 
claras, una correcta distribución de las responsabilidades, además de una diferenciación 
e integración que resulten eficaces para la consecución de las metas de la organización. Sin 
embargo, no se puede hablar de la existencia de una forma óptima para estructurar las 
organizaciones, más bien, esto dependerá de las metas, del entorno, de la tecnología, tamaño y 
cultura propios de cada organización (Hodge et al., 2003), de manera que las formas posibles 
refieren a las características particulares de cada entidad. 
La propuesta de diseño estructural para un club de fútbol profesional de elite se relaciona con 
las características de la tarea y de los actores con los que interacciona la organización, teniendo 
en cuenta las características que el deporte enfrenta en la actualidad. En la Figura 3 se presenta 
un esquema formal con las áreas y funciones principales. 
Descripción de funciones 
Director ejecutivo 
El máximo ejecutivo de la entidad (presidente ejecutivo o consejero delegado, dependiendo de 
la organización). 
Secretario general 
Encargado de crear, mantener y supervisar la imagen institucional del club, desarrollar las 
relaciones con las autoridades locales y nacionales, organismos de gobierno deportivo (RFEF, 
UEFA, FIFA) y LFP. También lleva las colaboraciones del club con otras instituciones, y 
dependerá de esta función la fundación del club (si es que existe). 
Direcciones generales de área 
1. Dirección general área deportiva 
Asume la responsabilidad del buen funcionamiento del área deportiva del club, velando por la 
coordinación y el buen funcionamiento de su equipo de colaboradores: fútbol base, scouting y 
primer equipo. Debe conseguir la formación de un equipo profesional de alto nivel de acuerdo 
con los objetivos del club, a corto, medio y largo plazo, estableciendo las líneas de actuación y 
las políticas a llevar a cabo. 
a) Secretaría técnica: Función staff de la dirección general deportiva, que consiste en 
negociar los contratos, traspasos y cesiones de los jugadores de acuerdo con la política 
establecida, así como supervisar y apoyar el trabajo de scouting, además de mantener la 
relación con otros clubes y los agentes de los jugadores. 
b) Recursos humanos deportivos: Función staff de la dirección general deportiva, que 
consiste en proponer las políticas de contratación, selección, retribución y formación de 
 
 
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todas las personas incluidas en el área deportiva, así como encargarse de la acogida 
(relocation) e integración de los jugadores contratados que lo requieran. 
c) Fútbol base: Encargado de la selección, entrenamiento, desarrollo profesional y relación 
con los jugadores, y con los padres de los jugadores, en las distintas etapas: infantiles, 
juveniles y divisiones inferiores. Elaborar propuestas de futuro para los jugadores de 
más talento de cara a proponer los más idóneos para el primer equipo. Velar y extender 
la cultura del club desde el principio. 
d) Scouting: Encargado de observar y seleccionar jugadores nacionales y extranjeros 
(Sudamérica, Europa, Africa, Asia y Estados Unidos) de cara a futuras contrataciones. 
Preparar informes y estudios de currículos y trayectorias de los jugadores a proponer. 
Mantener las relaciones con sus clubes de origen. 
e) Responsable primer equipo: Responsable del primer equipo desde el punto de vista 
físico, técnico y táctico, coordinando el trabajo de los preparadores físicos, servicios 
médicos, segundo entrenador y asistentes, de cara a cumplir con los objetivosque le 
han sido fijados para la temporada. Propone la contratación de jugadores, los traspasos, 
las renovaciones, etc. Decide las alineaciones y la estrategia a seguir en las 
competiciones. Responsable del equilibrio del equipo y de conseguir que el talento 
individual se ponga al servicio del equipo. Supervisar el orden, la disciplina y el buen 
ambiente del vestuario. 
Comité deportivo: Lo conforma el responsable de fútbol base, el scouting, el responsable del 
primer equipo, el secretario técnico y el director general del área deportiva. El objetivo de este 
comité es definir las líneas de actuación deportiva, las políticas concretas y especificar las 
propuestas de contratación, renovación, traspasos y renovación de la plantilla, que deberán ser 
aprobadas por el comité de estrategia para su aprobación. 
2. Dirección general área comercial y marketing 
Es la responsable de la gestión y venta de los distintos productos y de la creación de otros 
nuevos, y, por tanto, de los ingresos del club. Coordina las distintas funciones que existen en su 
área de actividad. 
Gestión de producto: Encargado de diseñar, promocionar y distribuir los productos que el club 
puede ofrecer a sus distintos clientes (directos e institucionales). 
a) Gestión de patrocinios y publicidad: Encargado de buscar y negociar los acuerdos con 
patrocinadores y con las empresas que publicitan en las diversas actividades que 
desarrolla el club. 
b) Gestión de “hospitality”: Encargado de diseñar, promocionar y gestionar actividades no 
necesariamente deportivas que permiten obtener ingresos de las instalaciones del club. 
3. Dirección general área comunicaciones 
Responsable de las relaciones con los medios de comunicación, con los componentes de la 
plantilla del club y de los clientes directos, de manera que se mantengan informados y reciban 
la imagen del club y velen por su mantenimiento en las distintas situaciones por las que se 
pueda atravesar. 
 
12 - IESE Business School-Universidad de Navarra 
a) Relación con los medios de comunicación: Encargado de la gestión de comunicación con 
los medios correspondientes, así como de coordinar ruedas de prensa y entrevistas. 
b) Comunicación interna: Encargado del diseño y gestión de aquellas herramientas que 
faciliten la comunicación y coordinación entre los empleados del club. 
c) Comunicación con socios, afición y peñas: Encargado del diseño y gestión de aquellos 
cauces y herramientas que acerquen la información y noticias del club a su cliente directo, 
mantenga contacto directo con las peñas, recoja sugerencias y esté permanentemente 
informado de cómo se mantienen los vínculos con la entidad y actúe en consecuencia. 
Dirección general área administración: Responsable de la administración del club. 
a) Planificación y control: Encargado de elaborar el presupuesto para su aprobación, y de 
realizar el control y seguimiento. 
b) Contabilidad y finanzas: Encargado de la relación con los bancos y de llevar a cabo la 
política de financiación a corto y medio plazo. 
c) Compras: Encargado de la adquisición y distribución de todo aquello que resulte 
necesario para el desarrollo de las actividades del club. 
d) Recursos humanos no deportivos: Personal de staff de la dirección general de 
administración, cuya función es proponer las políticas de contratación, selección, 
retribución y formación de las personas de toda el área no deportiva del club. 
Dirección de operaciones: esta dirección, por su contenido y características, la consideramos 
una función staff que además de su propio contenido, presta servicio a distintas áreas 
funcionales. Como su nombre indica, es responsable de la parte operativa de los eventos 
deportivos, comerciales y de cualquier otro tipo que celebre el club. 
a) Organización y ejecución de eventos: se encarga de concebir, organizar y ejecutar toda la 
logística material y humana que requieren los distintos eventos que celebra el club, ya 
sean de carácter deportivo, cultural, comercial, de ocio, etc. 
b) Mantenimiento: se responsabiliza del correcto funcionamiento de las instalaciones; de su 
renovación y buen estado, y de resolver cualquier problema o incidente que se produzca. 
c) Coordina y realiza todas las compras del club: estudia el mercado, selecciona 
proveedores y cierra los acuerdos de compras con el visto bueno correspondiente. 
d) Proyectos inmobiliarios: de acuerdo con el plan estratégico, diseña los nuevos proyectos 
inmobiliarios de la entidad y, una vez aprobados, planificará y coordinará su ejecución. 
Comité de estrategia: Formado por el director ejecutivo y cada una de las direcciones 
generales. Su función es marcar las líneas estratégicas de la entidad deportiva en cada una de 
las áreas; establecer objetivos a corto y medio plazo y aprobar los presupuestos, contrataciones, 
ceses, etc.; aprobar las políticas generales de actuación y las propuestas que le presenten las 
distintas áreas de actividad. Velar porque se mantenga en todo momento la imagen corporativa. 
 
 
IESE Business School-Universidad de Navarra - 13 
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14 - IESE Business School-Universidad de Navarra 
Conclusiones 
El nivel de profesionalización del fútbol se ha visto incrementado exponencialmente en los 
últimos años, y de manera especial en los clubes de fútbol profesional de elite a nivel europeo. 
La comercialización de los derechos de televisión, primero, y el desarrollo del merchandising 
después, han ampliado las actividades de un club de fútbol, presionando hacia una mayor 
profesionalización de su gestión. 
La venta de los derechos de televisión ha permitido ampliar los ingresos de los clubes, que 
tradicionalmente se habían sostenido sobre la base de los ingresos que se generan el día del 
encuentro. La aparición de la televisión en el mundo del deporte trajo consigo un aumento 
importante del nivel y cantidad de anunciantes y patrocinadores, además de expandir la imagen 
del club a potenciales seguidores a nivel nacional e internacional. Por otro lado, esta relación 
entre fútbol y televisión ha permitido también el surgimiento de una gama de actividades 
comerciales que se ven favorecidas con la explotación mediática del club. El club comienza a 
desarrollar una intensa actividad comercial, cuya correcta explotación requiere de organizaciones 
altamente profesionalizadas, que respondan eficiente y eficazmente a los clientes y a un entorno 
desafiante. 
Esto significa que los clubes de fútbol necesitan hoy de una estructura formal, de una 
definición de funciones y de un mayor hincapié en el funcionamiento de la organización. El 
modelo aquí propuesto puede servir de guía respecto de las áreas, funciones y cargos que 
debieran estar presentes en una entidad deportiva inmersa en los procesos de profesionalización 
y comercialización del deporte. 
 
 
IESE Business School-Universidad de Navarra - 15 
Referencias 
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